WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

 

На правах рукописи

Антипов Евгений Анатольевич

УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ПРОМЫШЛЕННОГО ХОЛДИНГА

  Специальность: 08.00.05 – Экономика и

  управление народным

  хозяйством (экономика,

  организация и управление 

  предприятиями, отраслями,

  комплексами:

  промышленность)

 

 

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Белгород – 2012

  Диссертация выполнена в Белгородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова на кафедре стратегического управления

  Научный руководитель:  Дорошенко Юрий Анатольевич,

доктор экономических наук,

профессор

 

  Официальные оппоненты:  Полярус Аркадий Васильевич,

доктор экономических наук, 

профессор, закрытое акционерное

общество «Инвестиционная компания

«Энергокапитал» (г. Санкт-Петербург), 

  генеральный директор

Старикова Мария Сергеевна,

кандидат экономических наук, доцент,

Белгородский государственный

технологический университет им.

В.Г. Шухова, кафедра маркетинга,

доцент кафедры

  Ведущая организация:  Южный федеральный университет

 

  Защита диссертации состоится «23» мая 2012 г. в 11:30 часов на заседании диссертационного совета Д 212.014.02 в Белгородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова по адресу: 308012, г. Белгород, ул. Костюкова, 46, к. 242.

  С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова.

  Автореферат разослан «20» апреля 2012 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета  С.М. Бухонова

I. Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. В глобализирующейся экономике основная роль на рынках принадлежит интегрированным предпринимательским структурам, которые концентрируют в себе межотраслевые связи внутри производственно-сбытовых цепей поставки. С ростом взаимопроникновения экономик увеличивается потребность в концентрации капитала и развитии таких интегрированных структур. Последние, как правило, организуются на основе холдинговых отношений. Вместе с тем, развитие промышленных предприятий, вне зависимости от наличия холдинговых структур в них, заложено в любой плановой целевой установке, связана ли она с ростом, удержанием конкурентных позиций или переориентацией производств и сворачиванием деятельности. Вектор развития определяется не только внешней, но и внутренней средой организации. Являясь динамической характеристикой, развитие происходит как в процессе самоадаптации предприятия, так и в результате управленческих воздействий. Управление стратегическим развитием связано с приспособлением экономического потенциала предприятия к прогнозному состоянию внешней среды в средне- и долгосрочной перспективе. Необходимость более четкого методического описания и совершенствования процедур управления стратегическим развитием в настоящее время определяется быстротой изменений во внешней среде, вызванных инновационными скачками, ростом насыщенности рынков, усложнением характера конкурентной борьбы, увеличением количества взаимосвязей организации с внешними контрагентами. Помимо данных объективных причин, можно выделить еще и специфические, связанные с объектом исследования. Интеграционные процессы в экономике влияют на рост числа промышленных холдингов, управление стратегическим развитием которых является более сложной, чем на уровне отдельных предприятий, задачей, требующей разработки специальных методов и подходов.

Несмотря на интенсификацию и глобализацию производства, а также на повышение управленческих стандартов, опыт управления развитием интегрированных структур требует научного обобщения и анализа. Тем более интересен опыт менеджмента в холдингах, в которых механизм контроля групп предприятий основан на административном влиянии и которые в настоящее время играют важную роль в экономике. Значение промышленных холдингов возрастает в силу потребности в росте оперативности мобилизации ресурсов и эффективности их перераспределения в ключевые отрасли промышленности. Необходимость трансформации деятельности промышленных холдингов и ее учета в стратегии развития, с точки зрения менеджмента, имеет трудности, связанные с размером объекта управления и относительно более медленным процессом его адаптации.

Вопросы стратегического развития в той или иной мере рассматриваются в работах И. Адизеса, Р. Акоффа, И. Ансоффа, Л.Д. Гительмана, В.С. Ефремова, М.И. Кныш, Е.Г. Новицкого, И.С. Пивоварова, А.В. Синюкова, Й. Шумпеттера и др. Вопросам развития холдингов и других интегрированных структур посвящено много трудов как в России, так и за рубежом. В частности, можно выделить труды таких авторов, как С. Авдашева, Ю.Б. Авхачев, Э.А. Азроянц, А.М. Аронов, П.А. Гохан, Я.Н. Гританс, О.В. Евсеенков, В.А. Заренков, В.А. Лаптев, И.А. Храброва и др. В их работах изучены проблемы возникновения, современное состояние интегрированных структур, а также их особенности. Вместе с тем, недостаточно исследованы вопросы оценки эффективности стратегического развития промышленных холдингов. Очевидно, что в рамках промышленных холдингов могут быть реализованы такие практики управления, которые требуют значительных инвестиций и имеют ограниченное «хождение» среди организаций меньшего масштаба. Помимо всего прочего, холдинги остаются относительно новым явлением в российских реалиях, что требует не только активного исследования существующего зарубежного опыта, но и разработки и внедрения адаптированных методов и принципов управления, применимых в транзитивной экономике. Актуальность темы, таким образом, представляется следствием роста темпов изменения рынков промышленной продукции и необходимости адаптировать темпы изменения внутренней среды промышленного холдинга к внешним процессам не только в тактическом, но и в стратегическом аспекте.

Цели и задачи исследования. Целью данной работы является разработка инструментов и методов управления стратегическим развитием промышленного холдинга.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач исследования:

  • исследовать экономическую сущность процессов промышленной интеграции и обобщить ее виды, а также выявить отличительные особенности существующих типов холдингов;
  • обобщить организационно-экономические основы управления промышленными холдингами;
  • представить стратегические аспекты развития промышленных холдингов, уточнив на основе эмпирического материала роль интеграционных процессов в промышленности;
  • проанализировать методический инструментарий анализа стратегического развития и предложить схему стратегического анализа промышленного холдинга;
  • выявить и обобщить направления оценки эффективности развития промышленного холдинга и уточнить существующие методы с учетом обнаруженных тенденций развития холдингов;
  • исследовать факторы стратегического развития холдингов в металлургии;
  • представить методику оценки уровня управления стратегическим развитием промышленного холдинга;
  • предложить направления совершенствования управления стратегическим развитием промышленного холдинга.

Объектом исследования являются промышленные холдинги.

Предметом исследования являются отношения, возникающие в процессе управления стратегическим развитием промышленных холдингов.

Теоретической и методологической базой исследования послужила общенаучная методология, основанная на общедиалектических методах познания, приемах сравнительного, статистического и социологического анализа, методе историко-критической оценки, ситуационном анализе, системном подходе к решению вопросов оценки эффективности стратегического развития.

Теоретической базой исследований явились труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента, управления интегрированными структурами, финансового менеджмента, проектного управления, системного анализа; законодательные акты и другие нормативно-правовые документы РФ. В качестве источников эмпирической базы использовались данные Федеральной службы государственной статистики, концепции и программы инновационного развития, материалы периодической печати и Интернет-ресурсы. 

