WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |
    • на фазе роста посредством творчества, совет директоров находится на церемониальной фазе, власть сосредоточена в руках исполнительного директора, а главная задача компании – построение бизнес-модели или стратегии выхода на рынок;
    • на фазах управления ростом через распоряжение и делегирование, решаются проблемы развития организационной структуры и культуры; совет директоров переходит на либерализированный этап своего жизненного цикла;
    • на фазах управления ростом посредством координации и сотрудничества, осуществляется переход от механических (линейно-функциональных) структур к органическим (матричным, сетевым и пр.), выход компании на биржи ценных бумаг (IPO), развитие ключевых компетенций, оценка и развитие интеллектуального капитала компании; совет директоров корпорации переходит на прогрессивную стадию развития, которая обеспечивается включением в его состав независимых директоров.

6. Сформулированы задачи и методы управления межфазовыми переходами, которые предполагают преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала, менеджеров и стейкхолдеров компании и использование технологии организационного развития для осуществления изменений миссии, организационной культуры, стиля управления, системы коммуникаций, принятия решений и пр.

В соответствии с целью и задачами диссертационного исследования на защиту выносятся следующие положения:

1. Успешное развитие корпорации в соответствии с концепцией жизненного цикла требует координации, соответствия жизненных циклов системы менеджмента (оперативное управление) и системы корпоративного управления (совета директоров).

2. Методологической основой анализа жизненного цикла компании является популяционно-экологическая модель зарождения и развития фирмы, оперирующая понятиями «экологической ниши», «адаптации», «естественного отбора» наиболее приспособленных.

3. Общая модель фаз жизненного цикла применима к прогнозированию развития реально действующих компаний посредством методологии организационного изоморфизма, объясняющего появление общих черт и задач у компаний, действующих на сходных фазах жизненного цикла.

4. Эффективная работа корпорации требует координации как развития ее системы менеджмента и совета директоров: определенным фазам развития компании должны соответствовать фазы развития совета директоров.

5. Для каждой фазы жизненного цикла корпорации существуют преимущественные задачи в области формирования стратегии (бизнес-модель), реструктуризации, развития организационной культуры, ключевой компетенции, выхода на IPO и др.

6. Успешное движение компании по фазам жизненного цикла требует управления межфазовыми переходами, важнейшими задачами которого является преодоление сопротивления изменениям и использование методик организационного развития.

Теоретическая и практическая значимость работы. В теоретическом отношении диссертационное исследование углубляет и более точно формулирует суть механизмов корпоративного развития и роста, уточняет и детализирует направления дальнейшего развития теории стратегического управления. Исследование также имеет методологическое значение, так как акцентирует внимание на фазах жизненного цикла компаний, для каждой из которых существуют специфические задачи и цели развития.

Практическая значимость исследования определяется новыми возможностями управления планированием и осуществлением стратегий компаний, связанными с обоснованными в работе практическими рекомендациями.

Материалы диссертационного исследования, сформулированные выводы и предложения могут быть использованы в практике преподавания учебных курсов «Корпоративное управление», «Стратегический менеджмент», спецкурсов для студентов управленческих специальностей.

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные результаты исследования были доложены на Международной научной конференции студентов и аспирантов по фундаментальным наукам «Ломоносов»
(2004г., 2005г., 2006г.). Все доклады данных конференций были опубликованы в сборниках статей аспирантов, обсуждены на заседаниях кафедры социологии организаций и менеджмента. Опубликована также статья в сборнике работ аспирантов и докторантов Института экономики РАН.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав и заключения. Библиографический список содержит 143 названия книг, статей и Интернет сайтов, из них 64 источника на английском языке.

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

В соответствии с целью и задачами исследования в диссертационной работе характеризуются основные фазы жизненного цикла корпорации и мероприятия, необходимые для высоко эффективной работы компании на каждой фазе жизненного цикла.

В первой главе «Особенности формирования и циклы развития корпорации» определяются особенности корпоративной формы организации бизнеса, ее структуры управления и концепций жизненных циклов компании и приводятся аргументы в пользу использования концепции жизненных циклов для оптимизации процессов корпоративного роста.

