WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 ||
  1. описание функций бизнес-единиц: выставление счетов, выполнение заказа, предоставление услуги. Это позволит определить статьи затрат и доходов, на которые могут влиять те или иные бизнес-единицы;
  2. классификация видов центров ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей центров ответственности;
  3. определение иерархии центров ответственности и их взаимосвязей.

Финансовый реинжиниринг сопровождается созданием единой инфраструктуры (единая система расчетов с абонентами, единая корпоративная сеть и т.д. (табл. 5).

Таблица 5

Финансовая инфраструктура телекоммуникационной корпорации

Элементы инфраструктуры -центры ответственности

Основные функции

Финансово-экономический центр

Составление проекта бюджетов, основанных на стратегиях развития корпорации. Разработка нормативов.

Составление Главного бюджета и бюджетов ЦФО на основании собранной информации, увязанной со стратегией корпорации.

Мобилизация финансовых ресурсов с целью получения прибыли.

Разработка и реализация финансового плана, бюджета корпорации.

Контроль за использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей деятельности.

Центр финансового учета и налогов

Выполнение финансовых обязательств и организация расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом.

Финансовый учет и формирование финансовой отчетности (в соответствии с российским законодательством и МСФО).

Расчет налогооблагаемых баз и оптимизация налогообложения.

Инвестиционный центр

Разработка и информационное сопровождение инвестиционных проектов.

Разработка инвестиционной политики в отношении региональных бизнес-единиц.

Центр администрирования автоматизированной системы расчетов (АСР)

Администрирование базы данных АСР.

Поддержка нормативно-справочной информации в системе.

Управление АСР (загрузка данных для расчетов, тарификация, проведение расчетов, анализ проведенных начислений).

Обеспечение получения всех форм отчетности.

Обеспечение передачи информации в хранилище данных и центральную АСР корпорации.

Кроме приведенных в таблице элементов инфраструктуры в диссертации представлены центры: текущего планирования и контроля, делопроизводства, формирования и выпуска документов, правового обеспечения, расчетный центр, центр организации продаж, абонентский центр, сервисная служба корпоративного центра. По каждому элементу детально разработаны основные функции.

При создании финансовой инфраструктуры необходимы: построение высокопроизводительной корпоративной сети по обслуживаемой бизнес-единице, наличие мощного серверного оборудования, обеспечивающего поддержку централизованной базы данных. Поскольку расчетно-финансовые функции имеют единую природу и служат достижению одних и тех же целей корпорации, целесообразно объединить в рамках интегрированной финансовой инфраструктуры организацию финансовой и расчетно-аналитической работы, необходимой для принятия финансовых решений.

Постановка бюджетирования после принятия решения о проведении финансового реинжиниринга в телекоммуникационной корпорации включает следующие действия.

  1. Описание и паспортизация бизнес-процессов.
  2. Создание бюджетного комитета.
  3. Разработка бюджетного регламента.
  4. Создание системы мотиваций выполнения бюджетных показателей.

Финансовый реинжиниринг повышает роль региональных бизнес-единиц, которые объединяют капитал корпорации, образуя ее общую стоимость.

Основной принцип создания новых бизнес-единиц — комплексность продвижения услуг вне зависимости от их типа. Реализация этого принципа заключается в проведении комплексной маркетинговой политики, создании сетей унифицированных магазинов и пунктов абонентского обслуживания, где представлены все имеющиеся у телекоммуникационной корпорации услуги связи и оборудование. Комплексность, также, упрощает продвижение бренда и вывод на рынок конвергентных услуг.

Готовность корпорации к открытию новых региональных бизнес-единиц проявляется на следующих уровнях: управленческом, финансовом, маркетинговом, процессном. Очевидно, что столь кардинальное изменение финансовых потоков управления телекоммуникационной корпорацией требует существенного пересмотра бизнес-процессов, причем как внешних, направленных на продвижение услуг и их вывод на рынок, так и внутренних, необходимых для взаимодействия корпоративного центра и региональных бизнес-единиц. На основе формализованных бизнес-процессов формируются системы показателей эффективности, которые выражаются в единицах стоимости, времени и качества. Например, стоимость услуги, производительность, время предоставления счета-фактуры и др.

Финансовые ресурсы телекоммуникационной корпорации распределяются между ее корпоративным центром и бизнес-единицами в соответствии с определенными принципами, которые устанав­ливаются на основе детальной оценки всех аспектов деятельности и в зависимости от финансовых результатов стратегических единиц. Финансовые отношения корпоративного центра и бизнес-единиц имеют распределительный характер, стоимостную форму выражения, денежное измерение. За счет диверсификации капитала создается возможность контролировать большую долю рынка (за счет разной географической направленности бизнес-единиц) при сохранении единого контроля за всеми бизнес-единицами.

Каждая стратегическая единица бизнеса имеет своего собственного руководителя, юридическое управление и управление процессами. Бизнес-единицы с различным специальным статусом являются гибкими структурными блоками корпорации. Бизнес-единица выступает как самостоятельное юридическое лицо, что наделяет их правом пользования частью полученного дохода. При этом уровень самостоятельности бизнес-единицы определяется долей дохода, которой она может распоряжаться без согласования с корпоративным центром.

Выделение региональных бизнес-единиц позволяет сократить размерность финансового управления, выделить перспективные и неперспективные направления деятельности, выявить наиболее значимые факторы стоимости телекоммуникационной корпорации. Региональным бизнес-единицам делегируются полномочия по оперативному управлению деятельностью корпорации на территории конкретного субъекта РФ. Бизнес-единицам соответствуют центры финансового управления.

