WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


На правах рукописи

АВИЛОВА ТАТЬЯНА ВЛАДИМИРОВНА

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕВЫХ ПРОГРАММ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

Санкт-Петербург-2013

Работа выполнена в Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «СанктПетербургский государственный университет экономики и финансов».

Научный консультант – доктор экономических наук, профессор Войтоловский Николай Викторович

Официальные оппоненты: Баркан Давид Иосифович, доктор экономических наук, профессор, Высшая школа менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, профессор кафедры маркетинга;

Демиденко Даниил Семенович, доктор экономических наук, профессор, Санкт-Петербургский государственный политехнический университет, профессор кафедры финансов и денежного обращения;

Кроливецкий Эдуард Николаевич, доктор экономических наук, профессор, Санкт-Петербургский государственный университет кино и телевидения, профессор кафедры управления экономическими и социальными процессами Учреждение Российской академии наук Ведущая организация «Институт проблем региональной экономики РАН»

Защита состоится «____» ____________2013 г. в _____ часов на заседании диссертационного совета Д 212.237.10 при Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 21, ауд. ______.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».

Автореферат разослан «____» ______________ 2013 г.

Ученый секретарь диссертационного совета Е.В. Песоцкая I.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Важность рассматриваемого подхода заключается, прежде всего, в том, что согласно докладу Нью-Йоркской академии наук (2010 г.), подготовленному весьма представительной группой международных экспертов, в котором обоснованы и предложены на основе систематизации мирового опыта пути инновационного развития России, программа модернизации отечественной экономики, безусловно, нуждается в своего рода «вооружении», в первую очередь, предприятий машиностроения адекватным инструментарием стратегического технологического развития. За 8 лет, предшествовавших экономическому кризису 2008-2009 гг., объем российских инвестиций в основной капитал составлял лишь около 20% ВВП, в то время как в Индии этот показатель уже долгие годы не опускается ниже 30%, а в Китае достигает 40%. К сожалению, в связи с последствиями кризиса даже государственное финансирование высокотехнологичных отраслей сокращается. Так, уже в 2009 г. на 30-40% были сокращены финансовые вложения в сфере информационных технологий, и ряд видных экспертов связывает с этим передачу соответствующих средств из Федеральной целевой программы «Электронная Россия» государственной компании «Ростелеком». Ведь понятно, что поскольку адекватной методологии и организационно-методического аппарата нет, то давать соответствующие значительные средства просто в руки различных участников рынка – явно большой риск. Но, как будет показано в диссертационном исследовании, и сама по себе стратегия развития «Ростелекома» также весьма и весьма дискуссионна, что как раз и связано с упомянутой проблемой.

К началу 90-х годов ХХ века собственно Академия наук СССР насчитывала более 500 институтов, и в стране имелось 450 вузов с развитой исследовательской базой. В то же время на долю отраслевых НИИ приходилось 75% прикладных исследований, 88% конструкторских разработок и 78% различных «сопутствующих» научных исследований. Однако, весь этот мощный научнотехнический потенциал в значительной мере либо прекратил свое существование, либо вошел в состав государственных холдингов. И вновь все тот же вопрос о том, каким образом оставшиеся части данного потенциала организуют и методически обеспечивают стратегические и технологические прорывы, остается без ответа. И это в условиях, когда главная мировая надежда в сфере инновационного развития – малый высокотехнологичный бизнес – дает не более 1% отечественного ВВП! Конечно, в определенной мере помощь в развитии высокотехнологичных старт-апов оказывает «Российская венчурная компания», уставный капитал которой составляет 1 млрд долл., а общий объем финансирования высокотехнологичного малого бизнеса достигает 250 млн. Совершенно то же самое можно сказать о роли и значении «Роснано» (начальная капитализация – 5 млрд долл., и еще 5 млрд – в виде государственных гарантий). И конечно, в этом же ряду стоят возможности госкорпорации «Ростехнологии». Тем не менее, в опубликованных материалах этих и других крупнейших в данной сфере российских предприятий не упоминаются сколько-нибудь заслуживающие внимания инструменты, о которых идет речь. Более того, тот факт, что 80% инвестиционного капитала российских предприятий идет на финансирование реструктуризации или расширение бизнеса, и лишь 20% – на стартовое финансирование новых компаний, также сам по себе показателен с точки зрения рассматриваемой проблемы: ведь чтобы быть уверенными в эффективности такого рода финансирования, нужно, прежде всего, обладать адекватной методологией и релевантным организационно-методическим инструментарием.

Методология стратегического управления, с одной стороны, и методология формирования крупных целевых программ – с другой, будучи достаточно хорошо исследованными и исключительно продуктивными областями экономики и менеджмента, до настоящего времени не были адекватно трансформированы в интегрированный методологический подход, позволяющий всесторонне и эффективно объединить наиболее значимые результаты развития каждой из этих областей в единую концептуальную структуру на основе более полного использования достижений современной теории стратегического управления.

В то же время ряд проблем дальнейшего развития стратегического управления предприятиями требует скорейшего создания единой обобщающей методологии, которая позволила бы, – а это особенно важно на нынешнем этапе развития российской экономики, – сформировать и эффективно использовать наиболее действенный в современных условиях инструмент реализации прорывных технологических эффектов и получения адекватных практических результатов от выхода отечественной промышленности на мировой уровень конкурентоспособности. Вопрос формирования соответствующей инструментальной структуры рассматривается в промышленно развитых странах как один из центральных в современной методологии менеджмента. Наиболее сложные( и до сих пор неудовлетворенные) требования к подобному методическому аппарату предъявляет сегодня адаптивная модель, как своего рода четвертый «виток» развития стратегического программирования. Представляется, что подобным организационно-плановым инструментом, реально дающим в руки высшего менеджмента промышленных предприятий аппарат, адекватный требованиям адаптивной модели, могли бы стать стратегические целевые программы.

Все вышесказанное и определяет выбор темы исследования, ее актуальность и народнохозяйственное значение.

Степень разработанность научной проблемы. Основные теоретические и методологические положения, связанные с разработкой стратегии развития промышленного предприятия, были изложены в трудах таких зарубежных и отечественных ученых, как Р. Акофф, И. Ансофф, К. Боумен, Х. Виссема, О.С. Виханский, А.А. Голубев, А.П. Градов, А.Г. Гранберг, Р.М. Грант, Д.С. Демиденко, П. Дойль, Б. Карлов, В.С. Катькало, У. Кинг, Г.Б. Клейнер, Д. Клиланд, Д.Дж. Коллис, Д.С. Львов, Монтгомери, А.Н. Петров, Г. Пизано, М. Портер, К.К. Прахалад, Е.А. Ткаченко, В.Е. Рохчин, Р. Рэндел, А.Дж. Стрикленд, Д.Дж. Тис, А.А. Томпсон, Л. Фаэй, Г. Хамел, А. Чандлер, Э. Шуен, и многих других.

В то же время сама методология формирования стратегических программ нашла в работах данных авторов либо гораздо меньшее отражение, либо вовсе не рассматривалась.

Среди исследователей, более глубоко занимавшихся проблемами методологии формирования и использования целевых программ, следует выделить, в первую очередь, Г. Минцберга и Дж.Б. Куинна, а кроме того и Д. Абеля, А. Брангенбургера, Б. Нейлбаффа, Д.О. Фолкнера, Дж. Чепеля и других. Тем не менее, практически отсутствуют работы, в которых достаточно объективно сочетались бы именно достижения, связанные с развитием стратегического управления, в частности, в промышленной сфере, и достижения в области методологии формирования и использования целевых программ на промышленных предприятиях.

Учитывая изложенное выше, основной задачей настоящего исследования является разработка методологических основ формирования структуры, позволяющей интегрировать достижения обеих областей современного менеджмента в теоретическую базу, и комплекса положений по созданию стратегических целевых программ как наиболее эффективного инструмента вывода промышленных предприятий на мировые уровни конкурентоспособности.

Таким образом, неразработанность этих вопросов в теории менеджмента и практике российского рыночного хозяйствования и их высокая значимость для развития экономики страны обусловили выбор темы, постановку цели и задач диссертационного исследования.

Целью исследования является разработка теоретических и методологических основ формирования и реализации стратегических целевых программ современных промышленных предприятий на основе интеграции результатов стратегического управления и программно-целевого планирования на промышленных предприятиях.

Для реализации поставленной цели в работе сформулированы и решались следующие задачи:

– рассмотреть комплекс определяющих элементов «новой экономики» и его влияние на управление конкурентоспособностью фирмы;

– исследовать связь развития ключевой компетенции и стратегии предприятия и оценить целесообразность использования стратегической целевой программы как структурной основы этой связи;

– осуществить анализ локальных элементов методологической базы категории стратегической целевой программы и синтезировать общее конструктивное представление о методологии категории;

– исследовать теоретические аспекты формирования стратегии развития предприятия в контексте разрабатываемой методологии;

– рассмотреть стратегическую платформу как промежуточную структуру в системе «стратегия – стратегический план – стратегические программы»;

– оценить категорию стратегической целевой программы как интегрирующую основу современного подхода к стратегическому управлению;

– оценить встраиваемость категории стратегической целевой программы в традиционную парадигму стратегического управления;

– проанализировать возможность применения исследуемого подхода в рамках структур, ориентированных на локальные стратегические цели развития промышленных предприятий;

– изучить роль и место стратегической целевой программы в рамках развития теории стратегического планирования;

– рассмотреть проблемы, связанные с организационным потенциалом стратегической гибкости и принятием стратегических решений;

– определить существо и разработать концептуальные основы формирования стратегической целевой программы в ее авторском понимании;

– предложить технологию формирования и реализации стратегических целевых программ промышленных предприятий;

– осуществить практическую верификацию предлагаемого подхода на материалах промышленных предприятий машиностроения и приборостроения.