Научная новизна исследования и наиболее существенные научные результаты, полученные лично автором и представленные к защите:

  • уточнена экономическая сущность интеграции как устойчивой формы сотрудничества между организациями, способствующей взаимному достижению их целей и основанной на объединении, кооперации, централизации и координации; обобщена классификация типов промышленной интеграции;
  • дополнена классификация видов холдинговых структур; предложено по уровню управления стратегическим развитием различать холдинги, в которых управление характеризуется различным сочетанием характеристик степени достижения стратегических целей и сбалансированности оценок текущего и будущего соотношения конкурентных сил на рынке;
  • выявлены ключевые принципы стратегического развития промышленного холдинга: балансирование интересов групп участников, адаптация на основе взаимосвязи изменений во внутренней и внешней среде холдинга, определяющее значение качественной информации и накопленных знаний, направленность на упорядочивание растущей энтропии систем и пр.;
  • разработана и апробирована методика построения рейтинга стратегического развития предприятий промышленного холдинга на основе параметров внутренней  и

внешней среды, а также синтетических параметров; на ее основе предложено рассчитывать показатель стабильности стратегического развития;

  • на основе исследования направлений оценки эффективности развития холдинга предложена модель расчета экономического эффекта стратегического развития с учетом синергетического эффекта от интеграции и упущенных выгод от дезинтеграции;
  • исследованы тенденции и уточнены наиболее важные факторы стратегического развития металлургического комплекса на основе опроса менеджеров;
  • предложена методика оценки уровня управления стратегическим развитием промышленного холдинга, учитывающая не только степень достижения поставленных в плане целей, но и изменение разрыва рыночных характеристик деятельности предприятий холдинга относительно конкурента; на основе показателей «коэффициент достижения» и «стратегическое отклонение» выделены три зоны управления стратегическим развитием.

Практическая значимость работы заключается в том, что основные теоретические разработки и методические положения доведены до уровня конкретных практических рекомендаций и могут быть использованы как для дальнейших научно-теоретических исследований, так и в практической деятельности промышленных холдингов. Разработанные принципы и методы управления стратегическим развитием промышленного холдинга предназначены для использования на предприятиях промышленности, а также консультантам и экспертам по проблемам производственного и стратегического менеджмента. С помощью предлагаемых методик можно более эффективно осуществлять управление стратегическим развитием.

Апробация и внедрение результатов работы. Основные положения диссертационной работы доложены на:

  • научно-практической конференции «Экономика и менеджмент» (г. Санкт-Петербург, 2011, 2012 гг.);
  • международной научно-практической конференции «Современные проблемы социально-экономического развития России» (г. Белгород, 2011 г.);
  • международной научно-практической конференции «Методология исследования и современные социальные, экономические, технологические проблемы развития общества» (г. Харьков, 2011 г.);
  • международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы экономического развития» (г. Белгород, 2011 г.).

Результаты исследования использованы:

  • в учебном процессе в Белгородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова при изучении студентами специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии» дисциплин «Стратегическое управление», «Теория организации и системный анализ», «Принятие стратегических решений в управлении», «Реструктуризация бизнеса»;
  • промышленными холдингами при разработке стратегических направлений развития.

Практическое использование результатов исследования подтверждается соответствующими актами внедрения.

Публикации. Основные положения диссертационного исследования изложены в 15 публикациях общим объемом 18,14 п.л., в т.ч. авторских – 5, 13 п.л.

Объем и структура диссертационной работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 159 наименований. Содержание работы изложено на 208 страницах машинописного текста, включая 18 таблиц и 22 рисунка.

В первой главе «Теоретические основы управления холдинговыми структурами» проанализированы экономическая сущность и причины процессов промышленной интеграции, виды холдингов и их роль в экономике, представлена классификация промышленных холдингов, представлены организационно-экономические основы управления холдинговыми структурами, выявлены основные проблемы управления холдингами, проведена статистическая оценка процессов формирования холдингов в промышленности.

Во второй главе «Методические аспекты управления стратегическим развитием холдинга» определены стратегические аспекты развития холдингов,  сформулированы ключевые принципы стратегического развития промышленных холдингов, разработан методический инструментарий анализа стратегического развития холдингов на основе построения рейтингов и оценки стабильности стратегического развития, описаны направления оценки и факторы эффективности развития холдинга, предложена модель оценки эффективности стратегического развития промышленного холдинга, учитывающая синергетические эффекты.

В третьей главе «Механизм обеспечения стратегического развития холдинга на примере металлургической промышленности» рассмотрены особенности развития холдингов в металлургии, оценена степень влияния факторов макро-, мезо-, микроуровня на стратегическое развитие холдинга, произведена оценка уровня управления стратегическим развитием промышленного холдинга, даны рекомендации по совершенствованию управления стратегическим развитием промышленного холдинга.

II. Основные положения диссертационного исследования, выносимые на защиту

1. Экономическая сущность процессов промышленной интеграции

В современной экономике укрупнение бизнеса рассматривается как один из наиболее эффективных способов стратегического противостояния конкурентам, основанный на получении доступа к новым ресурсам, технологиям, возможности снижения затрат и улучшения финансовых показателей деятельности. Исследование экономических аспектов промышленной интеграции и теоретических основ управления промышленными холдингами позволило определить, что в экономической литературе существует множество точек зрения на интеграцию. Различия связаны со временем и условиями возникновения определений, а также принадлежностью их авторов к разным школам. В советский период интеграция определялась как высшая форма кооперации. За рубежом подчеркивали экономический аспект, состоящий в том, что интеграция подразумевает замены рыночных обменных операций организационным построением предпринимательских связей. Современные ученые отмечают, что интеграция возникает на определенной стадии развития производительных сил и предполагает объединение имущественных комплексов предприятий, а также появление синергетического эффекта, благодаря слаженности работы интегрируемых подразделений. При этом интеграция понимается либо как состояние связанности дифференцированных частей системы, либо как процесс, обеспечивающий эту связь. Для уточнения экономической сущности интеграции исследованы отличительные черты интеграции в сравнении с кооперированием, объединением, централизацией, координацией. Выявлено, что кооперирование и объединение необходимо рассматривать как необходимые условия интеграции, а централизацию и координацию – как инструменты интеграции. Дано определение интеграции как устойчивой формы сотрудничества между организациями, способствующей взаимному достижению их целей и основанной на объединении, кооперации, централизации и координации.

Результативность и применяемые формы интеграции зависят от характера вступающих во взаимодействие субъектов и от формы организации данного взаимодействия. Анализируя различные условия и побудительные мотивы интеграции, мы выявили две группы причин интеграционных процессов, происходящих в той или иной форме: 1) внутренние причины, основывающиеся на стремлении к синергии от интеграции и на сокращении издержек; 2) внешние причины, связанные с изменениями внешней среды и с поиском путей изменения.

Обобщены встречающиеся в литературе разрозненно классификационные признаки интеграции: по способу формирования интеграционных отношений; по числу участников интеграционных отношений; по объему сотрудничества; по срокам сотрудничества в интеграционном взаимодействии объединяющихся субъектов; по преследуемым целям; с точки зрения ресурсного обеспечения; по степени имущественного контроля; по получаемому производственному эффекту; по способу установления связей; по принадлежности участников интеграции.

Сделан вывод, что развитие интеграционных объединений в промышленности, в том числе промышленных холдингов, является необходимым условием экономического роста как регионального, так и национального хозяйства. Среди множества форм интеграционных объединений холдинги представляются наиболее сложными в силу их возможного разнообразия, а также наиболее удовлетворяющими целям стратегического развития.

