WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |

По методике известного специалиста в области управления персоналом А.П.Егоршина, если общий показатель эффективности работы персонала: а) менее 95%, то сотрудники работают неудовлетворительно (может квалифицироваться как кризисная ситуация); б) от 95% до 100% - работа удовлетворительная, но имеет резервы по производительности, качеству работы персонала (может квалифицироваться как предкризисная ситуация); в) от 100 до 105% - выполнены все частные показатели, и общая оценка является хорошей (может квалифицироваться как нормальная ситуация) и более 105% - оценка является отличной (может квалифицироваться как нормальная ситуация).

Далее в параграфе рассмотрен проект технологии диагностики безопасности независимости развития кадров предприятия по индикатору внутренней конкурентоспособности кадров.

Внутренняя конкурентоспособность кадров – это синтетический индикатор, характеризующий свойство кадров. В характеристику внутренней конкурентоспособности кадров включаются факторы эффективного использовании (применения) трудового потенциала «ключевых» специалистов и руководителей. Под управлением безопасностью независимости развития кадров предприятия понимается поддержание оптимально необходимого уровня внутренней конкурентоспособности путем систематической и целенаправленной защиты от опасностей и угроз.

Технология безопасности независимости развития кадров предприятия на основе индикативного анализа предполагала последовательное решение следующего круга задач. 1. Установить пороговые показатели и оценить внутреннюю конкурентоспособность и профессиональную перспективность специалистов. 2. Рассчитать средние показатели реализации на предприятии способностей и возможностей руководителей и специалистов как количественной характеристики внутренней конкурентоспособности. 3. Проанализировать и оценить управленческий потенциал (организационные и коммуникативные способности) руководителей среднего звена в решении стратегических и тактических задач. 4. Проанализировать и оценить инновационный потенциал (готовность к стратегии изменений) специалистов и руководителей.

Установлено, что безопасность независимости развития кадров промышленного предприятия направлена на защиту от опасностей и угроз: а) квалификационного потенциала кадров (соответствие уровня знаний, навыков и умений выполняемым профессиональным задачам); б) менеджерского потенциала (готовность управляющего субъекта к реализации стратегических и тактических целей предприятия); в) инновационного потенциала кадров (готовность к изменениям); г) личностного (творческого) потенциала кадровых работников.

Оценка внутренней конкурентоспособности строилась на теоретическом допущении, что функционал работника увязан с целями подразделения и предприятия в целом. Такое совпадение – скорее нормативная, а не реальная модель. Всегда существует некий «зазор» между первым и вторым, и игнорировать его нельзя. Тем не менее, в ходе анализа опасностей и угроз независимости развития кадров предприятия предполагалось, что есть стандарты выполнения работ; стандарты «работают» на цели предприятия; работники оценивают соответствие своих способностей и возможностей по этим стандартам. Оценка проходит «вглубь» по принципу «матрёшки»: в начале – «пошаговая» оценка общего уровня внутренней конкурентоспособности, затем – отдельного подразделения и, наконец, - сотрудников. В результате строится матрица человеческих ресурсов - оценка применения кадрового потенциала всех подразделений, что отвечает решению первой задачи исследования - установить пороговые показатели и оценить внутреннюю конкурентоспособность и профессиональную перспективность специалистов. Помимо этого измерение внутренней конкурентоспособности персонала базировалось на группировочном и балльном методах.

Диагностика внутренней конкурентоспособности позволила выявить следующее:

1. По самооценкам 77% специалистов и 85% руководителей считают, что они на своём месте, но каждый 6-й из них оценил свой уровень выше, чем требует нынешняя работа. Эти оценки различаются в зависимости от отдела и стажа работы. В целом самооценки соответствия выше, чем оценки экспертов.

2. По оценке интенсивности руководители считают, что их сотрудники работают достаточно интенсивно, что «работа с прохладцей» несвойственна их сотрудникам. Только один из десяти руководителей счел возможным не очень уверенно предположить, что есть резервы повышения интенсивности работы его сотрудников. Сами сотрудники более критичны в оценки своих резервов. Каждый пятый из них считает, что работает не в полную силу, что его возможности не используются рационально. Из этого следует, что руководители либо недооценивают возможности своих специалистов, либо « приукрашивают» реальное положение дел.

3. По факторам, мешающим и помогающим повысить общую конкурентоспособность специалистов: специалисты и руководители единодушны в том, что мешает отсутствие чёткой организации труда. Настораживают низкий приоритет и у руководителей, и у специалистов такого фактора как «признание и одобрение в коллективе».

Технологии диагностики безопасности устойчивости развития и независимости развития кадров промышленного предприятия представляют собой относительно завершенную функциональную целостность. В то же время лишь в своей совокупности вместе с диагностикой согласования жизненно важных интересов профессионально-квалификационных групп кадрового состава предприятия они обеспечивают полную картину состояния безопасности кадровой общности.

Второй параграф «Опыт диагностики кадровой безопасности на промышленном предприятии» решает две важнейшие задачи. Первая - заключается в том, чтобы провести апробацию технологии диагностики, вторая – в получении конкретных эмпирических данных, свидетельствующих о состоянии кадровой безопасности на промышленных предприятиях. Выделенные технологии были применены для диагностики кадровой безопасности крупного промышленного предприятия ОАО «НПК «Уралвагонзавод».

