WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


 

На правах рукописи

Акатов Николай Борисович

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ САМОРАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

Специальность 08.00.05 Экономика и управление
народным хозяйством (менеджмент) 

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

доктора экономических наук

Екатеринбург 2012

Работа выполнена на кафедре «Менеджмент и маркетинг» ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет»

Научный консультант:

Молодчик Анатолий Викторович,

доктор экономических наук, профессор,

ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», зав. кафедрой «Менеджмент и маркетинг»

Официальные оппоненты:

Фалько Сергей Григорьевич,

доктор экономических наук, профессор,

ФГБОУ ВПО МГТУ им. Н.Э. Баумана,

зав. кафедрой «Экономика и организация производства»

Прудский Владимир Григорьевич,

доктор экономических наук, профессор,

ФГБОУ ВПО «Пермский государственный национальный исследовательский  университет», зав. кафедрой «Менеджмент»

Мокроносов Александр Германович,

доктор экономических наук, профессор,

НИИ Экономики профессионального образования ФГАОУ ВПО «Российский профессионально-педагогический университет», директор

Ведущая организация:

ФГБОУ ВПО «Южно-Уральский государственный университет» (национальный исследовательский университет)

Защита состоится  «22» января 2013 г. в 13.00 часов на заседании диссертационного совета Д.004.022.03 на базе Федерального государственного бюджетного учреждения науки Института экономики Уральского отделения Российской академии наук по адресу: 620014, г. Екатеринбург, ул. Московская, д. 29.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Федерального государственного бюджетного учреждения науки Института экономики Уральского отделения Российской академии наук и на официальном сайте ВАК РФ в сети интернет: http://vak.ed.gov.ru

Автореферат разослан «15» декабря 2012 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент      

С.Н. Котлярова

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ



Актуальность темы исследования. Глобализация конкуренции, нарастание скорости, неопределенности и масштабов экономических изменений требуют от управления организацией принципиально новых подходов и способов адекватного и своевременного реагирования на новые вызовы рынка. Управление организацией как локализованной социально-экономической системой  все больше сосредотачивается на саморазвитии, на  воспроизводстве и мобилизации внутреннего потенциала стратегической готовности, конкурентной результативности, системности и синергии.

Современные организации в различной степени способны управлять саморазвитием – от саморазвития как условия выживания организации до инновационного саморазвития организации как условия достижения конкурентного преимущества на рынке. Результативные примеры управления инновационным саморазвитием организации известны по таким организациям, как  «интеллектуальная организация», «обучающаяся организация», «компания – создатель знания», и не только фактами успешного осуществления ими инновационных стратегий, но и способностью воспроизводить саму организационную основу инновационной восприимчивости и воспроизводства инноваций. Однако уровень инновационного саморазвития российских организаций остается критически низким: инновационная активность организаций в РФ не превышает 11%;  доля инновационной продукции в общем объеме продукции на экспорт составляет не более 4,5%; рейтинг инновационной активности и глобальной конкурентоспособности  российских организаций за последние пять лет практически не изменился и значительно уступает лидерам мирового бизнеса; сложился критический разрыв в модели поведения российских организаций, сопровождающийся существенным отставанием от ведущих мировых организаций по критерию «производительность труда».

Предел возможности существующей модели управления саморазвитием организации, проявляется и в отсутствии результативных инициатив, направленных на  преодоление  разрывов  в деятельности от осознания субъектом управления потребности в инновационном саморазвитии организации до реальных действий. Сложившаяся ситуация свидетельствует о кризисе модели управления и потребности в формировании основ управления инновационным саморазвитием организации, как локализованной социально-экономической системы, с позиций реальной деятельности субъекта управления, цикла его инновационного саморазвития в условиях нарастающей рыночной турбулентности и изменений в природе рыночной конкурентоспособности.

Актуальность формирования теоретико-методологических основ новой модели управления инновационным саморазвитием организации диктуется острой необходимостью инновационной активности субъекта управления и перехода к реальным действиям по осуществлению принятой стратегии инновационного развития страны до 2020 года, согласно которой «инновационная модель поведения бизнеса должна стать доминирующей в развитии компаний». Наряду с общей концепцией управления инновационным саморазвитием организации необходимо создание  новых организационных механизмов управления: интенсифицирующих становление и саморазвитие нового субъекта управления, обеспечивающих моделирование бизнеса инновационной саморазвивающейся организации, инициирующих и обеспечивающих быстрое воплощение в жизнь идей саморазвития, созданных в различных областях науки и практики.

Степень разработанности проблемы. К настоящему времени, в процессе общенаучной эволюции, сформировался значительный теоретико-методологический потенциал исследований управления организацией как социально-экономической системой.

Так, общие организационные идеи содержатся еще в трудах древних ученых, начиная с Платона, Аристотеля, Конфуция и развиты в исследованиях современных ученых, например, в трудах Л. Абалкина, А. Богданова, В. Вайдлиха, А. Варшавского,  А. Гастева, Р. Качалова, Дж. М. Кейнса, Д. Кларка, Г. Клейнера, Н. Кондратьева, С. Кузнеца, В. Леонтьева, Д. Львова, К. Маркса, А. Пригожина, Г. Саймона, Ф. Тейлора, А. Файоля, Й. Шумпетера, Ю. Яковца и др.

Теоретико-методологические основы управления инновационным развитием организаций и управления организационными изменениями содержатся в трудах таких ученых, как Р. Акофф, О.Виханский, Е. Голдрат, П. Друкер, М. Диксон, Б. Карлоф, К. Колин, Д. Коттер, К. Левин, Л. Малышева, Г. Морган, С. Никаноров, Д. Норт, Е. Ойхман, Ф. Острофф, М. Портер,  К. Прахалад, Р. Фостер, Р. Стеси, А. Суховей, Г.  Широкова, С. Уинтер, Р. Уотермен, М. Хэммер, Д. Эдвардс, Ф. Янсен и др.

Проблемам формирования саморазвивающихся организаций как социально-экономических систем посвящены работы С. Бира, Х. Виссема, В. Лепского, У. Мастенбрука, А. Молодчика, П. Сенге, В. Степина, А. Татаркина, А. Теслинова, А. Шеломенцева, Г. Хэмела и др. Основы  организационного совершенства, подходы к самооценке и моделированию бизнеса современных организаций отражены в работах Э. Деминга, Дж. Джурана, Т. Конти, В. Шухарта и др.

Развитие идей применения синергетического подхода в управлении организацией содержится в исследованиях А. Андерсона, И. Ансоффа, В. Арнольда, Д. Баттена, Г. Вариана, Л. Евстигнеевой, Р. Евстигнеева, В. Занга, С. Кащенко, Л. Клименко, С. Курдюмова, Г. Малинецкого, С. Меньшикова, В. Милованова, И. Поспелова, Т. Пу, О. Романовой, Д. Трубецкова, Г. Хакена, Д. Чернавского, Ф. Янсена и др.

Поведенческий подход в управлении организацией, исследования лидерства, влияния феномена лидерства на организационное развитие представлены в исследованиях таких  ученых,  как М. Аргайл, М. Армстронг, К. Арджирис, А. Бандура, П. Горностай, Р. Дафт, С. Джибб, Ж. Карден, Д. Макгрегор, Э. Мэйо, С. Рубинштейн, Л.Росс, П. Сорокин, У. Оучи, Т. Питерс, С. Робинс, В. Спивак, Г. Юкл и др. Вопросы рефлексивного управления и его роли в развитии организации и формировании организационного контекста саморазвития представлены в работах О. Анисимова, С. Кара-Мурзы, А. Карпова, Ю. Красовского, И. Ладенко, В. Лекторского, Д. Леонтьева, В. Лефевра, В. Фофанова, Г. Щедровицкого и др.

Оценивая исключительную важность имеющихся научных результатов,  следует также признать целесообразным исследовать проблемы управления организацией и подходы к их решению с позиции деятельности саморазвивающегося субъекта управления, восприятия им организации как саморазвивающейся целостности в условиях неравновесности и трансформации самой организации и субъекта управления.

Генезис саморазвития организации дает широчайший спектр его проявлений, например, от саморазвития как условия выживания до высших уровней саморазвития как инновационного саморазвития. Необходимы бизнес-  модели, позволяющие субъекту управления диагностировать и создавать организационную реальность и осуществлять деятельность по ее трансформации, переходу к новому уровню саморазвития.

В условиях неопределенности, динамичности и нелинейности исключительное значение имеет быстрое осознание происходящих процессов. Рефлексивные компетенции субъекта управления, рефлексивные процессы и механизмы начинают играть ключевую роль в управлении, значение которых в традиционных моделях управления раскрыто недостаточно

Началом преобразования организации выступают определенные инициативы. Они  могут носить как случайный и фрагментарный характер, так и являться предметом системных процессов инициирования. Вместе с тем  проблемы управления инициированием перехода к формированию  инновационной саморазвивающейся организации  исследованы явно недостаточно.

Отмеченные проблемы позволили сформулировать рабочую гипотезу о возможности существенного повышения результативности управления инновационным саморазвитием организации путем развития теоретико-методологических основ управления организацией как локализованной социально-экономической системой с позиций деятельности саморазвивающегося субъекта управления.

Острая необходимость в переходе от осознания актуальности к реальным действиям по созданию инновационных саморазвивающихся организаций, обозначенные проблемы и сформированная гипотеза определили выбор объекта и предмета исследования.

Объектом исследования являются  организации как локализованные социально-экономические системы, разрабатывающие и реализующие инновационные стратегии конкурентного превосходства на основе саморазвития.

Предметом исследования являются социально-экономические отношения, эволюционирующие в процессе управления инновационным саморазвитием организации.

Цель диссертационного исследования разработка теоретических и методологических основ управления инновационным саморазвитием организации как локализованной социально-экономической системы.

Задачи исследования:

  • сформировать теоретико-методологическую концепцию управления инновационным саморазвитием организации на основе цикла инновационного саморазвития и поведения субъекта управления в условиях высокой  рыночной неопределенности и усиления конкуренции; 
  • разработать подход к моделированию бизнеса инновационной саморазвивающейся организации;
  • разработать механизм формирования активного субъекта управления  инновационным саморазвитием организации;
  • выявить природу и содержание факторов, инициирующих инновационное саморазвитие организации, и сформировать подход к оценке качества и результативности управления инициированием инновационного саморазвития организации;
  • разработать технологию разработки и реализации управленческих решений по инновационному саморазвитию организации.

Теоретическая и методологическая база исследования

Теоретическую и методологическую базу исследования составили диалектические методы познания, методы системного, ситуационного, функционально-статистического анализа, логического и экономико-математического моделирования, экспертных оценок, программно-целевого метода, а также научные труды ученых и специалистов в области синергетики,  нелинейного управления, управления рисками, устойчивого развития.

Информационной базой исследования послужили нормативная и законодательная база органов федеральной государственной власти и органов государственной власти Пермского края, данные Росстата, Министерства развития промышленности и инноваций Пермского края,  предприятий и организаций Пермского края, эмпирический материал, содержащийся в публикациях отечественных и зарубежных ученых и практиков управления;  результаты самостоятельных исследований автора.