2. Уточнение роли и места холдингов в экономике и расширение их классификации

Современная макроэкономическая нестабильность и перемещение финансовых центров тяжести заставляет хозяйствующие субъекты иначе взглянуть на организацию своей хозяйственной деятельности. Теория и практика современного менеджмента предоставляет достаточно разнообразные формы и методы структурного позиционирования предприятий как на внешнем, так и на внутреннем рынках. Сформировавшиеся социально-экономические и политико-правовые условия вывели на первый план холдинги как наиболее эффективную форму организации. Процесс объединения и привлечения бизнес-субъектов в холдинговые компании как посредством методичной скупки акций, так и на добровольной основе, определяет стратегический вектор развития центральной компании. Холдинги обладают высокой жизнестойкостью и способны обеспечивать реальное увеличение масштаба хозяйственной деятельности предприятий в условиях роста количества промышленных связей, ускорения темпов инновационной деятельности и роста технической сложности производственного процесса. Экономическая роль холдингов проявляется в обеспечении стабильного развития макро- и мезоэкономики в стратегической перспективе.

Обзор научных и нормативных трудов позволил выявить, что холдинговая модель предполагает создание совокупности юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества в силу сложившихся между ними холдинговыми отношениями. В имеющихся на сегодняшний момент в литературе и нормативных актах определениях, по большому счету, можно выделить две трактовки понятия «холдинг». Во-первых, холдинг – это совокупность юридических лиц, связанных отношениями на основе права владения головной компанией пакетом акций дочерних фирм, дающего возможность принимать решения относительно развития, в том числе стратегического, дочерних компаний в целях повышения эффективности работы и максимизации рентабельности капитала консолидированной группы. Во-вторых, холдинг – это холдинговая (головная)  компания. В данной работе холдинг понимается в соответствии с первой трактовкой, как более полной, а также в силу того, что иного названия для консолидированной группы предприятий, связанных холдинговыми отношениями, в теории и практике менеджмента не встречается.

В диссертационной работе промышленный холдинг – это производственно-хозяйственный комплекс, в котором участники, связанные отношениями на основе права владения головной компанией пакетов акций дочерних фирм, сохраняют юридическую и хозяйственную самостоятельность, но их деятельность согласуется и координируется на основе вертикальной, горизонтальной или смешанной интеграции, вид которой определяется в зависимости от целей объединения.

Промышленный холдинг решает ряд задач. Во-первых, он позволяет оптимизировать процесс финансирования инвестиционных потребностей, в том числе за счет облегчения доступа внешних источников. Финансовая мощь холдингов основана на возможности использовать такие методы, как эмиссионно-учредительская деятельность, финансирование консалтинговых услуг и использования патентов и пр. Во-вторых, существует возможность передачи рискованных операций дочерним фирмам с ограниченной ответственностью, что существенно повышает устойчивость холдинговой структуры в целом. В-третьих, аккумуляция значительной части ресурсов позволяет поддерживать научно-исследовательскую деятельность, проводить комплексную маркетинговую работу, развивать кадры. В-четвертых, механизм трансфертных цен, взаимозачетов, возможность покрывать убытки одной фирмы прибылями другой может существенно снизить сумму налоговых платежей. В-пятых, достигается большая эффективность управления за счет более глубокой специализации, координации действий.

Преимущество промышленного холдинга перед остальными формами предпринимательской деятельности состоит в обладании значительным количеством ресурсов, необходимых для внедрения современных методов управления, для приобретения и внедрения в производственный процесс результатов НИОКР, для финансирования брендинга и инновационной деятельности и пр.

Управление холдингом, его принципы, методы и инструменты зависят от характерных особенностей объединения, которые определяются его типологией. В работе мы обобщили и расширили классификацию промышленных холдингов, добавив в нее признак, связанный с уровнем (эффективности) управления стратегическим развитием (табл.1). Деление холдингов на типы по данному признаку произведено на основе предложенной в работе методики оценки уровня управления и предполагает разные соотношения таких характеристик, как степень достижения холдингом стратегических целей и сбалансированность оценок текущего и будущего соотношения конкурентных сил на рынке.

Таблица 1

Классификация промышленных холдингов

№ п/п

Признак выделения вида

Вид холдинга

1

По составу портфеля и полномочиям

      • инвестиционный холдинг;
      • портфельный холдинг;
      • портфельно-инвестиционный холдинг.

2

По модели контроля бизнеса

      • контрактный (договорной) холдинг;
      • имущественный холдинг.

3

С точки зрения формы внутрикорпоративной интеграции

      • вертикальные холдинги;
      • горизонтальные холдинги;
      • комбинированные (смешанные).

4

В зависимости от связи с производственным процессом головной компании

      • чистый (финансовый) холдинг;
      • смешанный холдинг;
      • промежуточные холдинги (субхолдинги).

5

С позиции производственной взаимосвязи входящих в холдинг предприятий

      • интегрированный холдинг;
      • конгломератный холдинг.

6

По степени взаимного влияния субъектов холдинга друг на друга

      • классические холдинги;
      • перекрестные холдинги;
      • круговые холдинги.

7

В зависимости от характера связей между организациями холдинга

      • холдинг с диверсифицированным акционерным портфелем;
      • холдинг с синергетическим акционерным портфелем.

8

С точки зрения близости интегрирующихся видов бизнеса

      • диверсифицированные холдинги;
      • сбытовые холдинги;
      • холдинги концернового типа.

9

По степени долевого участия материнской компании в капитале дочерних фирм

      • полностью объединившие капиталы;
      • объединившие капиталы в объеме контрольного пакета акций;
      • частично объединившие капиталы в объеме, не дающем права решающего голоса;
      • ведущие совместную деятельность на основе механизмов доверительного управления;
      • ведущие совместную деятельность на основе договорных отношений.

10

По масштабу бизнеса

      • региональные холдинги;
      • национальные холдинги;
      • транснациональные холдинги.

11

По уровню управления стратегическим развитием (авторский признак)

      • холдинги, в которых управление характеризуется высокой степенью достижения стратегических целей и сбалансированностью оценок текущего и будущего соотношения конкурентных сил на рынке;
      • холдинги, в которых управление характеризуется высокой степенью достижения стратегических целей, но имеет место разбалансированность оценок текущего и будущего соотношения конкурентных сил на рынке;
      • холдинги, в которых управление характеризуется низкой степенью достижения стратегических целей, но сбалансированностью оценок текущего и будущего соотношения конкурентных сил на рынке;
      • холдинги, в которых управление характеризуется низкими значениями обеих характеристик.

Отмечено, что экономическая роль холдинговых компаний проявляется в том, что они содействуют развитию прямых производственных и научно-технических связей, а также наполняют рынки высококачественными товарами, совершенствуют в масштабах страны

систему акционерного хозяйствования и отраслевые структуры. Обладая высокой маневренностью, холдинги быстро реагируют на необходимость перемещения капитала и увеличения направлений своей деятельности.

Статистическая оценка процессов формирования состава промышленных холдингов Белгородской области показала, что в целом по России доля дочерних и зависимых обществ в общем числе юридических лиц составляет 0,11, а по Центральному федеральному округу (ЦФО) – 0,12, тогда как по Белгородской области – 0,04. Доля филиалов в числе территориально-обособленных подразделений по России равна 0,19, по ЦФО – 0,29, по Белгородской области – 0,1. Отсюда следует, что в Белгородском регионе наблюдается относительно низкий уровень промышленной интеграции, поэтому представляется, что модернизация экономики в регионе должна идти, в том числе, по пути увеличения и повышения эффективности кооперационных связей. С целью исследования степени централизации/децентрализации управления в промышленности и в порядке анализа процессов интеграции в РФ в работе предложено рассчитывать «индекс территориальной обособленности» как отношение количества территориально-обособленных подразделений юридических лиц к общему количеству юридических лиц. Величина данного показателя, на наш взгляд, демонстрирует степень диверсификации в промышленности. Данный показатель по РФ составляет 1,69, по ЦФО – 1,81, по Белгородской области – 1,59. Таким образом, видно, что в Белгородской области наблюдается отставание по уровню диверсификации и степени интеграции предприятий промышленности. Ситуация по России в целом в отраслевом разрезе отражена на рис.1.

