WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 |

Во второй главе «Факторы повышения конкурентоспособности авиакомпаний» рассматриваются внутренние факторы повышения международной конкурентоспособности авиакомпаний. Особое внимание уделяется таким как, внедрение современных методов управления, а именно, систематизируются принципы и этапы развития систем управления доходами, рассматривается значение тарифной политики авиакомпаний, стратегии развития маршрутных сетей авиакомпаний при параллельном развитии хабов. Исследуется роль информационных технологий в снижении издержек и повышения доли авиакомпаний на мировом рынке авиауслуг, потенциалу от использования новых технологий, в том числе, информационных, в деятельности авиаперевозчиков.

Для того чтобы достичь оптимизации издержек, повысить эффективность функционирования в условиях рыночной деятельности авиакомпании совершенствуют требования к внутрифирменной системе управления. Одним из наиболее эффективных факторов повышения конкурентоспособности авиакомпаний является управление доходами. При хорошей программе управления доходами ежегодное увеличение дохода составляет 3-7 и более процентов. Так как предельные издержки для создания подобного роста доходов не значительны, большая часть окупается довольно быстро и приносит значительную прибыль.

Ключевой элемент программы управления доходами – это возможность получить максимальный доход с каждого места на рейсе, пытаясь дифференцировать клиентов на основе стоимости места для каждого из них, отделяя их с помощью выставления определенных условий, при которых билет со скидками является недоступным. Это применение методов, которые предсказывают поведение людей с точки зрения их покупательских мотивов и оптимизируют пригодность продукта и цену для максимизации роста дохода. Данная концепция основана на гибком реагировании на различные рыночные факторы, которые непрерывно меняются. Для авиакомпаний одним из таких факторов является спрос на билеты, поэтому в системе управления доходами в авиакомпаниях основной упор делается на регулирование спроса и максимальной загрузке самолета. Показатели коэффициентов загрузки самолета пассажирами достаточно ясно дают представление о том, насколько хорошо руководству авиакомпании удается соблюсти баланс спроса и предложения на перевозки. По сути, чем выше заполняемость рейса у авиакомпании, тем более она прибыльна, тем выше ее конкурентоспособность. Но это является конкурентным преимуществом для авиаперевозчика только в том случае, если эта загрузка не была вызвана снижением тарифов ниже себестоимости.

Однако увеличение доходов на отдельных рейсах никоим образом не гарантирует, что максимизируются полные доходы авиакомпании по всей маршрутной сети. Это особенно верно для больших хабов, в которых существенная доля пассажирских маршрутов фактически сочетает многократные перелеты с пересечением в одном аэропорту. Например, 40 - 70 % пассажиров в США путешествуют по маршрутам с пересадками. Максимизация дохода по сети соединяющихся отрезков пути требует комбинации системы управления доходами и компьютерных систем резервирования. Во-первых, должна существовать возможность отдать предпочтение, при условии наличия места, более высокодоходному пассажиру. Во-вторых, в определенной ситуации выгоднее предотвратить подобную покупку и не отбирать места от (двух или больше) "местных" пассажиров, каждый из которых берет место только на одном отрезке, но чьи суммированные платежи могут быть существенно выше, чем с одного пассажира.

В результате внедрения системы управления доходами авиакомпания American Airlines, получила более 1,4 млрд. долл. за три года в начале 90-х гг.9 Система управления доходами South African Airways генерирует 60% прибыли авиакомпании10.

Новые стратегии управления доходами начали изменять политику авиакомпаний в сторону большего внимания к нуждам и поведению потребителей, так если при базовой установке тарифов, основной упор делался на обеспечение условий «затраты-плюс», то внедрив систему управления доходами, компании стали сегментировать потребителей по ценовой чувствительности, стремиться снизить затраты, чтобы иметь возможность не повышать цены, при этом максимизируя прибыль.

Таким образом, авиакомпания, внедряя программы по управлению доходами, меняет и свою тарифную политику, пытаясь выявить структуру тарифов, которая извлекала бы самый большой доход при определенном характере спроса на рынке. Структура тарифов сегментирует рынок, извлекая премиальные выплаты от неэластичных рыночных сегментов (бизнес-перевозки) и устанавливая тарифы для других с учетом стимулирования спроса и заполняемости рейса. Эффективная структура тарифов базируется на ценности услуги, так же как на затратах, максимизирует доход, легка для обслуживания и продаж.

