WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 |

Для выбора приоритетов развития телекоммуникационной инфраструктуры был рассмотрен комплекс технологического, организационного и информационного уровней предприятия, являющийся связующим звеном всех бизнес-процессов. Основные уровни ТИ представлены на рис. 3.

Рис. 3. Основные элементы и уровни ТИ

На основании анализа уровня отдельных элементов ТИ выделены главные приоритеты реорганизации:

  • формирование централизованной политики развития ТИ с учётом мирового опыта при жёстком контроле высшего руководства предприятия;
  • выбор современных технологий для реконструкции ТИ;
  • использование аутсорсинга отдельных непрофильных бизнес-процессов для снижения издержек и повышения доходности основного бизнеса с помощью квалифицированного консалтинга;
  • отбор и обучение персонала, отвечающего за развитие и работоспособность ТИ предприятия.

Установленные приоритеты развития, возможность их всестороннего анализа на уровне стратегии, опыт практической реализации программы трансформации ТИ, осуществлённой Уральской телефонной компанией на ряде предприятий Свердловской области, позволили автору на основе научного обобщения полученных данных сформировать методические основы совершенствования ТИ промышленного предприятия.

3. Методические основы совершенствования телекоммуникационной инфраструктуры включают:

  • методику выбора приоритетов её развития с учётом ограничивающих факторов;
  • алгоритм выбора эффективного пути её оптимизации;
  • обоснование критерия экономической оценки потенциала взаимодействия ТИ предприятия с внешним инфраструктурным комплексом.

Для того чтобы ТИ предприятия могла выполнять поставленные перед ней задачи в части обеспечения взаимосвязанности всех бизнес-процессов, она должна быть надежной, масштабируемой, высокодоступной и отвечать динамично растущим требованиям пользователей системы и аппаратных приложений, работающих в ней. Это определяет требования к выбору стратегии развития ТИ предприятия и предусматривает проведение оценки по нескольким группам показателей:

  1. Возможности предприятия. Данная группа объединяет такие показатели, как финансовые возможности предприятия, потенциал существующего уровня телекоммуникационной инфраструктуры, а также степень компетенции ключевых менеджеров и персонала.
  2. Технические характеристики. Анализ этой группы показателей предполагает для каждой из возможных стратегий оценку компонентов ТИ на основе технических показателей.
  3. Организационные особенности. Необходимость и сложность внедрения управленческих изменений, предполагаемое расширение штата и функций отдела, управляющего телекоммуникационной системой.
  4. Риски. Оцениваются вероятность возникновения рисков, возможности по их предотвращению и нейтрализации.

Анализ возможных стратегий развития позволяет оценить сроки подготовки и внедрения изменений в телекоммуникационную инфраструктуру и сравнить финансовые затраты по возможным сценариям, добиваясь максимальной эффективности воздействия. Сводная схема анализа обобщена в виде алгоритма выбора эффективного пути трансформации ТИ предприятия на рис. 4.

Рис. 4. Алгоритм реорганизации ТИ предприятия

Для частного решения задачи трансформации автором разработан метод количественной оценки возможностей предприятия по изменению внешних контрактов на базе анализа входящего и исходящего информационного обмена в сравнении со среднеотраслевыми показателями. Метод основан на анализе экономического результата взаимодействия с внешними операторами связи. Расчёт КЭОПВ базируется на оценке потенциальной экономии или дополнительных доходов от объединения внешних сервисов потребляемых предприятием.

Для общего случая автором предложено определять КЭОПВ как сумму совокупных потенциальных статей экономии, отнесённых к стоимости содержания внутренней инфраструктуры и сторонних сервисов, рассчитанных для каждой услуги:

КЭОПВ = i / (Cвн + сер),

i=1

где i – номер услуги связи;

– количество услуг связи получаемых от сторонних операторов;

– потенциальная экономия от одной услуги;

Cвн – затраты на поддержание внутренней инфраструктуры;

сер – затраты на обслуживание инфраструктуры сторонними организациями.

Потенциальная экономия для внешних услуг рассчитывается по формуле:

T

i = (St * ) / T ;

t = 1

где t – период получения счёта;

T – количество интервалов анализа;

S – сумма счёта за услугу;

– среднеотраслевой коэффициент дисконта.

Значения экспертных среднеотраслевых коэффициентов дисконта приведены в табл. 4.

Оценка полученных результатов в общем случае даёт возможность оценить потенциал взаимодействия ТИ предприятия с поставщиками телекоммуникационных услуг на основании анализа выставляемых счетов и публичных розничных тарифов в регионе. Сводные результаты анализа представлены в табл. 5.:

Таблица 4

Таблица изменения среднеотраслевых коэффициентов

дисконта по видам сервисов (фрагментарно)

Таблица 5

Выбор схемы реорганизации на базе анализа КЭОПВ

Значение

КЭОПВ

Схема реорганизации

0 0,1

Аутсорсинг ТИ или совместный проект оптимизации с коммерческим оператором на основе обязательств о долгосрочном сотрудничестве

0,1 0,15

Изменение схемы взаимодействия, получение дополнительного дисконта, необходимость оптимизации ТИ за счёт заёмных средств (лизинг)

0,15 0,2

Смена поставщиков услуг или получение дополнительных скидок. Необходимость и возможность оптимизации ТИ за счёт собственных средств.

