WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 |

Показатель

Период (год)

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

1

Персонал, занятый в НИР ОКР (чел.)

5

7

9

12

12

15

19

2

Стоимостная оценка имущества (накопительно), предназначенного для НИР и ОКР (млн.руб.)

1,8

2,4

3,8

4,7

6,2

8,4

10,7

3

Соотношение по п. 2 «приобретено/ освоено» (по годам)

0,7/0,7

0,6/0,6

1,4/1,4

0,9/0,9

1,5/1,5

2,2/2,2

2,3/2,3

4

Соотношение по новой продукции «изобретено/ произведено» (шт./шт.)

1/1

1/1

2/2

4/4

7/7

8/8

10/10

5

Динамика новых продуктов (в единицах)

2

5

6

6

14

21

25

6

Динамика инвестиций в НИР и ОКР (млн. руб.)

0,8

1,1

1,4

1,6

2,2

4,5

5,6

7

Доля новой и обновленной продукции в объеме промышленного производства (%)

15,5

31,7

8

Доля затрат на новую продукцию за тот же период (%)

14

26,6

*Рассчитано автором с использованием данных внутренней отчетности предприятия

Рисунок 11 – Динамика интегрального показателя инновационности

ОАО «Энергия» за период 2001-2006 г.г.*

*Рассчитано автором с использованием данных внутренней отчетности предприятия

В работе теоретически обосновано и верифицировано практикой, что эффективность проведения инновационных разработок в существенной степени зависит от состояния и уровня использования инновационного потенциала предприятия, иными словами, уровня инновационности, основу которого составляют интеллектуальные, материальные, финансовые, кадровые, инфраструктурные и другие ресурсы, для расчета уровня которых следует использовать не статичные, а динамические показатели, что делает эффективным применение сбалансированной системы показателей (ССП). Процесс выделения магистральных направлений разработанного автором алгоритма позволил разработать основанную на ССП, но более простую и эффективную систему -«ССП Лайт» или систему КПР (ключевых показателей результативности), основанную на традиционной логике построения ССП (от определения стратегических целей и их каскадирования до определения набора показателей и их значений), но позволяющую осуществлять коррекцию данных этапов в зависимости от возможностей и задач предприятия. Последнее означает, например, что КПР привязываются к стратегическим целям, но без математической балансировки; их состав и структура (соотношение общих и специфических, финансовых и нефинансовых показателей) определяются исходя из специфики и текущих задач бизнеса, при этом предпочтение скорее отдается специфическим и нефинансовым критериям. Такая система вырабатывается только для верхнего уровня управления, а глубокое каскадирование целей и разработка показателей для каждого работника не производятся. Эффективность деятельности ОАО «Энергия» с использованием данной методики в разные периоды оценивалась разными способами (табл. 3). Основным преимуществом предложенного методического подхода является казуальная транспарентность: у субъектов управления появляется механизм, дающий четкое представление о степени использования имеющихся возможностей.

Кроме этого, внедрение в практику управления предприятием предложенного методического подхода позволит руководству решать целый комплекс не менее важных задач:

- оценивать степень достижения целей управления предприятием с точки зрения баланса интересов акционеров, персонала, клиентов и партнеров компании, т.е. по обратной связи;

- производить динамическую оценку эффективности управленческих решений;

- выявлять степень влияния тех или иных факторов на достижение баланса интересов;

- повышать качество управления компанией на основе привязки системы мотивации функциональных руководителей к данной методике;

- распределять финансовые ресурсы между факторами наиболее эффективным образом.

Рисунок 12 – Алгоритм формирования инновационно-ориентированной стратегии крупного промышленного предприятия в зависимости от уровня его инновационности*

*Разработан автором по материалам исследования

Отбор инновационных механизмов под конкретное предприятие позволяет сформировать организационно-экономический механизм, который представляет собой совокупность методов и способов воздействия на организационные и экономические процессы инновационной деятельности и их регулирование.

В четвертой главе «Технологии и методы стратегического управления инновационным развитием крупного промышленного предприятия» разработан адаптивный ресурсно-процессный метод для оценки и отбора инновационных проектов развития крупных промышленных предприятий, а также управленческие системы и технологии продвижения и реализации инновационных проектов на крупном промышленном предприятии, использование которых позволило предложить модель системной трансформации организационно-управленческой структуры для крупного промышленного предприятия, реализующего инновационные процессы.

