WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |
  • формирование механизма реагирования на внешние изменения;
  • разработка мер по повышению конкурентоспособности или сохранение конкурентных преимуществ;
  • объединение усилий основных функциональных подразделений;
  • усилия по решению специфичных вопросов и проблем.

Генеральные директора, руководители подразделений

3. Функциональная стратегия

  • действия, направленные на лучшее использование ресурсов и достижение целей подразделений;
  • создание и управление решениями узкоспециальных вопросов и проблем

Руководители среднего звена по решению главы подразделения

*Систематизировано автором по обзору зарубежной литературы

Однако практика управления почти всех стран мира показывает, что корпоративная стратегия чаще всего «строится» на «своих» кадрах и оказывается значительно слабее, чем дело­вая стратегия или функциональная, требующие серьезных оценок и наиболее умелых кадров с качественной подготовкой. Предприниматели сами должны выбирать более подходящую под них стратегию. Помочь им в этом должна система оценок существующих в их сфере бизнеса и системный анализ. В этом анализе нельзя отдать предпочтение какому-то из его направ­лений: оценке внешней или внутренней среды. Они должны быть уравнове­шены и обе эти стороны оценок должны получать необходимое внимание. От качества оценок, уровня их объективности, достоверности и информатив­ности зависит правильность выводов и рекомендаций и, в конечном счете, выработка верной стратегии. Следовательно, встает вопрос о методике фор­мирования оценки значений показателей, влияющих на конечный выбор и принятие решений менеджерами и придание ей роли самостоятельной ана­литической процедуры, способной не только определить конкретные число­вые характеристики, но и указать степень их соответствия оптимальному уровню принятых решений.

Для этого надо четко определить, что понимается под значением таких экономических категорий, как «оценка» значений показателей и «анализ» показателей.

На взгляд автора под оценкой нужно понимать их конкретное числовое или ранжированное значение, а под анализом - систему действий, позво­ляющих определить тенденцию движения полученных значений во вре­мени, их свойства в информационной базе, определяемых как их инди­видуальная характеристика, вытекающая из их экономического содер­жания.

Обследование 23-х предприятий г. Самары обнаружило отсутствие у них норм и нормативов, ис­ключая финансовые сметы, или же очень устаревшую нормативную базу. Отсутствие системы норм и нормативов, естественно не может не отразится на определении качества выбранных оценок и не позволяет организовать эффективный контроль за уровнем функционирования предприятий и орга­низаций. Одна оценка финансовой деятельности не способна создать инфор­мационную базу стратегического менеджмента. Без анализа бухгалтерской и финансовой информации сложно понять уровень результативности всей дея­тельности. Без анализа внешней среды нельзя провести анализ стратегиче­ских позиций, оценить уровень достижения, удержания, развития и капита­лизации конкурентных преимуществ.

Без анализа внутренней среды нельзя выявить качество используемых внутренних ресурсов и выявить главные факторы, изменение которых может повысить конкурентоспособность фирм. Проведение оценок - процесс творческий, требующий наличия соответствующих групп аналитиков и кон­сультантов. Однако многие оценки лежат в области использования тех или иных методов, применение которых не только доступно, но и должно стать обязательным в стратегическом менеджменте. Четкое определение их систе­мы позволяют очень быстро и качественно получать основную для анализа информацию. Наибольшее их количество строится на учете, но учет не дол­жен быть самоцелью, а должен служить средством одной из оценок деятель­ности фирм и наряду с другими оценками должен обеспечить взаимосвязь принципов оценки качества функционирования фирм в рыночной среде (рис.1).

При этом приходится учитывать, что потребность в выборе оценочных показателей формируется в зависимости от специфики сферы бизнеса, ком­мерческих целей фирмы, что определяет их перечень не тем, насколько ве­лик капитал, а тем, какое положение этот капитал (явный и не явный, факти­ческий и моральный и т.д.) обеспечивает фирме на рынке продвижения ее товаров и услуг. Однако, чем более комплексно оценивается деятельность фирмы, тем более обоснованной и реальной будет выбранная стратегия и тем скорее она приведет указанную фирму к желаемым целям и результатам, обеспечит ее будущее существование и ожидаемый финансовый или органи­зационный успех.

