WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |

На основе обобщения зарубежной и отечественной практики организации финансового менеджмента предложены следующие базовые модели управления финансами в ИПС, соответствующие уровням централизации функций: модель стратегического контроля; модель стратегического управления финансами; модель оперативного управления финансами.

Модель управления финансами ИПС определена как форма организации системы управления консолидированными финансами, характеризующаяся степенью централизации управленческих функций, объемом функций и полномочий, сосредоточенных в корпоративном финансовом центре, уровнем финансового контроля. Сравнительная характеристика управления финансами выявила их сильные и слабые стороны (табл. 4).

Особенность финансовых моделей управления в ИПС заключается в составе и объеме функций, а также совокупности методов, относящихся к стратегическому и оперативному уровням управления, которые возлагаются на корпоративный финансовый центр в отношении каждого из субъектов системы финансового взаимодействия группы.

Выделена смешанная модель управления, которая характеризуется применением различных методов к управлению финансами отдельных компаний группы, а также выделены признаки предприятий – участников ИПС, требующих при любой базовой модели финансового менеджмента группы специальных моделей и механизмов.

Таблица 4

Сравнительная характеристика моделей управления финансами ИПС

Характеристики модели

Сильные стороны

Слабые стороны

Модель стратегического контроля

1. Централизация контрольных функций стратегического уровня управления.

2. Передача практически всех функций стратегического и оперативного управления на уровень дочерней компании.

3. Финансовое управление со стороны центра осуществляется только посредством метода контроля над результатами деятельности компаний ИПС.

4. Низкая степень централизации

1. Повышение степени ответственности руководителей компаний за результаты финансово-хозяйственной деятельности за счет наделения их самостоятельностью в выработке стратегических и оперативных решений.

2. Рост эффективности деятельности бизнес-единиц

1. Низкая степень контроля результатов деятельности компаний – участников ИПС.

2. Низкая оперативность влияния на текущую деятельность компаний в случае необходимости, что влечет повышение вероятности образования финансовых рисков

Модель стратегического управления финансами

1. Централизация функций стратегического управления на уровне финансового центра.

2. Осуществление функций стратегического управления в отношении группы в целом и каждого участника.

3. Оперативное управление – путем финансового контроля показателей бизнес-единиц.

4. Средняя степень централизации функций

Достаточная степень контроля за счет централизации стратегической и финансовой политики при одновременном наделении компаний оперативной самостоятельностью

Снижение степени контроля осуществления оперативной деятельности бизнес-единиц

Модель оперативного управления финансами

1. Высокая степень централизации функций стратегического и оперативного уровней финансового управления на уровне финансового центра.

2. Осуществление функций управления в отношении всех субъектов системы: группы в целом и каждого участника.

3. Финансовое управление производится с использованием всего набора существующих финансовых методов.

4. Соответствует высокой степени централизации

1. Высокая степень контроля, осуществляемого корпоративным центром в отношении текущей деятельности участников группы.

2. Минимизация вероятности возникновения финансовых рисков.

3. Наличие эффекта системной синергии за счет централизации функции и бизнес-процессов

1. Снижение оперативной самостоятельности бизнес-единиц.

2. Снижение ответственности руководителей компаний за результаты текущей деятельности, их низкая мотивация.

3. Снижение мобильности управления, удлинение сроков согласования.

4. Рост вероятности возникновения конфликтов интересов

Данный анализ позволил предложить следующий алгоритм формирования оптимальной организационной модели финансового менеджмента в ИПС:

1. Анализ всей совокупности факторов, влияющих на степень централизации управленческих функций в ИПС.

2. Определение базовой модели управления финансами для группы в целом, обозначение временных границ ее применения.

3. Выделение предприятий, требующих применения иных моделей и специальных механизмов финансового менеджмента.

4. Разработка регламентов реализации базовой и специальных моделей, их взаимодействия.

Исследование способов организации корпоративного финансового центра в ИПС выявило три основные организационные формы: финансовый центр в составе головной компании группы (наиболее распространена); финансовый центр в составе обособленной организации, осуществляющей в группе общие управленческие функции; обособленная организация, созданная специально для управления финансами предпринимательского объединения (наименее распространена).

Обоснована целесообразность применения внутреннего финансового аутсорсинга как формы управления финансами ИПС, соответствующей высокой степени централизации функций, при которой функции стратегического и оперативного финансового управления сосредоточены в отдельной компании, входящей в состав интегрированной группы.

Анализ практики формирования состава корпоративного финансового центра выявил основные службы (отделы): экономического анализа и планирования, казначейство, бухгалтерского учета и отчетности, внутреннего контроля и аудита, которые соответствуют рассмотренным выше централизуемым функциям. В работе сформулированы основные функции и полномочия каждой службы, предложен порядок организации работ служб и специалистов по разработке проекта, его внедрению и оценке эффективности.

Система внутренней нормативной регламентации финансового менеджмента ИПС

В качестве механизма организации управления финансами ИПС обоснована необходимость формирования системы внутреннего нормативного регламентирования, обеспечивающей высокий уровень управляемости интегрированной структуры в целом, и в то же время сбалансированность интересов всех участников группы.

Система внутреннего нормативного регулирования деятельности ИПС определена как совокупность норм и правил, разрабатываемых уполномоченными исполнительными органами группы, в рамках действующего законодательства, имеющих обязательный характер для всех участников, регламентирующих их совместную согласованную деятельность для достижения общей цели.

