WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 8 |

4. Уточненные функции и инструментарий стратегического контроллинга в системе антикризисного финансового управления промышленным предприятием.

Стратегический контроллинг переводит управление на качественно новый уровень, интегрируя, координируя, регулируя деятельность промышленного предприятия и направляя ее на достижение стратегических целей. Об этом свидетельствуют результаты научных исследований отечественных и зарубежных ученых содержания и функций контроллинга в системе управления организацией в современных условиях.

Развитие экономики, происходящие в ней изменения и тенденции потребовали повышенного внимания к осмыслению использования стратегического контроллинга как инструмента антикризисного финансового управления промышленным предприятием. Для решения задачи внедрения стратегического контроллинга требуется создание специализированной службы. Различные организационные варианты ее построения должны определяться конкретными условиями управления и выбранной концепцией реализации контроллинга.

Успешное функционирование системы антикризисного финансового управления промышленным предприятием во многом определяется эффективностью системы организационного обеспечения службы контроллинга, под которой следует понимать взаимосвязанную совокупность внутренних функциональных подразделений предприятия, обеспечивающих разработку, принятие и реализацию стратегических финансовых решений, которые несут ответственность за их результаты.

Так как система антикризисного финансового управления является составной частью общей системы управления промышленным предприятием (рис. 1), его структура должна быть интегрирована в общую организационную структуру управления, что позволит снизить общий уровень управленческих затрат, обеспечить координацию и регулирование действий системы антикризисного финансового управления с другими управляющими подсистемами предприятия и повысить эффективность контроля за реализацией стратегических решений.

Формируемая служба контроллинга в системе антикризисного финансового управления должна соответствовать следующим требованиям:

  • обеспечивать увязку целей и задач в области стратегического контроллинга, их достижение и сопоставимость со стратегическими целями антикризисного финансового управления промышленным предприятием;
  • служба стратегического контроллинга должна быть самостоятельной, независимой по отношению к отдельным уровням административного управления, на которых принимаются управленческие решения.

Общая система управления



Система антикризисного финансового управления

Рис. 1. Антикризисное финансовое управление в общей системе управления компанией

Как показывают проведенные исследования, в процессе внедрения стратегического контроллинга на промышленных предприятиях возникает задача создания самостоятельной службы контроллинга или распределения его функции среди имеющихся структурных подразделений. Выявленные преимущества создания самостоятельной службы контроллинга, представленные на рис. 2, не исчерпывают всего перечня возможных аргументов в ее пользу.

Рис. 2. Преимущества создания службы контроллинга в системе антикризисного финансового управления

В процессе исследования сформулированы следующие функции контроллинга в системе антикризисного финансового управления, наиболее полно отражающие его содержание:

  • предупреждающая, которая в рамках реализации задач контроллинга заключается в своевременном распознавании первых признаков кризисной ситуации;
  • координационная, которая заключается в увязке факторов внешней среды;
  • информационно-аналитическая поддержка принятия управленческих решений;
  • корректирования и регулирования действий и мероприятий в случае возникновения кризисных ситуаций.

Осмысление данных функций позволило определить сферу возможностей контроллинга как:

  • сигнализатора о финансовом положении предприятия (устойчивое, предкризисное, кризисное);
  • оперативного средства выявления различных закономерностей функционирования и развития предприятия на основе изучения и наблюдения за основными этапами жизненного цикла промышленного предприятия;
  • процедуры выявления и построения причинно-следственных связей улучшения или ухудшения финансовых и нефинансовых показателей;
  • ситуационного позиционирования, которое позволяет обобщить опыт управленческого поведения;
  • формирование системы раннего диагностирования, необходимой для своевременного распознавания значимых изменений и разработки соответствующих мероприятий;
  • формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного их функционирования.

Таким образом, стратегический контроллинг – это инструмент реализации антикризисной финансовой стратегии, который в условиях постоянного изменения внешней среды позволяет обеспечить разработку стратегических решений по следующим направлениям:

  • контролировать динамичную внешнюю среду;
  • формировать стратегические подходы, адекватные условиям и изменениям, с которыми сталкивается промышленное предприятие;
  • способствовать разработке антикризисной финансовой стратегии, основанной на устойчивых конкурентных преимуществах, базирующихся на возможностях и компетенциях персонала предприятия;
  • иметь точное представление о бизнесе в режиме реального времени.

5. Сущностная природа мониторинга финансово-экономического состояния промышленного предприятия и этапы его проведения.

В условиях быстрого изменения внешней среды целесообразно использовать возможности и преимущества мониторинга, который обеспечивает эффективное выполнение функции антикризисного финансового управления промышленным предприятием. Систематизированная классификация видов мониторинга позволила более глубоко осмыслить его содержание, определить возможности развития, конкретизировать задачи его проведения, определить сферу использования, методы и способы его реализации. Мониторинг показателей финансово-хозяйственной деятельности может быть охарактеризован как вид практической деятельности и эффективный инструмент антикризисного финансового управления, который обеспечивает наблюдение за оценочными показателями с целью контроля за реализацией управленческих решений. Поэтому процесс мониторинга целесообразно осуществлять в следующей логической последовательности:

  • разработка показателей для оценки результатов реализации антикризисной финансовой стратегии;
  • наблюдение и контроль за показателями;
  • сравнение фактических показателей с заданными;
  • оценка результатов сравнения и принятие решений по корректировке.

Установлено, что использование мониторинга финансово-экономического состояния на многих промышленных предприятиях различных отраслей в значительной мере сдерживается отсутствием осознания его необходимости и методических разработок по его проведению. Основой для разработки алгоритма мониторинга послужили существующие теоретические и методические положения. Алгоритм проведения мониторинга финансово-экономического состояния промышленного предприятия состоит из следующих основных этапов (рис. 3).

