WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |

В работеобосновывается, что процедуры банкротствадолжны применяться на основании,преимущественно, на дифференциациипредприятий по сумме и срокузадолженности. В работе раскрываетсяавторская позиция относительнокорректировки рассматриваемых критериев сучетом изменения рыночных условийхозяйствования и ускорения темповразвития экономики. Действующимзаконодательством предусмотрено, что привозбуждении процедуры банкротства органыуправления предприятием (собраниеакционеров, совет директоров, генеральныйдиректор) приостанавливают свои действия иотстраняются от управления предприятием.Все функции указанных органов переходят карбитражному управляющему. По мнениюавтора, это не является экономическицелесообразным, а в ряде случаях даже можетпривести к ухудшению ситуации и приведениюпредприятия к фиктивному илипреднамеренному банкротству. В работе былсделан вывод, что целесообразно было бысохранить роль органов управления крупныхпредприятий, сформировав механизмограничения принимаемых ими решений черезправо утверждения их решений арбитражнымуправляющим, а по отдельным вопросам -собранием кредиторов. В этом случае рольарбитражного управляющего должназаключаться в экспертизе вырабатываемыхрешений на предмет соблюдения и интересовкредиторов, а управляющий фактическидолжен исполнять роль судебного пристава.

В работеобосновывается, что на всех этапахреализации предложенного в работемеханизма нормативно - правовогорегулирования антикризисного управлениянеобходимо осуществлять процедурыэкономической диагностикипредприятия-должника с целью обеспечениядостоверности принимаемых управленческихрешений.

8. Обоснованаавторская позиция в формированиистратегии антикризисного развитияпредприятия, базирующаяся на выделении вкачестве основной стратегической целимаксимизации стоимости предприятия;определены критерий, факторы и возможностипреодоления устойчивойтенденции к снижению стоимостипредприятия; обозначена принципиальнаясхема разработки антикризисной стратегиипредприятия.

Автором доказывается,что основной целью при формированииантикризисной стратегии развитияпредприятия должна стать максимизация егостоимости. Ключевой целью антикризисного управления в фазетрансформации и кризисадолжно стать преодоление устойчивойтенденции к понижению стоимостипредприятия. Не менее важными задачами, отвыполнения которых зависит конечнаяустойчивость предприятия,являются:восстановление платежеспособности и ликвидности,снижение расходов,улучшение финансово-экономических ипроизводственных показателей. В рамках осуществления антикризисного управления стоимостьпредприятия должна рассматриваться вкачестве количественнойинтерпретации цели и вектора его стратегического развития, атакже как базовый критерий эффективностисовокупности принимаемых управленческихрешений.

Обоснование критерия повышениястоимости предприятия в качествеагрегированного индикатора эффективностиреализации антикризисной стратегии обуславливаетнеобходимостьтрансформации общих стратегических целей в системные целевыепоказатели результативностив плоскости взаимодействияфункционального,производственного, операционного уровней предприятия.Сформированные показатели целесообразно напрямую привязать к созданиюстоимости и обеспечить ихвзаимодействие с основными решаемымизадачами всех иерархических уровнейуправления.На практикенеобходимо выделять какфинансовые, так и операционные факторы создания стоимости,так какфинансовые показатели вбольшей степени отражаютисключительно результаты деятельности, однако не раскрывают механизмов ихдостижения исовершенствования, а также не учитываютуровеньиспользования интеллектуальногопотенциала предприятия и использованиянематериальных активов, в большей степениопределяющих в современной экономике уровеньустойчивости предприятия.

