WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |
  • Кто является субъектом, то есть лицом, принимающим решение (важным является не то, кто осуществляет оценку, а то, кто принимает решения), его набор прав и возможных действий по отношению к объекту
  • Что является объектом - значимые для оценки и принятия решения характеристики актива и его окружения, такие как отраслевая принадлежность и стадия жизненного цикла компании, уникальность активов, ликвидность активов, наличие активов со свойствами реальных опционов и т.д.
  • Для чего - для какого решения осуществляется оценка: стратегического или для целей мониторинга и оперативного управления

В диссертации проведен анализ и сравнение основных моделей оценки, определены их сравнительные преимущества и недостатки в зависимости от конкретных условий и целей оценки, а также ограничения в применении. Основное внимание уделено рассмотрению и анализу подходов и методов оценки, применяемых для финансового обоснования стратегических решений в рамках управления ценностью корпорации. Для таких задач, по мнению автора, наиболее адекватными являются модели оценки, основанные на прогнозируемых денежных потоках в сочетании с технологией реальных опционов.

На основе исследования методологических проблем управления ценностью компании и обобщения множества практических проектов, реализованных в российских корпорациях, сформирована методология и разработан алгоритм выработки и реализации стратегических решений на основе диагностики ценности компании, дано описание и обобщение опыта апробации и применения предложенного алгоритма на примере ряда российских корпораций.

Рис.1 Алгоритм стратегического управления ценностью корпорации.

На рис.1 изображен алгоритм стратегического управления ценностью корпорации, где показана логика выбора и реализации стратегии, увязаны в единое целое последовательно решаемые вопросы: целеполагание, стратегическая диагностика факторов ценности компании, выявления стратегических альтернатив, их оценки и финансовое моделирование, а также мониторинг ценности в процессе реализации стратегии.

Начинается процесс стратегического управления ценностью с целеполагания. В ряде публикаций по стратегическому менеджменту утверждается, что начинать работу над стратегией компании необходимо с постановки генеральной цели и ее декомпозиции, причем выдвигается требование соответствия целей критериям SMART (конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные, определены во времени). По мнению автора, в условиях стратегической неопределенности, до уяснения положения, в котором находится компания, формулировать конкретные цели, отвечающие этим критериям, нецелесообразно, так как это уменьшает гибкость в принятии решений. На начальном этапе могут быть сформулированы только цели общего характера: миссия компании, обозначение намерений, а также образное, зримое представление миссии в форме общих целей. Стратегические SMART-цели формируются после проведения стратегической диагностики ценности компании и выражаются в форме количественных стратегических ориентиров: рост ценности компании, доля рынка, объем продаж, доходность вложенного капитала и др. Достижение стратегических целей должно соответствовать миссии и реализации дерзких целей. Процесс формирования целей проходит ряд итераций.

Каждый из основных блоков представленного на рис.1 алгоритма, а именно: стратегическая диагностика ценности компании, выявление стратегических альтернатив, оценка и моделирование стратегических альтернатив, реализация стратегии, внутри себя представляют собой целый комплекс действий и процедур, отличаются подходами и применяемыми инструментами. Вопросам измерения и диагностики ценности компании посвящена вторая и третья глава диссертации. В четвертой главе раскрыты подходы, методы выявления и формирования стратегических альтернатив развития компании. Вопросам оценки и моделирования стратегических альтернатив, а также проблемам мониторинга ценности компании в процессе реализации стратегии посвящена пятая глава диссертации.

В диссертационной работе разработаны методологические положения и методика стратегической диагностики ценности корпорации, реализующая системный подход к выявлению основных движущих факторов и ключевых ограничений роста ценности, позволяющая подготавливать обоснованные стратегические решения. Предложенная методика в себя включает:

  • финансовую диагностику как технологию последовательного выявления основных финансовых факторов ценности и их системной увязки, с использованием инструментов факторного, сравнительного и кластерного анализа;
  • комплексную модель диагностики стратегических позиций компании, объединяющую в едином системном поле результаты стратегического и финансового позиционирования, и позволяющую выявлять возможный спектр стратегических альтернатив развития компании с учетом фазы жизненного цикла корпорации;
  • методику измерения фундаментальной справедливой ценности компании на основе построения прогнозов по основным факторам бизнеса, обоснования стоимости капитала, анализа прогнозируемых финансовых показателей.