Для центров финансового управления выбирается налоговый режим, устанавливаются принципы учетной политики. Помимо этого существует множество средств периферии: типовых договоров, отдельных правовых конструкций, методик финансово-управленческого учета и средств автоматизации. Прямые административные механизмы должны быть построены на основании общекорпоративных регламентов и управленческих договоров. Под единый общекорпоративный план подстраиваются входящие в него бизнес-единицы. Общекорпоративные планы строятся с учетом итогов деятельности и предложений бизнес-единиц.

Разделение телекоммуникационной корпорации на региональные бизнес-единицы: «МТС Россия» (оперативное управление десятью макро-регионами на территории РФ), и зарубежные бизнес-единицы, контроль над ООО «Мобильные ТелеСистемы» (Белоруссия), «UMC» (управление украинской бизнес-единицей МТС), Uzdunrobita (Узбекистан) и Barash Communications Technologies (Туркменистан), K-Telecom (Армения), позволяет дифференцировать задачу управления стоимостью корпорации на подзадачи управления стоимостью каждой региональной бизнес-единицы. Такое дифференцирование основной задачи на подзадачи более низкого уровня значительно упрощает финансовое управление стоимостью корпорации, ведет к уменьшению объема исходной информации и способствует облегчению моделирования процесса финансового управления. Ключевой целью телекоммуникационной корпорации является обеспечение входящими в ее состав региональными бизнес-единицами синергии, то есть усиления взаимного действия.

Оценкой эффективности финансового реинжиниринга при этом будет выступать наличие или отсутствие синергетического эффекта — прироста стоимости телекоммуникационной корпорации.

Синергия, повышающая стоимость телекоммуникационной корпорации, вызвана следующими причинами:

расширение номенклатуры предоставляемых услуг;

высокая динамичность рыночных процессов, связанная с характером спроса на услуги сотовой связи;

использование бренда корпорации;

снижение затрат на единицу услуги в результате увеличения масштабов деятельности корпорации и др.

Только увеличение стоимости корпорации является общей целью для собственников, инвесторов и менеджеров. Если этого не происходит, то, согласно рассматриваемой концепции, корпорацию нужно дезинтегрировать, а каждой бизнес-единице предоставить статус самостоятельного хозяйствующего субъекта.

СПИСОК РАБОТ, ОПУБЛИКОВАННЫХ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Статьи в журналах и изданиях, рекомендуемых ВАК:

1. Фокина, Е.А. Оценка факторов дивидендной политики корпорации [Текст]/ Е.А. Фокина // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2007. – № 18(4). – 0,5 п.л.

Статьи и тезисы докладов в других изданиях:

2. Фокина, Е.А. Проблемы системы корпоративного управления в России: финансовый и организационный аспект [Текст]/ Е.А. Фокина // Финансовая среда предпринимательства: Сборник научных трудов. НП ИПД Авторское перо. – Волгоград, 2004. – 0,35 п.л.

3. Фокина, Е.А. Пути совершенствования корпоративного управления [Текст]/ Е.А. Фокина // Российское предпринимательство: проблемы и перспективы развития: Сборник научных статей. ВФ РГТЭУ; под общ. ред. В.И. Копылова. Волгоградское научное издательство. – Волгоград, 2005. – 0,23 п.л.

4. Фокина, Е.А. Финансовая информация консолидированной отчетности группы предприятий [Текст]/ Е.А. Фокина // Финансовый контроль и качество управления бюджетом: Сборник научных статей. Сост. Ю.А. Козенко, Л.В. Перекрестова, С.П. Сазонов, Л.Г. Салостина / Волгоградское научное издательство. – Волгоград, 2005. – 0,35 п.л.

5. Фокина, Е.А. Финансовые эффекты слияний и поглощений в корпоративном секторе [Текст]/ Е.А. Фокина // Финансы социальной сферы: сборник научных статей. Сост. Н.М. Романенко, Л.В. Перекрестова, Е.С. Старостина. Волгоградское научное издательство. – Волгоград, 2005. – 0,29 п.л.

6. Фокина, Е.А. Оценка эмиссионной политики корпорации [Текст]/ Е.А. Фокина // Финансы как особая форма экономических отношений. Управление финансами: Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. – Пенза, 2005. – 0,2 п.л.

7. Фокина, Е.А. Финансовые эффекты слияний и поглощений [Текст]/ Е.А. Фокина // Молодежь и экономика: новые идеи и решения I Васюнинские чтения: материалы межвузовской конференции аспирантов и студентов. Издательство ВГСХА. – Волгоград, 2005. – 0,18 п.л.

8. Фокина, Е.А. Современные проблемы формирования оптимальной структуры капитала телекоммуникационных корпораций [Текст]/ Е.А. Фокина // Эффективное управление региональной экономикой. Тезисы докладов международной научно-практической конференции. Издательство Принт-К. – Киров, 2006. – 0,2 п.л.

9. Фокина, Е.А. Финансовая стратегия управления стоимостью корпорации [Текст]/ Е.А. Фокина // Молодежь и экономика: новые идеи и решения: материалы всероссийской научно-практической конференции молодых исследователей. Волгоградское научное издательство. (Волгоград, 17-19 мая 2006 г.). – Волгоград, 2007. – 0,23 п.л.

10. Фокина, Е.А. Финансовый реинжинириг телекоммуникационной корпорации [Текст]/ Е.А. Фокина // Вопросы экономических наук. – Москва, 2008. – № 1. – 0,37 п.л.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 ||






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»