Рис.1 Взаимосвязь и системность принципов оценки деятельности фирм как основы стратегического менеджмента

Анализ, проведенный автором на предприятиях г. Самары показал, что ни на одном из них нет не только сформированной стратегии, но и нет системы сложившихся оценок их деятельности. Все стратегические разработки, существующие на данных предприятиях предполагают лишь желаемые цели, но нет описания способов их достижения. Это закономерно, если не отработана оценочная база. Опыт передовых рыночных стран показывает, что если крупным предприятиям, доминирующим на рынке, можно и не отрабатывать стратегию скрупулезно, то малым предприятиям в условиях рынка без такой стратегии выжить не­возможно.

Сложности предприятий с разработкой стратегии связаны с:

  • низкой степенью достоверности имеющейся информации;
  • низкой степенью надежности прогнозов по коммерческим, экономиче­ским, политическим и социальным аспектам;
  • неразвитой системой страхования сделок;
  • слаборазвитой рыночной инфраструктурой;
  • неумением выбрать наиболее важные оценки для своего конкретного бизнеса из числа многих действующих.

Наиболее сложным в системе оценок предприятий являет­ся прогноз доходов и денежных потоков, оценки покупательских пристра­стий, будущей конкуренции. Слабым местом является не умение проводить маркетинговые исследования и фактор­ный анализ. Повсеместно распространенный опыт анкетирования и опросов очень часто дает неверную оценку, так как не подкреплен необходимым со­циальным, психологическим математическим аппаратом.

На исследуемых фир­мах стратегические разработки и оценочная база ограничены небольшим ко­личеством показателей. Те концептуальные разработки, которые у фирм имеются, чаше всего терпят неудачи.

Многообразие проблем объясняет, насколько сложен про­цесс получения однозначных оценок на рынке и насколько важ­но для нее создание адекватной существующему моменту более конкретизи­рованной к рынку методологии оценок рыночной среды, которая в настоящее время даже важнее, чем оценка многих внутренних факторов действий фирм.

Проведенный анализ позволил автору рекомендовать определенные ключевые факторы успеха (КФУ), как общие для всех предприятий опреде­ленных отраслей управляемых переменных, позволяющих улучшить конку­рентные позиции предприятий этих отраслей (табл.3).

Главным в такой оценке становится умение позицировать свое предпри­ятие на рынке, т.е. определять его место объективно, без излишнего патрио­тизма и самолюбования, которое, естественно, присуще всем менеджерам, но очень опасно для свершения реальных оценок.

Таблица 3

Рекомендуемые ключевые факторы успеха

различных отраслей

Отрасль

Возможные КФУ

Пищевая

Имидж фирмы, качество продукции, уровень цен на конкретном рынке, простота технологий, эффект масштаба, сбытовая сеть

Нефтегазовая

Источники сырья (местоположение), уровень мировых цен, коммуникации, качество переработки

Авиаперевозки

Производственные фонды, квалифицированность персонала, имидж фирмы

Фармацевтическая

Финансовые ресурсы, инновации, исследовательская база, сбы­товая сеть

* Предложение автора

Одним из важнейших принципов оценки и анализа при разработке стра­тегий и проектов является принцип упрощения. Однако у самарских предпринимателей он принял искаженную форму и стал излишне преувели­чен. Ни на одной из исследуемых фирм не пришлось увидеть результатов SWOT-анализа, т.е. изложенных на бумаге и тщательно описанных слабых и сильных сторон фирмы по всем ресурсам и по отношению к конкурентам. Практически нет грамотной оценки конкуренции хотя бы по основным пока­зателям (цены, качество, сервис, имидж) и оценки угроз, как отрицательных тенденций и явлений, способных при отсутствии соответствующей реакции привести к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

В качестве минимума оценок внешней среды предпри­нимателям автор рекомендует следующий их набор (табл. 4), расширяе­мый затем оценкой конкурентов, потребителей, поставщиков и другими по­казателями. Наилучшим методом получения данных оценок является экс­пертный и оценка существующей статистической информации, скорректиро­ванная на тенденции развития собственной рыночной ниши и результаты об­следования рынка.