В работеобосновывается, что выбор ключевыхфакторов стоимости долженосуществляться на основе следующих параметров:жизненного цикла предприятия; уровня чувствительности результирующегоагрегированного индикатора стоимости кразличным факторам стоимости; уровня развития потенциала повышениястоимости за счет ростаэффективности различных направленийдеятельности, выраженной количественно вконкретных финансовых и операционных факторах стоимости; учета волатильности ключевых факторовстоимости. При этом оценкаволатильности ключевых факторов стоимости выступает одним изузловыхмоментовразработки антикризиснойстратегии наоснове управления стоимостью предприятия,так как дает возможность выявить те факторы,определяющие рискованностьбизнеса и его чувствительность к изменениямвнешней среды. По мнениюавтора, принципиальная схемаразработки антикризисной стратегии предприятия,должна включать в себяследующие этапы: выявление ключевых факторов стоимости с учетом их приоритетности;определениеинтервалов возможного изменения факторовстоимости без существенных негативныхпоследствий для предприятия, а такжепроведение систематическогомониторингаключевыхфакторов стоимости, формированиесистемы обратных связей для оперативного выявленияфакторов, содействующихпонижениюстоимости; формирование комплекса мероприятий,способствующих приведению системы кдинамическому равновесию привыходеузловыхпараметров за установленные интервалы. Вработе сделан вывод, что антикризиснаястратегия основывается не столько наанализе среды,выявленииключевых компетенций и конкурентныхпреимуществ предприятия, описании его бизнес-модели,сколько наорганизации комплекснойаналитической модели функционированияпроизводства в контекстединамических изменений внешней ивнутреннейсреды.Основное предназначениемодели - выявление иразвитие потенциалаантикризисногофункционирования, преодолениебарьеров роста на основе управлениястоимостьюпредприятия.

9.Предложенэкономико-организационный механизмструктурныхпреобразований предприятия в условияхантикризисного управления.

В качествеметодического средства, способствующегоповышению эффективности преобразованияструктуры предприятия в рамкахстратегического реструктурирования,предлагается комплексная управленческаятехнология,представляющая собой процедуру разработки концепции,выбора стратегии, адаптации структурныхпараметров,планирования и реализации структурныхпреобразований в условиях антикризисногоуправления.

этап.Анализ среды организации, для которогоцелесообразно использовать методикуэкономической диагностики (ее механизмпредставлен ранее).

этап.Установление целей предприятия всоответствии с производством ирезультатами деятельности.

этап. Определение вариантов и выборорганизационной стратегии осуществляетсяна основе проведенного анализа и оценкивлияния внешних и внутренних факторов,выявленных ключевых проблем ивозможностей предприятия. Одним изкритериев выбора стратегии преобразованийявляется стоимостный разрыв междустоимостью, которой обладает компания внастоящее время (текущей стоимостью), ипотенциальной стоимостью предприятияпосле реструктурирования.

При оценкереструктурирование можно рассматриватькак вариант капиталовложений спервоначальными затратами и ожидаемой вбудущем прибылью, где добавленнаястоимость может формироваться за счетоперационного, управленческого ифинансового эффекта. Операционный эффект -экономия на операционных расходах.Управленческий эффект - экономия за счетсоздания новой системы управления.Финансовый эффект - экономия за счетизменения источников финансирования,стоимости финансирования, приобретенияналоговых преимуществ и прочих выгод засчет усиления интереса к компании состороны потенциальных инвесторов иобеспечения дополнительных источниковфинансирования, роста курса акций.

Рис. 7. Матрица анализавоздействия

V этап. Координацияструктурных параметров. В работепредлагается определять вариантыорганизационной стратегии и установлениястратегических областей посредством матрицыанализа воздействия (рис. 7). Для формализациипроцесса разработки вариантов и принятиярешений по организационной координации авторомдиссертации разработана матрица"Хозяйственные области и местонахождение",с помощью которой можно выбрать варианторганизационной структуры в зависимостиот состояниявнешней среды и количества стратегическихобластей (рис. 8).

Изменениесреды

Количествостратегических областей и видовбизнеса

одна

несколько

Сконцентрированы

в одном месте

(стране)

Вариант А.Координационная потребность в сферефункций

Вариант В.Координационная потребность в сферехозяйственных областей

Распределены

по нескольким

местам (странам)

Вариант С.Координационная потребность по месторасположениюмощностей

Вариант D.Координационная потребность по месторасположениюмощностей

Вариант Е. Координационная потребность всфере хозяйственных областей

Рис. 8. Матрица"Хозяйственные области иместонахождение"

Вариант А - предприятиядействуют в одной хозяйственной области(месте). Необходимость в координациивозникает главным образом в отношениифункций. В этом случае предлагаетсяфункциональная организация, юридическивыступающая в виде отдельнойкомпании.

Вариант В - предприятияс несколькими хозяйственными областями,расположенными в одном месте. В этом случаеосновная потребность в координациивозникает в сферах деятельности.