Объектом исследования являются крупные современные машиностроительные и приборостроительные корпорации, активно использующие современную организацию, методический аппарат и информационную базу стратегического управления.

Предметом исследования выступают теоретические, методологические и методические вопросы формирования и реализации, так называемых стратегических целевых программ, как инструмента, соответствующего требованиям адаптивной модели стратегического планирования, разработка которого обеспечивает в условиях «новой экономики» интенсивный вывод промышленных предприятий на мировые уровни конкурентоспособности.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили труды классиков экономической теории, работы зарубежных и отечественных ученых и специалистов в области экономики промышленного производства, сравнительного, стратегического менеджмента и его ресурсной концепции, стратегического программирования, программно-целевого управления, теории конкуренции, управления изменениями, управления знаниями, сетевого подхода, кластеризации, организации аутсорсинга.

В процессе исследования использовались такие общенаучные методы, как структурно-логический и системный подходы, методы анализа и синтеза, системного, логического, сравнительного и фактографического анализа, логического моделирования и др.

Информационной базой исследования явились эмпирические данные, характеризующие современный опыт стратегического планирования на российских предприятиях и содержащиеся в отечественных научных публикациях, периодической печати, материалах научно-практических конференций по исследуемой проблематике, сети интернет, а также данные, отражающие зарубежную практику разработки крупных и крупнейших программ, связанных с созданием особенно значимых инновационных продуктов и услуг в сфере промышленности, и содержащиеся в комплексе релевантных зарубежных источников. Использованы материалы Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации, а также материалы, полученные автором непосредственно на объектах исследования.

Соответствие диссертации Паспорту научных специальностей. Область диссертационного исследования соответствует научной специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность): п. 1.1.4. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях, комплексах Паспорта научных специальностей ВАК (экономические науки).

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке нового теоретико-методологического подхода к формированию и реализации стратегической целевой программы промышленной фирмы, позволяющего обеспечить адекватность программы адаптивной модели стратегического планирования, а также вывод предприятия на мировые рубежи конкурентоспособности.

Основные результаты, полученные лично автором и обладающие научной новизной, состоят в следующем:

– показано, что в условиях становления и развития «новой экономики» наиболее ярко проявились определяющие ее характер особенности (сокращение длительности жизненного цикла технологических нововведений, тотальноинновационное развитие, глобализация информационных технологий и др.), которые, не меняя существо основных стратегических целей развития предприятия, требуют новых подходов и принципиально новых инструментов управления их достижением;

– показана и обоснована естественная связь теории конкуренции М. Портера и ресурсной концепции стратегического управления как органических составляющих единой теории управления конкурентоспособностью фирмы. В частности, показано, что концептуальные положения М. Портера о конкурентных преимуществах высоких и низких порядков напрямую коррелируют с выводами ресурсной концепции относительно возникновения и развития у фирмы возможностей «отрыва целей от имеющихся ресурсов» и выхода на принципиально новые технологические рубежи;

– показана определяющая роль ключевой компетенции как своего рода «результирующего вектора развития фирмы», и выдвинуто предположение о том, что именно рамки целевой программы, как апробированного и эффективного инструмента современного менеджмента, могли бы стать адекватной структурирующей основой связи развития ключевой компетенции и стратегии фирмы;

– сформулировано определение категории «стратегическая целевая программа», включающее основную дефиницию и девять характерных черт, определяющих данную категорию, в том числе: тотальная интегративность подхода;

высокая сложность стратегической программы как комплекса, требующего адекватного качества управления и соответствующего ресурсного обеспечения;

правомерность рассмотрения стратегической целевой программы, построенной вокруг интеллектуальных ресурсов и способностей промышленной фирмы, как одного из инструментов знаниевой стратегии, и др.;

– сформулирован и обоснован вывод о необходимости интеграции в рамках стратегической программной разработки постоянного развития ключевой компетенции, с одной стороны, и эффективного решения функциональных задач подразделений предприятия – с другой;

– доказано, что сетевой характер целевой программы, как определяющая черта категории, обеспечивает ей высокую универсальность достижения самых разных целей; введены в научный оборот понятия формальной сетевой структуры программы, которая охватывает ординарные составляющие (сроки, финансирование, человеческие ресурсы и т.д.), и ее базисной сетевой структуры, которая охватывает технологические аспекты сетевого взаимодействия в разрезе отдельных работ, выполняемых каждым подразделением. Именно таким образом программа рассматривается как сеть взаимосвязанных технологий, в свою очередь, порождаемая сетью интеграции профессиональных знаний, умений, навыков;

– доказана приоритетная роль в формировании стратегической целевой программы аутсорсинга и кластеризации, и принципиальная возможность реализации посредством программы одного из важнейших концептуальных положений ресурсной теории – отрыва целей от имеющихся ресурсов;

– сформулировано определение стратегической платформы как комплекса целевых детерминант, имеющих двуединую концептуальную основу; на базе анализа отдельных составляющих дефиниции показано, каким именно образом собственно определение и отдельные его элементы, как таковые, связаны с целевыми стратегическими программами;

– доказано, что стратегическую целевую программу можно считать интегрирующим «общим элементом» идеологии стратегического управления, поскольку именно она изначально ориентирована на обеспечение важнейшей целевой детерминанты любого стратегического подхода – конкурентоспособности промышленной фирмы на рынке посредством постоянного усиления и развития ее ключевой компетенции. При этом собственно абсолютно имманентный этой программе сетевой характер создания и функционирования в еще большей мере способствует проявлению интегрирующих свойств программы;

– выдвинуто и обосновано положение об универсальном характере ключевой платформы, и на этой основе сформулирована гипотеза о возможности существования и использования стратегической платформы как инструмента конкретизации стратегии, с точки зрения ее будущей реализации;

– показано, что стратегическая платформа может рассматриваться (в соответствии с концепцией Джеффри Иммельта) как единая общая платформа для всей фирмы. Она же, в свою очередь, является основой для разработки локальных общих платформ, объединяющих усилия отдельных подразделений и функциональных комплексов фирмы;

– предложена организационно-методическая структура формирования и использования стратегической целевой программы, позволяющая на практике разрабатывать и реализовывать программы любой сложности с учетом практически всех наиболее важных элементов, от которых зависит эффективность и действенность использования подхода.

Теоретическая значимость исследования заключается в разработке теоретических основ формирования и использования стратегических целевых программ, адекватных адаптивной модели стратегического управления, а также в развитии методологии и концептуальных основ подхода и создании методического аппарата его реализации.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что его основные теоретико-методологические положения и выводы могут быть использованы топ-менеджерами промышленных предприятий в качестве действенного научно-практического организационно-планового инструментария разработки и реализации стратегических целевых программ.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные теоретические и практические результаты диссертационного исследования были представлены и получили одобрение на Международной научно-практической конференции «Молодая наука стран СНГ: вопросы теории и практики» (г. Волгоград, 2010 г., октябрь), Международной научно-практической конференции «Экономика и управление: проблемы и перспективы развития» (г. Волгоград, 2010 г., ноябрь), Международной научно-практической конференции «Вопросы и управления» (г. Волгоград, 2010 г., декабрь), Международной конференции «Актуальные вопросы развития общественных наук: экономика, право, социология, философия» (г. Волгоград, 2011 г., апрель), Международной научнопрактической конференции «Модели экономического развития в кризисных условиях: социология, право, управление, экология, образование» (СанктПетербург, 2012 г., сентябрь), а также на Всероссийских научно-практических конференциях, научных сессиях профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов и Тюменского государственного университета, проводимых по итогам НИР.

Теоретико-методологические положения и основанные на них практические рекомендации по формированию и реализации стратегических целевых программ прошли апробацию и были внедрены в ОАО «ЗАВОД ТЮМЕНРЕМДОРМАШ» и ОАО «Нефтемаш» (г. Тюмень).

Полученные результаты исследования используются в учебном процессе при преподавании дисциплин «Стратегический менеджмент» и «Планирование на предприятии в условиях рынка» в Санкт-Петербургском государственном университете экономики и финансов и Тюменском государственном университете.

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано научных работ общим объемом 44,65 п.л., в том числе лично автора – 41,8 п.л.

Структура и логика исследования подчинены решению поставленных задач. Диссертация состоит из введения, пяти глав, заключения и библиографического списка.

II. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ 1. Следует признать, что подавляющее большинство стратегических плановых разработок на промышленных предприятиях не только в России, но и в развитых странах Запада, четко и однозначно использует классический подход стратегического планирования, а вместе с ним и стратегическое программирование, создающее зачастую иллюзию той стабильной внешней среды и стационарных процессов технологического развития, которые были характерны до последней четверти прошлого века. Различного рода паллиативные подходы позволяют менеджерам во многих случаях представлять дело таким образом, что они имеют настолько серьезные дополнения и расширения классического подхода, которые можно признать более или менее адекватными адаптивной модели стратегического планирования. К ним, прежде всего, относятся хорошо известные ситуационные подходы и сценарные проработки стратегических планов, которые, по мнению автора, серьезного приближения к адаптивной модели, с точки зрения методологии, не дают.

Наиболее важным теоретическим достижением в этой сфере стала ресурсная концепция стратегического управления, и она в силу действительной значимости самих достижений и особенно яркости личностей ее основных теоретиков также создавала и создает определенное ощущение приближения к стратегической адаптивности. К сожалению, и здесь следует признать, что при всей яркости и конструктивности теоретических построений методическая база подхода остается крайне слабой. Сложившееся положение заставляет, по мнению автора, признать необходимость теоретического и методологического поиска, начиная с анализа подходов, традиционно принятых сегодня в стратегическом планировании на промышленных предприятиях.

2. Упрощенный анализ основных черт «новой экономики» позволил подтвердить известные положения экономической теории о своего рода дуализме ситуации. Собственно стратегические цели любого промышленного предприятия и сегодня не изменились и четко ориентированы на достижение устойчивого конкурентного преимущества, но существенно изменяется характер управления конкурентоспособностью. При этом встает вопрос о новых инструментах этого управления, что и выступает в качестве «центральной идеи» авторского подхода.