Рис.1. Динамика индекса территориальной обособленности

Видно, что наивысшая степень территориальной обособленности подразделений наблюдается в добывающих отраслях, а также на предприятиях, занятых производством и распределением электроэнергии, воды и газа. Заметим, что наиболее широкая филиальная сеть характерна для пищевой и машиностроительной промышленностей.

Обзор особенностей управления деятельностью холдингов в России позволил выявить основные проблемы управления структурой холдингового типа: неадекватное реинвестирование; расплывчатое определение функций, полномочий, ответственности между холдинговым центром и бизнес-подразделениями; использование единых стандартов в бизнес-единицах с разной спецификой; потеря управляемости из-за чрезмерного увеличения холдинга.


3. Принципы стратегического развития промышленных холдингов

В динамичном бизнес-окружении эффективный процесс управления трудно представить без использования адекватных инструментов и методов стратегического развития. Его роль заключается в поиске и реализации наиболее рациональных, с точки зрения сочетания возмущений внешней среды и внутренних ресурсов фирмы, способов использования материальных, финансовых, управленческих, маркетинговых и человеческих ресурсов. Императивами стратегического планирования в системе управления холдингом выступают: 1) определение холдинга как открытой системы, взаимодействующего с системой более высокого порядка – внешней средой; 2) ключевым фактором конкурентоспособности холдинга как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе,

является  способность менеджмента быстро реагировать и продуктивно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям.

Сделан вывод, что стратегическое развитие является одним из элементов стратегического планирования. Необходимость стратегического развития в промышленных холдингах обусловлена, в первую очередь, тем, что, концентрируя в своем составе значительные ресурсы, именно холдинги способны лучше других субъектов рынка учитывать и порождать тенденции внешней среды, следовательно, степень предсказуемости их развития относительно более высокая в сравнении с неинтегрированными структурами. Во-вторых, необходимость стратегического планирования и развития в холдингах порождается их диверсифицированностью и, одновременно, высокими темпами инновационности развития, усилением конкуренции, возрастающей сложностью внешней среды. На основании исследования различных подходов к определению стратегического планирования и развития можно отметить, что стратегическое развитие холдинга – это непрерывный процесс оценки и выбора направления изменения интегрированной организации с учетом прогнозируемого и фактического положения конкурентов. В свою очередь, управление стратегическим развитием холдинга – это целенаправленное воздействие на процесс оценки и выбора направлений изменения структурных единиц холдинга с учетом прогнозируемого и фактического положения конкурентов для обеспечения достижения плановых показателей.

Основополагающими факторами развития холдингов можно считать: 1) развитие экономики региона; 2) переход от конкуренции продуктов к конкуренции по уровню стоимости компаний; 3) изменение места компаний в структуре экономических отношений и индивидуализацию запросов потребителей; 4) благоприятные макро-условия развития бизнеса, связанные с потенциально высокими ресурсными активами российских регионов; 5) необходимость реформирования промышленности и обновления основных фондов; 6) количественное и качественное изменение потребностей клиентов и необходимость дифференциации продукции и создания потребительских инноваций; 7) ориентацию компаний на достижение высоких показателей прибыли и рост конкурентных позиций; 8) выход многих отраслей на новый уровень технологического развития. Все эти внешние посылы приводят к тому, что развитие холдинга становится процессом, диктуемым существующими условиями.

На основе исследования практики функционирования промышленных холдингов, а также, руководствуясь научными исследованиями в данной сфере, нами сформулированы ключевые принципы стратегического развития промышленных холдингов, представленные на рис.2.

Рис.2. Ключевые принципы стратегического развития промышленного холдинга

Но не вызывает сомнения и тот факт, что, помимо данных специфических принципов, необходимо учитывать и общие универсальные принципы стратегического развития холдинга, которые вытекают из принципов стратегического менеджмента.

4. Методический инструментарий анализа стратегического развития промышленных холдингов

Детальное изучение имеющихся публикаций и методических подходов показало, что в процессе стратегического развития, на разных этапах его планирования и реализации, холдинги используют многочисленные инструменты, обобщение которых произведено в диссертационной работе. Следует резюмировать, что методы, ориентированные на использование ограниченного числа параметров оценки развития холдинга, нельзя назвать полными, поскольку в изменяющейся среде нужно иметь множество надежных индикаторов, позволяющих вовремя вносить коррективы в стратегические решения и адаптироваться к изменениям. Широко применяемые в практике стратегического планирования методы совместного анализа внешней и внутренней среды холдингов в практике российских фирм не реализуют весь свой потенциал, связанный с возможностью определения направлений инвестирования в развитие и движением денежной наличности. Они, зачастую, как и методы, использующие единичные показатели, ограничены в выборе числа параметров, определяющих стратегические позиции холдингов и их развитие, а также требуют качественной и количественной оценки отраслевой адаптации в каждой конкретной ситуации.

В диссертационной работе нами предлагается такой инструмент стратегического анализа, как рейтинг стратегического развития, который, учитывая множество конкретных и значимых параметров внешней и внутренней среды предприятий холдинга, позволяет дать сравнительную оценку позиций бизнес-единиц. Методика построения рейтинга для анализа стратегического развития холдинга разбивается на несколько этапов:

1. Определение наиболее значимых для сравнительной оценки бизнес-единиц холдинга параметров внутренней среды.

2. Определение наиболее значимых для сравнительной оценки бизнес-единиц холдинга параметров внешней среды.

3. Определение наиболее значимых для сравнительной оценки бизнес-единиц холдинга синтетических параметров, образованных на стыке внешней и внутренней среды.

4. Оценка и нормирование показателей для всех предприятий холдинга по технологии бенчмаркинга. Нормирование происходит на базе сопоставления фактических и идеальных значений показателей, причем в качестве идеальных показателей необходимо использовать максимальные значения среди предприятий, участвующих в оценке, если рассматривается показатель, рост которого свидетельствует о позитивном изменении экономического и рыночного потенциала предприятия. Нормированный индекс () для каждого показателя k (k=1, …, n) в данном случае находится по формуле:

,                                        (1)

где - значение показателя, для которого происходит нормирование, для j-того предприятия; - максимальное среди представленных по разным предприятиям значение показателя, для которого происходит нормирование.

И, наоборот, для тех показателей, снижение которых свидетельствует о повышении экономического и рыночного потенциала предприятия, нормированный индекс () рассчитывается по формуле:

,                                        (2)

где - минимальное среди представленных по разным предприятиям значение показателя, для которого происходит нормирование.

Средний индекс () для каждого j-го предприятия по всем показателям отражает уровень развития предприятия за рассмотренный период и может быть положен в основу определения рейтинга стратегического развития:

,                                        (3)

где n- число показателей, участвующих в расчете.