В основу диагностики безопасности согласования жизненно важных интересов профессионально-квалификационных групп кадрового состава предприятия была положена адаптированная методика построения 12-факторного мотивационного профиля, разработанная П.Мартином и Ш.Ричи 3

. Методика в отборе такого количества мотиваторов состояла в следующем. Первым шагом они попытались выделить факторы, которые, по мнению самих людей, мотивируют их. Ясно, что осознанные потребности выступают в качестве интересов. Здесь речь шла об интересах респондентов. Первый шаг привел к необходимости «взвесить» ценность каждого из мотивационных факторов и определить относительную ценность каждого из 12 мотиваторов по отношению друг к другу в структуре деятельности респондентов. Это – своеобразный балльно-рейтинговый анализ мотивационных факторов. Второй шаг - определение, признают ли сами люди сделанные исследователями выводы по этому поводу. Как выяснилось, люди достаточно хорошо понимают те факторы, которые определяют их поведение. По существу, такое совпадение означает, что степень осознания людьми своих потребностей, определяющих их поведение, достаточно высока и в предложенной П.Мартином и Ш.Ричи методике под понятийным рядом «мотивационные факторы» и «потребности» понимаются интересы людей.

Проведенный анализ основывался на реальном практическом допущении, что интересы, определяющие профессиональное поведение работника, и интересы, определяющие повседневное поведение человека, имеют гораздо больше совпадений, чем различий. Более того, этими различиями можно теоретически пренебречь. Как только такая практическая абстракция была произведена, так сразу же открылась возможность диагностировать интересы различных профессионально-квалификационных групп кадрового состава промышленного предприятия на основе единого набора интересов по двум направлениям: а) по вертикали управления - в отношении стратегических интересов предприятия, которые определяют, что в наборе интересов профессионально-квалификационных групп кадрового состава предприятия считать жизненно (организационно) важным, а, что - малозначимым; б) по горизонтали управления - в отношении сбалансированности между собой жизненно важных интересов различных профессионально-квалификационных групп кадрового состава предприятия.

Были выделены и охарактеризованы показатели, по которым согласуются как интересы предприятия с интересами профессионально-квалификационных групп, так и интересы различных профессионально-квалификационных групп между собой. 1). Интерес иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок (высокий заработок, материальные вознаграждения и блага). 2). Интерес иметь хорошие условия работы и комфортную окружаю­щую обстановку. 3). Интерес в четком структурировании работы, наличии обрат­ной связи и информации, позволяющей судить о результатах сво­ей работы, интерес в снижении неопределенности, связанной с работой, и в установ­лении четких правил и директив выполнения работы. 4). Интерес в социальных контактах: легкое общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с колле­гами. 5). Интерес формировать и поддерживать долгосрочные стабиль­ные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значи­тельная степень близости взаимоотношений, доверительности. 6). Интерес в завоевании признания со стороны других людей, обратной связи (положительных отзывах о своей работе); в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи работника. 7). Интерес к достижениям; интерес ставить для себя дерзновенные сложные цели и дос­тигать их, быть высоко самомотивированным; это показатель интереса последовательного стремления к поставленным це­лям. 8). Интерес во влиятельности и власти, стремлении руководить другими и установлении контроля над другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. 9). Интерес в разнообразии, переменах и стимулировании; стремление избегать рутины (скуки), желание посто­янно испытывать стимулирующий интерес. 10). Интерес быть креативным, анализирующим, думающим ра­ботником с широкими взглядами, открытым для новых идей. 11). Интерес в совершенствовании, росте, независимости и развитии как личнос­ти; 12). Интерес к востребованности и полезной для обще­ства работе.

Индикативный профиль жизненно важных интересов, отвечающий стратегии изменений предприятия, включает три группы показателей: А) 6, 7, 9, 10, 11, 12 - группа показателей, которая является «основной» для стратегии изменений; данные показатели в разной последовательности должны занимать ведущие места в рейтинге; Б) 1, 4, 5, 8 - группа показателей, которая является «вспомогательной» для стратегии изменений; показатели занимают средние места в рейтинге; В) 2, 3 - группа показателей, которая является «сопутствующей»; показатели занимают последние места в рейтинге.

В соответствии с апробированной методикой выделяются нормальная, предкризисная или кризисная ситуации. По «основной» группе показателей для стратегии изменений совпадение от шести и пяти показателей оценивается как нормальное, совпадение от 4 или 3 показателей - как предкризисное, полное несовпадение или совпадение только двух показателей – кризисное состояние. Оценка показателей «вспомогательной» и «сопутствующей» групп (6 показателей) проводится вместе и не отличается от оценки показателей «основной» группы. Общая оценка профиля жизненно важных интересов на соответствие стратегии изменения сопровождается содержательной интерпретацией тех показателей, которые попали в группу шести основных показателей. Особое внимание следует уделить качественной интерпретации показателей, которые попали из группы «сопутствующих» в группу «основных» показателей и наоборот.

В качестве примера приведем профиль жизненно важных интересов кадровой службы вагоносборочного завода:

Таблица №1

Профиль жизненно важных интересов

кадровой службы вагоносборочного завода

Общий профиль интересов кадровой службы ВСЗ

на основании «медиан» показателей

Баллы

1.

Высокой заработной плате

45

2.

Хорошие условия работы

23

3.

Структурирование работы

33

4.

Общение

16

5.

Долгосрочные взаимоотношения

16

6.

Признания

43

7.

Сложные цели и достигать их

33

8.

Влиятельности и власти

25

9.

Разнообразии, переменах и стимуляции

27

10.

Креативным, анализирующим, думающим ра­ботником

27

11.

Совершенствовании, росте и развитии как личнос­ти

40

12.

Востребованности

36

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»