Проведенный в диссертационной работе анализ исторического ракурса развития современной теории конкуренции позволил выявить реперные точки, которые, по большому счету, и определяют сегодняшнее состояние вопроса. В частности, краткий обзор двух базовых теорий конкурентоспособности со всей очевидностью показал, что хотя технологические новшества и играют попрежнему ключевую роль в конкурентоспособности промышленного предприятия, тем не менее, соответствующие инновации в других элементах системы ценностей (сервис, продажи и т.д.) уже становятся весьма значимыми (иногда определяющими) составляющими конкурентоспособности.

Важнейшей составляющей конкурентоспособности в современных условиях становится и умение промышленной фирмы обеспечить существенное разнообразие ее товаров и услуг (эффект «отхода от стандартизации», предсказанный еще Дж. Гэлбрейтом), при минимально возможном объеме ресурсов, затрачиваемых на решение этой задачи. Инструментом такого решения оказались «ключевые платформы», ставшие важной составляющей ресурсной концепции стратегического управления, поскольку возможность комбинирования сочетаний нескольких типовых базовых элементов как раз и позволила экономически эффективно обеспечить нужное разнообразие продуктов.

3. Поскольку высокая конкурентоспособность это, в первую очередь, возможность занять особую стратегическую позицию на рынке (по М. Портеру), ключевым вопросом теории стал вопрос о том, что является ее источником, каковы ресурсные предпосылки, которые позволяют это сделать. В работе показано, что «ответ» на этот вопрос, который дала ресурсная концепция, и собственно выводы портеровской теории являются двумя составляющими «критической массы», по существу, единой теории.

Важным достижением портеровской теории стало представление о конкурентных преимуществах высоких и низких порядков. Именно «отталкиваясь» от них, ресурсная концепция приходит не просто к констатации трудной копируемости преимуществ высоких порядков (а они и обеспечивают устойчивость новой стратегической позиции фирмы), но, что гораздо важнее показывает семь базовых составляющих, которые определяют появление этих преимуществ нематериальные активы, обучение, инновации, способности, знания, видение и лидерство.

По существу, этими элементами ресурсная концепция определила составляющие (условно говоря) механизма создания конкурентного преимущества высокого порядка, который позволяет сформировать представление фирмы, с одной стороны, о возможных новых рынках, а с другой о возможном её месте фирмы на этих рынках. Тем не менее, сам вопрос об организационноуправленческой форме этого механизма и существе его функционирования остался открытым.

Еще более настоятельным следует признать поиск ответа на вопрос о том, каким образом малые фирмы и/или просто фирмы с ограниченными ресурсами становятся лидерами рынка. По существу, это снова вопрос о механизме создания преимуществ, и здесь ресурсная концепция сформировала одно из наиболее значимых, по мнению автора, положений учение об отрыве целей от имеющихся ресурсов. Или, иными словами это внешне снова вопрос о механизме, но в существенно более важной плоскости: может ли быть найдена такая форма конфигурации и взаимодействия («склейки» в терминологии ресурсной концепции) семи базовых элементов, при которой относительно скромные характеристики каждого из этих ресурсов дают эмерджентный эффект появления неких «дополнительных возможностей» и достижения явно не реалистичных изначально конечных результатов.

4. Ответы на эти принципиальные вопросы, как доказала ресурсная концепция, не могут быть найдены вне понимания существа ключевой компетенции фирмы, то есть (упрощая) комплекса знаний, умений и навыков, позволяющих фирме создавать конкурентоспособные товары и услуги, определяющие ее стратегическую позицию на рынке (или позиции на рынках, если речь идет о многопрофильной фирме с рядом ключевых компетенций). Более того, сама фирма должна рассматриваться с позиций «портфеля компетенций» (рис.

1).

Обновлённая базовая Отличительная ключевая компетенция ключевая компетенция Поверочный блок Концентратор Аутсор- Сбаланси- Основа тактических и опера- синг рованность стимули-...

ционных задач рования Возможности решения Возможность реальной тактических и операционных стратегической разработки задач Существенно (реже – Обновлённые знания, умения, принципиально) новые навыки знания, умения, навыки «Видение» как основа формирования будущего положения фирм на рынке Базовая ключевая компетенция фирмы – «пропуск» в современный рынок релевантных товаров и услуг Склейка элементов ключевой компетенции Рис. 1. Ключевая компетенция и основные подходы к её развитию подход подход Нормативный Экстраполяционный Дальнейшее исследование этого вопроса позволило рассмотреть категории «базовой» и «отличительной» ключевой компетенции. Первая характеризует некий необходимый уровень ключевой компетенции, своеобразный пропуск для ее товаров и услуг на конкретный современный рынок. А «отличительная» как раз и позволяет занять новую стратегическую позицию.

В работе отмечено, что подход к развитию отличительной ключевой компетенции может быть построен либо на исследовательской основе (экстраполяции тенденций), либо на нормативной (концепция А. Мориты). И конечно, второй вариант быстрее ведет к новой стратегической позиции, но и риск здесь значительно выше.

Разработка вопросов, связанных с существом и особенностями ключевой компетенции, позволяет прийти к постановке важнейшего вопроса этой части исследования: следует ли предположить, что в любом случае, когда речь идет о действительно стратегическом достижении, оно не может не содержать в себе в качестве основы именно ключевую компетенцию и ее отличительную форму, прежде всего? И, если это так, то не создает ли сама ключевая компетенция структуру разработки стратегии? Ответ на второй вопрос отрицательный просто в силу крайней сложности семиэлементной структуры.

5. Соответственно в работе сделан вывод о том, что хотя ключевая компетенция и лежит в основе разработки конкурентно-перспективной стратегии, но сама по себе методологическая основа, адекватная требованиям практики и приемлемая в структурно-функциональном смысле, должна быть другой, и в первом приближении она определена как целевая программа. Собственно целевые программы, ориентированные на создание ключевых платформ и ключевых продуктов, хорошо известны, широко используются и методически отлично отработаны. Но если во главу угла создаваемого подхода ставить именно ключевую компетенцию, обеспечивающую фирме новую и устойчивую стратегическую позицию, то это должен быть некий принципиально иной тип целевой программы. Автор называет ее стратегической целевой программой, имея в виду, что традиционно известная организационно-управленческая форма наполняется принципиально новым содержанием стратегического характера. И тогда первостепенным становится вопрос о концептуальной основе этой категории.

Было бы разумным предположить, что именно ресурсная концепция стратегического управления должна дать эту основу, но, как и отмечалось ранее, ее методология на сегодняшний день крайне слаба. В поисках ответа на поставленный вопрос исследование обратилось к реальной практике фирменного стратегического управления, взяв в качестве объекта такую известную и выдающуюся по стратегическим достижениям промышленную фирму, как «Дженерал Электрик». В работе проанализирована концепция «общих платформ», как основы стратегического управления фирмой. А сама эта концепция предполагает формирование такой организационно-технической и управленческой структуры, которая целостно и сбалансированно объединяет усилия различных подразделений вокруг стратегических задач. При этом все, начиная от поведения подразделений, групп и отдельных сотрудников и до динамики идей, процессов, функционирования коллективов и т.д., идет вокруг ключевых компетенций фирмы. А что особенно важно локальные интересы и значимость межподразделенческих барьеров уступают место интегративности и ориентации на общий результат именно на базе «общей платформы».

Исследование, проведенное в первой главе, позволило осуществить попытку сформировать укрупненную структуру стратегической целевой программы как полисетевого методологического комплекса, в котором движение по циклу «исследования-разработки-производство-продажи-обслуживание» опосредуется тремя структурами интеграции (профессионально-кадровой, знаниевой и технологической) (рис. 2). При этом использование в рамках программы возможностей аутсорсинга и кластеризации с постоянным вовлечением потенциала малого и среднего бизнеса, и, что имеет первостепенную важность, четкой ориентации на конечного потребителя, дает возможность реализовать главную идею выхода на новую стратегическую позицию отрыв целей от имеющихся ресурсов. Следует отметить также необходимость постоянной ориентации на разумную сложность сетевой структуры и рациональное использование хорошо зарекомендовавших себя в практике разработок стратегии методологических подходов («окна возможностей», «стратегия голубого океана» и т.д.).

6. Поставив ключевую компетенцию в центр методологического поиска, автор постоянно имеет в виду, что ее функционирование и ее развитие обеспечивает конкурентоспособность фирмы, ее товаров и услуг ровно в той мере, в какой удается формировать и интенсивно обновлять собственно ключевые платформы. Иначе говоря, стратегические преобразования в промышленной фирме, базируясь на отмеченной выше трехэлементной интеграции, используя кластеризацию и аутсорсинг, своевременно и точно определяя открывающиеся «окна возможностей» и т.д., выводят на новый уровень ключевую компетенцию предприятия. Вопрос в том, каким образом это отражается на его реальном положении на рынке? При этом ответ очевиден: через ключевые платформы, порождающие разнообразие высококонкурентных товаров и услуг фирмы. Анализ взаимосвязи указанных категорий позволяет поставить вопрос следующим образом: если ключевая компетенция универсальна, как категория, а ее порождением являются в конечном итоге ключевые платформы, то не следует ли считать и их столь же универсальными категориями? Если теперь обратиться к ключевым компетенциям топ-менеджеров (знаниям, умениям и навыкам), которые позволяют им, прежде всего, эффективно разрабатывать и реализовывать фирменные стратегии, уместно, видимо, прийти к выводу, что в данном случае рассмотренные выше общие платформы и выступают в качестве тех ключевых платформ, которые определяют полезность функционирования и развития ключевой компетенции.