5. Определение рейтинга предприятий в статике и сравнение с рейтингами, рассчитанными в предыдущие периоды. Определение рейтинга происходит на основе ранжирования полученных средних индексов в порядке их убывания. Знание рейтинга в динамике за несколько лет позволяет определить уровень стабильности развития ():

                                       (4)

- дисперсия средних индексов стратегического развития j-го предприятия за несколько лет; - усредненные за рассматриваемый период в несколько лет средние индексы стратегического развития.

Соответственно, чем ближе к единице, тем развитие рассматриваемого j-го предприятия можно считать более устойчивым в длительной перспективе.

Учитывая, что в практике оценки деятельности предприятий на товарных рынках при определении устойчивости развития, считается нормальным уровень отклонения от на 15%, предлагается при большем отклонении говорить о нестабильности. Следовательно, при значении от 1 до 0,85 можно утверждать, что развитие рассматриваемых субъектов стабильно. При значении от 0,84 до 0,50 – среднеустойчиво. А в случае снижения до 0,49 и ниже можно говорить о крайне неустойчивом стратегическом развитии.

Расчет, проведенный по данным промышленного холдинга «Металлоинвест», демонстрирует возможности данной методики (табл.2)

Таблица 2

Определения рейтинга предприятий холдинга как инструмент стратегического анализа развития по данным 2010 г.

Показатели

Лебединский ГОК

Михайловский ГОК

Оскольский электрометаллургический комбинат

Комбинат «Уральская Сталь»

Наилуч-ший показа-тель (max/min)

Значение

Индекс

Значение

Индекс

Значение

Индекс

Значение

Индекс

Показатели внутренней среды

0,84

0,59

0,53

 

0,41

 

выручка (нетто) от продажи товаров, млн.руб.

61 043,8

1

45 618

0,75

57 100,2

0,94

54 204,5

0,89

61043,8

валовая прибыль, млн.руб.

40 850,8

1

13 154

0,32

14 831,1

0,36

5 140,5

0,13

40850,8

прибыль (убыток) от продаж, млн.руб.

35 973,3

1

21 674

0,60

10 702,3

0,30

543,1

0,02

35973,3

чистая прибыль (убыток) отчётного периода, млн.руб.

22 630,4

1

5 255

0,23

7 086,1

0,31

0,55

0,00

22630,4

рентабельность продаж, %

58,8

1

47,6

0,81

18,7

0,32

1,1

0,02

58,8

рентабельность чистых активов, %

6,4

1

3,8

0,59

5,2

0,81

4,9

0,77

6,4

коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия долгов)

0,30

0,31

0,51

0,52

0,98

1

0,46

0,47

0,98

коэффициент финансовой зависимости

4,19

0,13

0,86

0,63

1,52

0,36

0,54

1

0,54

коэффициент текучести кадров

0,04

0,75

0,03

1

0,06

0,50

0,07

0,43

0,03

Окончание табл. 2

коэффициент обновления основных производственных фондов

0,13

1

0,06

0,46

0,08

0,62

0,04

0,31

0,13

размер инвестиций в развитие, млн. руб.

518,2

1

315,8

0,61

184,4

0,36

275,3

0,53

518,2

Показатели внешней среды

0,76

0,69

0,84

 

0,69

 

доля рынка предприятия по рынку сбыта, %

18,4

(по концентрату)

1

14,2 (по концентрату)

0,77

5,2 (по стали )

0,28

4,4 (по стали)

0,24

18,4

темпы роста рынка сбыта предприятия, %

8

0,73

7

0,64

11

1

9

0,82

11

сезонность продаж, %

18

0,50

13

0,69

9

1

17

0,53

9

средний рост цен на рынке сбыта предприятия за год, %

11

0,82

11

0,82

9

1

11

0,82

9

средний рост цен на закупаемое за пределами холдинга сырье и материалы за год, %

15

1

24

0,63

16

0,94

17

0,88

15

доля новых покупателей в портфеле предприятий холдинга, %

4

0,57

2

0,29

7

1

6

0,86

7

движение покупателей, %

7

0,71

5

1

8

0,63

7

0,71

5

Синтетические показатели

0,92

0,91

0,75

 

0,70

 

отношение темпа роста продаж предприятия к темпу роста рынка

0,89

0,81

1,03

0,94

0,95

0,86

1,1

1

1,1

выручка от новых клиентов на рубль затрат на продвижение за период, руб./руб.

2,45

0,72

3,42

1

1,16

0,34

0,58

0,17

3,42

выручка предприятия, соотнесенная с выручкой конкурента

0,24

1

0,18

0,75

0,13

0,54

0,12

0,50

0,24

доля целевого сегмента покупателей в портфеле заказов предприятия, деленная на долю данного целевого сегмента на рынке

1,4

1

0,9

0,64

1,1

0,79

0,8

0,57

1,4

дисперсия среднемесячных продаж предприятия, деленная на дисперсию среднерыночных продаж

0,86

1

0,97

1,13

1,03

1,20

0,91

1,06

0,86

размер инвестиций на рубль продаж по предприятию, деленный на размер инвестиций на рубль продаж по отрасли

1,05

1

1,03

0,98

0,84

0,80

0,97

0,92

1,05

Средний индекс по трем группам показателей

0,84

0,73

0,71

0,60

Рейтинг (определяется на основе среднего индекса)

1

2

3

4

Прим. В таблице по показателям, строки которых выделены штриховыми линиями, расчет индексов осуществляется по формуле (2)

Расчет показателей стабильности стратегического развития представлен в табл.3. Таким образом, из приведенного расчета видно, что наиболее стабильно из всех предприятий холдинга развивается ОАО «Лебединский ГОК».

Таблица 3

Показатели стабильности стратегического развития предприятий холдинга «Металлоинвест»

Бизнес-подразделение холдинга

Значения индексов стратегического развития

по годам

Средний индекс

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Лебединский ГОК

0,82

0,92

0,85

0,9

0,95

0,84

0,9

0,05

0,95

Михайловский ГОК

0,8

0,94

0,89

0,85

0,75

0,73

0,8

0,07

0,91

ОЭМК

0,74

0,91

0,8

0,79

0,62

0,71

0,8

0,09

0,88

Комбинат «Уральская Сталь»

0,62

0,86

0,75

0,75

0,82

0,6

0,7

0,10

0,87

Вместе с тем, согласно разработанным критериям отнесения к группе устойчивого/среднеустойчивого/ неустойчивого развития, можно утверждать, что для всех предприятий холдинга характерна высокая степень стабильности стратегического развития.

Преимуществами предложенной нами методики являются:

1) возможность определения отклонений в развитии по группам показателей: внутренние, внешние и синтетические;

2) возможность расчета рейтингов предприятий (подразделений) холдинга, которые служат как инструмент оценки стратегического развития, если их рассматривать в течение нескольких временных периодов, а также являются инструментом мотивации к более эффективной работе, основанным на духе соревнования;

3) возможность расчета уровня стабильности стратегического развития холдинга.

5. Оценка эффективности стратегического развития холдинга

Отметим, что подавляющее большинство рассмотренных методов (рис. 3) используют только внутренние параметры для оценки эффективности развития промышленных холдингов, тогда как нами была отмечена определяющая роль турбулентности внешней среды и способности предприятий приспосабливаться к изменениям.

