WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 7 |
  • постоянная адаптация стратегии в ответ на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде. Эффективное сочетание стратегий специализации и диверсификации;
  • обусловленность принимаемых текущих решений стратегическими ориентирами;
  • создание современных систем клиентского обслуживания, ориентированных на удовлетворение индивидуальных запросов клиентов и быстрое выявление изменений характеристики спроса на банковские продукты и услуги;
  • способность к непрерывному инновационному процессу;
  • формирование единого информационного пространства для контроля адекватности стратегии и координации децентрализовано принимаемых управленческих решений;
  • создание эффективных систем управления затратами, рисками, ликвидностью в условиях децентрализации принятия решений, связанных с обслуживанием клиентов;
  • внедрение автоматизированных систем анализа состояния банка, позволяющих проводить необходимые оценки и измерения в режиме реального времени и своевременно доводить их до лиц, принимающих управленческие решения;
  • создание комплексной системы управления банковскими рисками, действующей в режиме реального времени, и механизмов предупреждения реализации рисков;
  • создание адаптивных организационных структур, основанных на принципе горизонтальной, а не вертикальной интеграции;
  • создание систем мотивации, включающих весь персонал компании в процесс инновационного развития бизнеса банка.

Однако системы управления большинства российских кредитных организаций далеки от соответствия определенным выше критериям:

  • процессы принятия решений чрезмерно централизованы, что сильно снижает скорость адаптации к изменениям среды;
  • подходы к клиентскому обслуживанию часто излишне формальны и не гибки и приводят к потере потенциальных сегментов рынка, успешно осваиваемых конкурентами из банковского сектора и смежных отраслей;
  • бизнес-процессы не оптимальны, следствием чего является высокий уровень затрат российских банков, существенно превышающий аналогичные показатели западных конкурентов;
  • разрабатываемые стратегии и бизнес-планы часто формальны и не определяют решения, принимаемые в ходе текущей деятельности;
  • сотрудники и подразделения банка не всегда информированы о стратегии банка и понимают свои цели и задачи в ходе ее реализации;
  • системы мотивации не достигают своей основной цели: стимулирования всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров) к действиям, обеспечивающим долгосрочный рост стоимости кредитной организации.

Поэтому совершенствование систем стратегического управления российских кредитных организаций – чрезвычайно актуальная задача. Для ее решения необходимо проведение реинжиниринга бизнес-процессов стратегического менеджмента, основой которого служит их системное описание, представленное в разделе 1.2 диссертационного исследования. Коротко его результаты представлены на Рис.1.

Рис.1. Кредитная организация как управляемая система3.

Основой реинжиниринга и совершенствования процессов стратегического управления российских банков должно стать финансовое управление, так как оно регулирует другие подсистемы ССУ, реализуя функции оценки и управления эффективностью данных процессов4

, в результате чего создается система индикаторов, на основе которых можно оценить эффективность децентрализовано принимаемых решений и их соответствие выбранной стратегии. Данная информация оперативно распространяется между участниками процессов ССУ, а также используется для формирования справедливой и действенной системы мотивации, для оценки и сопоставления стратегических альтернатив и инновационных решений, для поиска путей оптимизации и достижения синергии бизнес-процессов банка.

Для того, чтобы финансовое управление достигало своих целей, его процессы должны быть

  • стандартизированы и формализованы;
  • методологически определены;
  • интегрированы на единой информационной и технологической основе;
  • оптимизированы с точки зрения затрат и использования других видов ресурсов.

Следующие разделы данного исследования посвящены построению Концепции адаптивной интегрированной системы финансового управления, удовлетворяющей этим критериям и разработке основных элементов данной системы.

Концепция5

стратегического финансового управления в кредитных организациях представляет собой совокупность принципиальных подходов к трактовке целей, структуры и инструментов этого управления, учитывающих изменчивость среды функционирования банка и необходимость формирования адаптивной системы менеджмента. Во второй главе на основе анализа целевых, ресурсных, функционально-организационных элементов системы финансового управления, а также используемых теоретических и практических подходов сформулированы основные положения данной Концепции, обеспечивающие скорость, интеграцию и согласованность принимаемых текущих и стратегических управленческих решений.