В работе высказано и доказывается положение о том, что «общие платформы» Джеффри Иммельта и играют именно эту роль, а интеграция усилий коллективов подразделений, групп специалистов и отдельных профессионалов может и должна выступать, как своего рода общая платформа (точнее платформы) – составные части конструкции стратегической целевой программы.

Автор еще раз подчеркивает, что сама по себе стратегическая целевая программа формируется и развивается, в первую очередь, на основе такого рода общих платформ.

Методологические элементы стратегической целевой программы Привходящие методологические подходы Разумная сложность сетевой структуры Отрыв целей от имеющихся ресурсов Аутсорсинг Кластеризация ИспользоваИспользование ние потенпотенциала МСБ циала МСБ Формальная структура программы (цель, промежуточные цели, работы, сроки, финансирование и исполнители) Структура интеграции технологий Структура «знаниевой интеграции» Структура интеграции профессионалов «Исследования-разработки-производство-продажи-сервис» Рис. 2. Программа как полисетевой комплекс Следует согласиться, что общие платформы, объединяя усилия профессионалов, могут преследовать самые разные по характеру цели, но эти цели в любом случае и всегда должны быть стратегическими по определению. Идет ли речь об общей платформе, на основе которой проверяется некая научноприкладная гипотеза, или важная для перспектив фирмы технологическая идея, и т.д. до непосредственного воссоздания запусков в производство и вывода на рынок нового ключевого продукта фирмы все это так или иначе должно развивать ключевую компетенцию через решение стратегических задач. Таким образом, сама по себе стратегия фирмы формируется через определенное количество и качество общих платформ. А собственно стратегическая целевая программа, которая решает некую крупную стратегическую задачу фирмы, включает в себя определенный ряд таких общих платформ и/или их конкретные части, которые, в свою очередь, интегрируются программой на основе особых организационно-методических подходов. Иными словами, стратегию можно рассматривать в качестве своего рода единого интегратора всех общих платформ.

А стратегическая целевая программа выступает как достаточно крупная часть стратегии, реализуемая в рамках этой управленческой структуры.

7. Во второй главе рассмотрены основные методологические результаты научных школ, которые на сегодня являются общепризнанными в парадигмальной структуре стратегического управления. За основу проведенного анализа, который носит прикладной характер, была взята известная дефиниция Р. Акоффа, что «… стратегия представляет собой просто системный подход, обеспечивающий сбалансированность и общее направление роста …». В ходе анализа было показано, что сама по себе дихотомия «развитие-рост» неразрывно связана с категорией сбалансированности. При этом «конструктивный дисбаланс» преодолевается в ходе эволюции знаниевой, технологической, информационной, профессионально-кадровой и иных составляющих жизнедеятельности предприятия, или той ключевой компетенции, которой оно обладает, и все это выводит сбалансированность предприятия на новый, более высокий уровень, посредством грамотно разработанной и реализованной стратегии.

Проведенный анализ позволил прийти к формулированию ряда принципов, задающих вектор движения фирмы к новой стратегической позиции (конкретных и специально приложимых к данной фирме), а системный подход в их применении необходимое условие ее достижения. И именно в рамках этого обсуждения было выдвинуто и обосновано одно из важнейших положений исследования о том, что концепция Р. Акоффа может рассматриваться как определение не стратегии, а той стратегической общей платформы, на базе которой далее разрабатывается стратегический план. Тот факт, что между собственно стратегией, стратегическим планом возникает так называемая стратегическая платформа, предопределяет особую важность рассмотрения именно этой категории. Естественно, что именно от стратегического плана далее возникают и исследуемые нами стратегические целевые программы, дальнейшая декомпозиция которых (а точнее в рамках которых) формирует стратегическое понимание задач различных уровней, структуры управления фирмы и отдельных подразделений и их частей.

Автором было проведено изучение портеровской концепции в части ее положения о существе и характере стратегии фирмы (сравнительный анализ дефиниций), которое позволило сформировать структуру, методологически связывающую ключевые положения этой концепции с процессом формирования стратегической платформы (рис. 3). Суммируя то, что отмечено выше, следует еще раз подчеркнуть: если исследование концепции Р. Акоффа, по существу, привело к синтезу понятия стратегической платформы, то анализ портеровской теории позволил показать практическую возможность ее формирования. И тогда структура «стратегия-стратегическая платформа-стратегический план-стратегические целевые программы» приобретает логическую стройность и целостность (рис. 4).

Создание уникальной и вы- Контрольная оценка целевых годной позиции за счёт «оп- детерминант стратегической ределенного набора видов платформы по «уникальности деятельности» позиции» Выбор того, от чего следует Оптимизация целевых детеротказаться минант стратегической платформы Оптимальный подбор видов «Проекция» оптимального деятельности компании подбора видов деятельности на целевые детерминанты страте гической платформы «Идеальные стратегии» по Контрольная оценка целевых Портеру детерминант стратегической платформы Дихотомия «новая страте«Привязка» целевых детермигическая позиция – наранант стратегической платфорщивание операционной мы к выбранной стратегии эффективности» Рис. 3. Возникновение стратегической платформы. Концепция М. Портера Стратегия: системная конструкция, определяющая сбалансированность оптимального набора видов деятельности и общее направление роста Стратегическая платформа:

набор целевых детерминант реализации стратегии Стратегический план: сбалансированная система наиболее крупных стратегических задач, вытекающих из целевых детерминант и помещённых в «оболочку» базисной ресурсной оценки (сроки, финансы, кадры, партнёры) Набор стратегических целевых программ, которые опосредуют плановое решение наиболее сложных стратегических задач, вытекающих из наиболее «проблемных» целевых детерминант стратегической платформы (максимум неопределённости и относительно невысокая вероятность успешности реализации) Рис. 4. Структура «стратегия – стратегическая платформа – стратегический план – стратегические целевые программы» Особо следует отметить еще один важный момент: стратегическая платформа ни в коем случае не является результатом просто проекции общих принципов стратегии, но она, в первую очередь, результат коллективного творческого поиска (проектные команды, рабочие группы и т.д.) ведущих специалистов и руководителей различного уровня. На этот момент обращается особое внимание, поскольку общепризнанное положение о стратегии, как о комплексе, формируемом через выработку и распространение информации по иерархии фирмы (в различных направлениях), именно это и диктует. Активно и должным образом организованная работа позволяет найти, определить и структурировать (полностью, частично либо в виде «слабых сигналов») те элементы, которые далее войдут в стратегическую платформу.

Являясь основой разработки стратегического плана, стратегическая платформа в то же время уже на этапе своего формирования позволяет выделить некие особенно важные элементы будущего плана, которые могут рассматриваться, как изначально претендующие на своего рода «самостоятельную жизнь» в рамках программного подхода. Или иными словами: стратегическая платформа, никак не подрывая целостность и структурные основы стратегического планирования промышленной фирмы, как раз показывает возможность его усиления посредством будущих стратегических целевых программ (нет нужды останавливаться на хорошо известном из теории соотношении плана и вытекающих из него отдельных программ). Но именно здесь и возникает ключевой вопрос о том, что (или кто) является определяющим фактором (лицом), от которого зависит практическое осуществление программы.

В полном соответствии с рассмотренным ранее положением ресурсной концепции об особой роли лидерства в семиэлементной структуре в заключение второй главы исследования сжато очерчена роль лидера в анализируемых процессах стратегического поиска в целом, и особая роль вероятного лидера (лидеров) будущей программы (программ). Поиск и определение лидера начинается именно в ходе формирования стратегической платформы, поскольку в тот момент, когда уже будут ясны примерные контуры необходимых стратегических целевых программ, вопросы с лидерами должны быть решены.

7. Формирование теоретической и методологической базы исследования в первых двух главах работы позволило получить достаточно надежную основу дальнейшего анализа категории стратегической целевой программы. Это и определило содержание третьей главы, исходный вопрос которой можно определить так: каково место, которое должна занимать данная категория в достаточно сложном пространстве крайне разнородных по характеру, объему и значимости авторских разработок, имеющих к тому же различную степень связности между собой? Здесь должна быть осуществлена попытка показать вполне определенную родственность и общность новой категории различным составляющим этого пространства. Соответственно были использованы идеи теории «общих элементов» (М. Марояма) и показано, что стратегическую целевую программу можно считать своего рода интегрирующим «общим элементом» идеологии стратегического управления. Действительно, она включает в себя значительное количество общих элементов из разных сфер стратегического управления в целом (рис. 5). Жесткая целевая ориентация на обеспечение устойчивой конкурентоспособности на базе развития ключевой компетенции, сетевой характер формирования, естественное «вхождение» в цепочки и систему ценности, возможности эффективного использования стратегической реакции (И. Ансофф), и стратегического демонтажа (Х. Виссема) постоянная работа программы на базе представлений о сочетании роста и развития, безусловно наличие всех признаков «общей платформы» (Д. Иммельт), и иные проанализированные выше элементы и характерные черты категории все это практически снимает проблему ее «встраиваемости» в указанное выше пространство.

Важнейший «интегратор» усилий фирмы Сетевой харакУсиление ключетер инновацивой компетенции онного развития и/или её основных элементов Конкурентоспо собность поДостижение адекватсредством эфных результатов в цефективных репочке и системе цензультатов проностей Стратегичеграммы ская целевая программа Высокий уровень востребоМощное орудие ванности в рамках стратеги«внешней интеграческой реакции и стратегиции» (кластеризаческого демонтажа ция, аутсорсинг, новые виды ресурсов) Естественный Естествен инструмент люная «общая бого крупно масштабного платформа» технологическо(в смысле го и организаДжеффри ционно-управИммельта) ленческого развития Направление на конечного покупателя и потребителя Рис. 5. Стратегическая целевая программа как интегрирующий «общий элемент» Особый вопрос исключительно высокие интегрирующие возможности, которыми обладает программа в части вовлечения в ориентированное развитие ключевой компетенции (а с нею фирмы в целом) возможностей и ресурсов внешней среды, с замыканием этих усилий на постоянную динамическую связь с конечным потребителем товаров и услуг фирмы. Именно эта рассматриваемая в динамике связь и позволяет разумно оценивать занятую фирмой в конечном итоге стратегическую позицию и уровень конкурентоспособности товаров и услуг.