Предлагаемая автором логика диагностики исходит из того, что выявление источников ценности корпорации начинается с анализа финансовых показателей и заканчивается финансовым позиционированием. Содержание диагностики определяется ее целевой функцией – результаты анализа кладутся в основу прогноза будущей деятельности. Поэтому основная задача - диагностировать позиции корпорации по интегральным показателям и пропорциям, которые оказывают наибольшее влияние на будущие денежные потоки.

Приступая к финансовой диагностике компании, следует начинать с преобразования ее бухгалтерских отчетов. В результате такого преобразования основные показатели должны в большей мере отражать финансовое, а не бухгалтерское видение компании. Изменения в бухгалтерском балансе и отчете о прибылях осуществляются по следующим направлениям: корректировка классификации части расходов, относимых на операционные, капитальные или финансовые (капитализация НОКР и операционного лизинга); нормализация отчетности, и преобразование отчетов в формат удобный для последующего проведения анализа и оценки.

В работе определена следующая группировка и логическая последовательность основных блоков анализа:

  • анализ финансовых отчетов,
  • показатели ликвидности компании,
  • факторный анализ доходности,
  • анализ денежного потока и нормы накопления,
  • показатели кредитоспособности,
  • анализ темпов роста компании.

Ключевой задачей финансовой диагностики является объединение результатов анализа для выявления и систематизации ключевых финансовых факторов ценности компании.

В работе показано и доказано, что системно анализировать ключевые факторы ценности компании позволяет объединение трех ключевых концепций современного финансового менеджмента и корпоративных финансов: концепции NPV (Net Present Value, чистая приведенная ценность), модели Дюпона и модели устойчивого роста. Так для компании, растущей с постоянными устойчивыми темпами роста, верна формула устойчивого роста:

где:

g* – устойчивый темп роста денежного потока (для обозначения устойчивых темпов роста применяется также SGR1)

ROE –доходность собственного капитала, которая определяется по формуле:

где:

NI – чистая прибыль компании

Ebv – собственный капитал в балансовой оценке на конец периода

В работе показано, что ценность компании, растущей с постоянными устойчивыми темпами роста, можно определить по формуле:

где:

V – ценность компании с постоянным темпом роста

r – ставка дисконта, отражающая рыночную требуемую доходность инвесторов

Как видно из формулы (4), ценность компании определяется и зависит от четырех основных факторов. Когда для оценки компании делаются более детализированные допущения, позволяющие учесть изменяющиеся доходы и денежные потоки в течение прогнозного периода, то модели оценки усложняются, но при любых условиях те же четыре фактора2 определяют ценность компании, а именно:

  • величина вкладываемого капитала,
  • ожидаемые темпы роста бизнеса,
  • прогнозируемая доходность вложенного капитала,
  • стоимость привлечения капитала.

Использование модели Дюпон позволяет разложить доходность собственного капитала компании на ряд показателей:

где:

S – выручка от продаж

Аb – активы компании в балансовой оценке

ROS – рентабельность продаж

SOA – оборачиваемость активов

FLM – финансовый леверидж

ROA – доходность активов

Декомпозиция интегрального показателя, являющегося одним из основных факторов ценности компании, на показатели, характеризующие коммерческую политику, эффективность управления активами и финансовую политику, позволяет прослеживать воздействие основных управленческих решений на ценность компании.

Таким образом, существует ограниченный набор ключевых факторов, охватывающих все стороны деятельности компании и определяющих ее ценность в финансовом измерении. В диссертационном исследовании показывается, что вышеназванные факторы и их составляющие в наибольшей степени влияют на создание ценности любой компании. Поэтому на них опираются любые, применяемые в международной практике, модели оценки.

Анализ интегральных финансовых факторов ценности, достигнутых корпорацией за прошлые периоды и использование их как финансовых ориентиров для построения прогнозов, позволяет увязать между собой стратегическое позиционирование, выявление, оценку и финансовое моделирование стратегических альтернатив развития компании.