Научная новизна исследования

В диссертационной работе получены следующие теоретические и методологические результаты, определяющие научную новизну и являющиеся предметом защиты:

  1. Сформирована авторская теоретико-методологическая концепция управления инновационным саморазвитием организации на основе конкретизации деятельности и поведения субъекта управления, введения в оборот и раскрытия экономико-управленческой специфики понятий «инновационное саморазвитие организации», «новые логические структуры управления», «цикл инициирования инновационного саморазвития организации», обеспечивающая устойчивость управления воспроизводством жизненного цикла саморазвития организации в условиях высокой рыночной турбулентности и конкуренции (п. 10.9 паспорта специальностей ВАК «Организация как объект управления. Теоретико-методологические основы управления организацией. Функциональное содержание управления. Структуры управления организацией. Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные аспекты управления организацией, текущее управление. Управление организацией по стадиям ее жизненного цикла).
  1. Разработан методологический подход к бизнес-моделированию инновационной саморазвивающейся организации на основе цикла рефлексивного управления трансформационными преобразованиями организации, обеспечивающий активизацию саморазвития субъекта управления, снижение модельных рисков и создание основы целеполагания в управлении инновационным  саморазвитием организации (п. 10.10 паспорта специальностей ВАК «Проектирование систем управления организациями. Новые формы функционирования и развития систем управления организациями. Информационные системы в управлении организациями. Качество управления организацией. Методология развития бизнес-процессов. Развитие методологии и методов управления корпоративной инновационной системой»).
  2. Разработан механизм формирования активного субъекта управления инновационным саморазвитием организации, формирующий организационную среду творческой напряженности путем инициирования процессов вовлечения субъектов, наделения полномочиями, поддержки их инновационных проектов развития организации, ускоряющий самоопределение и инновационную активность субъекта и становление многоуровневого лидерства в организации (п. 10.19 паспорта специальностей ВАК «Кадры управления: роль и место в системе управления. Формирование, подготовка и развитие кадров управления. Управление карьерой и профессионально должностным продвижением управленческих кадров. Методы стимулирования менеджеров высшего звена).
  3. Обоснована группа факторов, определяющих организационную компетентность инициировать саморазвитие, и на их основе сформирована модель критерия «импульс инновационных изменений», характеризующего способность управления инициировать воспроизводство цикла инновационного саморазвития организации. Разработана когнитивная модель оценки импульса, создающая условия для повышения управляемости процессов инициирования инновационного саморазвития организации (п. 10.12 паспорта специальностей ВАК «Оценка управления организациями как социальными и экономическими системами. Критерии оценки эффективности управления. Методы и показатели оценки результативности управления).
  4. Разработана технология реализации управленческих решений на основе рефлексивно-креативного механизма управления, поддерживающего группу регламентированных мета процессов фиксации исходного состояния организации, определения областей изменений, инициирования изменений и реализации проектов развития, повышающая стратегическую согласованность и устойчивость управления инновационным саморазвитием организации (п. 10.11 паспорта специальностей ВАК «Процесс управления организацией, ее отдельными подсистемами и функциями. Целеполагание и планирование в управлении организацией. Контроль, мониторинг и бенчмаркинг. Механизмы и методы принятия и реализации управленческих решений. Управление проектом. Управление знаниями. Риск-менеджмент. Управление производством. Современные производственные системы.).

Апробация работы

Основные положения диссертационной работы апробированы в публичных выступлениях и докладах на шестнадцати научно-практических конференциях, в том числе на девяти международных научно-практических конференциях: Варна (Болгария), 2008, 2010, 2012 гг.; Пермь, 2008, 2011 гг.; Ульяновск, 2010 г.; Челябинск, 2005, 2010 гг.; Пенза, 2009 г. 

Полученные теоретические и практические результаты нашли применение в учебно-методическом курсе «Бизнес -модели и их применение в управлении инновационным саморазвитием компании», используемом в подготовке студентов и слушателей Президентской программы  ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический  университет» и слушателей программы МВА ГОУ ДПО «Институт повышения квалификации – РМЦПК».

Результаты исследования использовались в процессе освоения организациями и предприятиями Пермского края современных систем управления: в ООО «ЛУКОЙЛ – Пермнефтеоргсинтез» в процессе освоения модели совершенства и рефлексивно-креативного механизма управления; в ОАО «Протон-ПМ» в процессе освоения комплексной самооценки предприятия и создания механизма развития резерва инновационных руководителей; в ОАО «Мотовилихинские заводы» в процессе подготовки и реализации проекта по созданию системы технологий управления инновационным развитием крупного наукоемкого промышленного предприятия и по переводу локализованного подразделения предприятия на условия «центра бизнес-ответственности»; в течение пяти лет в процессе проведения регионального конкурса «Лидер управления Прикамья» с использованием  подходов и методических положений, изложенных в настоящем диссертационном исследовании. В рамках указанного конкурса ежегодно принимали участие до 20 предприятий и организаций различных отраслей.

Теоретические, методологические  и методические разработки автора доведены до конкретных научно-практических рекомендаций и нашли применение в деятельности вышеуказанных организаций, а также по вопросам регионального конкурса – в деятельности Министерства по развитию промышленности и инноваций Пермского края.

Публикации

Основные положения диссертационной работы опубликованы в 49 научных работах общим объемом 117 п.л., из них 60 авторских п.л., в том числе: авторская монография, разделы в четырех коллективных  монографиях, 14 статей в ведущих рецензируемых научных журналах и изданиях, определенных ВАК для опубликования результатов диссертационных исследований («Журнал экономической теории». «Экономика региона», «Вестник ГУУ», «Вестник ПГУ», «Креативная экономика», «Управление персоналом», «Инновации», «Кадровик», «Фундаментальные исследования»).

Структура и объем диссертации

Диссертационное исследование состоит из введения, пяти глав, заключения, списка литературы, содержит 34 рисунка, 38 таблиц, 5 приложений, общий объем – 343 страницы.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, сформулированы цель и задачи, определены объект и предмет исследования, обозначены научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе «Генезис и современные подходы к управлению инновационным саморазвитием организации» рассмотрены вопросы становления теоретико-методологических основ управления преобразованиями организации, систематизированы проблемы, раскрыто современное понимание ключевых категорий управления инновационным саморазвитием и  сформирована теоретико-методологическая концепция управления инновационным саморазвитием организации.

Во второй главе «Трансформационная бизнес-модель в управлении инновационным саморазвитием организации» рассмотрены вопросы эволюции современной концепции «бизнес-модель» в контексте инновационного саморазвития организации, вопросы моделирования бизнеса организации, проблемы учета модельных рисков;  разработан подход к бизнес- моделированию  инновационной саморазвивающейся организации.

В третьей главе «Субъект управления инновационным саморазвитием организации» рассмотрены вопросы активизации субъекта управления инновационным саморазвитием организации как основы становления новой модели управления и разработан механизм формирования активного субъекта управления на основе создания организационно – деятельностной среды саморазвития субъекта управления.

В четвертой главе «Рефлексивно-креативный механизм управления инновационным саморазвитием организации»  рассмотрены подходы и методы разработки и реализации управленческих решений;  на основе креативно-рефлексивного механизма управления разработана технология реализации управленческих решений в управлении инновационным саморазвитием организации.

В пятой главе «Формирование механизмов управления инновационным саморазвитием организации» рассмотрены вопросы апробирования в различных организациях научных положений, выработанных в диссертационном исследовании.

В заключении изложены основные результаты исследования и рекомендации по их использованию.

2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

  1. Сформирована авторская теоретико-методологическая концепция управления инновационным саморазвитием организации на основе конкретизации деятельности и поведения субъекта управления, введения в оборот и раскрытия экономико-управленческой специфики понятий «инновационное саморазвитие организации», «новые логические структуры управления», «цикл инициирования инновационного саморазвития организации», обеспечивающая устойчивость управления воспроизводством жизненного цикла саморазвития организации в условиях высокой рыночной турбулентности и конкуренции.

Управление организацией  как локализованной социально-экономической системой  все больше сосредотачивается на саморазвитии, на  воспроизводстве и мобилизации внутреннего потенциала стратегической готовности, конкурентной результативности, системности и синергии. Проблемы управления саморазвитием организации являются предметом многочисленных теоретических и прикладных исследований. В научных источниках и литературе, освещающей лучшую практику управления саморазвитием организации, отмечается значительное многообразие определений саморазвивающейся организации и подходов к управлению саморазвитием. С точки зрения системного подхода экономическая категория и объект управления «инновационная саморазвивающаяся организация» нами определена как организация, способная самостоятельно и автономно воспроизводить на инновационной основе организованность нового качества, характеризующуюся особой целостностью, обеспечивающую ей устойчивое конкурентное превосходство и стратегическую готовность адекватно и своевременно реагировать на вызовы рынка. Инновационное саморазвитие организации выступает доминирующим ее свойством, на достижение которого должны быть направлены и сконцентрированы усилия управления.

Вместе с тем, современные организации в различной степени способны управлять саморазвитием – от саморазвития как условия выживания организации до инновационного саморазвития организации как условия устойчивого конкурентного превосходства на рынке. Сложившаяся модель поведения российских организаций характеризуется их слабой инновационной активностью, критически низким уровнем конкурентоспособности продукции и услуг, сохраняющейся безинициативной позицией в ретроспективе более пяти лет (табл. 1) и  свидетельствует о кризисе управления саморазвитием.

Актуальность формирования теоретико-методологических основ новой модели управления инновационным саморазвитием организации диктуется острой необходимостью перехода к реальным действиям по осуществлению принятой стратегии инновационного развития страны до 2020 года, согласно которой «инновационная модель поведения бизнеса должна стать доминирующей в развитии компаний». Формирование новой модели управления саморазвитием требует усиления инновационной активности субъекта управления, преодоления разрывов в деятельности от осознания субъектом управления потребности в инновационном саморазвитии организации  до реальных действий.

Таблица 1

Показатели инновационной активности российских организаций

Показатель, критерий, индекс

Годы

Примечание

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Рейтинг глобальной конкуренции WEF1, в т.ч.:

52

65

58

51

63

63

66

За 2011-2012 рейтинг  России и российских организаций понизился до 66-го места (из 142-х)

Инновационная продукция в экспорте2, %

8,2

7,7

7,9

7,0

5,5

4,5

Доля инновационных товаров, работ, услуг в общем объеме экспорта

Инновационная продукция в объеме продаж, %

1,4

1,3

1,7

1,4

1,1

1,0

Доля инновационных товаров, работ, услуг в общем объеме продаж

Инновационная активность, %

10,5

10,6

10,8

11,0

11,0

10,8

Доля организаций, осуществляющих все типы инноваций





Управление инновационным саморазвитием организации рассматривается в диссертационной работе, прежде всего, с позиций реальной деятельности и поведения саморазвивающегося  субъекта управления, цикла его инновационной активности в условиях нарастающей рыночной турбулентности и изменений в природе рыночной конкурентоспособности. Рассмотрение проблем управления инновационным саморазвитием организации с позиций деятельности субъекта управления  означает и его новую методологическую позицию, требующую иного уровня рефлексии ситуации и известных науке и практике подходов к процессам принятия и  осуществления управленческих решений, обеспечивающих приемлемый риск невыхода из-под контроля субъекта управления процессов трансформации организации.