0,2 0,24

Срочная оптимизация договоров или замена поставщиков с использованием сторонних консультантов. Выделение ТИ в отдельную бизнес единицу с возможностью получения дополнительного дохода

4. Система ускоренного повышения квалификации менеджеров и специалистов, обеспечивающая модернизацию и эффективное использование телекоммуникационной инфраструктуры промышленных предприятий, базируется на учете тенденций динамичного изменения телекоммуникационного бизнеса.

Изучение инновационного процесса в ТИ показало, что кадровые недостатки являются главным ограничителем её развития. При этом образовательный уровень персонала подразделений, обслуживающих ТИ предприятий, по сравнению с другими подразделениями и сферами деятельности один из самых высоких.

Недостатки профессионализма персонала обусловлены тем, что скорость изменения технологий и соответственно профессиональных знаний в сфере информационно-телекоммуникационных услуг одна из самых высоких в экономике и с каждым годом возрастает. Это приводит к тому, что достигнутый сотрудником уровень профессионализма часто быстро утрачивается с появлением в отрасли новых технологий и оборудования. Поэтому содержание компетентности приходится не просто наращивать, но во многом менять. Данное обстоятельство объясняет перманентный характер совершенно новых требований к обучению и развитию персонала. Чтобы обеспечить соответствие компетенций менеджеров и специалистов содержанию задач модернизации ТИ, предложена корпоративная система инновационного развития персонала (рис. 5), включающая:

  1. формирующее обучение, обеспечивающее рост эффективности текущей деятельности предприятия и построенное на анализе оценок компетентности персонала и соответственно потребности в ее повышении;
  2. развивающее обучение, направленное на повышение готовности управленческого персонала к успешному решению новых задач и построенное на механизме предвосхищения потребностей персонала в обучении, что позволяет прогнозировать перспективные задачи и моделировать деятельность ближнего будущего.

Для оценки профессионализма и определения конкретных потребностей в обучении использовалась специально разработанная компетентностная модель менеджера телекоммуникаций. Полученная модель состоит из девяти кластеров и содержит 48 профессиональных компетенций трех видов: предметных, управленческих и инновационных. Результаты оценки профессионализма менеджеров и специалистов телекоммуникационной компании показывают, что не все их компетенции в полной мере соответствуют требованиям текущих и перспективных задач (табл. 6). Благодаря конкретным оценкам компетенций определяется потребность персонала в повышении его квалификации для решения текущих задач, на основе которых проектируются адресные программы формирующего обучения.

По результатам исследования компетенций персонала разработана подсистема развивающего обучения, предназначенная для повышения готовности персонала к перспективным задачам телекоммуникационного бизнеса. Она включает механизм предвосхищения новых задач ближней перспективы и методику интенсивного наращивания новых компетенций персонала и корпоративных знаний.

Рис. 5. Функциональная модель корпоративной системы

инновационного развития персонала

Таблица 6

Оценки ключевых компетенций основных категорий персонала компании –
оператора связи

Профессиональные компетенции основных категорий управленческого персонала

Ранг значи-мости

Диапазон оценок по 10-балльной шкале

Вывод

Ключевые компетенции менеджеров среднего и нижнего уровня

Оценивает специфику АСУТП предприятия, планы ее развития и возможности ее интеграции с телекоммуникационной системой

1

8 – 5

Cоответст-вует

Оценивает виды и объем необходимых ресурсов для выполнения принятого решения

2

5 – 2

Не соот-ветствует

Ориентируется в среде поставщиков технологий и оборудования, а также различных услуг в телекоммуникационной сфере

3

8 – 5

Cоответст-вует

Окончание табл. 6

Профессиональные компетенции основных категорий управленческого персонала

Ранг значи-мости

Диапазон оценок по 10-балльной шкале

Вывод

Систематизирует информацию и адаптирует ее к решаемой задаче

4

10 – 8

Соответст-вует

Ориентируется в характеристиках и функциях новых телекоммуникационных систем при подготовке предложений для предприятия

5

9 – 6

Соответст-вует

Организует грамотное оформление приемки и закрытие проекта, сохраняя партнерские отношения с подрядчиками и исполнителями

6

5 – 2

Не соот-ветствует

Ключевые компетенции ведущих специалистов

Находит новую информацию, необходимую для решения конкретной задачи, используя разнообразные источники информации

1

7 – 4

Не вполне соответст-вует

Отслеживает появление новых технологий и оборудования в отрасли и оценивает их практическую применимость в работе компании

2

7 – 5

Cоответст-вует

Организует и проводит тестовые испытания установленного телекоммуникационного оборудования и системы в целом

3

6 – 4

Не вполне соответст-вует

Учитывает стандартизированность и совместимость разных видов оборудования в проекте развития телекоммуникационной системы предприятия

4

7 – 6

Cоответст-вует

Предусматривает выполнение всех условий, необходимых для легализации ТИ

5

5 – 3

Не соот-ветствует

Pages:     | 1 | 2 || 4 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»