WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |

Наиболее перспективными организационно-экономическими инновациями в области продаж являются пакетные и перекрестные продажи. Технология пакетных и перекрестных продаж позволяет установить устойчивые длительные связи с клиентами. Очевидно, что доверие клиента к банку определяется числом приобретенных в банке продуктов и степенью интеграции взаимных интересов. Именно поэтому наибольшим доверием пользуются те банки, которые базируют свои взаимоотношения в рамках долгосрочных программ лояльности.

Усиливающаяся конкуренция приводит постепенно к пониманию того факта, что определяющим условием при формировании инновационной политики становится переход от технологических факторов к факторам покупательского спроса, потребительским свойствам банковского продукта, качеству банковского обслуживания. Другими словами, какой бы уровень инновационности не несли банковские технологии, ситуацию на рынке будет определять покупатель банковской услуги и его предпочтения к более качественному продукту и более качественному обслуживанию. Речь идет о создании задела инновационных клиентоориентированных технологий, которые позволят банкам выстоять в жесткой конкурентной борьбе с иностранными банками.

Важнейшей организационно-экономической инновацией в области продаж на перспективу должно стать расширение практики прямых продаж. Значение прямых продаж в банковской практике будет возрастать по следующим причинам: расширение сети пунктов продаж банковских продуктов и увеличение числа клиентов, имеющих желание и возможности для прямых контактов с менеджерами банка с целью приобретения целевого пакета услуг («уникальное торговое предложение – УТП»); постепенный переход от пассивных форм взаимодействия с клиентом к системе управления человеческими отношениями. Цель такой инновационной технологии – не заключение единичной сделки, а построение долговременных отношений с клиентом, рост доверия со стороны клиентов к персональному менеджменту и учет индивидуальных требований.

Построение внутренних бизнес-процедур при организации прямых продаж рассматривается как неотъемлемая часть внедрения процессного подхода. Оптимальное построение процессов планирования, бюджетирования, контроля и мотивации прямых продаж призвано обеспечить учет доходности и себестоимости каждой услуги на основе закрепления зон ответственности.

В концептуальном построении традиционных систем управления банком клиент рассматривался только как элемент внешней среды, не интегрированный в бизнес-процессы. Смысл такого устройства систем для управления банком, определяемого направленностью бизнес-процессов на оптимизацию только внутренней деятельности самого банка, в настоящее время безнадежно устарел. Многие подразделения фронт-офисов банков, работая с клиентами, разобщены между собой. Отсутствие единого комплексного подхода сказывается на эффективности работы: банк теряет возможность активно увеличивать продажи и привлекать новых клиентов.

Внедрение клиентоориентированных технологий связано с созданием конкурентоспособных сетей распределения банковских продуктов и повышением качества обслуживания. Речь идет об адаптации каналов сбыта к различным категориям банковской клиентуры и о сокращении связанных с этим издержек. Формирование системы клиентоориентированного обслуживания возможно осуществить только при резком повышении качества персонального менеджмента. Требуется создание системы подготовки и переподготовки кадров для работы персональными менеджерами в банках в рамках учебных программ вузов и колледжей.

Двигателем всей банковской системы сегодня становится розничное банковское обслуживание (ритейл). Именно здесь концентрируются основные организационно-экономические инновации. В связи с этим необходимо отойти от поверхностного понимания сути банковского ритейла, которое подчас сводится только к формам массового обслуживания физических лиц. Банковский ритейл – новый тип организации банковской деятельности, в котором банковская политика опирается на продуктовую и сбытовую стратегию сообразно потребительским предпочтениям всех типов клиентов.

В табл. 2 представлены основные принципы традиционного банковского обслуживания и принципы, отражающие инновационную суть ритейла.

Ритейл связан с реализацией синергетического эффекта: каждый дополнительный пункт массовых продаж дает возможность расширять не только реализацию услуг непосредственным пользователям, но и продажу сопутствующих и дополнительных услуг. За счет увеличения на 10 процентов числа розничных пунктов продаж объем продаж, как правило, увеличивается в среднем на 20 процентов.

Одна из значимых проблем, с которой сталкиваются разработчики технологии ритейла, – несоответствие стандартных организационных структур банка с принципами клиентооритентированных технологий. Линейно-функциональные структуры, ориентированные на выполнение конкретных кредитных, депозитных и других функций, действуют часто нескоординировано. Каждое подразделение, непосредственно контактирующее с клиентами, концентрирует свои усилия на ограниченном участке узкоспециализированного обслуживания.

Таблица 2

Сравнение принципов традиционного банковского обслуживания
и принципов построения банковского ритейла

Признаки

Принципы

традиционного

банковского

обслуживания

Принципы

банковского ритейла

Отношение
«банк – клиент»

Господствует банк,

универсальный подход

Господствует
клиент,

индивидуальный
подход

Менталитет продавца

Психология

исключительности,

хозяина положения

Психология продавца крупного торгового
супермаркета

Фактор мобильности

Поиск наиболее
выгодных условий
в разных кредитных

учреждениях

Гибкое обслуживание

по технологии
«одного окна»

Методы продаж

Стационарные продажи

Дистанционные и

прямые продажи

Информационное
взаимодействие

Клиент сам ищет

информацию
о продукте и банке

Создание информационно-справочной системы, колл-центра, CRM-решения

Одним из решений является использование матричных организационных структур, которые выстраиваются по взаимосвязанным направлениям: диверсификация клиентов, диверсификация продуктов, региональная диверсификация. В таких структурах легче приспособить технологии к индивидуальному обслуживанию массового клиента. Прототип современного ритейловского банка, осуществляющего обслуживание своих клиентов в лице фронт-офисов, – это центры финансового консультирования и целевых продаж (УТП), а для стандартных услуг используются системы банковского самообслуживания клиентов и биллинга.