В данной ситуации как особо значимое свойство субъекта инновационного саморазвития выступает его рефлексивность, а инновационное саморазвитие организации трактуется нами как свойство организации, приобретаемое ею в процессе управления организацией саморазвивающимся субъектом. Акцент в понимании рефлексии как «преимущественно мышления» и отрыв ее от «собственно деятельности» может закладывать ментальный  разрыв, препятствующий ее применению на практике. Нами принят «системомыследеятельностный» подход. В этой постановке рефлексия выступает: как основа восприятия субъектом целостности; как подход, позволяющий субъекту сохранять особую форму контроля трансформационных процессов; как способ системного представления организации с помощью моделей и их применения для выработки и реализации управленческих воздействий.

Нами выделены четыре рефлексивные позиции: позиция активной деятельности субъекта; позиция «отстранения», взгляд на свою деятельность со стороны; позиция «объективизации», оценки уместности занятой позиции и используемых моделей в отражении своей деятельности; позиция рефлексивного возврата,  отражающая деятельность на новых основах. Таким образом, реализуется цикл рефлексивного управления инновационным саморазвитием организации, в ходе которого осуществляется переход к организации нового уровня (рис.1).

Рис.1. Модель рефлексивного управления. 

Теоретический анализ существующих подходов к управлению саморазвитием организации, с позиций сформированной логики изучения, позволил сформулировать ряд проблем управления инновационным саморазвитием организации:

– в условиях трансформации роль активного субъекта управления является критическим фактором. Вместе с тем, субъект управления,  создавая новую организацию, принимает риски потери контроля за  ходом трансформации. Это приводит к проблеме фатальности смены лидера и сдерживанию его инициативности – реального перехода от осознания потребностей в преобразовании организации к инициированию и активным действиям. Инициативы могут носить как случайный и фрагментарный характер, так и являться предметом системных процессов управления инициированием. Управление инициированием, качество данного управления начинают выступать критерием способности организации к инновационному саморазвитию; 

– риски потери контроля процессов трансформации обусловлены невозможностью предвидеть результат изменений. В управлении переходом, в силу факторов неопределенности, динамичности и нелинейности, исключительное значение имеет быстрое осознание происходящих процессов. Рефлексивные компетенции лидеров, рефлексивные процессы и механизмы начинают играть роль важнейшего ресурса преобразований. Освоение рефлексивного управления становится актуальной проблемой;

– создание саморазвивающейся инновационной организации – это, прежде всего, создание системы субъектов, деятельность которых  порождает  новый тип организации, и олицетворяющих ее. Таким образом, формируется запрос на преодоление проблемы бессубъектности. Проблемы создания субъектов новой организации должны рассматриваться как с позиций видения того, какой персонал необходим, его компетентностного развития, вовлечения и наделения полномочиями, так и с позиций учета поведенческих аспектов, формирующих инновационную среду развития субъекта управления; 

– необходим класс особых моделей, адекватно отображающих сущностные особенности инновационной саморазвивающейся организации, которые могут выступать основой целеполагания для субъекта управления и модели перехода, отражающих сложное движение системы. 

– управление переходом к инновационной саморазвивающейся организации – это управление трансформационным актом, включающим особые изменения – инновационные «скачки». Эффективное управление данным переходом не может быть осуществлено на основе только традиционных нормативных моделей, например, моделей процесса. Управление балансом между двумя видами деятельности организации –  поддержанием функционирования процессов и проектами – изменений требует вовлечения в управление новых моделей.

В результате теоретического анализа, обоснования новой методологической позиции, выявленных проблем была сформирована теоретико-методологическая концепция  управления инновационным саморазвитием организации.  Концепция  объединяет совокупность принципов управления и отражает деятельность субъекта по формированию среды саморазвития и форме ее контроля, например, в виде параметров порядка, воспроизводства  новых логических структур саморазвития и по воссозданию временной структуры деятельности, характерной для инновационного саморазвития организации. Новая совокупность принципов управления инновационным саморазвитием организации включает, в дополнение к известным принципам (принцип нелинейности поведения организации; принцип цикличности; принцип предельных состояний;  принцип стратегической согласованности; принцип целостности), принцип активного субъекта и принцип экстремального поведения.

Принцип активного субъекта. Субъект выступает задающим фактором инициирования и управления процессами инновационного саморазвития организации. Важным аспектом в понимании сущности субъекта является раскрытие его свойства воспроизводить самого себя. То есть  субъект заключает в себе и источник своего существования. Необходимое понимание сущности субъекта для целей управления инновационным саморазвитием организации дают  исследования в области философии, психологии, социальной психологии и других наук, без вовлечения результатов которых не представляется возможным построение современных концепций управления инновационным саморазвитием организации. Можно констатировать, что есть все необходимые и достаточные условия для того, чтобы рассматривать принцип активного субъекта как ключевой в управлении переходом к саморазвивающимся организациям.

Принцип экстремального поведения организации. Известен парадокс,  что активность предпринимательства значительно возрастает, характеризуется всплеском, проявляется в усилении склонности к риску в условиях кризиса, а не в стабильных условиях. С другой стороны, инновации связаны с высокими рисками и одновременно сами являются результатами рисковой деятельности. Эта ситуация позволяет оценить формирующийся в менеджменте новый подход  «риск-аппетит»  как исключительную способность менеджмента брать на себя и оптимизировать определенный уровень риска. Актуально развитие таких способностей. Практика применения экстремального принципа в современных организациях выражается в известном подходе «работа на грани хаоса». В ряде работ он ассоциируется как «экстремальный принцип выживания». Рассматривая экстремальность как ключевой принцип управления переходом к саморазвивающимся организациям, следует придать данному принципу позитивный смысл «экстремального принципа поведения» на основе развития «риск-аппетита» субъекта управления. 

Следует заметить, что при управлении переходом к саморазвивающимся инновационным организациям мы имеем дело с балансом двух сил и проявлением их доминирования. По сути дела, мы управляем в рамках антитез менеджмента, задаваемых базовой антитезой «изменение – сохранение». В условиях неопределенности признаки саморазвития в форме антитез можно представить следующим образом: «адаптация – трансформация»; «централизация – децентрализация»; «мотивация на достижение – мотивация на выполнение»; «транзакционное лидерство – трансформационное лидерство» и т.п. Данный анализ приводит к выводу о мегакритериальности задачи принятия решения по управлению инновационным саморазвитием организации. Для разрешения данной проблемы предложено использовать группу  наиболее значимых информационных агрегатов, для отражения множества возможных состояний среды саморазвития – параметров порядка, позволяющих значительно уменьшить сложность системы.

Формирование авторской теоретико-методологической концепции базируется на новой методологической позиции, отражающей деятельность саморазвивающегося субъекта управления, на совокупности принципов управления, новых логических структурах деятельности и временной структуре деятельности (рис. 2).

Для управления инновационным саморазвитием организации предложено сформировать новые логические структуры управления и во временной структуре деятельности ввести  два управленческих цикла  инициирования и завершения, как системной характеристики управления инновационным саморазвитием организации. Выделено три приоритета в создании новых логических структур деятельности: создание механизма формирования активного субъекта управления инновационным саморазвитием организации; создание рефлексивно-креативного механизма управления и  создание механизма трансформации бизнес-модели организации.

Сформированная теоретико-методологическая концепция управления инновационным саморазвитием организации нацелена на достижение большей устойчивости воспроизводства жизненного цикла саморазвития организации в условиях высокой рыночной турбулентности и конкуренции.

 

Рис.2.Теоретико-методологическая концепция управления инновационным саморазвитием организации

Генезис и современные подходы к управлению инновационным саморазвитием организации позволили сделать вывод о том, что способность воспроизводить и удерживать новый уровень целостности отражает определенный уровень гармонизации самоорганизации и саморазвития. Данные свойства систем могут рассматриваться автономно, но устойчивость систем может оказаться невысокой. Совместное их рассмотрение, может давать значительный эффект устойчивости  и гибкости организации. В этой постановке целесообразно дальнейшее изучение проблем управления инновационным саморазвитием организации, с позиций организации нового типа, которую можно отнести к категории 2С систем (самоорганизация и саморазвитие).

  1. Разработан методологический подход к бизнес-моделированию инновационной саморазвивающейся организации на основе цикла рефлексивного управления трансформационными преобразованиями организации, обеспечивающий активизацию саморазвития субъекта управления, снижение модельных рисков и создание основы целеполагания в управлении инновационным  саморазвитием организации.

Исследование сложной многоаспектной проблемы применения современной концепции «бизнес-модель», в контексте управления инновационным развитием организации, позволило выявить значительное многообразие определений самой концепции и подходов к ее использованию. По результатам более трехсот зарубежных и отечественных исследований  разработан перечень определений, выделены существенные признаки и особенности восприятия данной концепции менеджментом. Предложено определять «бизнес-модель» как сложившийся на конкретный момент времени целостный облик деятельности организации, отражающий приоритетные для конкурентоспособности организации аспекты по вектору от восприятия организации потребителем, через создание и поставку для него ценностей,  до получения итогового финансового результата.

Кроме того, в дополнение к основным, известным определениям и особенностям в диссертационном исследовании отражены исследования, актуализирующие особые перспективные аспекты концепции «бизнес- модель». К данным аспектам отнесены: рассмотрение бизнес-модели как площадки согласования интересов стейкхолдеров; как отражения субъектом управления целостности организации; как основы для целеполагания в стратегическом управлении; модельные риски и подходы к  управлению ими. Вместе с тем, данные проблемы, в доступных исследованиях, детально не рассмотрены.

В реальной практике часто имеет место очевидная динамика изменения суждения потребителя, что формируется как рыночный вызов, но действий со стороны организации не происходит  по различным причинам: организация не видит данных изменений; организация не понимает сути и значимости происходящих изменений; организация связывает реагирование на данные изменения с негативными для себя последствиями; организация не имеет или не видит ресурсов для ответа на данные изменения; сложность, связываемая с новой деятельностью, гораздо выше, чем компетенции, которыми обладает организация; уровень неопределенности, связываемый с реализацией данных изменений, очень высокий, а «риск-аппетит» организации низкий; скорость реакции, требуемая для ответа на данные вызовы, выше, чем может осуществить организация; организация не имеет способности созидательного инициирования изменений.

В процессе теоретико-методологического обоснования применения концепции «бизнес-модель» показано, что рассмотрение данной концепции с позиций деятельности саморазвивающегося субъекта управления актуализирует процессы его восприятия  моделей, которые он выбирает для отражения целостности. В этой связи процесс моделирования, сборка  компонентов бизнес-модели должны начинаться с отражения трансформационной миссии субъекта. Вызовом для такого поведения могут выступать разные смыслы, в том числе осознание субъектом управления суждения потребителя о «поставке ценностей» (Value proposition – VP) организацией. В дизайне бизнес-модели компонент «понимающего восприятия» организацией реальности должен выступать в качестве задающего компонента для воссоздания новых уровней организации и поддержания действующих процессов. Действия организации по усилению и материализации импульса организационных преобразований должны быть представлены воспринимающим компонентом бизнес-модели. Согласующим компонентом бизнес-модели может выступать реально достигнутая эффективность организации («освоенная ценность» – Value capture (VC)).

Схема реализации методологического подхода к бизнес-моделированию инновационной саморазвивающейся организации представлена на рис. 3. Для его разработки введен ряд базовых условий и ограничений:

– субъект управления, находящийся в рефлексивной позиции, отражает целостность путем формирования бизнес-модели, используя различные модели и инструменты для формирования облика организации;

  Рис. 3. Схема методологического подхода к бизнес-моделированию инновационной  саморазвивающейся организации.

