WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

Выводы и положения исследования используются в учебном процессе в Волгоградском государственном университете, на курсах повышения квалификации управленческого персонала и вошли в учебные пособия для студентов ВУЗов экономических специальностей.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 работ общим объемом 3,6 п.л.

Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Объем работы - 154 страницы.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, указываются цель и задачи исследования, раскрываются новизна предлагаемого концептуального подхода, его практическая значимость и степень апробации.

В первой главе «Сущность и значение процессов реструктуризации в промышленности» автором рассматриваются общие закономерности процессов реструктуризации промышленных предприятий, раскрывается ее отраслевая специфика непосредственно в электронной промышленности.

Рассматривая многообразие процессов реструктуризации автор приходит к выводу, что любое структурное преобразование протекает в форме интеграции или в форме дифференциации. Преобладание той или иной формы преобразования связано с этапом развития предприятия или со стадией его жизненного цикла. Действительно, жизненный цикл развития предприятия включает в себя следующие стадии:

  1. возникновение предприятия – элемента в определенной отрасли;
  2. налаживание хозяйственных связей, развитие специализации производства;
  3. диверсификация производства, появление новых связей, в соответствии с расширением номенклатуры производимых продуктов или с общим усложнением структуры производства в данной отраслевой системе.

Переход от одной стадии к другой предполагает структурную перестройку системы. В случае производственной системы – реструктуризацию. При этом, если на переходе от первой стадии ко второй реструктуризация осуществляется в форме интеграции, то на переходе от второй к третьей – дифференциации.

Автором показано, что на каждой стадии целесообразность реструктуризации производственной системы определяется совокупностью таких факторов, как экономическая эффективность, восприимчивость к рыночным сигналам, управляемость, целенаправленность деятельности предприятия, мотивация персонала, научно-технический прогресс и технический уровень производства, информационная проницаемость. Вместе с этим отношения элементов производственного процесса с внешней средой и между собой должны быть оптимизированы с учетом максимальной прибыли, оптимального объема производства и сравнительного минимума затрат. Это по-разному обеспечивается на разных этапах жизненного цикла производственной системы. В целом, изменение структуры (реструктуризация) производится предприятиями в целях восстановления нарушенного равновесия или устойчивости производственной системы. При этом производственные системы эволюционируют в более сложные и более жизнеспособные.

Характер протекания процессов реструктуризации промышленных предприятий, а также преобладание тех или иных ее форм в значительной степени обусловливается характером внешней среды. В этом отношении реструктуризация является своего рода инструментом адаптации промышленного предприятия к ее изменениям. В свою очередь, изменение параметров внешней среды, по мнению автора, обусловлено динамикой конъюнктурных циклов экономического развития. В продолжение каждой фазы среднесрочного и долгосрочного конъюнктурного цикла действуют факторы, оказывающие противоположное влияние на внешнюю среду предпринимательских организаций. Соответственно, выбор модели реструктуризации также существенно различается для разных этапов экономического развития, в частности для этапов спада или подъема. Для каждой из возможных моделей характерны свои адаптационные возможности, границы и формы приспособления к изменениям внешних условий.

На выбор модели реструктуризации оказывают влияние отраслевые особенности, которые проявляются в объективных различиях внутренней организации производственной системы. Для электронной промышленности этими особенностями являются:

- наличие в единой производственной системе нескольких взаимосвязанных производственных процессов (основного, вспомогательного, обслуживающего);

- наличие в составе основного производственного процесса большого числа технологических переделов;

- высокая степень зависимости основных технологических переделов от объемов выпуска конечной продукции предприятия, производственных мощностей выпускающего передела;

- отсутствие экономически рациональной специализации каждого из технологических переделов.

В соответствии с этим, в целом, важной особенностью электронной промышленности является сложность основного производственного процесса, включающего в себя большое количество переделов, и связанная с этим глубокая дифференциацией подсистем управления.

ОСНОВНОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС

Рис. 1. Схема основного производственного процесса на ОАО «Аврора» (изготовление пьезоэлементов)

Действительно, как показано на рис. 1 процесс производства пьезоэлементов на ОАО «Аврора» включает в себя более десяти основных переделов. Эта особенность, связанная со сложностью процесса производства, по мнению автора, оказывает значительное влияние на снижение адаптационного потенциала предприятий электронной промышленности в рыночной среде. Об этом свидетельствует глубокий кризис, который пережили предприятия отрасли в условиях рыночных реформ, в том числе и ОАО «Аврора».

В связи с этим основным направлением реструктуризации этих предприятий в большинстве случаев является деконцентрация производства, с оформлением экономической самостоятельности части технологических переделов. Это приводит к возрастанию объемов производства каждого технологического передела до величины, соответствующей спросу и уровню развития НТП данного передела. Поскольку продукт каждого технологического передела предприятия может самореализовать себя на рынке, у него появляются объективные мотивационные черты товара. Изменяется вид специализации производств, которая приобретает в большей мере предметный характер. Упрощается производственная структура предприятий электронной промышленности. Сокращается число технологических переделов основного процесса производства, выделяются в самостоятельные производства вспомогательные и обслуживающие процессы. Упрощается структура управления предприятиями.

В частности, на ОАО «Аврора» в результате реструктуризации в первую очередь получили самостоятельность те производственно-хозяйственные единицы, которые изначально специализировались на выпуске различных приборов на основе пьезокерамики (см.рис.3).

Во второй главе «Стратегия и механизм реструктуризации предприятий электронной промышленности (на примере ОАО «Аврора») определяется алгоритм и основные этапы формирования стратегии реструктуризации предприятий электронной промышленности, разрабатывается механизм ее реализации, предлагается методика оценки эффективности проведенных преобразований на предприятии электронной промышленности ОАО «Аврора».