При разработке методологических подходов и практического инструментария диагностики конкурентных позиций компании использованы известные модели стратегического анализа, в первую очередь, модель пяти рыночных сил, цепочка создания ценности (M.Портер) и матрицы позиционирования (GE, BKG, Ансоффа, Kearney), стратегическая канва (Ч. Ким и Р. Моборн) и др. Автором, совместно с проф. Лимитовским М.А., разработана матрица «доходность - темпы роста», или «ROE-g», использование которой во взаимосвязи с вышеперечисленными инструментами позволяет проводить комплексную оценку ситуации и вырабатывать стратегические решения, нацеленные на рост ценности компании. На рис.2 показана матрица «доходность - темпы роста». При помощи данной матрицы можно позиционировать как СБЕ (стратегические бизнес единицы) компании, так и компанию в целом по сравнению с отраслью и основными конкурентами.

Рис.2. Матрица «доходность - темпы роста»

Преимущество данной матрицы в том, что она позволяет позиционировать компанию и ее бизнес единицы по двум самым главным факторам ценности: темпам роста относительно конкурентов и доходности собственного капитала. Более того, данная матрица позволяет анализировать сочетание этих факторов, их баланс. Введение в матрицу дополнительного элемента, который получил условное название «ромб», разделяет каждый из четырех квадратов на две части, что позволяет анализировать и делать выводы о степени рискованности позиций компании или ее бизнес единиц. Попадание компании в зону за пределами «ромба» свидетельствует о повышенном риске, дисбалансе в развитии компании. Наиболее эффективная стратегия – движение вправо и вверх внутри «ромба». Если компания находится выше «ромба» то, с одной стороны, это самая лучшая позиция, но с другой стороны, это ситуация, требующая принятия стратегических решений по использованию благоприятных возможностей, так как, в противном случае, может произойти, со временем, откат или даже падение влево и вниз. История бизнеса полна такими примерами.

Матрица «доходность - темпы роста» может применяться как для позиционирования компании, так для позиционирования отрасли относительно других отраслей. Более того, матрица «доходность - темпы роста» может использоваться для анализа компании и отрасли с учетом стадии жизненного цикла. Аналогично матрице BCG фазы жизненного цикла начинаются с левого верхнего квадрата и заканчиваются в левом нижнем квадрате. Матрицу “ROE-g” можно рассматривать как итоговую матрицу для двух промежуточных: “ROS-SOA” и “ROA-FLM” (принцип Дюпона, формула (5)). Каскад таких матриц использован при построении представленной ниже комплексной модели стратегического позиционирования.

Исследования применяемых в мировой практике инструментов и моделей стратегического позиционирования, выявления их взаимосвязи, сильных и слабых сторон, а также разработка нового инструмента, позволило автору сформировать комплексную модель диагностики стратегических позиций (Рис.3). Эта модель представляет собой объединение на одном зрительном поле в логическую цепочку ряда известных инструментов стратегического позиционирования в комплексе с разработанным новым инструментом, что позволяет обозревать целостную картину ситуации, выявлять основные движущие силы и ограничения ценности компании. Данная модель может использоваться как для диагностики стратегических позиций компании, так и для формирования стратегических альтернатив ее развития3

.

Рис.3. Комплексная модель стратегического позиционирования компании

В правой части схемы изображен блок диагностики конкурентных позиций компании. Как видно из рисунка, в разработанной модели осуществлена модификация и органическое объединение таких известных инструментов стратегического позиционирования, как: стратегическая канва, цепочка создания ценности и матрица «издержки - дифференциация». Это позволяет провести позиционирование по каждому фактору конкуренции, как по дифференциации, так и по издержкам, а также осуществлять интегральную: качественную и количественную, оценку конкурентных позиций компании. Количественная оценка конкурентных позиций компании осуществляется посредством использования матрицы «темпы роста - доходность» («ROE–g), а также промежуточных матриц “ROS-SOA” и “ROA-FLM”, что позволяет дополнительно оценить влияние факторов, характеризующих коммерческую политику, эффективность управления активами и финансовую политику

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»