– в качестве основы, определяющей суть инноваций и их  классификацию, использованы представления, сформированные в Руководстве Осло3 о четырех типах инноваций (продуктовые, процессные, организационные и маркетинговые);

– особым образом отражены мотивы, которые побуждают организации заниматься инновациями. Можно сформировать пять уровней нарастания  зрелости организации в отношении мотивов и потребностей использования инноваций: получить конкурентные преимущества на рынке по стоимости и качеству за счет продуктовых и процессных инноваций; проникнуть на новые рынки и воздействовать на спрос уже существующих продуктов за счет маркетинговых и организационных инноваций; сохранить существующие и изыскать новые конкурентные преимущества за счет определенного типа инноваций или их комбинаций; осуществить конкурентное превосходство за счет создания инновационной бизнес-модели; сформировать способность осуществлять инновации на постоянной основе, гарантирующей конкурентное превосходство за счет наращивания инновационного потенциала и инновационной результативности;

– место инновационной саморазвивающейся организации, по нашему мнению, должно относиться к уровням 4-5, что соответствует способности организации создавать организованности нового качества и обеспечивать переход к ним;

– источниками инициирования могут выступать эндогенные и экзогенные  факторы. В саморазвивающейся организации доминирующими являются эндогенные факторы, порождаемые активностью развивающегося субъекта, придавая организации группу «само»свойств: «самоопределение»; «самоконфигурирование»; «самоинициирование»; «самотрансформация»;

– для бизнес-модели саморазвивающейся инновационной организации существенным признаком выступает наличие циклов инициирования инновационных изменений. Данный признак придает бизнес модели трансформационные свойства. Для того, чтобы подчеркнуть особенности трансформационной бизнес-модели, относительно традиционных представлений о данной концепции, нами выделены группа критериев для их сопоставления (табл.2).

Таблица 2

Сопоставление бизнес моделей

Критерий

Традиционные бизнес- модели

Трансформационная бизнес-модель

Роль субъекта управления

Опосредованная, включенная в процессы или структурные компоненты

Непосредственная, как отражение и создание целостности развивающимся субъектом

Ключевые компетенции

Обеспечивать требуемую организованность в рамках выбранной бизнес-модели

Компетенции создавать организованности нового уровня и обеспечивать переход к ним

Восприятие частоты перехода

Как исключительное явление, связанное со стратегическим выбором

Как постоянный процесс поддержания творческой напряженности и непрерывных изменений

Задающий компонент в моделировании

Суждение потребителя о  ценности и его динамика

Понимающее восприятие субъекта управления, как источник формирования потребности изменения

Моделируемый объект

Преимущественно текущая деятельность, отражающая поставку ценностей и освоение ценностей

Преимущественно способность воссоздавать результативную деятельность, отражающую инициирование

Критерии управления

Управляющие параметры

Параметры порядка, управляющие параметры, источники и динамика саморазвития

Подходы к моделированию

Нормативный, архитектурный

Синергетический, поведенческий

Масштабность выбора

В рамках сложившихся рыночных отношений

В рамках глобальных тенденций и вызовов

Разработанный подход может применяться как для организации в целом, так и при создании локализованных саморазвивающихся подразделений организации. Такие подразделения могут оставаться в составе компании как локализованные структурные подразделения, приобретать статус самостоятельного юридического лица или какую-то комбинированную организационно-правовую форму. 

В ходе исследования нами разработана и апробирована модель управления переходом локализованного подразделения на условия самоорганизации и саморазвития (рис. 4), базирующаяся на теоретико-методологической концепции управления инновационным саморазвитием организации и подходе к бизнес-моделированию. Апробирование модели управления  проведено в рамках ряда проектов, в том числе на трех реальных объектах различной отраслевой принадлежности, а именно:

– крупный промышленный холдинг ОАО «Мотовилихинские заводы» – перевод на условия самоорганизации и саморазвития департамента технического сервиса нефтегазового оборудования (ДТС) (Приказ об утверждении Плана управления проектом и нормативов взаимодействия создаваемого подразделения в холдинге от 18.09.2012);

– ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез» (в данный момент Пермское региональное управление Торгового дома «Лукойл» – ПРУ) – вывод на аутсорсинг подразделения снабжения;

– ГОУ ДПО «Институт повышения квалификации – РМЦПК» – создание локализованного подразделения на базе факультета подготовки управляющих по программам МВА.

Рис. 4. Этапы формирования трансформационной бизнес-модели (БМ) локализованного подразделения организации

Анализ работы двух подразделений (МВА и ПРУ), переведенных на условия саморазвития, показывает устойчивые показатели деятельности в ретроспективе более пяти лет (табл. 3).

Таблица 3

Ретроспективные данные по локализованным подразделениям

Параметры порядка и управляющие параметры по «МВА» и «ПРУ»

2007 г.

2008 г.

2009 г.

2010 г.

2011 г.


МВА

Параметр «Организационное совершенство»:

350-400

400-4504

400-450

450-500

450-500

Удовлетворенность потребителя, %

92

93

93

95

95

Удовлетворенность персонала, %

70

73

75

78

80

Выполнение плана услуг, %

101

103

99

101

102

Преподаватели - практики

15

20

25

30

30

Ликвидность

1,5

1,4

1,1

1,2

1,3

ПРУ

Параметр «Организационное совершенство»:

400-4505

400-450

450-500

450-500

500-550

Удовлетворенность потребителя, %

90

91

91

93

94

Удовлетворенность персонала, %

67

68

70

70

72

Выполнение плана услуг, %

101

101

100

100

103

Рентабельность услуг, %

25

25

15

25

27

Ликвидность

1,1

1,2

1,0

1,1

1,2

В результате проведенного диссертантом  исследования разработан методологический подход к бизнес-моделированию инновационной саморазвивающейся организации и на примере проектов перевода локализованных подразделений организаций апробирована его работоспособность. 

Результативность модели управления переходом к саморазвивающейся инновационной организации базируется на освоении рефлексивного управления трансформационными преобразованиями организации группой активных руководителей подразделения. Непосредственное участие в полном цикле рефлексивного управления активизирует саморазвитие субъекта управления, создает условия для снижения рисков реализации проекта, в т.ч.  модельных рисков. Сам рефлексивный процесс разработки и реализации решения по переходу подразделения на принципы саморазвития выступает аттрактором формирования активного субъекта управления инновационным  саморазвитием организации.

  1. Разработан механизм формирования активного субъекта управления инновационным саморазвитием организации, формирующий организационную среду творческой напряженности путем инициирования процессов вовлечения субъектов, наделения полномочиями, поддержки их инновационных проектов развития организации, ускоряющий самоопределение и инновационную активность субъекта и становление многоуровневого лидерства в организации. 

Несмотря на то, что переход к инновационным саморазвивающимся организациям и формирование инновационной модели поведения организации требуют принципиального обновления модели субъекта управления, его «базовой институциональной матрицы», создание эффективных механизмов формирования активного субъекта управления инновационным саморазвитием остается сложной проблемой. Усилия по формированию новой модели субъекта управления  реализуются преимущественно в рамках отдельных образовательных программ управленческой подготовки, программ ведения резерва отдельных категорий персонала, программ аттестации и оценок профессионального соответствия, носят несистемный и фрагментарный характер,  что способно выхватить лишь часть проблемы или часть ее решения.

Проведенное исследование показало, что решение данной проблемы возможно на базе создания механизма, целенаправленно формирующего инновационную организационно-деятельностную среду саморазвития личности. Основополагающим допущением при формировании такого механизма выступает положение об эволюционирующих социально-экономических и  управленческих отношениях из-за существенного изменения внутренней среды организации и высокой турбулентности и неопределенности внешних условий. В процессе исследования были систематизированы предпосылки изменения системы отношений и  представлены в виде группы следующих переходов:

– от действий по инструкции в стандартных ситуациях и по указанию вышестоящего руководителя в нестандартных ситуациях к самостоятельным действиям на основе персональной стратегической ответственности;

– от концентрации всех властных и экспертных полномочий на уровне первого руководителя и топ-менеджмента к распределенной модели властных полномочий и активному влиянию носителей рефлексии на носителей властных полномочий;

– от «ручного» управления к рефлексивной координации самоорганизующихся структурных подразделений и проектов развития;

– от непосредственного принятия решений первым руководителем к конструированию процессов (созданию технологий) выработки решений;

– от жесткой иерархии к естественно изменяющейся иерархии;

– от концентрации всех контрольных функций в центре к распределенной ответственности на основе измененной базовой институциональной матрицы.

В работе базовая институциональная матрица определяется как глубинный фактор, абсолютизирующий и определяющий ценности, правила, нормы и  доминирующее поведение субъекта управления,  исполнителей и воспроизводящий уникальную особенность организации.

Активность и результативность саморазвития субъекта во многом будет определяться типом базовой институциональной матрицы, в которую он включается. Управление инновационным саморазвитием организации на основе осуществления обозначенных переходов при обеспечении устойчивости и сохранении конкурентоспособности организации актуализирует проблему гармонизации различных видов изменений: связанных с поддержанием непрерывности функционирования; направленных на создание новых видов деятельности. Разрешение данной проблемы возможно путем создания механизмов формирования активного субъекта управления на основе новой локальной базовой институциональной матрицы и поддержания баланса взаимодействия сложившихся матриц.

Активный субъект управления представляет собой группу сотрудников организации, сфера ответственности которых задается ключевыми приоритетами стратегии и трансформационной бизнес-модели, которые инициируют и обеспечивают институциональную матрицу инновационной саморазвивающейся организации.  Модель механизма формирования активного субъекта управления представлена на рис. 5.

Рис. 5. Модель механизма формирования активного субъекта управления инновационным саморазвитием организации.

Среди многочисленных трудностей гармонизации взаимодействия данных матриц, отмечаемых в современных исследованиях, наибольшую остроту имеют следующие: доминирование основной бизнес-деятельности организации в принятии решений о приоритетах и инвестициях; консервативное подавление инициатив; оперативная нагрузка персонала является основой для оценки деловой репутации и стимулирования и не учитывает деятельность по развитию.

Очевидно, что целевая функция создаваемого механизма активизации субъекта управления должна обеспечиваться новыми подходами и методами управления, активизирующими стратегическую мотивацию, создание творческой напряженности и базовых условий для становления распределенного,  многоуровневого лидерства в организации.

Анализ научных источников по подходам и методам активизации субъекта управления показывает значительнее многообразие механизмов и особенностей их реализации. Известны модели инфраструктурных механизмов воспроизводства инновационных лидеров, модели резерва управленческих кадров, системы управления талантами и др. Представленный механизм отличается от известных основой его формирования в виде базовой институциональной матрицы, обеспечивающей стратегическую согласованность и поддержку цикла саморазвития субъекта управления.

Апробирование разработанного механизма активизации субъекта управления проведено в ряде организаций Пермского края: это крупные предприятия промышленности ОАО «Протон-ПМ», ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез», ОАО «Мотовилихинские заводы»; образовательные учреждения ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский университет» (ПНИПУ), ГОУ ДПО «Институт повышения квалификации – РМЦПК»; предприятия сервисного обслуживания, например, ПРУ ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ» и другие.