Таблица 3 - Модель многокритериальной оценки эффективности управленческих решений*

Заинтересованная
сторона

Интересы по отношению к
крупному промышленному предприятию

Характеристика степени заинтересованности в принятии того или иного управленческого решения

Индикатор степени
удовлетворения потребностей (полезности)

Акционеры

Высокая доходность, долгосрочное развитие бизнеса, низкий риск

функция полезности U1

Набор КПР
Еij 1

Персонал

Высокая зарплата,
благоприятные условия труда, социальный пакет

функция полезности U2

Набор КПР
Еij 1

Партнеры

Бесперебойное сотрудничество, финансовая устойчивость

функция полезности U3

Набор КПР
Еij 1

Клиенты

Низкие цены, высокое
качество

функция полезности U4

Набор КПР
Еij 1

*Разработана автором по материалам исследования

В соответствии с разработанным и реализованным на «модельном» предприятии авторским ресурсно-процессным методом оценка реализуемости инновационного проекта рассматривается в четырех аспектах: научно-техническом, временном, ресурсном и маркетинговом. Научно-технический аспект предусматривает исследование возможностей достижения заданных характеристик (технических, технологических, эксплуатационных и др.) продукции, получаемой в ходе реализации проекта, с учетом имеющегося научно-технического задела, возможностей опытно-экспериментальной базы, использования новых конструкционных материалов и т.п. Временной аспект предполагает оценку возможности выполнения включенных в проект работ и мероприятий в установленные сроки с учетом нормативных технологических циклов НИОКР и производства. Ресурсный аспект охватывает сферу обеспечения работ и мероприятий проекта всеми необходимыми видами экономических ресурсов: финансовыми, материальными, трудовыми, производственными. К маркетинговому относится характеристика состояния сегмента рынка готовой продукции, соответствующего специализации нового производства, и оценка условий окружающей среды. В соответствии с этим осуществляется решение комплекса задач, направленных на расширение возможностей ресурсного обеспечения инновационных проектов (от чего непосредственно зависит их реализуемость), на выявление факторов и условий, способствующих адаптации предприятий к рыночным условиям хозяйствования, а также на продвижение на рынках (внутреннем и внешнем) результатов использования наукоемких технологий.

Примерный перечень используемых критериев реализуемости инновационного проекта проранжирован в работе в соответствии с принципом их приоритетности по: обеспеченности проекта научно-техническим заделом; коммерческой целесообразности; заданному научно-техническому уровню; специализации исполнителей проекта; продолжительности работ и срокам их выполнения; составу, стоимости работ и ограничениям по объемам финансирования; обеспеченности трудовыми ресурсами; составу, качеству и количеству материально-технических ресурсов; ограничениям на производственные возможности (производственные площади и оборудование); капитальным вложениям и капитальному строительству; возможностям производственной и сбытовой кооперации. Часть перечисленных критериев является, во-первых, трудно или вообще не формализуемыми и, во-вторых, независимыми. Поэтому на практике поиск решения сформулированной таким образом многофакторной и многокритериальной задачи целесообразно осуществлять поэтапно, пользуясь методом последовательного достижения оптимума по приведенной иерархии системы независимых критериев.

Таким образом, данный подход позволяет определить:

  • динамику возможного финансирования каждой из работ, входящих в проект, при располагаемых объемах финансирования;
  • динамику необходимого финансирования всей совокупности, а также отдельных работ и мероприятий проекта;
  • основные показатели, такие, как время завершения работ, прогнозируемый объем финансирования на проектный период или его часть;
  • формализованное описание методики позволяет автоматизировать процедуры и расчеты по оценке реализуемости работ проекта и в сжатые сроки проводить многовариантные исследования различных уровней его финансирования.

Поскольку управление инновационной деятельностью крупного промышленного предприятия связано проблемами, обусловленными спецификой инновационного процесса: неопределенностью внешней среды, неопределенностью системы управления и неопределенностью результатов осуществляемых им НИОКР, - адаптивную систему управления инновационным производством целесообразно формировать из двух взаимосвязанных подсистем: адаптивной системы планирования и адаптивной системы регулирования.

Использование разработанного подхода для ОАО «Энергия» позволило получить вывод о том, что сосредоточение производственных и управленческих ресурсов на узком виде деятельности и в одном органе управления неэффективно в связи с обостряющейся конкуренцией и фактическим наращиванием темпов инновационной деятельности, увеличивающих нагрузку на высшее руководство предприятия. Это потребовало проведения реструктуризации данного предприятия посредством перехода от линейно - функциональной структуры к укрупненно-функциональной, более децентрализованной. Процесс перехода целесообразно начинать с комбинации текущих и инновационных продуктов, а также рынков, на которых работает предприятие и где должны сосредоточиться его обновленные подразделения.

На рисунке 13 показана укрупненная функциональная организационная структура управления ОАО «Энергия» с добавленным новым блоком, необходимым при проведении инновационных преобразований (проектов), и формированием специализированных проектных групп.

 Рисунок 13 –Основная линейно-функциональная структура ОАО «Энергия»

с блоком проектной структуры управления*

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»