Под понятием «корпорация» понимается, прежде всего, открытое акционерное общество или «публичная компания, главным отличием которой от других форм организации хозяйственной деятельности является наличие двух уровней управления: корпоративного управления, представленного общим собранием акционеров и постоянно действующим органом – советом директоров, и уровнем менеджмента, представленного правлением или СЕО7 и его заместителями. Отсюда возникает специфика корпоративного управления – наиболее последовательное разделение функций владения, стратегического управления и оперативного (повседневного) менеджмента. Другой специфической чертой корпоративного управления является большое (а иногда и решающее) значение стейкхолдеров8 компании (например, акционеров, инвесторов, кредиторов, поставщиков, дилеров и пр.) для достижения корпоративных целей. Эти черты корпорации должны учитываться моделью ее жизненного цикла.

В мировой практике корпоративного управления сложились две модели: англо-саксонская и континентальная. Хотя они исходят из общих принципов, зафиксированных в «Принципах корпоративного управления ОЭСР», но отличаются спецификой, проявляющейся в степени концентрации капитала, реальных правах миноритарных акционеров, структуре контроля, влиянии акционеров разных рангов на формирование совета директоров, влиянии инсайдеров на процесс принятия решений и пр.

Что касается особенностей корпоративного управления в России, то оно, находясь в процессе становления, воплощает в себе особенности обеих систем, но очевидна тенденция сильного присутствия собственников в структуре управления корпорацией, которая, по всей видимости, сохранится и в будущем, что обусловлено недостаточной институциональной защитой собственности акционеров, беспрецедентной активностью «рейдеров» в нашей стране и нередкими случаями увода собственности под контроль менеджеров.

Корпорация обладает двухзвенной структурой управления, которая определяет распределение прав и ответственности между различными членами корпорации – советом директоров, менеджерами, акционерами и другими стейкхолдерами – при принятии решений относительно корпоративных дел.

К сфере собственно корпоративного управления относятся:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров.

В сфере менеджмента можно выделить следующие уровни:

- уровень топ-менеджмента, включающий президента (СЕО), вице-президента, исполнительных вице-президентов (директоров, например, финансовый директор, главный инженер, HR-директор, директор по маркетингу и пр.);

- уровень директоров стратегических бизнес-единиц (для диверсифицированной компании);

- уровень функционального или оперативного менеджмента (руководители подразделений бизнес-единиц компании).

При этом надлежащее корпоративное управление должно учитывать интересы самых разных групп, заинтересованных в результатах деятельности корпорации, т. е. стейкхолдеров корпоративного управления. Эта задача должна решаться структурой корпоративного управления. Исследования показывают, что компании, соблюдающие надлежащие стандарты корпоративного управления, могут добиваться уменьшения платы за предоставляемые им финансовые ресурсы и, тем самым, снижения стоимости капитала в целом.

Во втором параграфе работы: «Задачи корпоративного управления применительно к жизненному циклу компании» рассматриваются и оцениваются модели жизненного цикла компаний, опирающиеся на феномены роста, стабилизации, трансформации, спада и банкротства (поворота, радикального преобразования), корпораций, обыденные для мира предпринимательства. Менеджеры развивающихся компаний должны хорошо идентифицировать соответствующую стадию ее роста, видеть факторы, обеспечивающие развитие, а также возникающие на этом пути трудности и преграды. Только в этом случае они смогут изменить организационную стратегию, структуру, культуру чтобы повысить эффективность работы фирмы и ее шансы выжить.

Авторы, разрабатывающие теория жизненного цикла организаций (А.И. Пригожин, В.Г. Елиферов, В.В. Репин, Е.Б Моргунов, А. Даунс, Б. Скотт, Л. Грейнер и др.) особое внимание уделяют анализу условий возникновения (зарождения) организаций. Это важная тематика и для анализа жизненного цикла корпораций: не секрет, что большинство современных крупнейших корпораций возникли как малые организации в неблагоприятной конкурентной среде. Их организационное поведение формируется под воздействием требований адаптации, выбора свободной «экологической ниши», умелой «борьбы за существование», в которой побеждают «наиболее приспособленные».