Так результаты апробации инфраструктурного механизма в ОАО «Протон-ПМ» представлены на основании ежегодной самооценки системы «Инновационный резерв персонала» (ИРП) предприятия. Система ИРП создана в результате организационного проекта и действует уже в течение четырех лет, позволяя получить результаты, значимые для инновационного саморазвития предприятия. Концепция механизма активизации субъекта управления  легла в основу разработки и реализации организационного проекта по созданию механизма и стандарта предприятия «Управление инновационным резервом». Стандарт определяет модель современного руководителя, процессы поиска, вовлечения, наделения полномочиями, инициирования, поддержки и сопровождения проектов развития организации, систему критериев оценки результативности и эффективности их деятельности. Система измеряемых на постоянной основе показателей состоит из четырех компонентов, обеспечивающих возможность расчета интегральных индикаторов состояния системы ИРП: показатель компетентности; показатель приверженности; показатель численности; показатель эффективности. На их основе рассчитываются три интегральных индикатора состояния системы ИРП: стратегическая готовность системы; инновационная эффективность системы; качество управления ИРП. Результаты формирования и развития ИРП представлены в табл. 4.

Сопровождение проектов на основе  разработанной системы показателей позволяет не только оценить конкретный проект на каждом этапе его реализации, активность руководителя проекта, но и выявить зоны для улучшения самой системы управления проектами предприятия, развития процессов работы с инновационным резервом предприятия и согласования действий партнеров по проекту, например, предприятия и университета (ПНИПУ), на базе которого проводится проектно-ориентированная подготовка инновационных руководителей предприятия.

Таблица 4

Результаты формирования и развития ИРП

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

План (2014г.)

1

Стратегическая готовность, %

46

56

60

65

1.1

Компетентность группы ИРП

(по шкале баллов от 1 до 7)

4,5

5,0

5,3

5,5

1.2

Приверженность группы ИРП

(по шкале баллов от 1 до 7)

5,0

5,5

5,5

5,5

2

Численность ИРП, чел.

25

25

30

30

Включено

25

5

12

Исключено

0

5

7

3

Эффективность

3.1

Эффективность проектов, %

60

80

80

80

Количество открытых проектов

17

20

20

25

Количество успешно реализуемых и завершенных проектов

10

16

16

20

3.2

Кадровая эффективность, %

75

95

95

95

4

Качество управления  ИРП (Матрица RADAR оценки качества управления, %)

55

75

75

80

Создание механизма формирования активного субъекта управления  инновационным саморазвитием организации создает предпосылки для реализации стратегических проектов исключительной сложности, например,  для ОАО «Протон-ПМ» таким проектом является проект «Инновационный территориальный  кластер ракетного двигателестроения Технополис «Новый Звездный».

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, что создание механизма формирования активного субъекта управления является методологически обусловленным для целей инновационного саморазвития и формирования инновационной модели поведения организации.  Результативность инфраструктурного механизма во многом будет определяться следующими условиями:

– готовностью организации принять вызов окружения и сформировать цели достижения конкурентного превосходства на основе инновационного саморазвития организации;

– способностью управления инициировать и поддерживать творческую напряженность в среде саморазвития субъекта управления;

– эффективностью взаимодействия с внешними партнерами и с оперативной и тактической деятельностью организации.

  1. Обоснована группа факторов, определяющих организационную компетентность инициировать саморазвитие, и на их основе сформирована модель критерия «импульс инновационных изменений», характеризующего способность управления инициировать воспроизводство цикла инновационного саморазвития организации. Разработана когнитивная модель оценки импульса, создающая условия для повышения управляемости процессов инициирования инновационного саморазвития организации.

Проведенный в работе анализ подходов, применяемых современными организациями и  известных как «работа на грани хаоса», «непрерывный поток инноваций», «экстремальный принцип поведения», «создание и удержание кипящего котла идей», позволил выделить существенный принцип данных подходов – наличие развитых механизмов инициирования организационных изменений. В результате исследования предложено процесс инициирования представить как акт, порождающий импульс инновационных изменений (ИИИ), нацеленный на создание необходимых и достаточных условий формирования набора альтернатив для стратегического выбора и открытия проекта развития организации. При вышеуказанном допущении задачей исследования являлось выявление и обоснование группы факторов,  определяющих способность субъекта управления инициировать инновационное саморазвитие организации.

Проведенный анализ позволил выделить и обосновать группу критических факторов и их взаимосвязей, составивших основу модели управления инициированием инновационного саморазвития организации. Критические факторы – это такие свойства, поддающиеся управленческому влиянию, при целенаправленном воздействии на которые появляется возможность не потерять, а усилить управленческий импульс инновационных изменений. Следует отметить конкурирующий характер данных факторов и целесообразность воспринимать их как группу, формирующую параметр порядка, определяющий интегральную импульсную характеристику системы.

В табл. 5, на основе рассмотрения  различных подходов к бизнес- моделированию инновационной саморазвивающейся организации и выделения в рассматриваемых подходах компонентов модели импульса, систематизирована группа факторов инициирования. Согласно определению с точки зрения физики, импульс представляет собой векторную величину, равную для материальной точки произведению массы этой точки на её скорость и направленную так же, как вектор скорости. В итоге, за массовый параметр в модели импульса предложено принять суть, смысл, значение, восприятие, понимание, приводящие к глубине понимания проблемы и, как результат, самоопределению субъекта управления. Второй важный компонент отражает целеполагание, направление действия лидеров. Параметр скорости, прежде всего, характеризуется быстротой изменений, определяемой мотивацией и напряженностью.

Оценку фактического значения импульсной характеристики управления предложено производить на основе когнитивной модели процесса инициирования. Процесс инициирования представлен в виде орграфа с вершинами, по которому распространяется импульс. Источником зарождения импульса выступает субъект управления. В действительности роль субъекта могут выполнять отдельные люди, группы, организации, регионы, страны и т.д. Применительно к настоящему исследованию фокус внимания сконцентрирован на миссии и роли активного субъекта управления инновационным саморазвитием организации.

Таблица 5

Интерпретация импульса в различных подходах

Подходы

Интерпретация импульсных характеристик в различных подходах

Глубина

понимания изменения субъектом

Направленность, конкретность изменений

Динамика

реализации изменений

Нормативный

Цели, выраженные в SMART требованиях

Конкретизация ключевых показателей результативности

Жизненный  цикл проектов

Архитектурный

Облик создаваемых  структур и их взаимосвязи

Введение новых структур

Жизненный цикл портфеля проектов

Поведенческий

Интенсивность, напряженность деятельности

Создание систем мотивации, напряженности

Горизонт перехода на стратегические показатели восприятия

Синергетический

Параметры порядка и их изменения

Новые параметры порядка и их значение

Горизонт перехода на параметры порядка саморазвивающейся организации

Интегративный

Новые подходы

Облик новых подходов и их характеристики

Горизонт выхода на требуемый уровень организационного совершенства

Итоговые характеристики импульса

Самоопределение субъекта

Целеполагание, направленность изменений 

Концентрация усилий: мотивация и напряженность

С использованием методологии построения когнитивных моделей в работе предложено сформировать граф, узлы которого отражают критические факторы влияния на итоговую импульсную характеристику управления организацией. Узлы графа расположены в последовательности, влияющей на  итоговую величину импульса и отражающей взаимное влияние критических факторов. В итоге, взаимодействия между факторами описаны направленным ориентированным графом без петель, поскольку именно на такой структуре можно четко проследить каждый путь, ведущий к результату. Структурная схема факторов, влияющих на формирование импульса инновационных изменений (ИИИ), с указанием названия фактора и представлением  карты взаимодействия, имеет следующую структуру: (1) субъект управления, задающий импульс изменения; (2) сложность изменения; (3) неопределенность; (4) напряженность и мотивация; (5) самоопределение; (6) концентрация усилий; (7) ИИИ. 

Взаимодействия факторов в соответствующих основных вершинах графа формируют результирующий вектор, который при вычислениях может быть задан в фазовом пространстве соответствующим углом. Структура взаимодействия может быть представлена в виде графа G(V,E).  Вершины (множество V={vi } ,i=1,7) графа соответствуют факторам взаимодействия, а ребра (множество E={e=(νi,j)} i,j=1,7) определяют направленность влияния одних факторов на другие. При этом факторы 2,3,5 связаны с фазовым пространством и обеспечивают формирование углов поворота вектора напряженности в вершинах 4,6,7. Вектор напряженности в вершине 4 и его трансформация в вершинах 6,7 образуют два вектора, связанных со сложностью и неопределенностью. Вектор напряженности представлен с учетом распространения импульсного воздействия в виде модели:

, где

;

  – значение вектора напряженности узла 1; Y0  - первоначальное значение вектора узла 1; T – характеристическое время формирования ИИИ;

, где  Yv и  Yr – суммы баллов соответствующих выделенных критериев;  , – модели изменения углов наклона векторов, связанных со сложностью и неопределенностью.

Для оценки факторов и их нормирования можно использовать различные подходы. В диссертационном исследовании формирование исходных данных для математической модели  было проведено на основе отчетов организаций  по самооценке и внешних оценок, осуществляемых в ходе регионального конкурса. Отчет по самооценке содержит описание подходов, применяемых менеджментом в рамках критериев модели EFQM. Оценка подходов проводится внешними экспертами. Из всей совокупности подходов выбираются те, которые  отражают  выбранные в модели факторы. Так, в конкурсе «Лидер управления Прикамья» (г. Пермь) начиная с 2005 года применяется модель EFQM. Конкурс проводится в текущем году по итогам предыдущего года, то есть в конкурсе, проводимом в 2011 году, рассматриваются результаты по итогам 2010 года. С 2006 года в конкурсе приняло участие значительное количество предприятий, в т.ч. 24 предприятия и организации (финалисты), которые прошли детальную внешнюю оценку экспертами конкурса, имеющими сертификат асессора по модели EFQM. Учитывая, что 6 организаций принимали участие в конкурсе дважды и 4 организации трижды,  среднее количество предприятий, оцениваемых в одном году, составило восемь.

Так, начинающие предприятия обычно имеют невысокий уровень организационного совершенства, что опредяется отсутствием ретроспективы как в показателях деятельности, так и применяемых подходах. Их оценки относятся к диапазону от 0 до 200 баллов. Следующий уровень, с диапазоном от 200 до 400 баллов, соответствует европейской градации «Стремление к совершенству», оценки представляют достаточно развитое предприятие, для которого характерно использование современных систем менеджмента, стандартов класса ISO, активное участие в международном бизнесе. Диапазон 400 – 600 баллов  представляют предприятия, имеющие развитый менеджмент и проявленную в системе показателей результативность. Лучшие же оценки представляют предприятия, которые могут выступать лидерами Европейского конкурса с уровнем баллов 600 – 800. От  800 до 1000 баллов – диапазон оценок идеального предприятия, но примеров таких предприятий, что вполне объективно, в рейтинге EFQM нет.

       Используя данные конкурсных отчетов асессоров, в которых содержатся оценки по всем критериям модели по каждой организации, представляется возможным построить рейтинг инновационной зрелости,  характеризующий уровень инновационного саморазвития организации. Худшие оценки по всем критериям из совокупности выбранных предприятий представляют нижний уровень инновационного саморазвития организаций,  лучшие оценки представляют условное предприятие, которое может выступать финалистом на уровне Европейского конкурса. Результаты рейтинга представлены в сопоставлении со средним уровнем, который задан  оценками организаций, являющихся лидерами по оценке EFQM (рис. 6).

