WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |

Банк может начать новый венчурный проект ("кто не рискует, тот не пьет шампанское")

Нейтральное влияние

0

Компетенции Банка позволяют ему занимать устойчивую позицию на рынке ("в рынке")

Слабое негативное влияние

-1

На рынке или внутри организации появились возможности, не используемые Банком ("игнорирование возможностей")

Негативное влияние

-2

Действия основных конкурентов или внутренние факторы могут повлиять на рыночную позицию Банка на рынке в отдаленной перспективе ("угрозы со стороны основных конкурентов в отдаленной перспективе")

Сильнное негативное влияние

-3

Действия основных конкурентов или внутренние факторы могут повлиять на рыночную позицию Банка на рынке в ближайшее время ("угрозы со стороны основных конкурентов в ближайшее время")

Негативное влияние, угрожающее позиции банка

-4

Действия основных конкурентов или внутренние факторы существенно влияют на рыночную позицию Банка на рынке в настоящее время ("наступление основных конкурентов")

Кризисная ситуация, угрожающая существованию банка

-5

Предложение услуг Банка на рынке или его имидж не соответствует требованиям рынка ("не в рынке")

Результаты анализа качественных профессиональных суждений представляются в системе управленческого учета в виде карт рисков и матриц SWOT-анализа.

Модель профессиональных финансовых оценок основана на диагностике отклонений денежных потоков по действующим, санкционированным и планируемым операциям от их первоначальных параметров. Формат представления информации об операциях унифицирован и отражает денежные потоки по отдельному событию банковской/хозяйственной деятельности с указанием признаков, идентифицирующих данное событие в системе управленческого учета (См Рис.6).

Рис.6. Схема описания операций Банка.

Подобное представление финансовой информации позволяет генерировать все виды отчетов и прогнозов Расширенного Бюджета, осуществлять их сценарные прогнозы на основе описанной выше параметрической модели, и проводить стресс-тестирование для оценки совокупного риска кредитной организации через введение понятия «балансовая позиция», «позиция ДДС» и «позиция, подверженная риску» (См Рис.7).

Рис.7. Трансформация первичной финансовой информации в консолидированную финансовую отчетность.

Единая система финансовых измерений и единое информационное пространство, позволяют сформировать принципиально иную, чем существуют в современной практике, систему планирования, в которой на основе анализа отчетных данных и профессиональных суждений оперативно формируются прогнозы и вырабатываются адекватные отклики на все возникающие изменения внешних и внутренних факторов. Построению такой системы посвящена 6 глава работы. При этом была поставлена задача разработать подход к решению следующих проблем банковского планирования:

  • низкой оперативности адаптации плановых решений к изменениям условий функционирования банка;
  • разобщенности различных процессов планирования, осуществляемых в банке, в том числе стратегического и оперативного, маркетингового и сметного, бюджетного и планирования ликвидности и т.д.;
  • чрезмерной авторитарности высшего руководства при принятии стратегических решений и плохой информированности подразделений банка об его стратегии и их роли в достижении ее целей;
  • отсутствия единой методической базы и унифицированной технологии планового анализа и обоснования планов, используемой всеми участниками планового процесса, позволяющей корректно построить прогноз будущих денежных потоков банка, а, следовательно, его стоимости;
  • разрыва в планировании операционной прибыли и затрат, приводящий к эффекту более быстрого роста прогнозируемых затрат по сравнению с операционной прибылью.

Решение данной задачи осуществлялось в контексте формирования интегрированной и адаптивной системы банковского планирования и создания ее нормативной базы, методической базы и технологии.

Для этого был проведен системный анализ всех существующих процессов планирования банка, и разработана схема их логического и информационного взаимодействия, в которой все многочисленные виды планирования были отнесены либо к подсистеме перспективного, либо оперативного планирования.

Процессы перспективного планирования обеспечивают реализацию функций по формированию стратегии и ее непрерывную адаптацию к внешним и внутренним условиям функционирования банка в ходе бизнес-планирования и текущего планирования, представляющих собой последовательную детализацию стратегии банка на различных горизонтах планирования: многолетнем, годовом, квартальном. Порядок разработки и адаптации стратегии представлен на Рис.8 и предусматривает

  • проведение ситуационного анализа;
  • определение и/или уточнение целей и задач банка и системы КПР, используемой для оценки их достижения;
  • разработку маркетинговых стратегий СБЕ, стратегии управления активами-пассивами и стратегии управления организационным, человеческим и информационным капиталом банка;
  • распределение финансовых и иных видов ресурсов для реализации данных функциональных стратегий в процессе финансового планирования (бюджетирования);
  • организацию контроля выполнения перспективных планов.

Рис.8. Основные этапы разработки перспективных планов кредитной организации

В свою очередь процесс оперативного планирования направлен на формирование перечня и финансовых параметров текущих операций Банка, обеспечивающих ему достижение целевого уровня доходности (рентабельности), эффективности при заданных стратегических ограничениях рисков, а также целевой структуры бизнеса, определенной в стратегии банка.

Для согласования перспективных и операционных планов было предложено использовать следующие инструменты:

  • единые КПР и лимиты, утверждаемые при разработке стратегии, достижение которых рассматривается при санкционировании текущих операций. При этом существенные отклонения фактических значений этих КПР от плановых показателей говорят о необходимости пересмотра стратегии или ее отдельных элементов;
  • единую методическую основу и технологию финансового моделирования, на основе которой строятся все отчеты и прогнозы в процессах перспективного и оперативного планирования, базирующуюся на представлении движения денежных средств банка в разрезе отдельных операций – продуктов-направлений деятельности;
  • организация единого для разработки стратегии и оперативных планов процесса ситуационного анализа, реализуемого на постоянной основе,
  • единую нормативную базу процессов планирования.