Рис. 3. Алгоритм проведения мониторинга показателей финансово-экономического состояния предприятия

Данный алгоритм служит предпосылкой для проведения управленческой бизнес-диагностики и разработки стратегических направлений улучшения финансового положения промышленного предприятия.

6. Структурные преобразования промышленного предприятия на основе создания стратегических бизнес-единиц.

Обобщение и систематизация теоретических подходов ученых к определению сущности и содержания понятия «реструктуризация предприятия» позволили установить, что большинство ученых в отношении реструктуризации придерживаются двух точек зрения. Одни авторы полагают, что это эффективный инструмент адаптации предприятия к изменениям внешней среды, характеризующейся высокой степенью неопределенности и изменчивости. Другая группа ученых видит в реструктуризации комплексное преобразование всех структурных элементов предприятия, направленных на повышение эффективности его деятельности.

По нашему мнению, реструктуризация промышленного предприятия – это комплексные изменения, в основе которых лежит трансформация структуры бизнеса и характера функционирования предприятия, охватывающая практически все аспекты его деятельности, конечной целью которой является своевременное предотвращение и смягчение проявлений кризисных явлений, а также повышение устойчивости и конкурентоспособности компании.

Необходимость в проведении реструктуризации значительной части отечественных промышленных предприятий возникает в результате изменения условий внутренней и внешней среды, а также на этапе роста жизненного цикла предприятия, когда быстрое увеличение оборота может привести к несоответствию системы управления новым масштабам его деятельности.

На основе результатов проведенного исследования и обобщения имеющихся взглядов ученых установлено, что реструктуризация является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности промышленного предприятия, позволяющим совершенствовать структуру управления, обосновывать финансовую стратегию и способствовать режиму финансово устойчивого функционирования промышленного предприятия. Проведение эффективных преобразований в системе антикризисного финансового управления предприятием возможно на основе разработанной концепции реструктуризации (рис. 4).

Реструктуризация промышленного предприятия базируется на комплексном изменении его организационной структуры и системы управления в целях эффективного использования ресурсов и позволяет создать комплекс стратегических бизнес-единиц на основе разделения, соединения и организации новых структурных подразделений.

Результативность реструктуризации в значительной мере зависит от принципов ее реализации, правил, в соответствии с которыми осуществляются изменения на предприятии. В процессе изучения данного направления уточнены и дополнены следующие принципы проведения реструктуризации про-мышленного предприятия: полноценного функционирования, комплексности,

Рис. 4. Схема реструктуризации промышленного предприятия на основе создания стратегических бизнес-единиц

адаптивности, достоверности, периодичности, заинтересованности, ответственности, оперативности, результативности, эффективности.

В зависимости от состояния промышленных предприятий изменяются и цели проведения реструктуризации. В одних случаях это обеспечение выживания и восстановление работоспособности предприятия, в других – повышение его конкурентоспособности и рост стоимости компании. Достижение поставленных целей возможно при решении следующих задач:

  • разработка адекватной стратегии антикризисного финансового управления на основе изучения рынка и условий конкуренции;
  • проведение управленческой бизнес-диагностики;
  • выявление внутренних резервов роста и концентрации ресурсов на решении внутренних проблем;
  • сохранение и увеличение научно-технического и производственно-технологического потенциала предприятия;
  • улучшение финансового состояния предприятия, его платежеспособности и ликвидности;
  • формирование организационной структуры управления предприятием, соответствующей его стратегии.

7. Выявленные проблемные области функционирования промышленных предприятий.

Эффективность антикризисного финансового управления напрямую зависит от правильности выбора соответствующей стратегии, которая в свою очередь определяется исследованием факторов внутренней и внешней среды промышленных предприятий.

Уровень развития машиностроительной отрасли России во многом определяет состояние экономического развития страны. ОАО АВТОВАЗ – крупнейший российский автопроизводитель, доля участия которого в ВВП России составляет более 1 %. Состояние дел в отечественном легковом автомобилестроении в значительной мере определяется результатами деятельности этой компании. Основные потребители продукции данного предприятия ориентированы на приобретение недорогих машин. В связи с этим отличительной особенностью продукции являются доступные для клиентов цены в сегменте рынка новых автомобилей, продаваемых в нашей стране. Стратегически наиболее важным рынком бренда Lada является Россия. Несмотря на наличие определенных конкурентных преимуществ, предприятие периодически переживает кризисные ситуации, связанные как с производственной деятельностью, так и с изменением ситуации на рынке автомобилей.

Исследование показателей, характеризующих производственную деятельность предприятия, показало, что в 2007 году было произведено 735 897 автомобилей, что составляет 102,1 % от запланированного объема (табл. 2). При утвержденном плане экспорта автомобилей на 2007 год в объеме 106000 шт. было отгружено на экспорт 106 893 шт., что составляет 100,8 % от плана. Предприятием в 2007 году произведено запчастей в действующих ценах на сумму 4 252,9 млн руб., что на 11,52 % больше плана, технологического оборудования в целом по ОАО АВТОВАЗ в 2007 году было произведено на 870,5 млн руб.

Таблица 2 – Объемы показателей производства легковых автомобилей в ОАО АВТОВАЗ за 2002–2007 гг.

Показатель

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Произведено всего, шт.

703 038

699 889

717 985

721 491

765 627

735 897

В том числе:

семейства «Lada 110»

217 453

222 094

239 516

223 984

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 8 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»