Система внутреннего нормативного регулирования финансовой деятельности ИПС является частью общей системы и направлена на регулирование взаимодействия и взаимоотношений участников объединения в процессе формирования, распределения и использования финансовых ресурсов ИПС. Определены принципы построения системы внутренних нормативных документов (легитимности, автономности, внутреннего характера, согласованности) и главные задачи:

– восполнение пробелов в нормах действующего законодательства в области регулирования финансовой деятельности группы;

– координация и регулирование финансовых взаимоотношений участников группы, обеспечение баланса интересов и урегулирование возникающих конфликтов интересов;

– установление порядка образования и использования фондов и резервов, распределения прибыли, формирования системы консолидированного учета, финансового анализа, планирования и контроля;

– закрепление функций, полномочий и ответственности каждого участника, определение роли и функций корпоративного финансового центра.

Предложен порядок построения системы внутреннего нормативного регулирования финансовой деятельности ИПС по уровням разработки и применения, а также по видам финансовых отношений.

К первому уровню предлагается относить документы общего характера, разрабатываемые корпоративным центром, обязательные для исполнения всеми участниками ИПС. Ко второму уровню – документы, определяющие основные принципы и порядок взаимодействия в той или иной сфере, но требующие конкретизации на уровне участников группы. К третьему уровню относятся документы, разрабатываемые отдельными компаниями группы.

Схематично процесс формирования системы внутренних нормативных документов в ИПС по этапам, элементам и уровням разработки представлен на рис. 2.

В качестве базового документа системы внутреннего нормативного обеспечения управления финансами в группе компаний, разрабатываемого на первом уровне, рекомендовано общее (концептуальное) Положение по организации управления финансами ИПС, которое определяет принципы организации и функционирования интегрированной группы, функциональное распределение полномочий и ответственности между ее участниками, перечень централизованных функций, выполняемых финансовым центром, виды внутренних нормативных актов по сферам их применения и основные требования к процедуре их разработки.

Совокупность внутренних регламентов предлагается формировать по видам внутренних и внешних финансовых отношений. На основе норм, регулирующих внутренние отношения, определяется стратегия внешних отношений, политика взаимодействия участников группы с контрагентами внешней среды. По каждой группе предложен перечень локальных нормативных актов, регулирующих отдельные виды финансовых отношений и направления финансовой работы. Данная разработка в целом носит универсальный характер, так как предложены (и апробированы в работе финансовых служб ряда ИПС) методические основы для формирования в каждой группе своей системы внутрикорпоративных документов.

Методика оценки эффективности деятельности интегрированных предпринимательских структур

Предложен методический подход к оценке экономической эффективности деятельности ИПС, основанный на формировании системы оценочных показателей синергетического эффекта взаимодействия участников ИПС по основным направлениям деятельности – операционной, инвестиционной и финансовой, показателей оценки эффективности налогового планирования, а также показателей оценки вклада каждого участника ИПС в совокупный финансовый результат группы.

Выявлено, что положительный синергетический эффект от объединения предприятий в интегрированную группу выражается через определение величин снижения текущих издержек, увеличения доходов бизнеса в целом, а также оценку роста капитализированной стоимости объединенной компании. Разработаны показатели оценки эффекта по видам и по направлениям деятельности (табл. 5).

Таблица 5

Показатели оценки синергетического эффекта

Показатели, формулы расчета

Условные обозначения

Оценка величины снижения текущих издержек, экономия затрат

Оценка синергии от сокращения операционных расходов – производственных, сбытовых, управленческих

Показатель экономии затрат при закупке сырья, материалов, продукции, услуг за счет скидок к закупочным ценам в связи с увеличением объемов

КСК – к-т, характеризующий размер скидки к закупочной цене;

ЦБАЗ – базовая цена единицы приобретения материала (продукции, услуги), действующая до объединения компаний;

ОЗАК – совокупный объем закупок в натуральном выражении

Показатель экономии управленческих издержек за счет централизации управленческих функций, ликвидации дублирующих участков, оптимизации использования управленческих кадров

КИЗ – к-т, характеризующий сокращение управленческих затрат при объединении подразделений (на практике к-т составляет 0,2-0,3)

Зупр. – величина управленческих затрат до объединения (за период); в состав которых входят заработная плата персонала - ЗЗП, социальный налог - ЗСН, содержание помещений - ЗСП, прочие затраты - ЗПЗ.

Суммарный показатель экономии операционных издержек

Оценка синергетического эффекта от сокращения затрат по финансовой деятельности

Показатель экономии процентных расходов при привлечении заемных финансовых ресурсов

ЗКСОВ – величина привлекаемого заемного капитала участниками группы;

ПСБАЗ – процентная ставка (базовая) привлечения заемных финансовых ресурсов до объединения;

ПСН – процентная ставка (новая) привлечения заемных финансовых ресурсов после объединения

Оценка синергетического эффекта, полученного в результате оптимизации налогообложения ИПС

Показатель налоговой экономии

НОБАЗ – величина (базовая) совокупных налоговых обязательств участников группы при условии деятельности автономно;

НОН – величина совокупных налоговых обязательств участников группы при совместной деятельности

Определение совокупного синергетического эффекта от снижения всех видов издержек:

Оценка увеличения доходов бизнеса группы

Оценка увеличения доходности по операционной деятельности

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»