Пятая группа проблем, исследованных в диссертации, связана с характеристикой способности банков активно проводить инновационную политику и тех условий, которые позволяют эффективно реализовать инновационные стратегии их экономико-организационного развития.

Оценка банка с точки зрения восприимчивости к инновациям должна производиться с учетом устойчивости банка. Такая оценка, как правило, концентрируется на анализе таких показателей, как эффективность управления и контроля, профиль рисков, полнота и достоверность финансовой отчетности, качество обслуживания клиентов, степень развития инфраструктуры и информационный потенциал.

Сразу организовать эффективную систему управления инновационной деятельностью очень трудно, поэтому преобразования нужно производить постепенно, выявляя ошибки и исправляя их. Важную роль в этом процессе играет управление инновационными рисками, поэтому в банке должно быть подразделение, занимающееся анализом принятых решений и их реализацией, просчётом возможных осложнений и возможных вариантов их ликвидации или минимизации. Главное, чтобы оно располагало всей информацией о деятельности банка, имело возможность её эффективно и своевременно обрабатывать и преобразовывать в наглядный массив данных, пригодный для анализа.

Существенное влияние на конечные результаты деятельности банка имеет набор тех мероприятий, которые включаются в инновационную политику, разрабатываемую на очередной период. Формирование структуры этих мероприятий может быть представлено в виде следующей экономико-математической модели:

- найти значение Хі, которое удовлетворяет следующим условиям:

е m

Мі Хі max (1)

к=1 і=1

m

Сі Аj,

і=1

j= 1, …, n,

Х={1,0},

где Xi – индикатор, показывающий, включается ли i-е мероприятие

в инновационную политику,

Мі – балльная оценка к-го показателя i-го мероприятия;

С – затраты j-го ресурса (кадры, оборудование, программное

обеспечение, материалы, финансы и т.д.) на осуществление

i-го мероприятия;

Аj – лимит j-го ресурса на развитие инновационного комплекса.

Найденная с помощью целочисленного линейного программирования структура организационно-экономических мероприятий позволяет одновременно определить избыточные и дефицитные ресурсы, сформировать перечень дополнительных и перспективных мероприятий в рамках инновационной политики.

Оценка эффективности внедрения экономико-организационных инноваций имеет свои особенности. В экономической литературе оценка успешности инноваций производится с использованием классических финансовых показателей для проектной деятельности – NPV, IRR и срока окупаемости инвестиций. Однако организационно-экономические инновации – это не совокупность отдельных проектов, а непрерывный процесс инициирования организационного развития, в результате которого рождаются и претворяются в жизнь новые организационные структуры, методы управления.

Организационно-экономические инновации можно считать определенным базисом, который служит основой для появления новых услуг и технологий. Поэтому применять «проектные» показатели к измерению эффективности организационно-экономических инноваций некорректно.

Организационные и экономические инновации относятся к нематериальному активу, но его рост напрямую определяет рыночную стоимость банка. По издержкам инвестирования в нематериальные активы очень трудно оценить их ценность для банка. Дело в том, что инвестирование в нематериальные активы, например, в разработку системы тотального управления качеством (TQM) или обучение персонала статистическим методам контроля качества, имеет для банка потенциальную, но не текущую рыночную стоимость. Внутренние процессы, такие как разработка нового продукта и технологии, «прописка» его в БИС, мониторинг качества обслуживания клиентов и другие организационно-экономические мероприятия необходимы, чтобы трансформировать потенциальную стоимость нематериальных активов банка в конкретную выгоду для клиентов и банка. Если совершенствование внутренних бизнес-процессов не будет связано с предложением конкретных потребительных стоимостей клиенту или ростом финансовых результатов банка, то потенциальная стоимость новых организационных и экономических инноваций как нематериальных активов останется в зоне скрытого инновационного потенциала.

Наиболее приемлемым для оценки организационно-экономических инноваций может служить показатель относительного роста рыночной стоимости инновационного комплекса («market value» – MV), изменение которого может сравниваться с относительным ростом капитализации банка за определенный период времени:

MV=P/W, (2)

n m

W= Cіj dj,

j=1 і=1

где MV – текущая рыночная стоимость инновационного комплекса;

P – показатель прибыли (балансовая);

W   – средневзвешенная стоимость капитала, вложенного

в инновационный комплекс банка:

где dj – удельный вес j-го источника.

В основе показателя MV лежит утверждение о том, что именно организационно-экономические инновации являются тем ключевым ресурсом банка, который обеспечивает ему долговременные конкурентные преимущества и позволяет превысить среднеотраслевой рост капитализации банковской системы в целом. Отношение прироста стоимости инновационного комплекса к приросту стоимости банка должно быть величиной положительной.

Для инвесторов и акционеров рыночная стоимость является тем показателем, который определяет величину их потенциальных доходов. Поскольку ожидаемые владельцами будущие дивиденды и доходы от акций основываются на реальной стоимости банка или его способности генерировать денежные потоки, рост рыночной стоимости инновационного комплекса может считаться одним из важнейших показателей оценки деятельности банка со стороны акционеров.

Масштабы и эффективность финансовых и организационно-экономических инноваций сегодня зависят от уровня развития корпоративного управления. Инновационные стратегии должны выступать как часть всей системы корпоративного управления банка. Таким образом, заинтересованными участниками реализации корпоративных инновационных стратегий банка становятся, в широком понимании, как непосредственно собственники, наемные менеджеры и члены советов директоров, так и «заинтересованные круги» в лице государства, инвесторов, наемного персонала банка, а также клиентов банка.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»