Вышеприведенные термины из биологической теории естественного отбора широко используются в направлении социально-экономических исследований, получившем наименование популяционно-экологической модели зарождения и развития компании. Ее наиболее известные сторонники (Дж. Фриман, М. Хэннан, Р. Нельсон, С Винтер, Дж. Пфейффер и др.) получили ряд интересных обобщений относительно перспектив развития организации. Так, в частности, Дж. Фриман и М. Хэннан показали, что узкие рыночные ниши благоприятствуют тенденции развития компании в направлении специализации по продукту или услуге, тогда как широкие ниши более подходят для многопрофильных организаций. Проведенные указанными эмпирические исследования показывают, что создание новой организации в переполненных нишах приводит к так называемой «вынужденной нехватке ресурсов». Например, вероятность банкротства новой газеты в настоящем и будущем возрастает, если на момент ее возникновения рыночная ниша будет заполнена множеством конкурирующих изданий с прочной репутацией. Кроме того, показатели «смертности» оказываются более высокими для малых и молодых организаций, в сравнении с «долгоживущими» и относительно крупными. Модель естественного отбора не допускает, что изменения должны обязательно происходить в сторону более сложных организаций. Точно так же как и у биологических видов, эволюция может идти и по пути упрощения, создания менее сложных структур или даже «суперорганизмов», подобных колониям, например, альянсов, союзов, сетевых структур. Организации просто изменяются так, чтобы лучше со­ответствовать окружающей среде. Таким образом, популяционно-экологическая модель не имеет дела с отдельными организационными единицами, но занимается популяциями организаций.

Оценивая в целом популяционно-экологическую модель, необходимо отметить, что она является методологической основой для разработки концепции жизненного цикла организаций, придавая аналогии эволюции компании с онтогенезом живых организмов определенное онтологическое содержание.

Для целей исследования в методологическом плане полезной оказалась институциональная теория, одной из задач которой является исследование способов, с помощью которых организации могут расширить свои возможности для роста и выжить в условиях конкуренции, становясь легитимными и ценными в глазах своих стейкхолдеров. Институциональная теория также показывает, что для того чтобы повысить свои шансы на выживание, новые организации пытаются перенять многие правила и нормы поведения из окружающей их институциональной среды – ценностей и норм, которые лежат в основе деятельности организаций.

Общая для компаний одной и той же отрасли институциональная среда заставляет последние изменяться сходным образом, что позволило нам выдвинуть гипотезу организационного изоморфизма, проявляющегося в том, что компании, развиваясь, могут заимствовать друг у друга стратегии, организационные структуры и культуру и пытаться следовать правилам поведения, разработанным лидерами отрасли, рассчитывая, что это повысит их шансы на успех. В результате растет степень организационного изоморфизма, то есть степень схожести между организациями. Именно тенденция к изоморфизму обеспечивает схожесть путей эволюции компаний отрасли, их во многом общую «судьбу» и возможность на этом основании делать более или менее вероятные предсказания относительно их дальнейшей эволюции. Можно выделить три процесса, которые объясняют возросшую схожесть между организациями: принудительный, подражательный и нормативный изоморфизм.

Изоморфизм является принудительным, когда компания с высокой степенью вероятности будет следовать определенным нормам из-за давления, оказываемого на нее со стороны других организаций и общества в целом.

Изоморфизм является подражательным, когда организации намеренно имитируют и копируют друг друга с целью повышения своей адаптивности (например, когда новая организация будет заимствовать структуру, организацию бизнес-процессов, культуру и пр. у успешных организаций, которые повышают вероятность ее выживания).

Изоморфизм является нормативным, когда компании становятся похожими друг на друга, со временем опосредованно перенимая стандарты и ценности окружающих их организаций. В частности, он обеспечивается переходом менеджеров и специалистов из одной организации в другую, и переносом норм и ценностей из прежних организаций в новые.

Существует большое количество моделей жизненного цикла коммерческих организаций, однако, на наш взгляд, наиболее разработанной и содержательной является модель, предложенная американским социологом Л. Грейнером, которая предполагает следующие стадии жизненного цикла:

Стадия 1. Рост посредством творчества. На данной стадии (которая включает в себя и появление организации) предприниматели развивают компетенции и возможности производить новые продукты для новых рыночных ниш.

Стадия 2. Рост через распоряжения. На этой стадии разрабатывается стратегия компании, проектируется и внедряется организационная структура, закладываются основы культуры организации, вырабатываются типы лидерства и принятия решений.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»