Анализируя рынок электронного оборудования России и развитых стран (см. табл. 1), автор делает следующие выводы.

Таблица 1

Макроэкономические показатели рынка электронной промышленности России и стран СНГ (283 млн. чел.) в 1996 году

Базовый параметр

Россия и СНГ

Мировой или западный рынок

Объём рынка электронного оборудования

9,5 млрд. долл.

1% мирового

Потребление электроники на душу населения

- долл.

32

1/25 от уровня Запада

- телефонов

120

1/8 от уровня Запада

-персональных компьютеров на 1 тыс. чел.

менее 20

1/20 от уровня Запада

Во-первых, рынок электронного оборудования в настоящее время является недостаточно развитым, по сравнению с аналогичными рынками ведущих западных стран. Длительная зависимость электронной промышленности от ВПК привела к снижению насыщенности рынка электроники повседневного пользования, обеспечив отставание российского рынка от подобных рынков западных стран на 30-40 лет.

Во-вторых, российским электронным предприятиям для достижения устойчивого функционирования необходимо сконцентрировать усилия на нескольких приоритетных направлениях электроники, произвести диверсификацию своей деятельности и выпускаемой номенклатуры, подготовить пустующие мощности для выпуска продукции неэлектронного профиля или смежного с электронным. Современной характеристикой российского рынка электронной продукции является значительный спрос на электронное оборудование и компоненты автомобильной промышленности.

Анализируя развитие электронной промышленности в Волгоградской области, автор выделяет высокую степень технологической обособленности, входящих в ее структуру предприятий, что в свою очередь создает трудности организации вертикально интегрированных групп. Например, ОАО «Аврора», созданное в 1994 году на базе государственного завода «Аврора», является единственным производителем пьезокерамики в промышленных объемах в России.

Трансформационный спад российской экономики и переход к новым условиям хозяйствования обусловили необходимость реструктуризации предприятий электронной промышленности региона, в том числе и ОАО «Аврора». В свою очередь, успешность реструктуризации определяется наличием последовательной стратегии ее осуществления.

Согласно авторской концепции, алгоритм формирования стратегии реструктуризации включает в себя такие блоки, как анализ положения предприятия, разработка эталонной системы, разработка организационной структуры деятельности предприятия, внедрение (см. рис. 2).

В процессе разработки стратегии реструктуризации предприятия «Аврора» автором был выделен ряд возможных вариантов реструктуризации: 1) переход на аренду (с правом выкупа) всего объединения; 2) образование группы обществ с ограниченной ответственностью; 3) разукрупнение объединения с созданием самостоятельных хозрасчетных подразделений; 4) переход в акционерную форму; 5) создание системы центров финансовой ответственности (ЦФО).

Проведенный анализ показал, что в создавшихся условиях наиболее целесообразно было провести реструктуризацию предприятия на базе цехов, выпускающих конечную продукцию, посредством создания ряда зависимых обществ с преобладающей долей материнской компании в их уставных капиталах (2-й вариант). Эти вновь создаваемые на базе цехов предприятия-сателлиты условно можно сгруппировать, на основе следующих критериальных признаков: по выпуску конечной продукции, ранее производившейся предприятием; по выпуску компонентов или оказанию услуг для материнской компании; по выпуску новой продукции и оказанию новых услуг, в том числе дилерских.

Рис. 2. Схема формирования стратегии предприятия электронной промышленности

Подобная стратегия реструктуризации позволила приостановить спад производства, сохранить ключевых специалистов и приступить к целенаправленному поиску новых применений пьезокерамики, созданию приборов на основе пьезокерамики. Немаловажным преимуществом выбранного варианта, по мнению автора, являлась способность системы к дальнейшему развитию без коренных изменений принципов ее построения и регулирования, что важно в условиях интенсивного изменения правовой базы и экономической среды.

Для дальнейшей полноценной реализации стратегии реструктуризации, автор предлагает использовать многоуровневый механизм реформирования ОАО «Аврора», согласно которому структурные подразделения (СП) по отношению к материнской компании находятся на различном уровне хозяйственной самостоятельности. Адекватность такой системы применительно к процессу реформирования структуры многопрофильного предприятия состоит в том, что учет различной степени готовности структурных подразделений к самостоятельности предполагает различное положение их по отношению к основному предприятию.

В отношении каждого структурного подразделения необходимо определить степень его готовности к хозяйственной самостоятельности по следующим критериям: степень участия в основном производстве (чем меньше, тем легче переход к самостоятельности); соотношение специального и универсального оборудования (чем больше универсального оборудования, тем легче найти альтернативный рынок); степень износа оборудования (чем выше степень износа, тем менее конкурентоспособным будет производство); наличие рыночной ниши; опыт работы на альтернативных рынках; подготовленность руководителей к работе в новых условиях; уровень квалификации персонала (чем выше квалификация сотрудников, тем легче они могут приспосабливаться к новой форме работы); зависимость от функциональных служб материнской компании и других структурных подразделений; размер ожидаемого эффекта от увеличения доходов и снижения затрат.

Автором обосновано, что для ОАО «Аврора», как системы производственно-хозяйственных единиц (ПХЕ) с различными уровнями самостоятельности наиболее целесообразной будет являться «многоорбитная» схема разукрупнения. Согласно данной схеме создается единое поле для производственно-хозяйственных единиц различной правовой природы, объединенных договорными отношениями с материнской компанией, по тесноте связей с которой положение этих производственно-хозяйственных единиц можно рассматривать как своеобразные орбиты, расстояние которых от центра, а, следовательно, и номер "орбиты" тем больше, чем больше их хозяйственная самостоятельность.

Pages:     | 1 || 3 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»