Согласование операционных и перспективных планов банка на базе единой системы КПР осуществляется в процессе анализа влияния каждой из текущих операций на прогнозируемые значения индикаторов результативности и санкционирования данных операций при условии их соответствия установленным в процессе перспективного планирования целевым КПР, определяющим

  • маркетинговые цели организации в отношении доли сегментов рынка банковского обслуживания;
  • требуемый уровень рентабельности и эффективности отдельных видов операций;
  • допустимый уровень принимаемых банком рисков (лимитам).

Кроме этого необходимо сформировать механизм обратной связи, обеспечивающий своевременную адаптацию стратегии банка при изменении условий его функционирования, который строится на основе формирования системы регулярного (ежедневного или еженедельного) мониторинга внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность банка, и значений КПР в разрезе АИСУУ. Цель данного мониторинга: своевременно оповестить лиц, ответственных за формирование стратегических решений, о возникновении следующих ситуаций:

  • снижении уровня рентабельности активов банка по сравнению с запланированным и среднерыночным уровнем;
  • появлении на рынке новых перспективных продуктов
  • о создании потенциальных конкурентных предложений в процессе разработки продуктов внутри банка;
  • о возникновении рисков, превышающих уровень, заложенный при разработке стратегии, распределении капитала и формировании системы лимитов.

При выявлении данных фактов инициируется процесс пересмотра перспективных планов (См Рис.9).

Рис.9. Процесс согласования перспективных и оперативных плановых решений

Реализация подобного планового механизма возможна только при условии создания единой нормативной базы системы планирования, которая разработана для условного банка и представлена в Приложении 2 к диссертации, а также технологий ситуационного анализа и финансового моделирования, позволяющих осуществлять их в режиме реального времени.

Методы получения управленческой информации, необходимой для проведения ситуационного анализа, были определены в рамках разработки Единой информационной модели банка в Главе 4. Реализация данной модели на базе Информационного хранилища позволяет создать необходимую методическую базу и технологию ситуационного анализа и на регулярной основе накапливать и формировать все необходимые отчеты и прогнозы.

Подходы к созданию единой методической базы и технологии финансового моделирования были определены при формировании параметрической финансовой модели и технологии построения Расширенного бюджета и описаны выше. Основная идея базируется

  • на построении всех финансовых отчетов и прогнозов на базе описания движения денежных средств по текущим и планируемым операциям кредитной организации
  • и представлении потоков от будущих операций как функций объемов продаж банковских продуктов, рыночных прогнозов процентных ставок и котировок финансовых инструментов, а также внутренних характеристик производительности бизнес-процессов банка.

Данный подход позволяет представлять любой отчет или прогноз Расширенного бюджета на отчетную дату как композицию актуальных на эту дату представлений отдельных проводимых и планируемых операций, относящихся к тем или иным измерениям АИСУУ на основе идентификационных признаков.

В ходе текущей деятельности все элементы финансовой структуры банка регулярно представляют прогнозы и отчеты движения денежных средств по операциям, относящимся к сфере компетенции соответствующего ЦФО. Эта информация используется для формирования всех бюджетных отчетов и прогнозов на основе универсальной технологии определения и группировки бюджетных позиций (так называемой модели договоров). Любой план, отчет или прогноз в данной модели представляется как композиция актуальных состояний бюджетных позиций на дату формирования отчетности, планирования или прогнозирования (См Рис.10).

Рис.10. Формирование планов, отчетов и прогнозов на основании модели договоров.

Итак, разработанная в работе концепция построения системы планирования создает:

  • механизм адаптации стратегии к изменениям условий функционирования банка;
  • механизм согласования перспективных и оперативных планов на базе прогнозирования денежных потоков по договорам и применения единой финансовой модели;
  • унифицированный процесс подготовки и использования плановой информации для всех субъектов системы планирования;
  • механизм согласования объемов затрат банка с объемами продаж на основе утвержденных нормативов производительности и ресурсоемкости бизнес-процессов, что ограничивает возможности возникновения необоснованных авторитарных решений в отношении установления целей, задач и КПР для подразделений.

В третьей части работы на основе разработанных ранее инструментов интеграции процессов стратегического финансового менеджмента формируются конкретные подходы к построению его специфических подсистем управления эффективностью и рентабельностью, управления рисками, управления ликвидностью и необходимая для этого методическая и нормативная базы.

Так седьмая глава представляет процесс и методические основы управления эффективностью и рентабельностью деятельности Банка в системе стратегического финансового менеджмента. В качестве основных факторов рентабельности деятельности банка, на которые должны быть нацелены управленческие воздействия менеджмента, выделены:

  • коэффициент финансового левереджа;
  • структура активов, в том числе – доля проблемых активов;
  • операционная прибыльность активов;
  • эффективность затрат на обеспечение деятельности банка;
  • эффективность управления налогооблагаемой базой прибыли.

Базовым процессом управления эффективностью и рентабельностью является бюджетирование. В процессе бюджетирования факторы формирования прибыли изучаются и планируются в разрезе АИСУУ (подразделений-продуктов-клиентов).

Для определения вклада каждого ЦФО в формирование процентной маржи банка создается система трансфертного ценообразования. В теории и практике банковского менеджмента не существует единого мнения о том, какую методику при этом надо использовать. Анализируя эту проблему, автор определяет ключевые вопросы, ответы на которые определяют выбор того или иного подхода к трансфертному ценообразованию и позволяют построить их классификацию:

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»