WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

 

На правах рукописи

Борисова Марина Сергеевна

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬЮ

ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ С ПРИМЕНЕНИЕМ

СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Специальность: 08.00.05 – Экономика и управление

народным хозяйством (менеджмент; экономика, организация и управление

предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание учёной степени

кандидата экономических наук

Курск – 2012

Работа выполнена на кафедре региональной  экономики и менеджмента ФГБОУ ВПО «Юго-Западный государственный  университет».

Научный руководитель:         доктор экономических наук, профессор

Вертакова Юлия Владимировна

Официальные оппоненты: Трещевский Юрий Игоревич

                      доктор экономических наук, профессор,

ФГБОУ ВПО «Воронежский государственный

университет», заведующий кафедрой экономики и управления организациями

                        Шатохин Михаил Викторович

                        доктор экономических наук, профессор,

  Курский филиал ФГБОУ ВПО «Финансовый

  университет при Правительстве Российской

  Федерации», профессор кафедры финансов,

  бюджета и страхования

Ведущая организация:       НОУ ВПО «Санкт-Петербургский университет

  управления и экономики»

Защита диссертации состоится 21 декабря 2012 года в 16.30 часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.105.07 при ФГБОУ ВПО «Юго-Западный государственный университет» по адресу: 305040, г. Курск, ул. 50 лет Октября, 94, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Юго-Западного государственного университета.

Автореферат разослан «20» ноября 2012 г.

Учёный секретарь

диссертационного совета

ДМ 212.105.07                                                Е.В.Харченко

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования определяется возрастанием требований к конкурентоспособности промышленных предприятий в условиях посткризисного развития экономики и в связи со вступлением России в ВТО. Ужесточение конкурентной борьбы приводит к тому, что сегодня наибольшую важность приобретает жизнеспособность как комплексная характеристика состояния динамического равновесия производственной системы. Для её достижения требуется быстрая и адекватная реакция менеджмента на происходящие изменения. Однако обработка «внешней» и «внутренней» информации с целью коррекции или изменения целей развития далеко не всегда осуществляется на приоритетных направлениях развития комплексно и с применением современных инструментов стратегического управления, что приводит к запаздыванию реакции и недостижению поставленных стратегических целей.

Таким образом, необходима модернизация систем управления промышленных предприятий, причём особое значение здесь приобретают новые инструменты, которые учитывают не только финансовые, но и нефинансовые параметры функционирования. К числу таких инструментов стратегического управления относится сбалансированная система показателей (The Balanced Scorecard, BSC; далее – ССП), контроллинг и другие, порядок использования которых на отечественных промышленных предприятиях требует уточнения с целью учёта присущей им отраслевой, региональной, технологической и иной специфики. Решение этих задач позволит повысить эффективность управления жизнеспособностью промышленных предприятий.

Многоаспектность проблемы управления жизнеспособностью предприятия, недостаточная научная разработанность темы стратегического управления для производственных комплексов обусловили необходимость проведения диссертационного исследования и актуальность его темы.

Степень разработанности проблемы. Наибольшее количество работ по исследованной в диссертации проблематике выполнено зарубежными исследователями, среди которых: Ст. Бир, Р. Каплан, Д. Нортон, Н-Г. Ольве, Ж. Рой,  М. Ветер, Х.К. Рамперсад, К. Уорд, Д. Хан, Х. Хунгенберг и др. При проведении исследования автор опиралась на работы в области стратегического менеджмента, управления конкурентоспособностью и жизнеспособностью организаций, экономики промышленности таких российских экономистов, как  А. Бобылёва, Е. Бобкова,  Ю. Вертакова,И. Гераськина, А. Гершун, М. Горский, С. Дзарасов, С. Домрачёв, В. Елиферов, Е. Жаворонкова, Д. Закирова, С. Крылов, А. Мицкевич, А. Морозов, М. Наумов, Ю. Нефедьева, С. Пятенко, К. Редченко, С. Таран, А. Терешенков, Ю. Трещевский, О. Ухова, А. Федосеев,  А. Хореев,  П. Чехонин, С. Яшин и др.

Анализ ранее выполненных исследований свидетельствует о недостаточном внимании к проблемам жизнеспособности производственных комплексов, обеспечения синергетического эффекта от совместного применения инструментов стратегического менеджмента. Незначительно число работ по применению контроллинговых схем стратегического управления на основе ССП, использованию контроллинга в период экономических кризисов, а также во взаимосвязи с обеспечением жизнеспособности предприятия. При этом не обозначается вопрос модифицирования ССП для целей антикризисного управления.