Вариант С -деятельность и инфраструктура предприятияраспространяются на одну хозяйственнуюсферу в нескольких местах.

Варианты D и Е - сложныеслучаи предприятия, которое обладаетнесколькимивидами бизнеса и хозяйственными областямив нескольких местах. Часто обе координационныепотребности считаются одинакововажными. Настадии преобразования структурыуправления необходимо: проанализироватьвзаимосвязь и взаимозависимость основныхфакторов - размера организации, используемойтехнологии, состояния внешней среды,положения предприятия на кривойжизненного цикла; установить, влияниекаких факторов является определяющим ивыбрать организационную структуру, внаибольшейстепени соответствующую ситуации.

Предлагаемая матрицаявляется эффективным инструментом вформировании целостного представленияо возможныхорганизационных решениях в зависимости отсостояния ряда ситуационных факторов:размера организации, изменения состояния внешнейсреды, инвестиционной активности, определенияосновной функциональной проблемы взависимости от положения предприятия накривой жизненного цикла предприятия.Матрица позволяет проанализироватьвзаимосвязь и взаимозависимость основныхфакторов, установить, влияние каких факторовможно признать определяющим, и выбратьорганизационную структуру, в наибольшейстепени соответствующую ситуации.Формирование и реализация концепцииреструктурирования предприятий являетсясложной и многоаспектной проблемой. Дляобеспечения комплексности в решениивопросов преобразования предприятийпроект реструктурирования предприятия предлагаетсяразрабатывать в виде пакетапрограмм.

10.Разработана функциональная модель системыантикризисного управления финансамипредприятия, представляющая собойсистему антикризисных мер, направленных наподдержание финансового равновесияпредприятия в стратегическомпериоде.

Финансовая стратегияпредприятия направленана обеспечение высоких темпов устойчивогороста операционной деятельности присинхроннойнейтрализации угроз стратегическогокризиса. Функциональная модель системыантикризисного управления финансамипредприятия в стратегическом планепредставляет собой систему антикризисныхмероприятий,направленных на поддержание достигнутогофинансового равновесия организации встратегическом периоде, а также на воссоздание потенциалафинансового благополучия. Данный подход основывается наиспользовании модели устойчивогоэкономического роста предприятия,обеспечиваемого основополагающимипараметрами его финансовой стратегии.Основной цельюданногоэтапа антикризисной деятельности является достижение финансовойстабилизации. Цельсчитается выполненной, еслив результате ускорения темповустойчивогоэкономического роста организации произошло восстановление ее потенциалафинансового благополучия иобеспечивается увеличение ее рыночной стоимости вдолгосрочной перспективе. Составляющие функциональной модели системыантикризисного управления финансамипредприятия могут носить какзащитно-адаптационный, так инаступательный характер, а их использованиеможет позволить предприятию в кризисныхусловиях не только решать проблемувыживания, но и реализовать перспективуустойчивогоразвития.

Для финансово неустойчивых предприятий, находящихся впредкризисном или кризисном состоянии, установлениезадачи оптимизации выбора направленийтекущей деятельности будет заключаться ввыборе наиболее эффективной политикиуправления активами и пассивами. Для финансовоустойчивых предприятий задачей оптимизацииявляетсяподдержаниеи развитие достигнутого уровня финансовойустойчивости за счет реализации комплексаорганизационно-технических мероприятий пофункциям управления деятельностью, которые направлены на обеспечение возможностей повышения уровнябольшинства основных показателейфинансовогосостояния.

В работеобосновывается, что в целом технологиясовершенствования процедурфинансово-экономическогооздоровления предприятий-должников должна базироваться на анализе всех возможных путейвыхода из кризиса.

1. Проведение систематической работыпо переоценке основных фондовпредприятия,что позволитувеличить размер собственного капитала и повысит обеспечениеминимальной гарантии удовлетворениятребований кредиторов. Необходимо выявить объектыоценки и выбрать оптимальный метод оценкинедвижимости: метод прямого сравненияосновных стоимостей; инвестиционныйметод; метод прибыли (стоимость объектапрямо зависит от объема приносимой имприбыли); метод, когда для определениястоимости собственности используетсяостаточная стоимость; метод подряда илиамортизационная цена замены.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»