8. Отмеченное выше относится к поиску и анализу именно теоретических взаимосвязей, но главным вопросом при создании любого, тем более стратегического управленческого инструмента, является то, как конкретно может быть воспринята данная новая категория (инструмент, созданный на ее основе) практиками, повседневно работающими с наиболее признанными в мире концептуальными структурами стратегического управления. Взяв в качестве образца весьма популярную и повсеместно признанную научно структуру подхода к формированию стратегии, предложенную А. Томпсоном и Дж. Стриклендом, автор на основе проведенного анализа показал, что каждая из них, от самого определения стратегии (выбор пути развития рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса) и видения до оценки результатов и обновления стратегии, могут быть эффективно рассмотрены через призму концептуального содержания и структурно-функциональных характеристик стратегической целевой программы. Более того, хорошо известная система «стратегических вопросов» Томпсона и Стрикленда (потребность диверсификации, широта рынка, динамика ассортимента, существо конкурентного преимущества, реакция на меняющиеся потребности покупателей, предпочтительная география) также органически сочетается с возможностями программы, как управленческого инструмента общефирменного масштаба. Именно программа и позволяет реализовать тот или иной стратегический замысел, который структурируется через систему отмеченных вопросов. Проведенное далее сжатое рассмотрение важных элементов практической деятельности в сфере стратегического управления таких крупнейших промышленных корпораций, как «Интел» и «Отис», подтвердило этот вывод.

Разносторонний анализ встраиваемости исследуемой категории в теоретическое пространство стратегического управления и ее соответствия сложившейся практике этого управления потребовал рассмотреть также и возможность применения стратегической целевой программы в рамках более локальной, но исключительно важной в современных условиях структуры управления знаниями. Это исследование было проведено на примерах, которые, по мнению автора, в известной мере обобщают предложенные здесь теоретические структуры. Имеются в виду концептуальные построения, принадлежащие П. Роммеру, а также Х. Заку. При этом было показано, что и в рамках этих структур, и в части отдельных элементов знаниевого подхода стратегические целевые программы полностью соответствуют тем требованиям, которые предъявляются этой частью теории стратегического управления к релевантному инструментарию, каковым, с точки зрения автора, являются стратегические целевые программы в их изложенном выше понимании.

9. Автором был проведен анализ того, как выглядит генезис категории в контексте развития собственно стратегического управления, а также ее связи с традиционными целевыми программами. Гипотетически следовало бы предположить, что если данная категория отвечает новейшим потребностям развития стратегического управления, то должна четко прослеживаться ее связь с соответствующей теоретической моделью. Иными словами, развитие моделей стратегического управления должно четко показывать, каким образом развиваются собственно представления о стратегических программах. Эта задача решается в четвертой главе работы, где последовательно рассматриваются представления классики относительно эволюции моделей подхода от линейной до адаптивной через призму соответствующего категориального развития от традиционного стратегического программирования до программной категории, стоящей в центре настоящего исследования.

Анализ работ Г. Минцберга и других авторов позволил выделить этап создания и развития теории стратегического планирования, которая отвечала стабильному, относительно устойчивому технологическому и экономическому развитию до последней четверти прошлого века. Когда она, очевидно, исчерпала свой потенциал в связи с переходом к турбулентным процессам, характерным для экономической динамики последних 30-35 лет, соответственно и представления классики о стратегическом планировании как стратегическом программировании, и рассмотрение этих программ, как своего рода «дорожной карты» реализации стратегии, утратили свое значение. Или: если стратегия трактовалась как результат творческого синтеза, то стратегическое программирование как типичный образец и порождение декомпозиции, где превалируют рутины и заданный порядок процедур. Кодификация, разработка подпрограмм и трансформация стратегии в рутинные цели и бюджеты также выступали как естественные составляющие подхода.

Переход к «новой экономике» и высокому уровню турбулентности внешней среды в теории сопровождался попытками дополнить (или модифицировать) классическое стратегическое программирование такими подходами, как ситуационное и сценарное планирование. В попытках такого рода был и остается важный позитивный эффект. Но в целом проблему «ухода от стабильности» они не решали, что, естественно, никак не снижает безусловной полезности каждого подхода, образно говоря, «в свое время и в нужном месте».

По мнению автора, реальный теоретический прорыв был сделан, когда была впервые предложена так называемая адаптивная модель стратегического планирования. Именно в ней, в качестве базисной характеристики создания системы была четко постулирована абсолютная необходимость гибкости, как своего рода двуединой характеристики: с одной стороны, постоянной открытости фирмы для восприятия, происходящего во внешней среде, а с другой адекватного понимания и реагирования на изменение внутри самой фирмы. При этом подчеркивалось, что такая «двуединая гибкость» требует готовности компании достаточно быстро менять свои параметры, начиная от знаниевой характеристики ее базовой технологии до быстрой реконфигурации прежде устойчивых кадровых расстановок. Были введены в научный оборот такие термины, как «стратегия подготовленности» и «стратегия гибких конфигураций». Эти понятия также стали своеобразными символами понимания адаптивной модели.

Главной проблемой остается то, что внешне привлекательные описательные формулировки не наполнялись адекватным практическим содержанием, оставаясь достоянием узкой группы исследователей, в первую очередь, потому, что модель не имеет адекватного практически реализуемого аппарата разработки и реализации стратегических программ принципиально нового характера. Иначе говоря, традиционная модель стратегического планирования, образно говоря, отвечает на нужды практики стратегическим программированием, той самой «дорожной картой», которая на основе понятной декомпозиции реализовывала стратегию, а для адаптивной модели такого аппарата до настоящего времени не создано. Все это позволяет прийти к выводу о том, что необходимо принципиально иное методологическое понимание управленческого инструмента, который был бы адекватен адаптивной модели. Именно этим инструментом должна стать стратегическая целевая программа. Прежде чем делать такого рода выводы и синтезировать конструктивное развернутое определение категории, необходимо перейти от констатации принципиального отличия двух моделей к существенно более структурированному рассмотрению этих различий: представляется, что только на этом пути можно дать не общее, а именно структурированное подтверждение выдвинутого тезиса, столь важное для настоящего исследования.

В.А. Черкасовой и А.А. Батенковой был предложен, с точки зрения автора, достаточно точный перечень этих главных различий. Используя данную структуру, можно показать, каким образом стратегическая целевая программа, как современная организационно-плановая форма, отвечающая требованиям адаптивной модели, соответствует этой структуре (рис. 6).

По мнению автора, структурно-функциональная картина категории была бы не полной, если предварительно не проанализировать такую важную сферу программного подхода, как область принятия решений. Безусловно, триада «планирование-организация-решения» сохраняет свою определяющую роль, и в ней решения должны рассматриваться как целевой и результирующий элемент.

Особая роль стратегической целевой программы, как эффективного орудия синтеза организационного и планового подхода в одной структуре, достаточно очевидна. Со сферой принятия решений непосредственно связана и достаточно значима роль использования в программе инкрементального подхода, и понятно, почему: следует согласиться с точкой зрения Дж.Б. Куинна относительно еще не до конца оцененных возможностей инкрементальной адаптации (хотя его же «адаптивный хаос», по мнению автора, своего рода крайность). Инкрементальная адаптация позволяет в условиях высокотурбулентной внешней среды более эффективно выходить на инновационные находки. И естественно, что особую роль приобретает эксперимент в адаптивном стратегическом планировании.

10. В пятой главе диссертационной работы автор определяет концептуальные рамки подхода, поставив в центр адекватное определение категории «стратегическая целевая программа», которое, в свою очередь, явилось бы развитием и дополнением первого его варианта, приведенного ранее. В качестве же оболочки концепции были представлены дополняющие и развивающие элементы, которые и позволяют считать сформированный комплекс реальной концептуальной конструкцией.

стратегическая целевая просложность внешней среды и грамма является наиболее эфнеобходимость меняться фективным инструментом, опвместе со средой ределяющим «гибкость ресурсов» сама программа – система и разработка решений по продукт вовлечения значительстратегии менее централиного числа руководителей и зована и более многогранна специалистов в разработку стратегии будучи связана через ключевую адаптивная модель идёт компетенцию с потребителем, дальше продукта и выходит программа формирует концепна маркетинг, качество и цию продаж другие нюансы развёртывается вокруг ключенет тесного взаимодействия вой компетенции вне жёсткой с решениями относительно ориентации на конкретные цели будущих целей идёт постоянно, а эксперименмониторинг среды и изметальные проекты позволяют понения в действиях органилучить основания для изменезации постоянны и одно ний временны Рис. 6. Различия между адаптивной и классической моделью и роль стратегических целевых программ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЕВАЯ ПРОГРАММА В соответствии с данным определением стратегическая целевая программа представляет собой структурированный сетевой организационно-плановый комплекс, выступающий в качестве основного методического инструмента адаптивного стратегического планирования, посредством которого и с использованием экспериментальных проектов, осуществляется развитие ключевой компетенции промышленной фирмы в интересах обеспечения устойчивой и долговременной высокой конкурентоспособности предприятия в условиях «новой экономики» и постоянного роста турбулентности внешней среды.