Рис. 3. Обобщенные направления оценки эффективности стратегического развития холдинга

Подытоживая проведенный анализ методов оценки эффективности, использование которых отражает характер развития холдинга, можно отметить, что выработанные на сегодняшний день методы и показатели рассматривают проблему оценки развития всесторонне, и их использование в практике менеджмента холдингов может снизить неопределенность в принятии управленческих решений. Приведенные методические приемы оценки эффективности развития имеют достаточно проработанную базу. Вместе с тем, для блока, связанного с оценкой синергетических эффектов, можно внести дополнение, связанное с учетом синергетических эффектов, возникающих не только от интеграции, но и упущенных выгод, которые появляются в результате стратегии дезинтеграции холдинговых бизнес-единиц. Теоретическая модель в данном случае будет выглядеть следующим образом:

                                (5)

где        - экономический эффект стратегического развития промышленного холдинга; - расчетный эффект от обычного функционирования всех бизнес-единиц холдинга без учета существующих холдинговых отношений в i-ом году; - синергетический эффект от интеграции в в i-ом году; - упущенный синергетический эффект от дезинтеграции в в i-ом году; n- количество лет реализации стратегии.

Однако сложность в данном случае представляет оценка эффекта (), который мог бы быть получен, если бы предприятия не были связаны холдинговыми отношениями. Поэтому на практике скорее применима инверсивная модель данной формулы, учитывающая только разницу оценок [S(+)  - S(-)] в процентах, для определения которой был проведен опрос представителей топ-менеджмента российских холдингов, представляющих промышленность строительных материалов, пищевую промышленность и металлургию (табл. 4), который показал, что оцениваемое ими превышение совокупного эффекта над обычным за счет положительного и отрицательного синергетического эффекта выше всего в металлургии, что связано, на наш взгляд, с гораздо большими оборотами предприятий и с более высоким уровнем менеджмента.

Таблица 4

Результаты опроса представителей топ-менеджмента промышленных холдингов

Отрасль промышленности

Усредненная оценка S(+) за период реализации стратегии в 2005-2010 гг., %

Усредненная оценка S(-) за период реализации стратегии в 2005-2010 гг., %

Разброс оценок, %

Разница

[S(+)  - S(-) ], %

Промышленность строительных материалов

15,5

10,9

3,42

4,6

Металлургия

21,3

6,6

3,91

14,7

Пищевая промышленность

7,4

3,2

2,14

4,2

Таким образом, оценка экономической эффективности стратегического развития в данной инверсивной модели сводится к определению разницы между относительным показателем синергетического эффекта от интеграции (определяемого экспертным путем как процент превышения над обычным или нормальным совокупным экономическим эффектом, полученным в процессе развития) и относительным показателем упущенного синергетического эффекта от дезинтеграции (найденного также как процент отклонения от совокупного эффекта, принятого за 100%). Если разница положительна, то стратегическое развитие холдинга признается эффективным, если отрицательна – деструктивным.

6. Факторы развития промышленных холдингов в металлургии

Металлургическая промышленность представляет собой группу взаимосвязанных отраслей, связанных с добычей и переработкой руд, производством металлов и доведением их до потребителей, характеризующаяся устойчивыми кооперационными связями. Доля металлургической промышленности в ВВП страны составляет около 5 %, промышленном производстве порядка 18%, экспорте – 14 %. Доля металлургической промышленности в налоговых платежах во все уровни бюджетов составляет более 5%. Как потребитель продукции и услуг субъектов естественных монополий металлургия использует от общепромышленного уровня 28,0 % электроэнергии, 5,4 % природного газа от общего потребления, ее доля в грузовых железнодорожных перевозках – 23 %. Металлургическая промышленность является одной из отраслей специализации России в современном международном разделении труда.

Основными тенденциями развития металлургической отрасли являются: увеличение производства и потребления металлопродукции; улучшение качественных характеристик продукции, оптимизация ассортимента; значительная доля экспорта; ресурсосбережение; уменьшение негативного экологического воздействия; выход предприятий отрасли на IPO; увеличение интеграционных процессов за счет приобретения активов смежных потребляющих отраслей и объектов инфраструктуры.

Следует отметить, что в самом металлургическом комплексе заложены принципы вертикальной интеграции. Поэтому неслучайно, что он является одним из лидеров по количеству участвующих в нем холдингов. Холдинги в металлургии образуются как такое сочетание технологических процессов, которое позволяет организовать производство полного цикла. Значение металлургии в осуществлении процессов экономической и промышленной интеграции достаточно высоко. В большей степени это связано с той ролью, которую металлургический комплекс играет в образовании ВВП. Необходимо отметить, что металлургия с ее значительным числом межотраслевых связей выступает как структурообразующая основа российской экономики.

Для оценки условий формирования и стратегического развития холдингов в металлургии, был проведен анализ, в результате которого выделены три группы факторов, оценка влияния которых на промышленные холдинги была определена с помощью опроса менеджеров. В ходе опроса менеджеров мы просили оценить степень проявления перечисленных факторов на макро-, мезо- и микроуровне (А), степень влияния фактора на развитие холдинга (В), направленность воздействия (С). Предложенная шкала для оценки показателей А и В выглядит следующим образом: 3 балла – сильное проявление (влияние), 2 балла – среднее проявление (влияние), 1 балл – незначительное проявление (влияние), 0 баллов – отсутствие проявления (влияния). Направленность воздействия фактора на холдинг предлагалось оценивать по альтернативной шкале: «-1» - отрицательное влияние, «+1» - положительное влияние. Интегральная характеристика влияния D была определена по известной и встречающейся в литературе формуле:

                                       (6)

Показатель изменяется от -9 до +9 и показывает, как влияет данный фактор на деятельность холдинга. Однако в силу присутствия в результирующих оценках как положительных, так и отрицательных итогов, в работе нами предложено усовершенствовать базовую методику и рассчитывать относительную интегральную оценку факторов стратегического развития холдинга:

.                                        (7)

При этом составляет +/- 9 как максимальное произведение А, В и С. Визуализация итоговых оценок представлена на рис.4-6.

Рис.4. Оценки влияния макрофакторов на стратегическое развитие холдинга

Рис.5. Оценки влияния мезофакторов на стратегическое развитие холдинга

Рис.6. Оценки влияния микрофакторов на стратегическое развитие холдинга

В ситуации нормализации общеэкономической ситуации в металлургии в настоящее время имеется достаточно мощный инновационный потенциал, который способствует эффективному развитию. Металлургическая промышленность компенсировала потери от кризиса 2008  гг. и имеет остаточный потенциал для наращивания темпов развития.

7. Оценка уровня управления стратегическим развитием промышленного холдинга

Уровень управления стратегическим развитием холдинга, исходя из теории менеджмента, необходимо определять на основе сопоставления поставленных целей стратегического развития с фактически достигнутыми результатами. В данном случае оценка показывает, насколько эффективными были усилия предприятия по достижению поставленных целей, насколько правильно был организован производственный процесс, а также система взаимосвязей между подразделениями внутри холдинга и с внешними контрагентами. Однако, на наш взгляд, оценкой уровня управления должно служить и то, насколько верно были даны целевые установки с учетом текущего отклонения предприятий (холдинга) от позиций конкурентов и прогнозируемого их изменения.