Рис. 6. Рейтинг инновационной зрелости организаций, баллы

Проведенный в работе анализ динамики развития организационного совершенства в сопоставлении с оценками импульсных характеристик организаций позволил сделать следующие выводы: 

– финалисты конкурса имеют значительный потенциал для развития и удержания своих конкурентных позиций. Лучшие оценки по критериям характеризуют предприятие европейского уровня. Отдельные предприятия способны достигать таких показателей, например, ООО «ЛУКОЙЛ – Пермнефтеоргсинтез» (табл.6), ОАО «Протон-ПМ, ОАО «ПНППК». Данные предприятия имеют и высокие оценки ИИИ;

– разрыв в оценках среднего уровня организационного совершенства российских и зарубежных предприятий остается еще значительным, темп нарастания показателя невысокий, что свидетельствует об актуальности развития подходов управления инициированием; 

– сопоставление достигнутых значений уровня организационного совершенства и импульсной характеристики  позволяет  предположить, что для перехода организации на более высокий уровень инновационного саморазвития  импульсная характеристика организации должна быть не ниже, чем та, которая складывается на требуемом уровне;

– анализ деятельности отдельных предприятий, например, ООО «ЛУКОЙЛ–Пермнефтеоргсинтез»  в ретроспективе пять лет (табл. 6),  позволяет сделать вывод о его способности осуществлять переход к более высокому уровню организационного совершенства, на основании ретроспективных оценок импульсной характеристики организации.

Таблица 6

Ключевые результаты деятельности предприятия

Показатель / Отчетный период

2007 г.

2008 г.

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2018 г.,

цели организации

Интегральный показатель организационного совершенства, внешняя оценка6

500

550

570

600

650

700

Оценка качества продукции оптовыми потребителями

(по шкале баллов от 1 до 5)

4.5

4,5

4,6

4,7

4,7

4,8

Коэффициент финансовой устойчивости, %

78,3

78,5

78,3

78,4

78,4

78,4

Рентабельность инвестиций, ROI, %

10

10

15

17

19

20

ИИИ

0,5

0,6

0,6

0,7

0,7

0,8

Разработанная  когнитивная модель позволяет учесть определенное сочетание факторов, воздействующих на различные узлы графа в тот или иной момент времени, и тем самым определить их совокупное влияние на формирование итогового ИИИ. Оценка ИИИ по разработанной модели дает качественную интерпретацию циклического характера импульса и его направленности. Интервал времени от достижения заданного уровня импульса до аналогичного значения на участке затухания импульса задает период времени, необходимый для поддержания импульса и принятия необходимых решений по открытию проектов развития организации.

Применение импульсной характеристики управления инновационным саморазвитием организации дает возможность целенаправленно развивать организационную компетентность управления инициированием воспроизводства цикла инновационного саморазвития организации, проводить сопоставление с лучшей практикой и повышать стратегическую готовность организации реагировать на вызовы рынка.

                               5. Разработана технология реализации управленческих решений на основе рефлексивно-креативного механизма управления, поддерживающего группу регламентированных метапроцессов фиксации исходного состояния организации, определения областей изменений, инициирования изменений и реализации проектов развития, повышающая стратегическую согласованность и устойчивость управления инновационным саморазвитием организации.

Риски потери  контроля над процессами трансформации могут приводить к тяжелым последствиям, а отсутствие подходов к обеспечению стратегической устойчивости управления и поддержки субъекта управления сдерживает инициативы лидеров. Необходимо создание особых механизмов поддержки деятельности развивающегося субъекта при реализации им стратегии инновационного саморазвития организации.  Под стратегической  устойчивостью управления нами понимается способность субъекта управления удерживать требуемый баланс факторов, образующих и разрушающих целостность в процессе ее изменения при переходе к саморазвивающейся инновационной организации.

В управлении переходом, в силу факторов неопределенности, динамичности и нелинейности, исключительное значение имеет быстрое осознание того, что происходит. Рефлексивные компетенции лидеров, рефлексивные процессы и механизмы начинают играть роль важнейшего ресурса преобразований. Рефлексия исполнения в организации принципа стратегической согласованности позволяет выделить следующую группу разрывов между стратегическим видением организации и практическими действиями по его достижению: между процессами анализа отдельных предметных областей, аудитов, комплексной самооценкой и креативными процессами создания новых проектных идей; между процессами инициирования и проектами; между сложившимися и требуемыми  для стратегического перехода структурами и др. 

В качестве основы для минимизации влияния указанных стратегических разрывов и создания условий обеспечения стратегической устойчивости управления предлагается рассмотреть рефлексивно-креативный механизм управления, обеспечивающий активное включение развивающегося субъекта в процессы подготовки и реализации решений.

Для разработки рефлексивно-креативного механизма (РКМ) управления предприятием рассмотрены основные процессы рефлексии, развернутые по векторам реализации «само»свойств организации: самоопределение (СО); самоконфигурирование (СК); самоинициирование (СИ); самотрансформация (СТ). Сформулирована целевая функция РКМ управления в виде 4-компонентной модели:

– выполнение роли «точки опоры» в реализации временного цикла управления инновационным саморазвитием организации, достижения сбалансированности между изменениями различного уровня;

– исполнение роли системы «раннего оповещения». Анализ тенденций развития среды функционирования, выявление и оценка параметров порядка, определяющих движение системы;

– стимулирование процессов саморазвития на инновационной основе, т.е. формирование набора альтернатив и аргументации по целесообразности применения тех или других преобразований в бизнес-модели, минимизирующих упущение возможностей;

– восстановление и поддержание порядка, т.е. регулирование  поддержания параметров системы в соответствии с установленной моделью желаемого выхода.

Приоритетные решения, принимаемые субъектом управления в рамках каждого акта выбора в ходе рефлексивного процесса (рис. 7):

– для этапа СО принципиальными являются вопросы о субъекте  и его выборе методологической позиции: как воспринимать организацию, под каким углом зрения на нее смотреть, что взять в качестве механизма «понимающего восприятия». Это может быть конкретизировано в следующей форме: «кто лидеры», «структура взаимодействия лидеров»; «подходы к самооценке (выбор модели)»; 

–  для этапа СК  важнейшими будут следующие вопросы: как отразить и зафиксировать состояние организации на конкретный момент времени, как провести самооценку данного состояния, как выделить главные (приоритетные) направления и разработать цели развития;

Рис. 7. Рефлексивно- креативный механизм управления инновационным саморазвитием организации

– для этапа СИ основными  будут вопросы о целях и роли субъекта в их достижении, о формировании условий для достижения целей и заявлении о намерениях их достижения. Выбор на этапе инициирования – это, прежде всего, сформированный импульс инновационных изменений в направлении достижения целей;

– реализация данного импульса производится в ходе этапа СТ, где актуальными являются вопросы об открытых проектах, составляющих портфель проектов; вопросы об управляющих параметрах и параметрах порядка и, собственно, вопрос о новой бизнес-модели, которая создается в ходе реализации портфеля проектов.

Апробирование технологии реализации решений проведено на базе ряда предприятий. Применение разработанной технологии в ООО «ЛУКОЙЛ– Пермнефтеоргсинтез» показывает следующие результаты. Ретроспективный анализ освоения технологии, прежде всего, оценивается по состоянию групп параметров порядка, определяющих уровень инновационного саморазвития организации и основных управляющих параметров. Так, интегральный показатель организационного совершенства, измеряемый в ходе комплексной самооценки и внешней оценки, представлен на рис. 8. Динамика критерия организационного совершенства может быть представлена в виде нескольких этапов, за каждым из которых стоит комплекс работ по формированию инновационной бизнес-модели предприятия. Уникальность применения РКМ на предприятии заключается в активном использовании внешних оценок, в рамках региональных, федеральных и европейских конкурсов. Результат внешней оценки 2011 года (550 – 600) позволил предприятию войти в число финалистов Европейского конкурса EFQM 2011 года.

 

Рис. 8. Динамика 

  критерия 

  «Организационное

совершенство»

Работа с моделью обеспечила понимание и актуализацию особой, ключевой         роли лидеров, как задающего компонента всех преобразований в бизнесе. Рефлексия лидерства позволяет выделить главное в деятельности Лидера – сконцентрировать внимание на системе отношений «субъект – полисубъектная среда» и придать этой системе отношений вектор развития. В качестве параметров порядка, отражающих способность осуществлять управление инновационным саморазвитием организации, выступают импульсная характеристика организации (ИИИ) и восприятие персоналом качества трудовой занятости: удовлетворенность, лояльность и приверженность персонала.

Оценки параметров удовлетворенности персонала качеством трудовой занятости осуществлялись путем социологического опроса (анкетирование) и последующей обработки около 2000 анкет. В качестве математического инструментария обработки использован факторный анализ, применяемый в наиболее сложных случаях совместного проявления свойств объектов и выделения группы диагностических показателей из общего исходного множества признаков и ориентированный на объяснение имеющихся между признаками корреляций. В итоге рассчитывались уровни удовлетворенности и значимости каждого фактора. Индекс удовлетворенности по фактору рассчитывается по формуле:

, где mi – уровень удовлетворенности по субфакторам, zi – значимости или весовые нагрузки субфакторов. Результирующий вектор S для данного фактора представляет собой сумму векторов s, помноженных на соответствующие нормированные значимости субфакторов d. В итоге вектор S также представляет собой так называемую взвешенную оценку (с учетом значимостей) отдельного респондента данного фактора.

.

После того как величины S определены для каждого фактора, значимости факторов определяются при помощи метода множественной линейной регрессии.        Далее при помощи соответствующей процедуры статистического пакета определяются коэффициенты линейной регрессии, которые и представляют собой коэффициенты значимости  факторов. По результатам данных оценок7, которые проводятся на предприятии с 2008 года на основе методики, разработанной в ходе диссертационного исследования,  следует  (рис. 9):

– лидерам удается обеспечивать позитивную тенденцию основных показателей восприятия (удовлетворенности, лояльности, приверженности персонала) относительно предыдущих периодов. Общий уровень показателя удовлетворенности персонала на предприятии достиг среднего европейского уровня показателей лучших отечественных компаний и показателей мировых нефтяных компаний, например, «Бритиш Петролеум», и тем самым организации удается сохранять значительный потенциала конкурентоспособности;

Рис. 9. Динамика интегральных индексов восприятия персоналом качества трудовой занятости

– одним из приоритетных факторов влияния, по нашему мнению, остается ориентация на качество и достижение значимых результатов в сфере качества продукции, что согласуется с выводами ряда исследований, подчеркивающих высокий уровень корреляции удовлетворенности персонала и удовлетворенности потребителя;

– сохраняется тенденция роста значимости нематериальных факторов влияния на восприятие, например, «вовлеченность» остается фактором с высоким уровнем значимости и средней удовлетворенностью. Большее значение приобретают «информирование», «карьера и обучение», «стимулирование предложений», что становится сферой особого внимания лидеров предприятия;

– остается проблемным вопрос о целях в управлении восприятием, достаточности достигнутых показателей, сопоставлении их с требуемыми уровнями, эталонами, идеальными значениями. В  качестве рабочей гипотезы предложено разработать на предприятии шкалу предпочтений со стандартизацией уровней данной шкалы. Например: 1.00–0.85 – идеальный уровень, персонал «свободные люди», стратегии предприятий будущего; 0,85–0,75 – инновационный уровень, резонансная активность и инновационный отклик персонала, стратегии инновационного прорыва; 0,75–0,65 – предприятие, имеющее развитые процедуры и процессы, статус признанного организационного совершенства и т.д. Результаты проведенных исследований соответствует выводам внешней оценки («индекс удовлетворенности персонала на 20% ниже, чем в лучших европейских организациях»8) и обозначают ключевую задачу формирования условий для активизации лидерской активности в данном направлении;

– зоной особого внимания остается управленческий  резерв предприятия. Решение о включении в резерв базируется на оценке высокой компетентности, но это еще и потенциал больших амбиций и ожиданий. Просто включение в резерв не вызывает высокой удовлетворенности, лояльности и приверженности.