Данная экономическая категория характеризуется следующими отличительными чертами:

- тотальная интегративность подхода, в рамках которого стратегическая целевая программа комплексно объединяет знания, умения и навыки профессионалов, используемые технологии, осуществляемые виды деятельности, информационные потоки и иные ресурсы возможностей и способностей фирмы, в интересах постоянного и интенсивного наращивания объема и значимости нововведений, определяющих существо и интенсивность развития ключевой компетенции;

- будучи естественным порождением наиболее проблемных целевых детерминант стратегической платформы и наиболее сложных задач стратегического плана промышленной фирмы, целевые стратегические программы являются в высшей степени сложным комплексом, требующим адекватного уровня качества управления и соответствующего ресурсного обеспечения;

- как и любая в основе своей знаниевая методологическая категория, стратегическая целевая программа построена вокруг интеллектуальных ресурсов и способностей промышленной фирмы, и в этом своем качестве она может правомерно рассматриваться как один из инструментов знаниевой стратегии;

- эффективно разработанная и реализованная стратегическая целевая программа всегда выступает по отношению к промышленной фирме в целом как важная «общая платформа» (в смысле Джеффри Иммельта), и в этом своем качестве она «конструктивно разрушает» подразделенческие границы, создавая творческую и комфортную атмосферу для работы межподразделенческих и межпрофессиональных коллективов на основе идей «стратегического хаоса» (в смысле Куинна);

- жестко ориентированная на работу с ключевой компетенцией промышленной фирмы, стратегическая целевая программа в определенных и необходимых, с точки зрения стратегической позиции фирмы, ситуациях может включать в круг своих задач и в систему экспериментальных проектов также «ключевые платформы» и «ключевые продукты и услуги фирмы»;

- стратегическая целевая программа всегда строится на базе неразрывной и постоянно обновляемой «по форме и содержанию» связи собственно стратегического развития фирмы с перспективами развития запросов, потребностей и предпочтений конечных покупателей (потребителей ее продукции и услуг), и в этом своем качестве она естественно формирует также и будущую методологическую основу эффективного продвижения и продаж продукции и услуг промышленной фирмы на рынке;

- будучи современным методологическим комплексом, ориентированным на наиболее эффективное решение стратегических задач промышленной фирмы, стратегическая целевая программа всегда представляет собой подход на базе отрыва целей от имеющихся ресурсов, и в этом своем качестве она должна обеспечивать темпы и результаты обновления ключевой компетенции, практически недоступные традиционным методическим подходам;

- важнейшей особенностью стратегической целевой программы следует считать ее эффективную встраиваемость в существующие и принятые практикой стратегического управления промышленными фирмами модели и методические комплексы, и в этом свое качестве она может успешно использоваться также и за рамками адаптивной модели;

- выступая в качестве результата релевантного стратегического решения, стратегическая целевая программа, в свою очередь, позволяет принимать такого рода решения как в период своей разработки, так и особенно на этапе реализации, и в этом своем качестве она помогает руководителям современных промышленных фирм достаточно быстро переходить от традиционного «плановоразового» подхода к систематическому принятию стратегических решений.

В работе был также рассмотрен и ряд концептуальных черт подхода, которые, по мнению автора, безусловно, должны войти в общую канву концепции, прежде всего, таких, как необходимость использования в рамках стратегической целевой программы действий, связанных со стратегической реакцией и стратегическим демонтажем; полезность и необходимость наращивания в ходе работ по проектам характеристик операционной эффективности; возможность использования программы самой по себе в качестве «общего элемента» стратегических задач; задействование в полной мере в рамках программы достижений стратегии ожидания; использование аутсорсинга и кластеризации при разработке и реализации программ; использование инкрементального подхода; тотальное обучение персонала и другие.

11. Когда концепция, отражающая сущность и принципы построения стратегической целевой программы, сформулирована, встает естественный вопрос о том, что должен представлять из себя организационно-плановый и методический комплекс, который и дает возможность разработать и реализовать такого рода программу. Важнейший вопрос самой идеи подхода насколько алгоритмизирован может быть этот комплекс.

Сегодня следует признать абсолютную правоту Минцберга и Куинна, согласно которым сама по себе разработка стратегии – креативный процесс с, безусловно, плохой алгоритмической базой. Вообще в условиях нарастания турбулентности и все большего перехода к непредсказуемости изменений внешней среды роль и значение жестких алгоритмов в управлении промышленными предприятиями, несомненно, будет уменьшаться. Поэтому было бы в высшей степени странно, если бы создавая инструмент, вполне адекватный адаптивной модели стратегического планирования, автор построил бы технологию его создания и реализации на жесткой алгоритмической основе. В предложенной структуре (рис. 7), был принят подход на основе комплекса блоков, отдельные из которых имеют, в свою очередь, модульное строение. В данном Блок 1. «Система целеполагания» 1.1. Стратегические цели:

- долговременное превосходство в сфере ключевой компетенции;

- обеспечение надёжной защиты интеллектуальных позиций;

1.2. Крупнейшие тактические цели:

- «критическая масса» прорывных инноваций в цепочке «исследования – разработки – производство – продажи - сервис» 1.3. Локальные функциональные цели:

- интеграция знаний, рассредоточенных внутри фирмы;

- выявление, систематизация и рациональное привлечение знаний, находящихся вне фирмы Блок 2. «Ревизия состояния фирмы»:

- ключевая компетенция;

- ключевые товары и услуги;

- ключевые платформы;

- нематериальные активы (состав и относительная значимость);

- ключевые компетенты;

- лидеры, способные возглавлять крупные программы;

- основные показатели деятельности фирмы;

- основные показатели финансового состояния фирмы;

- ведущие партнеры фирмы в разных областях Блок 3. «Стратегия и стратегическая платформа» 3.1. Основные формулировки стратегии:

- стратегия в контексте Р. Акоффа;

- стратегия в контексте М. Портера;

- стратегия в контексте ресурсного подхода;

- корректировка основных подходов и формулировок, окончательная редакция стратегии 3.2. Формирование конфигурации стратегической платформы (по ТомпсонуСтрикленду):

- оставляем имеющуюся ключевую компетенцию или диверсифицируемся? - Следует ли использовать нишевые возможности или оставить в пределах основного рынка? - Какой видится динамика ассортимента продукции и услуг? - Чем определяется базовое конкурентное преимущество фирмы? - Каковы изменения потребностей и предпочтений покупателей? Наша реакция? - География рынков и её «движущие мотивы»? 3.3. Окончательная «формула» ключевой компетенции, её «знаниевое» обеспечение и вероятные результирующие «выходы»:

- базовая ключевая компетенция;

- «балансировка» результатов экстраполяционного и нормативного подходов – первая редакция;

- оценка «знаниевого» обеспечения: «внутренние» возможности и «внешние» источники;

- видение «ключевых платформ»;

- видение «ключевых продуктов и услуг»;

- контрольная оценка по «трём окружностям»;

- окончательная формула ключевой компетенции и структура её задач (пример «Отис»):

- обновлённая базовая;

- отличительная 3.4. Контрольная оценка – критериальный анализ соответствия:

- концентратор ресурсов;

- основа мотивации персонала;

- обеспечение стратегической реакции Блок 4. «Конечный покупатель (потребитель) – предварительная интеграция» 4.1. Основные профили конечных покупателей по базовой ключевой компетенции 4.2. Трансформация профилей в разрезе конфигурации стратегической платформы (Блок 3, задача 3.2) 4.3. Балансировка профилей Блок 5. «Стратегический план как порождающая структура целевых стратегических программ» 5.1. Крупные стратегические задачи как основа формирования стратегического плана (дополнительный анализ пп. 3.1 и 3.2 блока 3) – ключевая компетенция в целом, элемент ключевой компетенции 5.2. Матрица «сроки – финансовое обеспечение – технологическое обеспечение – организационное обеспечение – кадровое обеспечение – партнёрская поддержка» в разрезе задач 5.3. Вероятностная оценка «знаниевого потенциала» и наиболее значительных «знаниевых проблем» в разрезе задач 5.4. Выделение задач, поддающихся классическому стратегическому программиро ванию 5.5 Выделение задач, решаемых на основе ситуационного подхода и сценарных вариантов 5.6. Формирование набора стратегических целевых программ по наиболее проблемным задачам 5.7. Ранжирование по «конечному элементу» программы: «ключевая компетенция» – «ключевые платформы» – «ключевые продукты и услуги» Блок 6. «Формирование структуры стратегической целевой программы» 6.1. Формулирование генеральной цели программы и подбор её лидера 6.2. Формулирование вероятных промежуточных целей 6.3. Первоначальное структурирование экспериментальных проектов, временные руководители и формирование сетевой конфигурации 6.4. Настройка «знаниевой интеграции» 6.5.Создание первоначальной структуры интеграции профессионалов 6.6. Контрольная оценка по критерию «интеграция технологий» 6.7. Уточнение параметров используемого аутсорсинга («внешняя наука») 6.8. Уточнение параметров используемой кластеризации 6.9. Первоначальная оценка условий и ограничений инкрементального подхода 6.10. Вероятная ресурсная оценка (сроки – финансовое обеспечение) 6.11. Двумерное встраивание программы в координатах «программные комплексы – организационная структура промышленной фирмы» 6.12. Экспертная оценка разработанной программы как «общей платформы» Блок 7. «Управление реализацией стратегической целевой программы» 7.1. Принятие решения о запуске программы 7.2. Уточнение форматов проектов («реконфигурация по фактическим результатам») – использование «эффекта разнообразия» 7.3. Регулирование системы «перекрёстного опыления» экспериментальных проектов 7.4. Обновление и укрепление контингента руководителей проектов 7.5. Координация возникновения и включения в работу «малых межпроектных групп» – использование эффекта разнообразия 7.6. Координация выхода отдельных проектов на условия «стратегического предпринимательства» 7.7. Систематический мониторинг эффектов «стратегии ожидания» по мере развёртывания программы 7.8. Отладка и вывод на рабочий режим процесса принятия решений по регулированию системы «открытие проекта – переориентация проекта – «почкование» проекта – «свёртывание» проекта – закрытие проекта» 7.9. Синтезирование проектов стратегических решений, вытекающих из хода реализации программы 7.10. Оценка результатов реализации программы Рис. 7. Методологическая структура формирования и реализации стратегической целевой программы случае предложенная структура показывает примерную последовательность действий и в этом смысле может называться нежестким алгоритмом, несущим в себе целый ряд экспериментальных решений, возможностей рекурсивных движений, уточнений, дополнения и развития, а также отказа от отдельных элементов и т.д.