Таблица 4

Рекомендуемые аспекты оценки влияния внешней среды

на развитие фирм

Факторы

Критерии оценок

Политико-правовые

- правительственная стабильность

- налоговая политика и стабильность законодательства в этой сфере

- антимонопольное законодательство

- законы по охране окружающей среды

- законы, регулирующие занятость населения

- внешнеэкономическое законодательство

- позиция государства по отношению к иностранному капиталу

- профсоюзы и другие группы давления, их сила

Экономические

- тенденции развития валового национального продукта

- оценка динамики развития выбранной отрасли

- процентная ставка и курс национальной валюты

- уровень инфляции

- уровень контроля за ценами и заработанной платой

- цены на энергоресурсы

- инвестиционная политика

Социокультурные

- демографическая структура населения

- стиль жизни, традиции, обычаи, привычки, восприятие нового

- социальная мобильность населения

- отношение государства к решению социальных проблем

- активность потребителей

Технологические

- затраты на НИОКР из разных источников

- защита интеллектуальной собственности

- государственная политика в области НТП

- новые продукты и продукты-заменители (источники идей, скорость обновления)

* Разработано автором

Наиболее важным разделом такой оценки должно стать описание прогно­за спроса, в котором менеджеры фирм должны доказать, почему их товар (работы, услуги) должны приобретаться определенной группой потребителей. Данные документ, кроме того, становится контрольным при разработ­ке стратегии фирмы.

Вторым таким важным показателем для подготовки этого раздела стано­вится жизненный цикл товара, оцениваемый в динамике по фактическому объему продаж.

Методической основой проведения подобных оценок должен стать выбор конкретных методов из большого числа существующих для проведе­ния оценок маркетинговой среды и которые можно классифицировать сле­дующим образом (рис.2).

Рис. 2 Система методов исследований в маркетинге

Большинство оценок в результате выбранных методов должны быть по­лучены в компьютерном режиме, затем подвергнуты дополни­тельной экспертизе высоко подготовленной группой экспертов. Для качества маркетинговых оценок необходимо использовать экспертов не со своего предприятия, а приглашены со стороны, что позволит им быть более объ­ективными.

Наиболее важной оценкой проведения подобных исследований должен стать ответ, как может измениться уровень спроса на товар фирмы и сколько подобного товара сможет фирма реализовать (произвести), учитывая уровень конкуренции и необходимость изменения точки безубыточности. Для одной из таких оценок можно рекомендовать проведение следующего расчета:

1. Объем для безубыточности:

V =Рпост./ (Цед. - Рпер.), (1)

где Ц - цена единицы товара, ден. ед.;

Рпост. - постоянные издержки, ден. ед.;

Рпер. - переменные издержки, ден. ед.

Тогда минимальная цена для объема V, соответствующего рыночному спросу может определяться таким образом:

Цmin = (Рпост + V* Рпер. )/V. (2)

Если ценовая стратегия фирмы строится на снижении цен на 1 0% для за­воевания выбранного рыночного сегмента или для конкурентной борьбы, то определение нужного объема продукции при сохранении того же уров­ня прибыли можно определить по следующей формуле:

Ц100/10 = Рпост / [(Цед. - 0,1 Ц ед.) - Рпер.]. (3)

Таким же образом можно рассчитывать результаты любого прогнозируе­мого изменения цен.

Для качества оценки маркетинговой информации автором рекомендован критерий - коэффициент потерь информации.

Этот коэффициент характеризует объем излишней информации, полу­ченной в результате проведенных исследований.

В качестве идеальной для расчета данного коэффициента автором рас­сматривается ситуация, при которой равновесие между производством информации (IQ) и ее потреблением (IU) достигается условием (IU) : (IQ = IU). В действительности объем производства всегда превосходит потреб­ление (IQ > IU) или объем потребляемой информации равен созданной минус информационные потери (W)

(W) = IQ – IU (4)

Таблица 5

Класс надежности оценок, полученных от панельных

исследований информации

Класс

Pages:     | 1 || 3 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»