WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |

На финансовый менеджмент операторских компаний большое влияние, прямо и косвенно, оказывает многофакторная внешняя среда. Это обусловливает целесообразность разделения сформулированных принципов на две группы: принципы, на реализацию которых оказывает влияние внешняя среда; принципы, реализация которых происходит без выраженного влияния внешней среды.

Бюджетирование как объект экономического исследования и метод финансового менеджмента

Многообразие и разноплановость трактовок понятия «бюджетирование» связано с тем, что данный термин является новым для наших специалистов, тщательно изученным на Западе и пока не адаптированным к российским условиям. Другой причиной является то, что бюджетирование рассматривается как составляющая разных систем, а именно: финансового менеджмента, системы бухгалтерского управленческого учета, системы эффективного менеджмента.

Характерно, что одни и те же авторы в ходе своих исследований постоянно уточняют или меняют смысл термина «бюджетирование», придавая ему зачастую несколько иной смысл. Обобщая мнения множества авторов, можно утверждать, что бюджетирование – это процесс, включающий в себя многочисленные и разнообразные по содержанию составляющие. Выделяя из них приоритетную, специалист, работающий над этим вопросом, определяет, что представляет собой бюджетирование как процесс; каковы его цели, задачи, инструменты и принципы; комплекс каких вопросов и в рамках какого временного интервала можно решать с помощью бюджетирования.

Бюджетирование, на наш взгляд, – это специфический метод управления финансовыми ресурсами организации, основанный на разработке бюджетов в разрезе центров ответственности, организации контроля их исполнения, анализа отклонений от бюджетных показателей и регулирования на этой основе деятельности с целью развития финансовой структуры и достижения намеченных результатов.

Рассматривая термины «бюджет» и «план» в контексте конкретных вопросов при принятии финансовых или управленческих решений, о выработке стратегии предприятия, считаем, что бюджет становится более емким, значимым и первостепенным документом, нежели план. В работах отечественных авторов и в переводных изданиях вместо термина «бюджет» довольно часто используется термин «смета». По мнению автора, это не всегда приемлемо, поскольку «бюджет» и «смета» различны по сущности и назначению. Бюджет – это текущий финансовый план, скоординированный по функциям предприятия и подразделениям, и назначение его состоит в детализации способов ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей. Смета, в свою очередь, является только группировкой предстоящих плановых затрат предприятия за определенный календарный период по экономически однородным статьям затрат.

Изучив специфику работы и особенности структуры генерального бюджета операторских компаний, считаем целесообразным составление смет для детальной группировки однородных затрат, с последующим использованием их для разработки различных операционных бюджетов.

Методика формирования системы информационного обеспечения процесса бюджетирования для операторских компаний

С целью изучения и формирования системы информационного обеспечения процесса бюджетирования для операторских компаний конкретизировано понятие «система информационного обеспечения» путем отнесения изучаемого объекта к соответствующим группам, выделенным по ряду классификационных признаков. Эта система является открытой сложной детерминированной.

Модель системы информационного обеспечения процесса бюджетирования для операторских компаний строится поэтапно. Суть выделенных этапов состоит в следующем:

1 этап – обозначить ряд общих принципов, которые должны соблюдаться при построении системы информационного обеспечения для внедрения процесса бюджетирования в операторских компаниях. К ним относятся принципы единства, развития, децентрализации, иерархии, неопределенности, организованности и принцип глобальной цели. Для конкретизации теоретических положений выделены специфические принципы, такие, как соответствие, экономичность, регламентность, самоконтроль, интегральность, адаптивность. Соблюдение вышеуказанных принципов формирует механизмы и факторы сохранения и совершенствования системы информационного обеспечения для бюджетирования в операторских компаниях; раскрывает внутреннюю организацию системы и способ взаимодействия образующих элементов; раскрывает взаимосвязь данной системы с другими.

2 этап – сформировать модель системы информационного обеспечения процесса бюджетирования (рис. 2), применение которой возможно любой операторской компанией.

3 этап – провести диагностику финансовой структуры и выделить центры ответственности по направлениям деятельности в виде схемы. Таким образом, можно представить организационную структуру любого предприятия. Данный этап характеризуется необходимостью глубокого анализа производственной деятельности, постановкой четких целей и задач управления финансами, выделением центров ответственности и определением методов контроля за их деятельностью, а также делегированием полномочий ответственным лицам.

Входящий поток Информативные показатели Выходящий поток

Рис.2. Система информационного обеспечения процесса бюджетирования в операторской компании.

Источник: составлено автором.

4 этап – сопоставить схемы, разработанные в рамках второго и третьего этапов. Это даст возможность объединить накопленный опыт и научно-практические разработки в области управления предприятием. Сопоставление разработанных ранее схем должно осуществляться по следующим направлениям:

  1. выделить из общей организационной структуры предприятия те сегменты, где должна собираться и накапливаться информация, составляющая входящий поток системы информационного обеспечения процесса бюджетирования на предприятии. Обозначенные центры ответственности и соответствующие ответственные лица должны разработать способы и приемы сбора, регистрации, обобщения и передачи информации на этап ее обработки;
  1. определить сегменты, которые будут обеспечивать процесс обработки соответствующих информативных показателей;
  2. закрепить за соответствующими должностными лицами, отвечающими за работу конкретных сегментов, полномочия по осуществлению анализа и корректировки полученных и обработанных информативных показателей, а также определить каналы и способы передачи полученных данных сегментам, отвечающим за принятие управленческих решений;
  3. обозначить сегменты, использующие в своей работе показатели и данные выходящего потока для принятия стратегических управленческих решений и для эффективного текущего управления финансовой деятельностью;
  4. выявить из совокупности всех ранее задействованных сегментов ответственных лиц, деятельность которых будет направлена на разработку, согласование и анализ будущих планов.

Описанные направления носят рекомендательный характер, но их соблюдение, на наш взгляд, позволит любой операторской компании на этапе внедрения процесса бюджетирования самостоятельно разработать систему информационного обеспечения, адоптированную к конкретно сформулированным целям и задачам.

Диагностика финансовой структуры предприятия и факторы ее развития

Финансовая структура операторской компании представляет собой набор центров учета, выступающих сферами финансовой ответственности, распределенных между функциональными подразделениями предприятия (таблица 1).

Таблица 1.

Сокращенная финансовая структура операторской компании

Структурные звенья организации

Центры финансового учета

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Генеральный директор

Х

1.

Заместитель по финансам и экономике

Х

1.1.

Управление БУ и отчетности

Х

1.2.

Финансовое управление

Х

1.3.

Управление экономики и тарифов

Х

Х

Х

2.

Заместитель по производству

Х

2.1.

Управление по производству подвижного состава

Х

3.

Заместитель по коммерции

Х

3.1.

Коммерческий отдел

Х

4.

Заместитель по перевозкам

Х

4.1.

Управление перевозок

Х

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»