Исследование целей изучаемой системы позволяет определить стратегическое финансовое управление как процесс, направленный на обеспечение долгосрочного стабильного роста стоимости кредитной организации в ходе реализации стратегии в условиях неопределенности внешних и внутренних факторов.

Все факторы, влияющие на стоимость банка, можно разбить на два класса: стратегические и операционные. К стратегическим факторам по мнению автора относятся:

  • адаптивность стратегии банка, позволяющая извлекать прибыль из возможностей среды и избегать потерь от угроз этой среды;
  • способность банка к инновациям, обеспечивающим укрепление и расширение конкурентного преимущества за счет эффективного использования нематериальных активов;
  • достижение синергии при формировании отношений с клиентами, предполагающей не только оптимизацию операционного дохода кредитной организации, но и удовлетворение всех запросов клиентов в получении качественных банковских услуг по цене, обеспечивающей также и рост стоимости их активов.

Операционные факторы определяются

  • эффективностью бизнес-процессов, позволяющей извлекать прибыль в результате предоставления банковских услуг и проведения инвестиционных операций;
  • согласованностью активов и пассивов банка по срокам выполнения требований и обязательств, валютам, стоимости ресурсов и доходности активов, то есть соответствием открытых рыночных позиций банка тенденциям изменения конъюнктуры финансового рынка;
  • способностью банка ограничивать риски своей деятельности и управлять ими.

Если классический финансовый менеджмент ранее был сосредоточен в основном на управлении оперативными факторами, в современных условиях стратегические факторы более важны для повышения стоимости и обеспечения эффективности и стабильности кредитной организации.

Целевые элементы определяют состав объектов стратегического финансового управления. Основным среди них является стоимость банка, зависящая от состояния таких специфических объектов управления, как:

  • эффективность текущей деятельности подразделений банка и себестоимость банковских продуктов;
  • своевременность реализации и эффективность инновационных проектов;
  • ценовая и тарифная политика банка, как основной фактор удовлетворенности клиентов;
  • ликвидность банка;
  • уровень совокупного риска банка и его отдельных составляющих (кредитного, фондового, валютного, процентного, операционного рисков, а также бизнес-риска).

Для оценки и управления состоянием объектов финансового управления создаются Методологические элементы системы, определяющие общие и обязательные для всех субъектов ФУ правила анализа и прогнозирования результатов деятельности (аналитическая методология), а также состав предоставляемой для этого информации (информационная методология).

Функционально-организационные элементы системы финансового управления представляются его финансовой структурой, определяющей иерархический состав субъектов финансового управления, выполняющих стратегические, операционные и контрольные функции, а также процессами, в рамках которых эти субъекты взаимодействуют: управления эффективностью текущей деятельности и инноваций (бюджетирование), управления ликвидностью, управления рисками.

В работе показано, что как между целями банка и отдельных субъектов финансового управления, так и между целями его процессов существуют противоречия, требующие формирования инструментов их согласования. Персонал и менеджмент банка могут демонстрировать «склонность к расходам» и стремление «жить спокойно» вместо предполагаемых целями кредитной организации оптимизации затрат и обеспечения непрерывного инновационного процесса. Одновременно необходимость ограничения рисков банка не позволит ему достичь максимальной рентабельности, а инновации будут увеличивать затраты и повышать риски.

Кроме этого, в силу специфики современных финансовых рынков и системы регулирования деятельности банков, на достижение генеральной цели финансовой организации существенно влияют не только ее внутренние субъекты, но также и внешние агенты (заинтересованные лица или стейкхолдеры): клиенты, инвестиционное сообщество и регулирующие органы.

Поэтому для достижения конечных целей финансового управления – долгосрочного роста стоимости банка – необходимо создавать механизмы согласования и интеграции различных процессов системы финансового управления, а также интересов стейкхолдеров.