Таким образом, в диссертационной работе под уровнем управления стратегическим развитием производственного холдинга (СРПХ) понимается результат функционирования системы управления СРПХ, выражаемый в степени достижения поставленных целей и в степени совпадения запланированного и фактического отклонения позиции компаний холдинга от конкурентов. Исходя из данного понимания, в предлагаемой методике оценки уровня управления стратегическим развитием промышленного холдинга будет введен показатель стратегического отклонения – относительный показатель, который отражает изменение отклонения рыночной позиции предприятия (холдинга) от позиции конкурента в процессе реализации стратегии. Причем, для того, чтобы данный показатель более ярко отражал эффективность принятия решений в процессе разработки стратегии развития, с одной стороны, необходимо оценивать отклонение рыночной позиции холдинга от позиции

конкурента на момент разработки стратегии, а, с другой стороны, отклонение целевой, задаваемой в стратегии развития (а не фактической будущей) рыночной позиции холдинга от фактической рыночной позиции конкурента после реализации стратегии. Обоснованием этому служит тот довод, что, принимая стратегические решения, менеджмент холдинга проецирует развитие рыночной ситуации и положения конкурентов в отрасли на будущее, а затем планирует целевые показатели стратегии относительно данного видения. Поэтому именно отклонение целевого показателя рыночной позиции от фактического конкурирующего значения будет являть оценку того, насколько верно было управленческое решение. Вместе с тем, разница между базовым отклонением и найденным подобным образом будущим отклонением будет показывать степень эффективности управления стратегической позицией холдинга на рынке.

Данное мнение обосновывается нами и тем, что в оценках будущего периода значение стратегического целевого показателя, которое в настоящее время представляется желательным, может потерять свою первоначально привлекательную «внешность», и его значение в будущем может трактоваться в иных терминах с учетом изменившихся на рынке обстоятельств. Иными словами, имеет место своеобразное «дисконтирование стратегических позиций и целей». Искусство же менеджмента, особенно занятого стратегическим развитием, предполагает учет всех возможных изменений и учет их в количественных характеристиках стратегических целей.

Этапы предлагаемой методики основаны на механизме сравнения, который используется в менеджменте достаточно широко:

  1. Определение уровня оценки: уровень холдинга или составляющих его предприятий. Если последнее, то необходим выбор предприятий внутри холдинга, которые будут участвовать в оценке.
  2. Выбор образца для сравнения – стратегически наиболее важного конкурента.
  3. Определение набора показателей из тех, которые задаются в стратегическом плане развития, и разделение их на две группы: 1) показатели, отражающие рыночную позицию объекта оценки; 2) оказатели, отражающие основные внутренние целевые показатели, по достижению которых оценивается эффективность менеджмента.
  4. Фиксация значений данных показателей до и после реализации стратегии развития холдинга.
  5. Оценка достижения целевых значений по обеим группам ранее выделенных показателей, расчет среднего коэффициента достижения целей ():

,                                (8)

uде - коэффициент достижения заданных в стратегии развития целевых установок по показателям рыночной позиции холдинга; - коэффициент достижения заданных в стратегии развития целевых установок по показателям внутреннего потенциала холдинга.

Показатель , отражая степень достижения целей, находится в интервале от 0 до 1. Его составные части рассчитываются по формулам:

,                        (9)        ,                (10)

где - фактическое значение i-го показателя рыночной позиции холдинга; - плановое значение i-го показателя рыночной позиции холдинга; - фактическое значение j-го показателя внутреннего потенциала холдинга; - плановое значение j-го показателя внутреннего потенциала холдинга; n - число показателей рыночной позиции холдинга, i=1,…n; m – число показателей внутреннего потенциала холдинга, j=1,…m;

  1. Оценка стратегического соответствия – проводится только по показателям, отражающим рыночную позицию:

,                                (11)

где - показатель стратегического отклонения; - значение i-го показателя рыночной позиции базового (сравниваемого) предприятия или холдинга в целом до реализации стратегии развития; - значение i-го показателя рыночной позиции конкурирующего (образца) предприятия или холдинга до реализации стратегии развития; - значение i-го показателя рыночной позиции базового (сравниваемого) предприятия или холдинга, указанное в стратегии развития как целевое; - фактическое значение i-го показателя рыночной позиции конкурирующего (образца) предприятия или холдинга в целом после реализации стратегии развития; - количество сравниваемых параметров до и после реализации стратегии, i = 1,…n;

В нормальных условиях, когда позиции конкурирующего и оцениваемого холдингов сопоставимы, значение частных (, ) и обобщающих индексов (, ), отражающих отклонение показателей, не должно быть значительным, то есть показатели не могут превышать или быть меньше значения конкурента в разы. Поэтому принимаем шкалу изменения величины CО  в интервале от -1 до +1, хотя отметим, что исключения могут иметь место. Кроме того, важно подчеркнуть, что некоторые показатели, участвующие в оценке, могут иметь оптимальное значение, стремящееся к нулю. Для них предложенная формула расчета частного индекса будет «переворачиваться» и принимать вид  , а не .

  1. Определение зоны эффективности управления стратегическим развитием промышленного холдинга (СРПХ) на основе нанесения на координатную плоскость точек с координатами, соответствующими значениям и для каждого предприятия, участвующего в оценке и/или холдинга в целом (рис.7).

Рис.7. Карта оценки уровня управления СРПХ

Зона H характеризует высокий уровень управления СРПХ, так как в ней наблюдается высокая степень достижения запланированных показателей, а также незначительные разница в отклонениях оениваемого холдинга от занимаемой конкурентом позиции. Зона M характеризует средний уровень управления СРПХ, так как в ней наблюдается (1) либо разбалансированность оценок относительно текущего и будущего положения конкурентов при разработке и реализации стратегии развития, но при этом достаточно высокие показатели достижения стратегических целей, (2) либо, наоборот, имеет место реальность оценок текущего и будущего положения конкурентов и позиции холдинга по отношению к конкуренту, но недостаточные показатели достижения стратегических целей. Зона S характеризует крайне низкий уровень управления СРПХ, так как в ней наблюдается разбалансированность оценок относительно текущего и будущего положения конкурентов при разработке и реализации стратегии развития и недостаточные показатели достижения стратегических целей.

  1. Разработка мер по корректировке механизма управления СРПХ.

Далее рассмотрим данную методику на примере промышленного холдинга «Металоинвест» (табл.5).

Таблица 5

Пример расчета коэффициентов достижения стратегических целей для ОАО «Лебединский ГОК»

Целевые показатели стратегии

План. значе-ние

Факт. значе-ние

Коэф-т достижения целевого показателя

Рыночные целевые показатели:

доля рынка,%

22,2

18,4

0,83

курс акций, руб.

200

180

0,90

известность бренда,% респондентов в top of mind

65

52

0,80

ключевой параметр качества (доля производства продукции с повышенной добавленной стоимостью из черных металлов), %

40

35

0,88

Средний Кд по рыночным показателям

 

 

0,85

Внутренние целевые показатели:

ресурсоемкость производства (расхода стали на тонну проката

1,09

1,13

0,96

выручка, млрд.руб.

67

61

0,91

чистая прибыль, млрд.руб.

21

22

1,05

производительность труда млн.руб. / чел.

12

9

0,75

фондоотдача руб./руб.

130

125

0,96

Средний Кд по внутренним показателям

 

 

0,93

Интегральный Кд

 

 

0,89

Средние коэффициенты достижения целей стратегии развития для остальных предприятий холдинга рассчитываются по такой же схеме. В результате произведенных расчетов сделан вывод, что высокий уровень управления (high-зона управления H) характерен для ОАО «Лебединский ГОК», уровень управления в остальных подразделениях рассматриваемого холдинга можно охарактеризовать как средний (middle-уровень M), хотя следует отметить, что ОАО «ОЭМК» и ОАО «Уральская сталь» находятся в пограничной зоне между middle-уровнем и short-уровнем управления (зона S), как видно из рис. 8.