По мнению автора, структура должна включать в себя семь последовательных блоков.

Безусловно, первый блок должен быть посвящен вопросам стратегического целеполагания, поскольку только адекватное и достаточно точное целевое соответствие может обеспечить как выработку самой эффективной стратегии, так и достаточно существенные элементы будущего выигрыша и в стратегическом, и в тактическом плане, с точки зрения реализации данных целей.

Как полагает автор, базисной стратегической целью, с точки зрения самого характера будущей программы, для любой фирмы остается долговременное превосходство над конкурентами в сфере ключевой компетенции, а, следовательно, обеспечение надежной защиты интеллектуальных позиций в части знаний, умений и навыков, которые опосредуют ключевую компетенцию и ее развитие. С точки зрения чисто рыночной, безусловно, к стратегическим целям должна относиться и рыночная стратегическая позиция, которая, желательно, должна быть сильнее, а в особенно желательных случаях – существенно сильнее того, что имеют конкуренты.

Когда целевой блок будет разработан, с точки зрения практики, есть смысл на второе место поставить ревизию состояния фирмы, с тем, чтобы эксперты-профессионалы не были в плену у желания построить стратегические цели, отталкиваясь от положения дел в фирме, а главное – от ее возможностей, а наоборот, стремились бы к тому, что выстроив достаточно амбициозные стратегические цели, именно через их призму оценивали бы состояние и возможности фирмы.

По мнению диссертанта, далее должен следовать блок разработки стратегии и стратегической платформы (блок 3), что полностью соответствует авторской позиции. И учитывая ключевую роль этого, одного из наиболее сложных блоков в формировании и реализации стратегической целевой программы, у него, конечно, должна быть модульная структура, которая в достаточной мере полно охватывает три базисных вопроса: собственно стратегию, формирование порождаемой ею стратегической платформы и структурирование всего этого вокруг базисной для стратегической целевой программы сущности, а именно – ключевой компетенции.

Учитывая тот факт, что автор в работе постоянно выводил на первый план органическую и интегрирующую связь ключевой компетенции фирмы, а следовательно, и ее стратегии с конечным покупателем (потребителем), блок («Конечный покупатель (потребитель) – предварительная интеграция») как раз и должен быть посвящен тому, как и каким образом покупатель (потребитель) учитывается в рамках всех трех предшествующих блоков. Схематика этого анализа достаточно очевидна: здесь выделяются основные профили конечных покупателей, идет трансформация этих профилей в разрезе конфигурации стратегической платформы, и далее – балансировка профилей по предварительным параметрам видения ключевых платформ и ключевых продуктов и услуг.

Что касается блока 5 «Стратегический план как порождающая структура стратегических целевых программ», то автор в принципе не придает первостепенного значения стратегическому плану, как таковому, учитывая все недостатки этого инструмента в современных условиях. В то же время он был и остается наиболее востребованным инструментом топ-менеджмента фирм в разных странах, прежде всего, в рамках достаточно предсказуемой внешней среды.

С точки зрения автора, к основным элементам, образующим блок 5, необходимо отнести следующие. В первую очередь, выделяются крупные стратегические задачи как основа формирования стратегического плана. Далее строится матрица «сроки – финансовое обеспечение – технологическое обеспечение – организационное обеспечение – кадровое обеспечение – партнерская поддержка» в разрезе каждой задачи (шаг 5.2). Сама по себе эта матрица важна именно постольку, поскольку здесь задачи проходят своеобразное многомерное ранжирование. Соответственно этому ранжированию более рационально выглядит вероятностная оценка знаниевого потенциала и тех наиболее значительных знаниевых проблем, которые имеют место в разрезе каждой из задач (шаг 5.3).

Именно знаниевые оценки становятся в конечном итоге основой решения вопроса о том, следует или не следует по определенной задаче развертывать стратегическую целевую программу. Поэтому на этапах, которые определяются 4 и 5 шагами блока, происходит выделение задач, поддающихся классическому стратегическому программированию, и задач, решаемых на основе ситуационного подхода и сценарных вариантов. И только после всех этих шагов можно перейти к формированию набора стратегических целевых программ по наиболее проблемным задачам и соответственно ранжированию по тому, каким именно конечным элементом должна завершиться программа. Именно на этих заключительных этапах работа по блоку 5 позволяет перейти непосредственно к самим стратегическим программам, которым посвящены заключительные блоки: блок 6 «Формирование структуры стратегической целевой программы» и блок 7 «Управление реализацией стратегической целевой программы».

Предложив некую структурную основу (нежесткий алгоритм) реализации основного методологического подхода, автор пришел к выводу о том, что пока не будет доказано, что реальный пример, практически воплощенный программой, достаточно четко укладывается в предложенные выше структурные построения, нельзя признать, что данная методология работоспособна, и тем более – эффективна. Именно поэтому на заключительном этапе исследования был осуществлен переход к практической комплексной проверке действенности авторского подхода и алгоритма его реализации. Прежде всего, необходимо было отыскать среди реальных примеров крупных и крупнейших программ и проектов, а также различного рода комплексов, связанных с созданием неких особенно значимых инновационных продуктов и услуг в сфере промышленности, своего рода аналог стратегической целевой программы. Причем приходилось искать, конечно, не абсолютную, но достаточно полную и репрезентативную программную аналогию – и показать на ее примере, что основные элементы соответствующей программы так или иначе достаточно четко укладываются в (опять-таки не все подряд) элементы авторского структурного построения.

Конечно, идеальным вариантом следовало бы считать проверку концепции и алгоритма на практических задачах, реализованных на российских промышленных предприятиях. Но пока приходится признать, что их практические и стратегические разработки все-таки вращаются в круге линейной модели и стратегического программирования, и дальше ситуационно-стратегического анализа и определенных попыток сценарных разработок дело не идет. Инновационная активность наших промышленных предприятий до сих пор крайне невысока. Россия только еще начала соответствующее движение по пути реальной инновационной модернизации. И в этом смысле ожидать крупных технологических прорывов придется, по-видимому, не ранее ближайших 5-10 лет. Что же касается значительных инновационных технологических достижений, которые, безусловно, имеют в некоторых областях наши малые и средние фирмы в сфере хай-тек, то ни их масштабы, ни, тем более, реальные опубликованные данные по этим проектам никак не могут служить основанием для такого рода верификации. (Можно лишь отметить попутно, что история создания известного и пока, к сожалению, не очень удачно реализуемого на практике проекта самолета «Сухой Суперджет-100» дает, по мнению автора, интересные возможности подобного анализа. Но крайняя скудость реально доступных и хоть както систематизированных описаний проекта и истории его реализации не дают практических возможностей осуществления такого рода замысла). Соответственно понятно, что поскольку предложенные в настоящем исследовании концепция и методическая разработка лежат на острие методологии инновационного управления, то не просто трудно, а скорее всего, и невозможно было бы верифицировать данный аппарат и его инструментарий через использование какого-то российского промышленного примера. Именно поэтому автор ориентировался на пример из практики военно-промышленного комплекса США.

Ведь хорошо известно, что в большинстве стран военно-промышленные разработки составляют основу инновационного развития. Но и здесь ВПК США занимает особую и вряд ли сравнимую с другими странами стратегическую позицию, которая, по мнению автора, определяется, прежде всего, безусловным лидерством страны в военно-технических разработках, использованием в данной сфере наиболее передовых методов управления сложными комплексами, постоянным стремлением руководителей соответствующих ведомств заниматься, в первую очередь, вопросами стратегического характера.

Практическая проверка была проведена на основе комплексного рассмотрения достаточно масштабного информационного материала о разработке и реализации программы создания универсального боевого самолета F-35, удовлетворяющего нужды одновременно ВВС, ВМФ и корпуса морской пехоты США в отношении основных выполняемых ими миссий (программа Joint Strike Fighter). Заключительному тендеру на создание данного самолета предшествовала многолетняя разработка и реализация одной из крупнейших в истории ВПК стратегических целевых программ, которая, с точки зрения автора, в полной мере отвечает требованиям, сформулированным в предшествующих частях работы в качестве определяющих и характерных черт данного подхода. Поэтому далее было осуществлено поэлементное рассмотрение того, как различные аспекты этой программной стратегической разработки «ложатся» в основные элементы предложенного выше алгоритма. И точно так же, как это давалось в алгоритме, дальнейший анализ был разбит по 7 ключевым блокам авторского стратегического подхода.

В итоге проведенного в работе анализа, по мнению автора, удалось достаточно объективно показать, что реально выполненная крупномасштабная стратегическая целевая программа, в результате которой был подписан крупнейший в мировой истории контракт на поставку боевых машин, достаточно точно укладывается в рамки организационно-методической структуры, разработанной и представленной в ходе настоящего диссертационного исследования. Подробный анализ материалов, относящихся к проекту JSF-35, позволяет также констатировать, что какой-то серьезной медологической базы под разработкой данного проекта не было. И его авторы в гораздо большей мере шли методом проб и ошибок, о чем свидетельствуют достаточно откровенные высказывания самих участников. А это, в свою очередь, является наглядным доказательством того, что именно разработанный в диссертационном исследовании подход и дает ту методологию и организационно-методическую базу, которая позволит в каждом реально подходящем случае стратегического развития идти научно обоснованным и рационально реализуемым путем.

III. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ 1. Монографии, препринты 1. Авилова Т.В. Теоретико-методологические аспекты разработки стратегических целевых программ промышленных предприятий: Монография. – СПб.: Изд-во НПК «РОСТ», 2009. – 11 п.л.

2. Авилова Т.В. Стратегическая целевая программа: развитие категории, концепция и алгоритм формирования: Монография. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 11,2 п.л.