Таким образом, можно определить понятие эффективного финансового управления кредитной организации как системы, обеспечивающей мотивацию всех субъектов управления и заинтересованных лиц к обеспечению долгосрочного роста стоимости банка при условии сбалансированности факторов, определяющих прибыльность, финансовую устойчивость и инновационную направленность деятельности банка.

Для достижения состояния эффективности система финансового управления должна удовлетворять следующим критериям:

  • цели финансового управления определены и известны всем субъектам данной системы;
  • существует система индикаторов (КПР), на основе которой все лица, принимающие решения, влияющие на финансовое состояние банка, могут определить результат воздействия данных решений на стоимость кредитной организации и реализацию ее целей;
  • стратегический и оперативный уровень финансового управления взаимосвязаны: существует возможность оценить воздействие текущих решений на достижение стратегических целей;
  • КПР, определяющие целевое состояние прибыльности и рисков деятельности банка, непротиворечивы и согласованы на основе принятой модели;
  • существует система мотивации, обеспечивающая заинтересованность сотрудников в оптимизации таких факторов долгосрочного стабильного роста как прибыльность текущей деятельности, снижение издержек, удовлетворенность клиентов, эффективность и непрерывность инновационных процессов, ограничение рисков, поддержание ликвидности;
  • отдельные процессы финансового управления согласованы и интегрированы;
  • технологии финансового управления поддерживают принятие управленческих решений в режиме реального времени;
  • ЛПР действуют в рамках единого информационного пространства, представляющего состояние и прогнозы системы КПР;
  • существует и постоянно адаптируется единая, используемая всеми субъектами финансового управления, методология оценки и прогнозирования состояния системы КПР;
  • система финансового планирования адаптивна: финансовые цели корректируются и изменяются в зависимости от состояния среды.

Анализ существующих систем финансового управления российских кредитных организаций, проведенный в разделе 2.3 представленной работы, говорит о том, что необходим реинжиниринг данных систем, обеспечивающий их эффективность. Сущность предлагаемых изменений отражает представленная в разделе 2.4 Концепция стратегического финансового управления. В ней определяются основные направления формирования адаптационных и интеграционных механизмов системы стратегического финансового менеджмента, обеспечивающих решение его задач. Их роль в разрабатываемой Концепции будут выполнять

  • единая система и методы финансовых измерений (Глава 4);
  • финансовая структура, модифицированная для создания условий более эффективной мотивации субъектов ФУ (Глава 3);
  • унифицированная система стратегического и оперативного планирования, основанная на процедуре позиционирования (Глава 6);
  • модель единого информационного пространства для целей финансового управления (Глава 5).

Данные инструменты, которые далее мы будем называть интегрирующими элементами системы стратегического финансового управления, позволят развивать его функциональные элементы (систему управления эффективностью, систему управления рисками и систему управления ликвидностью) в соответствии с выбранными критериями эффективности.

Совершенствование системы управления эффективностью текущей деятельности и инноваций, описываемое в Главе 7, должно проводиться в следующих направлениях:

  • выделение инновационной компоненты формирования стоимости при проведении ее оценки для всех элементов финансовой структуры;
  • создание методики анализа и прогнозирования изменения стоимости банка, основывающейся на прогнозировании денежных потоков по его текущим и планируемым операциям и сделкам/ портфелям операций и сделок;
  • последовательное внедрение системы трансфертного ценообразования, мотивирующей как основные, так и обеспечивающие и управленческие подразделения банка к сокращению издержек и снижению себестоимости;
  • внедрение системы функционально-стоимостного анализа (далее также ФСА) для обоснования целевого уровня себестоимости банковских продуктов;
  • использование стандартной себестоимости и калькулированных затрат на выполнение отдельных функций в качестве трансфертных цен для обеспечивающих и вспомогательных подразделений;
  • оценка операционного риска на основе анализа волатильности динамики показателей себестоимости.

Развитие системы риск-менеджмента, представленное в Главе 8, предполагает:

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 7 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»