Рис. 8. Карта оценки уровня управления СРПХ в холдинге «Металлоинвест»

Причем, в случае ОАО «Уральская сталь» в большей мере наблюдаются недостаточные показатели достижения стратегических целей, а в ОАО «ОЭМК» - более остро стоит проблема с разбалансированностью оценок относительно текущего и будущего положения конкурентов при разработке и реализации стратегии развития. Иными словами, предложенная методика позволяет не только оценивать уровень управления СРПХ, но и сразу диагностировать основные «узкие места» деятельности менеджеров в сфере стратегического развития. Далее предлагается определить и охарактеризовать основные направления совершенствования управления СРПХ, исходя из тех расчетов, которые были произведены в работе и на основе исследования опыта современных отечественных и зарубежных промышленных холдингов.

Совершенствование управления стратегическим развитием промышленного холдинга должно проходить в направлениях: 1) повышения когнитивности и интеллектуального капитала; 2) формирования и развития адаптационных ресурсов холдингов; 3) снижения ресурсоемкости производства и уменьшения экологической нагрузки на регионы нахождения производств; 4) повышения качества выпускаемой продукции как главного индикатора инновационности развития; 5) использования современных концепций управления персоналом; 6) усиления капитала бренда и организационной культуры; 7) оперирования информационной системой с централизованной архитектурой.

III. Выводы и предложения

В ходе диссертационного исследования систематизированы теоретические и методологические подходы к управлению стратегическим развитием промышленных холдингов. Поставлены, решены и реализованы на практике (на примере металлургической промышленности) задачи уточнения сущности и роли процессов промышленной интеграции, типизации и выявления отличительных особенностей холдингов, обобщения организационно-экономических основ управления промышленными холдингами. Исследованы стратегические аспекты развития промышленных холдингов, проанализирован и дополнен методический инструментарий анализа стратегического развития, обобщены направления оценки эффективности развития промышленных холдингов. Уточнены существующие методы с учетом обнаруженных тенденций и факторов развития холдингов в промышленности, представлена методика оценки уровня управления стратегическим развитием промышленного холдинга, в результате применения которой предложены направления совершенствования деятельности промышленного холдинга.

Результаты диссертационного исследования реализованы в промышленных холдингах, образовательных учреждениях, что подтверждено документально.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах:

Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК РФ

1. Антипов Е.А. Направления оценки эффективности развития промышленного холдинга //Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - №3 (39). – 2011. – С.449-452. – 0,5 п.л.

2.  Антипов Е.А., Дорошенко Ю.А. Оценка управления стратегическим развитием промышленного холдинга //Российское предпринимательство. - №8 (2). – 2011. - С.43-48. – 0,38 п.л. (авторских – 0,20 п.л.).

3. Антипов Е.А. Факторы стратегического развития холдингов в металлургии //Научные ведомости Белгородского государственного университета /История. Политология. Экономика. Информатика. – Вып. 20/1, №19(114). – 2011. – С. 21-26. – 0,5 п.л.

4. Антипов Е.А., Дорошенко Ю.А. Инструментарий анализа стратегического развития промышленных холдингов //Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В.Г.Шухова. - №4. – 2011. – С.100-103. – 0,5 п.л. (авторских – 0,3 п.л.).

Монографии

5. Антипов Е.А., Глаголев С.Н., Дорошенко Ю.А. и др. Модернизация экономики: стратегический аспект: коллективная монография под ред. Дорошенко Ю.А.. – Белгород: Изд-во БГТУ, 2011. – 216 с. – 12,6 п.л. (авторских – 0,8 п.л.).

Статьи в журналах, сборниках научных трудов и конференций

6. Антипов Е.А., Дорошенко Ю.А. Практика стратегического развития промышленных холдингов //Белгородский экономический вестник. Научно-информационный журнал. - №4(60). – 2010. – С.3-8. – 0,38 п.л. (авторских – 0,2 п.л.).

7. Антипов Е.А. Экономическая сущность процессов промышленной интеграции //Современные проблемы социально-экономического развития России: материалы Междунар. науч.-практ. конф., Белгород, 15 марта 2011 г.: в 2т. – Белгород: Изд-во БелГУ, 2011. – Т.1.- С.293-296. – 0,25 п.л.

8. Антипов  Е.А., Дорошенко Ю.А. Развитие промышленных холдингов как условие экономического роста //Актуальные проблемы экономического развития: сб. докл. Междунар. заочной науч.-практ. конф. – Белгород: Изд-во БГТУ им. В.Г.Шухова, 2011. – Ч.1. – С.248-251. – 0,25 п.л. (авторских – 0,15 п.л.).

9. Антипов Е.А. Организационные аспекты управления промышленными  холдингами //Белгородский экономический вестник. Научно-информационный журнал. - №1-2 (61-62). – 2011. – С.33-42. – 0,63 п.л.

10. Антипов Е.А. Предпосылки и формы промышленной интеграции экономических субъектов //Сборник научных трудов научно-практической конференции «Экономика и менеджмент», вып.7, СПб ГТИ (ТУ). – СПб.: Изд-во: «Тандем», 2011. – С.83-85. -0,3 п.л.

11.Антипов Е.А., Дорошенко Ю.А. Холдинг как форма промышленной интеграции предприятий //Экономика. Общество. Человек: межвузовский сборник научных трудов. – Белгород: Изд-во БГТУ, 2011. – Вып.XVI.- С.172-182. – 0,65 п.л. (авторских – 0,4 п.л.).

12.Антипов Е.А., Дорошенко Ю.А., Логачев К.И.  Совершенствование управления стратегическим развитием промышленного холдинга //Белгородский экономический вестник. Научно-информационный журнал. -№4 (64). – 2011. - С.3-8. – 0,4 п.л. (авторских – 0,2 п.л.).

13.Антипов Е.А. К вопросу о формировании промышленных холдингов // Методология исследования и современные социальные, экономические,  технологические проблемы развития общества. Сборник тезисов докладов международной научно-практической конференции. – Харьков: ХТЭИ КНТЭУ, 2011. – С.6-7. – 0,12 п.л.

14.Антипов Е.А., Глаголев С.Н., Дорошенко Ю.А. Стратегические аспекты развития промышленных холдингов // Проблемы и перспективы развития предпринимательства. Сборник научных трудов. – Харьков: ХНАДУ. - №1/1. – 2011. – С.12-16. – 0,3 п.л. (авторских – 0,2 п.л.)

15. Антипов Е.А. Уточнение роли и места холдингов в экономике и расширение их классификации // Сборник научных трудов научно-практической конференции «Экономика и менеджмент», вып.8, СПб ГТИ(ТУ). – СПб.: Изд-во: «Тандем», 2012. – С. 40-42. – 0,38 п.л.

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Антипов Евгений Анатольевич

Управление стратегическим развитием промышленного холдинга

Подписано  печать 17.04.2012 г.  Формат 60х84/16

Объем 1,0 уч.изд. л. Тираж 100 экз.

Заказ №_____

Отпечатано в Белгородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова, 308012, Белгород, ул. Костюкова, 46






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.