3. Авилова Т.В. Ключевая компетенция и разработка стратегии промышленного предприятия: роль стратегических программ: Препринт. – СПб.: Изд-во НПК «РОСТ», 2006. – 1,5 п.л.

4. Авилова Т.В. Стратегическая целевая программа: элементы методологической структуры: Препринт. – СПб.: Изд-во НПК «РОСТ», 2008. – 1,5 п.л.

5. Авилова Т.В., Бунин А.С. Практика формирования и реализации стратегических программ промышленных предприятий: Препринт. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 2,25 п.л. (вклад автора – 1,6 п.л.).

6. Авилова Т.В., Бунин А.С. Стратегическая целевая программа как современный инструмент управления промышленным предприятием: Препринт.

– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 1,25 п.л. (вклад автора – 0,8 п.л.).

2. Статьи, опубликованные в ведущих рецензируемых журналах, рекомендованных ВАК России 7. Авилова Т.В. Конкурентное преимущество в условиях «новой экономики» // Проблемы современной экономики. – 2009. – № 2 (30). – 0,6 п.л.

8. Авилова Т.В. Теоретические аспекты формирования стратегии развития промышленной фирмы // Вестник Российской академии естественных наук.

– 2009. – № 5. – 0,45 п.л.

9. Авилова Т.В. Концепция Майкла Портера в контексте стратегической платформы // Вестник Российской академии естественных наук. – 2009. – № 6.

– 0,7 п.л.

10. Авилова Т.В. Стратегическая платформа как промежуточная структура в системе «стратегия – стратегический план – стратегические программы» // Проблемы современной экономики. – 2010. – № 1. – 0,75 п.л.

11. Авилова Т.В., Войтоловский Н.В. Целевые программы в контексте ресурсной концепции стратегического управления // Проблемы современной экономики. – 2010. – № 1. – 0,8 п.л. (вклад автора – 0,7 п.л.).

12. Авилова Т.В. Анализ стратегической целевой программы в контексте концепции А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда // Вестник Российской академии естественных наук. – 2010. – № 4. – 0,6 п.л.

13. Авилова Т.В., Ворона-Сливинская Л.Г. Стратегические целевые программы в пространстве анклавных стратегических структур // Проблемы управления рисками в техносфере. – 2011. – № 1. – 0,8 п.л. (вклад автора – 0,6 п.л.).

14. Авилова Т.В. Концепция стратегической целевой программы // Вестник Российской академии естественных наук. – 2011. – № 1. – 0,5 п.л.

15. Авилова Т.В., Войтоловский Н.В. Основная методологическая структура стратегической целевой программы // Журнал правовых и экономических исследований. – 2011. – № 1. – 0,6 п.л. (вклад автора – 0,5 п.л.).

16. Авилова Т.В., Ворона-Сливинская Л.Г., Салманов А.Б. Стратегическая целевая программа в традиционной стратегической парадигме: рассмотрение в контексте концепции А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда // Проблемы управления рисками в техносфере. – 2011. – № 2. – 0,8 п.л. (вклад автора – 0,6 п.л.).

17. Авилова Т.В., Войтоловский Н.В. Стратегическая целевая программа:

теоретические предпосылки и методологические составляющие категории // Вестник Российской академии естественных наук. – 2012. – № 4. – 0,5 п.л.

(вклад автора – 0,4 п.л.).

3. Статьи в профессиональных журналах и научных сборниках 18. Авилова Т.В. Возможности, условия и ограничения создания стратегических целевых программ в контексте основополагающих выводов ресурсной концепции стратегического управления // Сб. науч. тр. Балтийской академии туризма и предпринимательства. – СПб.: Торгово-промышленная палата, 2006.

– 0,45 п.л.

19. Авилова Т.В. Анализ и оценка стратегического инструментария современных промышленных фирм и проблема стратегических целевых программ // Сб. науч. тр. Балтийской академии туризма и предпринимательства. – СПб., 2007. – 0,3 п.л.

20. Авилова Т.В., Никитина С.П. Особенности формирования и реализации промышленной политики региона // Современные аспекты экономики. – 2007. – № 12 (125). – 0,5 п.л. (вклад автора – 0,4 п.л.).

21. Авилова Т.В., Ильязов И.К. Стратегические альянсы промышленных предприятий как эффективная форма корпоративных объединений // Современные аспекты экономики. – 2008. – № 3 (128). – 0,25 п.л. (вклад автора – 0,15 п.л.).

22. Авилова Т.В., Нгуен Ван Фу. Практические аспекты бизнесинкубирования как формы развития малого промышленного бизнеса в различных типах переходных экономик // Современные аспекты экономики. – 2008. – № 2. (127). – 0,3 п.л. (вклад автора – 0,2 п.л.).

23. Авилова Т.В. Стратегия промышленной фирмы как базовая общая платформа ее функционирования и развития // Экономическая кибернетика:

системный анализ в экономике и управлении: Сб. науч. тр. Выпуск 20 / Под ред. Д.В. Соколова и В.П. Чернова. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 0,4 п.л.

24. Авилова Т.В. Организационные аспекты стратегической деятельности: инкрементальная адаптация // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сб. науч. тр. Выпуск 22 / Под ред. Д.В. Соколова и В.П. Чернова. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 0,4 п.л.

25. Авилова Т.В. Взаимодействие планового и организационного подхода в стратегии фирмы // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сб. науч. тр. Выпуск 22 / Под ред. Д.В. Соколова и В.П. Чернова. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 0,2 п.л.

26. Авилова Т.В. Решения как основа стратегической адаптации и центральный элемент стратегической целевой программы // Современные аспекты экономики. – 2010. – № 12 (160). – 0,6 п.л.

27. Авилова Т.В. Стратегическая целевая программа и концептуальное развитие категории // Современные аспекты экономики. – 2010. – № 12 (160). – 0,5 п.л.

28. Авилова Т.В. Возможности «адаптивного хаоса» в рамках стратегической целевой программы // Современные аспекты экономики. – 2011. – № (161). – 0,6 п.л.

29. Авилова Т.В. Стратегическая целевая программа как адекватный реализующий инструмент адаптивной модели стратегического планирования // Современные аспекты экономики. – 2011. – № 1 (160). – 0,4 п.л.

30. Авилова Т.В. Стратегические целевые программы в контексте сложившейся структуры стратегического управления // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сб. науч. тр. Выпуск № 26 / Под ред. В.П. Чернова. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 0,20 п.л.

4. Статьи и доклады на научных конференциях, опубликованные в сборниках научных трудов. Международные конференции 31. Авилова Т.В. Стратегическая целевая программа и адаптивная модель стратегического планирования // Молодая наука стран СНГ: вопросы теории и практики: Сб. науч. ст. по итогам Междунар. научно-практ. конференции, г. Волгоград, 25-26 октября 2010 г. / Под ред. д.э.н., проф. И.Е. Бельских и д.ф.н., проф. В.Н. Гуляихина. – Волгоград: Волгоградское науч. изд-во, 2010. – 0,8 п.л.

32. Авилова Т.В. Стратегические целевые программы и сложившаяся структура стратегического управления // Экономика и управление: проблемы и перспективы развития: Сб. науч. ст. по итогам Междунар. научно-практ. конференции, г. Волгоград, 15-16 ноября 2010 г.: В 2 ч. Часть 1 / Под ред. д.э.н., проф. И.Е. Бельских. – Волгоград: Волгоградское науч. изд-во, 2010. – 0,5 п.л.

33. Авилова Т.В. Эволюция представлений в рамках развития теории стратегического планирования // Вопросы экономики и управления: Сб. науч.

ст. по итогам Междунар. научно-практ. конференции, г. Волгоград, 20-21 декабря 2010 г. / Под ред. д.э.н., проф. И.Е. Бельских. – Волгоград: Волгоградское науч. изд-во, 2010. – 0,5 п.л.

34. Авилова Т.В., Бунин А.С. О современном инструментарии разработки стратегии промышленного предприятия // Актуальные вопросы развития общественных наук: экономика, право, социология, философия: Сб. науч. ст. по итогам Междунар. научно-практ. конференции, г. Волгоград, 27-28 апреля 2011 г. / Под ред. д.э.н., проф. И.Е. Бельских и д.ф.н., проф. В.Н. Гуляихина. – Волгоград: Волгоградское науч. изд-во, 2011. – 0,2 п.л. (вклад автора – 0,1 п.л.).

35. Авилова Т.В., Войтоловский Н.В., Бунин А.С. Адаптация структуры методического инструментария разработки стратегических программ развития:

встраивание стратегического программного комплекса в систему управления промышленным предприятием // Модели экономического развития в кризисных условиях: социология, право, управление, экология, образование: Сб. науч.

статей по итогам Международной научно-практ. конференции, г. СанктПетербург, 24-25 сентября 2012 г. – СПб.: Изд-во «КультИнформПресс», 2012.

– 0,5 п.л. (вклад автора – 0,3 п.л.).

5. Всероссийские конференции 36. Авилова Т.В. Стратегия промышленного предприятия как базовая общая платформа его развития // Экономика, педагогика, юриспруденция, экология, управление проектами, социология XXI века: проблемы и перспективы развития: Сб. науч. статей по итогам всероссийской научно-практич. конференции; Санкт-Петербург, 30-31 октября 2012 г. – СПб.: Изд-во «КультИнформПресс», 2012. – 0,3 п.л.

37. Авилова Т.В., Войтоловский Н.В., Воронин Д.П. Методологические аспекты стратегии развития промышленных предприятий // Экономика, педагогика, юриспруденция, экология, управление проектами, социология XXI века:

проблемы и перспективы развития: Сб. науч. статей по итогам всероссийской научно-практич. конференции; Санкт-Петербург, 30-31 октября 2012 г. – СПб.:

Изд-во «КультИнформПресс», 2012. – 0,7 п.л. (вклад автора – 0,5 п.л.).







© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.