Разработанная технология реализации управленческих решений на основе РКМ отвечает требованиям объективности, согласованности со стратегией и скорости реализации. В работе показано, что требования объективности можно обеспечить применением интегрального критерия организационного совершенства, оцениваемого с помощью модели EFQM. Требование согласованности со стратегией можно реализовать периодическим, непрерывным применением процедур экспертного оценивания и использования результатов для синтеза принимаемых решений, а требование скорости достигается путем автоматизации процедур экспертного оценивания, выполняемых средствами созданного в ходе исследования электронного программного комплекса, поддерживающего данную технологию.

Заключение

В результате исследования установлено, что для целей практического воплощения стратегии инновационного развития России и перехода компаний к инновационной модели поведения важное значение приобретает применение разработанных теоретико-методологических основ управления инновационным саморазвитием организации. Генезис саморазвития организации дает широчайший спектр его проявления, например, от саморазвития как условия выживания  до высших уровней саморазвития как инновационного  саморазвития организации. Инновационное саморазвитие организации выступает актуальной предметной областью исследования и управления. Изучение инновационного саморазвития организации как локализованной социально-экономической системы с позиции саморазвития субъекта управления, подходов и методов разработки и реализации им решений позволило автору сформулировать следующие выводы:

1. Теоретический анализ позволил выявить проблемы реализации организациями инновационной модели поведения и неадекватности традиционных подходов к управлению инновационным саморазвитием организации. Развитие теоретических основ управления инновационным саморазвитием организации предложено реализовать путем рассмотрения процессов управления с позиции саморазвивающегося субъекта управления и роли процессов принятия им решений в инициировании  и поддержании инновационного саморазвития. Данная позиция требует от субъекта управления иного уровня рефлексии и процессов реализации управленческих решений, обеспечивающих приемлемый риск невыхода из-под контроля субъекта управления  процессов трансформации организации. В работе обосновано, что обеспечение такого уровня рефлексивного управления возможно на основе создания новых механизмов управления: формирования активного субъекта управления, рефлексивных процессов выработки решений и трансформации бизнес-модели организации.  Новая совокупность принципов управления, включающая принцип активности субъекта управления и принцип экстремального  поведения организации, механизмы управления и активизации цикла инициирования, составляют основу новой концепции управления инновационным саморазвитием организации.

2. Автором сделан вывод, что эффективность применения в управлении современной концепции бизнес-модели может быть существенно увеличена путем принципиальных изменений в процессах ее создания, которые должны реализоваться на основе активного включения субъекта управления в процессы бизнес-моделирования. Разработанный методологический подход к бизнес- моделированию инновационной саморазвивающейся организации позволяет решать проблемы формирования основы для целеполагания, отражения трансформационного характера бизнес-модели инновационной саморазвивающейся организации, активизации субъекта управления и его мотивации. Практика применения подхода в организациях показывает эффективность его использования для целей управления инновационным саморазвитием организаций.

3. Задача активизации саморазвития субъекта управления требует создания организационной среды, инициирующей и поддерживающей данные процессы. В работе предложен механизм формирования активного субъекта управления инновационным саморазвитием организации, формирующий условия творческой напряженности и вовлеченности субъекта управления,  стимулирующий процессы его самоопределения и инновационной активности. На примере деятельности организаций из различных отраслей обоснована результативность таких механизмов.

4. Инновационное саморазвитие организации является проявлением инициирования изменений. Способность к восприятию вызовов рынка и инициированию составляет природу саморазвития. В процессе исследования разработана модель оценки зрелости инициирования инновационного саморазвития организации по обобщенному критерию «импульс инновационных изменений», характеризующему способность управления воспроизводить инновационное саморазвитие, переходить от осознания потребностей к реальным действиям. На основе метода когнитивного моделирования разработана модель экспертной оценки импульсной характеристики управления инновационным саморазвитием организации, позволяющая существенно увеличить управляемость инновационного  саморазвития организации.

5. Для практической  реализации теоретико-методологических основ управления инновационным саморазвитием организации необходимы методические основы подготовки и реализации решений субъекта управления, необходима технологизация выработки решений в рамках рефлексивного управления. В процессе исследования разработана технология реализации управленческих решений на основе рефлексивно-креативного механизма управления, включающего группу метапроцессов по фиксации исходного состояния организации, определению областей изменений, инициированию изменений и реализации проектов инновационного саморазвития. Результативность разработанных методических рекомендаций подтверждается успешным их применением в организациях различных отраслей и выходом их на уровни международного признания качества управления.

В заключении сформулированы результаты, выводы и рекомендации по дальнейшему развитию теории и методологии управления инновационным саморазвитием организации.

Основные публикации по теме диссертации:

Монографии

  1. Акатов Н.Б. Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям: теория и практика. – Пермь: ПНИПУ, 2012. – 251с. (16,0 п.л., авт. – 16,0 п.л.).

Разделы в монографиях

  1. Акатов Н.Б. Методологические подходы к самооценке компании в управлении организационными инновациями / Н.Б. Акатов, А.В. Молодчик и др. // Инновационное развитие регионов России: теория, практика, управление / Под общей редакцией А.И. Татаркина; РАН, УрО, Институт экономики. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. – 241с. – Разделы 2.1, 2.3, 3.1, 6.2  (15,0 п.л., авт. – 1,6 п.л.).
  2. Акатов Н.Б. Резерв управленческих кадров территории: теория и практика / Н.Б. Акатов, В.А. Антропов, Н.В. Подбельский. – Екатеринбург: УрО РАН, Институт экономики, 2011. – 194с. (12,0 п.л., авт. – 4,0 п.л.).
  3. Акатов Н.Б. Региональный инфраструктурный механизм воспроизводства лидеров инновационных преобразований / Н.Б. Акатов, М.М. Кустова. – Пермь: ПНИПУ, 2011. – 188с.  (12,0 п.л., авт.– 6,0 п.л.).
  4. Акатов Н.Б. DBA на Урале (Doctor of Business Administration in the Urals) / Н.Б. Акатов, В.А. Антропов, Н.В. Подбельский.  – Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2012. – 123с.  (7,7 п.л., авт. – 2,6 п.л.).

Научные статьи в изданиях, рецензируемых ВАК

  1. Акатов Н.Б. Инициирование организационного саморазвития / Н.Б. Акатов  // Вестник ПГУ. Серия «Экономика». – 2012. – № 2 (13). – С.118 – 123 (0,50 п.л., авт. – 0,50 п.л.).
  2. Акатов Н.Б. Инновационное саморазвитие локализованного подразделения компании / Н.Б. Акатов // «Креативная экономика». – 2012. - № 7. – С. 59-64 (0,50 п.л., авт. - 0,50 п.л.).
  3. (принята к пуб. «ФИ») Акатов Н.Б. Инновационное саморазвитие организации как объект управления и критерий конкурентоспособности в современном менеджменте / Н.Б. Акатов // Фундаментальные исследования (Экономические науки). (0,50 п.л., авт. – 0,50 п.л.) (принята к публ. «ФИ»).
  4. Акатов Н.Б. Оценка организационного совершенства в управлении инновационным саморазвитием компании / Н.Б. Акатов, С.И. Косякин // Фундаментальные исследования (Экономические науки). – 2012. – № 9. - С. 475-480 (0,5 п.л., авт. - 0,40 п.л.).
  5. Акатов Н.Б. Креативные процессы в оценке инновационных проектов / Н.Б. Акатов, С.Н. Изосимов, С.И. Косякин // «Креативная экономика». – 2012. – № 6. – С. 59-64 (0,6 п.л., авт. – 0,30 п.л.).
  6. Акатов Н.Б. Региональные потребности как основа управления предпринимательской активностью / Н.Б. Акатов, Д.В. Сазонов, А.И. Татаркин // Журнал экономической теории. – 2011. – № 1 (26). – С. 48-54 (0,65 п.л., авт. – 0,25 п.л.).
  7. Акатов Н.Б. Инновации в управлении регионом: тезисы / Акатов Н.Б. и др. по итогам заседания круглого стола // Экономика региона. – 2011. – № 3 (27). – С. 293 – 296 (0,20 п.л., авт. – 0,04 п.л.).
  8. Акатов Н.Б. Деловая репутация организации как стоимостной индикатор ее совершенства / Н.Б. Акатов, Т.Р. Шарипов // Креативная экономика. – 2011. – № 8. – С. 34 – 40 (0,40 п.л., авт. – 0,20 п.л.).
  9. Акатов Н.Б. Инновационное развитие региональной модели бизнес- образования / Н.Б. Акатов, Н.В. Кислых, А.В. Молодчик // Кадровик. – 2010. – № 4. – С. 6 – 8 (0,40 п.л., авт. – 0,30 п.л.).
  10. Акатов Н.Б. Основы целевого моделирования в региональных системах управленческого резерва / Н.Б. Акатов, В.А. Антропов, Н.В. Подбельский // Экономика региона. – 2010. – № 1. – С. 11 – 20 (0,50 п.л., авт. – 0,20 п.л.).
  11. Акатов Н.Б. Инновационное обновление бизнес- модели организации / Н.Б. Акатов, А.В. Молодчик // Вестник ГУУ. – 2010. – № 9. – С. 203 – 207 (0,40 п.л., авт. – 0,30 п.л.).
  12. Акатов Н.Б. Региональный резерв управленческих кадров / Н.Б. Акатов, В.А. Антропов, Н.В. Подбельский // Управление персоналом. – 2009. – № 13. – С. 42 – 47 (0,8 п.л., авт. – 0,2 п.л.).
  13. Акатов Н.Б. Инновационная стратегия создания партнерских отношений / Н.Б. Акатов, И.К. Добролюбов, Е.В. Попов // Инновации. – 2009. – № 12 (134). – С. 96 – 101 (0,69 п.л., авт. – 0,23 п.л.).
  14. Акатов Н.Б. Экспресс-диагностика инновационной зрелости предприятия / Н.Б. Акатов, О.А. Козлова, С.Ю. Тюлькина // Журнал экономической теории. – 2009. – № 4. – С. 144 – 150 (0,64 п.л., авт. – 0,20п.л.).