Авиакомпании дифференцируют свое предложение, варьируя качество услуг в полете, обычно предлагая различные конфигурации с выбором между классами полётного обслуживая (от одного до трёх) с разительно отличающимися ценами между эконом- и бизнес-классом, и бизнес- и первым классом. Кроме того, есть существенные качественные различия между авиакомпаниями. Авиаперевозчик с превосходящим обслуживанием в полете, по крайней мере, если оно так воспринимается, может поставить более высокую цену. Еще в конце 90-х годов эксперты отмечали, что при правильно определенных тарифах дополнительный доход может составить 5-10 %11, но и в настоящее время очевиден положительный эффект от компетентной сегментации рынка. Работая в этом направлении, авиакомпания повышает свою конкурентоспособность, может найти уникальную нишу и получать дополнительный доход.

В настоящее время авиакомпании предлагают большой спектр услуг: от простого обслуживания – перевозки пассажиров и грузов из одного пункта в другой до сложных систем трансферных перевозок через узловые аэропорты (т.н. хабы). Хабы обеспечивают авиакомпании возможностью обслуживать большее количество рынков, что поощряет перевозчиков составлять расписание более рационально.

Как показывает анализ, наиболее эффективная концепция организации деятельности хаба обычно включает следующие требования: в течение недели рейсы выполняются в одном временном режиме прилета и вылета; обслуживаются одним и тем же типом самолета, за исключением дней низкого спроса; как только на определенном направлении назначен номер рейса, он должен оставаться в расписании неизменным в течение всего сезона; большие трансфертные рынки обслуживаются в выходах, расположенных как можно ближе друг к другу, чтобы облегчить пересадку; пассажиры внутренних и международных рейсов обслуживаются в хабе отдельно, и у последних не возникает необходимости заново проходить паспортный и таможенный контроль.

Система хабов предназначена перевозить транзитных или трансферных пассажиров. При этом авиакомпании определяют стоимость перевозки таким образом, чтобы стимулировать спрос на многочисленных рынках, обслуживаемых сетью, а также иметь возможность распределять места в самолетах между местными и присоединяющимися пассажирами.

Авиаперевозчики стремятся осуществлять постоянное обслуживание в течение года на высококонкурентных рынках и в бизнес-сегменте и предлагать одно и то же число рейсов на каждом направлении. При этом авиакомпании стараются установить последовательность прибытия и отбытия самолетов в пределах хаба, что может улучшить конкурентоспособность расписания.

Авиакомпании могут извлечь выгоду также за счёт расширения своей сети. Авиаперевозчики, осуществляющие свою деятельность в хабах, могут увеличивать частоту рейсов, расширяя число обслуживаемых рынков. В результате, авиакомпании с большей долей отправлений получают непропорционально большую долю доходов, за счет высокодоходных пассажиров.

Кроме того, в рамках хабов можно увеличить доход, используя код-шеринговые соглашения, альянсы, партнерство, предназначенные расширить глобальное присутствие авиакомпаний. Соответственно расписание авиакомпании должно быть скоординировано как часть процесса формирования общего трафика между различными сетями.

В настоящее время для повышения и укрепления конкурентоспособности, авиакомпании внедряют также информационные технологии (ИТ), которые условно можно разделить по следующим направлениям: в сферу бронирования и продаж, электронную коммерцию; в улучшение сервиса и обслуживания пассажиров; информационные технологии для оптимизации и более эффективного управления компанией, снижение издержек и топливных расходов.

Поскольку затраты на систему продажи перевозок занимают третье место по величине в структуре себестоимости авиаперевозок после расходов на горюче-смазочные материалы и заработную плату авиакомпании мира стремятся их снизить, и главной тенденцией в данной сфере является увеличение использования авиакомпаниями возможностей сети Интернет. Для организации интернет-продаж перевозчики используют как собственные сайты, так и независимые веб-порталы (например, Expedia или Travelocity) и ресурсы, созданные группами авиакомпаний (такие как Orbitz в США или Opodo в Европе). Но самым эффективным каналом распространения билетов через Интернет являются собственные веб-сайты авиакомпаний, на которых предоставляются наиболее низкие тарифы.

Лидером по внедрению электронных продаж и использованию веб-ресурсов является Северная Америка, второе и третье место делят между собой Европа и Азиатско-Тихоокеанский регион. Можно отметить закономерность, что в процессе внедрения информационных технологий наиболее активными являются регионы-лидеры по объему перевозок и основным отраслевым показателям. С одной стороны, это позволяет сделать вывод, что компании, использующие в своей деятельности ИТ, являются более конкурентоспособными, с другой, что именно лидирующие позиции позволяют им вкладывать больше средств на их внедрение, что также ведет к повышению конкурентных позиций.

Кроме того, обслуживание покупателей он-лайн на своих веб-сайтах позволяет авиакомпаниям увеличить доходы еще и за счет расширения ассортимента предлагаемых услуг. В соответствии с исследованием «Airline IT Trends Survey»12, ежегодно проводимом компанией SITA совместно с журналом Airline Business, 25-30% авиакомпаний уже обеспечивают через вебсайты заказы гостиниц, турпакеты, прокат автомобиля, а половина компаний предлагает расписание в режиме он-лайн и доступ к бонусным программам для часто летающих пассажиров, позволяют использовать при­зы, заработанные за большой налет в милях; помогают найти багаж; предусматривают специальные тарифы и другие виды поощрения пассажиров.

С внедрением технологии электронных билетов перевозчик может снизить свои расходы на билетопечать. Бумажные билеты стоят 7-9 долларов, а электронные порядка 0,2 доллара. В эту сумму входит 0,1 доллара на оплату услуг самой системы, обрабатывающей билет, и еще 0,1 доллара — на оплату системы контроля отправки пассажиров (Departure Control System, или DCS)13. Ежегодно IATA распространяет 300 миллионов бумажных билетов, соответственно, авиакомпаниями может быть сэкономлено до 3 млрд долл. в год. Расходы на билетопечать в России значительно ниже западных и составляют, например, у авиакомпании S7Airlines чуть меньше 1 доллара, но, тем не менее, данный способ снижения расходов у авиаперевозчика является одним из наиболее привлекательных.

Информационные технологии могут также сократить затраты авиакомпаний и упростить бизнес. За счет их внедрения можно получить серьезное преиму­щество по оптимизации деятельности авиакомпании как крупной структуры, по­вышения ее прозрачности, управляемо­сти, использования ряда специальных приложений для формирования сетевой стратегии, управления расходами, доходами, полетами, заправкой топлива и т. д.

В настоящее время еще одним чрезвычайно важным аспектом применения новых технологий является внедрение программ по снижению топливных расходов в авиакомпаниях. Если модернизация самолетного парка и приобретение топливосберегающей техники требует высоких финансовых затрат и принесет прибыль только в долгосрочной перспективе, то среди решений краткосрочного характера эффективным представляется улучшение организации управления воздушным движением с помощью программного обеспечения планирования полетов для оптимизации траектории пути с целью рационального использования авиатоплива. Эксперты организации Евроконтроль подсчитали, что длина европейских маршрутов почти на 49 км длиннее, чем это необходимо. Кроме того, существует необходимость пересмотра всех слотов на посадку для сокращения топливных затрат и затрат времени14.

Оценивается, что за счет сокращения 220 млн км лишних путей в Европе, использование подобных программ позволит авиакомпаниям ежегодно сберегать порядка 146 млн баррелей авиатоплива. Таким образом, эффективность топливосбережения улучшится на 3-4%. Примером могут служить авиакомпании United Airlines, Air New Zealand, Japan Airlines, которые совместно с Федеральным управлением гражданской авиации США внедрили на 57 рейсах в Сан Франциско подобную инициативу. Потребление топлива было снижено на 39%15.

Кроме того, оценено, что один простой маневр пилота на полосе с использованием двух моторов 90% времени и включенным вспомогательным энергоблоком стоят авиакомпании порядка 1500 долл. за счет сжигания дополнительного топлива16. Таким образом, внедрение новых технологий и в эту сферу, поможет авиакомпании снизить затраты на рейс, повысить эффективность управления полетами, а как следствие, экономические показатели компании, ее прибыльность и международную конкурентоспособность.

Третья глава исследования «Анализ конкурентных преимуществ ведущих авиакомпаний мира» посвящена выявлению конкурентных преимуществ ведущих традиционных и низкобюджетных американских и европейских авиакомпаний и анализу существующих в настоящее время проблем в деятельности отечественных авиаперевозчиков, а также разработке предложений по возможности внедрения зарубежного опыта.

Исследуя конкурентоспособность ведущих авиакомпаний мира можно выделить следующие характерные черты:

- для сетевых перевозчиков: ориентация на международный рынок, в частности, трансатлантические перевозки; дифференциация предоставляемых услуг, упор на высокое качество обслуживания как наземное, так и на борту; процессы слияния, а также активное участие в глобальных альянсах и код-шеринговых программах; приватизация авиакомпаний; обширная маршрутная сеть, высокая частота рейсов, опора на свои хабы; наличие собственных структур техобслуживания, предоставление услуг для сторонних авиакомпаний.

Pages:     | 1 | 2 || 4 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»