Научные статьи, препринты,  материалы конференций, учебные издания

  1. Акатов Н.Б. Рефлексивно-креативный механизм управления предприятием (в контексте стратегии развития ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез) / Н.Б. Акатов, В.Ю. Жуков // Вестник ПНИПУ, Пермь. – 2012. – № 14 (38). – С. 77 – 100 (1,8 п.л., авт. – 0,9 п.л.).
  2. Акатов Н.Б. Бизнес-модели и их применение в управлении инновационным саморазвитием компании: учебно-методическое пособие. – Пермь: Издательство ПНИПУ, 2012. – 186с.  ( 11,8 п.л., авт. – 11,8 п.л.).
  3. Акатов Н.Б. Формирование и развитие инновационного резерва руководителей ОАО «Протон-ПМ» / Н.Б. Акатов, И.А. Арбузов и др. // Вестник ПНИПУ.– Пермь, 2012. – № 14 (38). – С. 122 – 134 (1,00 п.л., авт. – 03 п.л.). 
  4. Акатов Н.Б. Перевод локализованного подразделения предприятия на условия самоорганизации и саморазвития / Н.Б. Акатов, К.С. Пустовойт // Менеджмент инноваций – предприятия, банки, университеты: сборник научных трудов девятой междунар. научно-практ. конф. – Варна, 2012. – С. 66-72 (0,4 п.л., авт. – 0,2 п.л.).
  5. Акатов Н.Б. Учебно-методический комплекс развития компетенций лидеров по управлению инновационными проектами в рамках проектно-ориентированных программ подготовки / Н.Б. Акатов, М.М. Кустова. – Пермь: Изд-во ПГТУ, 2011. – 69с. (4,5 п.л., авт. – 2,3 п.л.).
  6. Акатов Н.Б. Бизнес-школа как компонент регионального инфраструктурного механизма воспроизводства лидеров инновационных преобразований / Н.Б. Акатов, М.М. Кустова //  Шумпетеровские чтения: сборник трудов 1-й междунар. научно-практ. конф. – Пермь  2011. – С. 374 – 380 (0,8 п.л., авт.– 0,4 п.л.).
  7. Акатов Н.Б. Управление инновационным развитием современной бизнес-школы / Н.Б. Акатов, А.В. Молодчик // Единство власти, бизнеса и бизнес-образования – путь к успешному обществу: материалы  Международной научно- практ. конф. – Ульяновск, 29 – 30 января 2010, УлГТУ. – С. 220 – 230 (0,70п.л., авт. – 0,35 п.л.).
  8. Акатов Н.Б. Межрегиональная ассоциация преподавателей программ МВА / Н.Б. Акатов // «Бизнес- образование». – 2010. – № 2(29). –С.75 – 79 (0,32 п.л., авт.  – 0,32 п.л.).
  9. Акатов Н.Б. Инновационное обновление модели бизнес- школы / Н.Б. Акатов, А.В. Молодчик // Современные тенденции развития бизнеса и бизнес- образования в России: материалы международной научно-практ. конф. / под ред. В.П. Горшенина. – Челябинск, 18 – 19 марта 2010. – С. 37 – 44 (0,5 п.л., авт. – 0,25 п.л.).
  10. Акатов Н.Б. Практические аспекты подготовки инновационных лидеров / Н.Б. Акатов, М.М. Кустова // Менеджмент инноваций: сборник научных трудов восьмой междунар. научно-практ. конф. – Варна, 2010. – С. 371-377 (0,5 п.л., авт. – 0,25 п.л.).
  11. Акатов Н.Б. Качество менеджмента региональной бизнес-школы в контексте стратегии её инновационного развития / Н.Б. Акатов, Н.В. Кислых, А.В. Молодчик // Вестник ПГТУ (Социально-экономические науки). – Пермь, 2010. – №6 (25). – С. 3-20 (1,6 п.л., авт. – 0,6 п.л.).
  12. Акатов Н.Б. Бизнес-модели в управлении инновационным развитием организации: препринт / Н.Б. Акатов, Н.В. Кислых, О.А. Козлова, С.Ю. Тюлькина. – Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2010. – 97 с. (6,1 п.л., авт. – 1,5 п.л.).
  13. Акатов Н.Б. Управление портфелем инновационных проектов на предприятии:  препринт / Н.Б. Акатов, В.А. Антропов, Ю.В. Фотеев. – Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2010. – 67с. (4,2 п.л., авт.– 1,4 п.л.).
  14. Акатов Н.Б. Подходы к формированию региональных моделей предпринимательства / Н.Б. Акатов, Д.В. Сазонов // Экономическое развитие России: институты, инфраструктура, инновации, инвестиции: сборник материалов Всероссийской научной конференции. – Иваново: «Научная мысль», 2010. – С.18-23 (0,35 п.л., авт. – 0,15 п.л.).
  15. Акатов Н.Б. Новые ценности в менеджменте при формировании партнерских отношений в условиях аутсорсинга / Н.Б. Акатов, И.К. Добролюбов // Ценности современного менеджмента: сборник статей Всеросс. научно-практ. конф. – Магнитогорск: ГОУ ВПО «Магнитогорский го­сударственный технический университет», 2009. – С. 148 – 154 (0,45 п.л., авт. – 0,22 п.л.). 
  16. Акатов Н.Б. Формирование партнерских отношений в условиях аутсорсинга на предприятиях нефтегазовой отрасли / Н.Б. Акатов, И.К. Добролюбов // Институциональные концепции менеджмента: материалы Шестых  Друкеровских чтений: Всероссийская научно-практическая конференция/ Институт экономики УрО РАН. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2009. – Т.1. – С.248-254 (0,45 п.л., авт. – 0,23 п.л.). 
  17. Акатов Н.Б. Опыт реализации проектно-ориентированных программ управленческой подготовки / Н.Б. Акатов, М.М. Кустова, Г.Ю. Новикова // «Бизнес-образование». – 2009. – № 2 (27). – С. 66-71 (0,4 п.л., авт. – 0,15 п.л.). 
  18. Акатов Н.Б. Управленческий потенциал региона как стратегический приоритет территориального развития / Н.Б. Акатов, Н.В. Подбельский // Развитие человеческого потенциала как фактор модернизации экономики и социальных отношений: Всероссийская научно-практическая конференция. – Н.Новгород,  ф-л Академии труда и социальных отношений, Изд-во «Оливер», 2009. – Т. 1. – С.57- 60 (0,2 п.л., авт. – 0,1 п.л.).
  19. Акатов Н.Б. Совершенствование системы регионального резерва управленческих кадров: препринт / Н.Б. Акатов, В.В. Антропов, Н.В. Подбельский. –  Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2009. – 60с. (3,5 п.л., авт. – 0,7).
  20. Акатов Н.Б. Динамика формирования репутации организации / Н.Б. Акатов, С.А. Пестриков // Формирование новой экономики 21 века: сб.ст.: Международная научно-практическая конференция. – Пенза: Приволжский дом знаний, 2009. – С.155-157 (0,23 п.л., авт. – 0,10 п.л.).
  21. Акатов Н.Б. Роль системы резерва управленческих кадров как фактора антикризисного управления экономикой региона / Н.Б. Акатов, Н.В. Подбельский // Упрвление экономическими системами: материалы Межрегиональной научно-практической  конференции.– Чита, ЧитГУ, 2009. – С. 83-87 (0,2 п.л., авт. – 0,1 п.л.).
  22. Акатов Н.Б. Инновационный потенциал системы управления организациями / Н.Б. Акатов, Ю.М. Гилей // Потенциал развития России XXI века: сборник статей VI Всероссийской научно-практической конференции. –  Пенза: Приволжский дом знаний, 2009. – С. 9-12 (0,2 п.л., авт. – 0,1 п.л.).
  23. Акатов Н.Б. Проблемы адаптации интегральных моделей бизнеса к практике работы российских бизнес-школ / Н.Б. Акатов, А.В. Молодчик, А.М. Подгаец // Стратегические направления в бизнесе в 21-м веке и качество высшего образования: сборник научных трудов седьмой международной научно-прикладной конференции. – Варна, 2008. – С. 3-6 (0,25 п.л., авт. – 0,10 п.л.).
  24. Акатов Н.Б. Региональный конкурс как механизм инициирования инновационного развития систем управления / Н.Б. Акатов, И.Н. Саврасов // Стратегические направления в бизнесе в 21-м веке и качество высшего образования: сборник научных трудов седьмой международной научно-прикладной конференции. – Варна, 2008. – С.31 – 35 (0,32 п.л., авт.– 0,16 п.л.).
  25. Акатов Н.Б. Проблемы создания и развития эффективного внешнего партнерства с целью повышения конкурентоспособности бизнес-школ / Н.Б. Акатов, В.Г. Субботина // Стратегические направления в бизнесе в 21-м веке и качество высшего образования: сборник научных трудов седьмой международной научно-прикладной конференции. – Варна, 2008. – С.36-39 (0,25 п.л., авт. – 0,12 п.л.).
  26. Акатов Н.Б. Формирование резерва управленческих кадров региона. Опыт Пермского агентства управленческого персонала / Н.Б. Акатов, Н.В. Подбельский // Развитие и реформы государственного и муниципального управления в России на современном этапе: Пятая межрегиональная научно-практическая конференция. – Пермь: Филиал Уральской академии государственной службы в г. Перми, 2008. – С. 6-11 (0,4 п.л., авт. – 0,1 п.л.).
  27. Акатов Н.Б. О стратегии создания эффективных партнерских отношений // Бизнес образование. – 2008. – № 2(25). – С. 105-108 (0,24 п.л., авт. – 0,24 п.л.).
  28. Акатов Н.Б. Методика формирования регионального управленческого резерва: Пермское агентство управленческого персонала / Н.Б. Акатов, Н.В. Подбельский и др.– Пермь: Мастер – знак, 2006. – 80с.  (4,7 п.л., авт. – 1,8 п.л.).
  29. Акатов Н.Б. Пермское агентство управленческого персонала (ПАУП) как инструмент взаимодействия власти, бизнеса и бизнес-образования / Н.Б. Акатов // Взаимодействие бизнеса и бизнес-образования в регионах России: проблемы и решения: сборник трудов международной научно-практической конференции. – Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2005. – С. 22-27 (0,3 п.л., авт. – 0,3 п.л.).

1 World Economic Forum (WEF). – The Global Competitiveness Report, 2011—2012.

2 Индикаторы инновационной деятельности: 2012: стат. сб. – М.: НИУ «Высшая школа экономики». 2012. – 472с. Организации группы  «добывающие, обрабатывающие производства, производство и распределение электроэнергии, газа и воды».

3 Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям. Третье издание. Совместная публикация ОЭСР и Евростата, 2010.

4 Отчет по итогам участия в конкурсе  Европейского фонда управления качеством (EFQM) на уровень «Признанное Совершенство», Сертификат № R4E2008136581154, дата выдачи 01.04.2008. 

5 Отчет по итогам участия в конкурсе  Европейского фонда управления качеством (EFQM) на уровень «Признанное Совершенство», Сертификат № R4E2006482905928, дата выдачи 01.11.2006.

 

6 Внешняя оценка проведена экспертами регионального конкурса «Лидер управления Прикамья» по итогам 2007 – 2011 гг, решение РОР ПК «Сотрудничество».

7 Отчеты «Исследование восприятия персоналом качества трудовой занятости» / ООО «Лукойл – Пермнефтеоргсинтез», 2008, 2010, 2012 гг.

8 EFQM, Shares what works. Конкурс EFQM 2011. Отчет команды европейских асессоров для ООО «Лукойл – Пермнефтеоргсинтез».






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.