Соответствие темы диссертации паспорту специальности. Работа выполнена по научной специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (Пункт 10. Менеджмент: пп. 10.15. Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления. Процесс и методы разработки и реализации стратегии. Корпоративные стратегии, оптимизация размера фирмы и вертикальная интеграция, стратегии диверсификации. Создание и удержание ключевых компетенций. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии организации. Процесс построения сбалансированной системы показателей (ССП). Преимущества и недостатки применения ССП в российских условиях. Управление жизнеспособностью организации; пп.10.28. Теория и практика антикризисного управления организацией. Развитие моделей антикризисного управления. Пункт 1.1. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность): пп. 1.1.4. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, в отраслях и комплексах; пп. 1.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов).

Цель и задачи исследования. Целью работы является развитие теоретико-методических основ стратегического управления жизнеспособностью промышленных предприятий на базе системы стратегических показателей, в т.ч. в условиях кризиса, предусматривающих антикризисные меры, разработка научно-методических и практических предложений по их совершенствованию.

Данная цель определила следующие основные задачи:

- обобщить теоретико-методические основы стратегического управления компаниями, ориентированного на достижение жизнеспособности, формы его осуществления на базе ССП, раскрыть содержание, принципы, преимущества и недостатки современных моделей ССП, уточнить содержание основных терминов стратегического управления жизнеспособностью предприятия;

- разработать систему ключевых показателей эффективности, соответствующую определённым типам стратегий развития, и механизм их внедрения для электротехнической отрасли промышленности;

- разработать методику внедрения и использования ССП в рамках модели контроллинга на основе комплексного анализа рынка, финансового состояния, результатов деятельности и стратегических целей предприятия промышленной сферы экономики;

- разработать методику расчёта бонусных показателей для сотрудников посредством применения матрицы KPI (ключевые показатели эффективности) с использованием аддитивной функции полезности;

- выделить особенности реализации моделей стратегического управления и контроля при обеспечении жизнеспособности, а также в антикризисном управлении, и обосновать новые методические подходы к организации стратегического управления производственными объектами в условиях кризиса и посткризисного развития, а также сформулировать научно-методические рекомендации по внедрению ССП на предприятиях в условиях кризиса в национальной экономике.

Объект исследования – предприятия машиностроительного комплекса (электротехнической отрасли промышленности).

Предметом исследования являются экономические и управленческие отношения в холдинговых структурах машиностроительного комплекса, связанные с реализацией концепции стратегического управления и контроллинга на базе стратегической системы сбалансированных показателей.

Теоретической и методологической основой исследования являются фундаментальные и прикладные научные труды российских и зарубежных учёных по проблемам жизнеспособности предприятий, разработки, внедрения и эксплуатации ССП для целей стратегического управления и контроллинга.

Для решения поставленных задач применены общенаучные методы познания – дедуктивно-индуктивный, анализа и синтеза, комплекс других, адекватных объекту и предмету исследования методов: теоретический анализ; документальное исследование; системный, структурно-функциональный и стратегический анализ; «дерева целей». С целью обработки первичной информации применялись такие методы экономического анализа как сравнение, детализация, коэффициентный анализ, обобщение, а также комплекс методов экономико-математического моделирования.

Информационная база исследования. Материалами фактологического содержания для разработки рабочих гипотез избраны Среднесрочная стратегия (2008-2013 гг.), устав, бухгалтерские балансы и отчёты о прибылях и убытках группы компаний, входящих в холдинг ОАО «Электроаппарат» за периоды 2006-2010 гг. с пояснительными записками, а также монографическая литература, научные публикации в отечественной и зарубежной печати, материалы научно-практических конференций, интернет-ресурсы, собственные проекты и разработки автора.

Научная новизна результатов исследования состоит в развитии теоретических и методических положений по обеспечению жизнеспособности промышленного предприятия, совершенствованию его системы стратегического менеджмента путем реализации контроллинговой системы организации управления на базе ССП, адаптированных к условиях экономического кризиса.

Научная новизна реализована в следующих наиболее значимых результатах исследования, полученных лично автором и выносимых для публичной защиты:

по специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент):

- предложена авторская трактовка понятия «стратегическое управление жизнеспособностью предприятия», которое понимается как управленческая функция руководства, состоящая в принятии решений, направленных на устранение отклонений от намеченных параметров стратегического развития, выражаемых посредством вариативного набора ключевых показателей эффективности и прогностического определения их критериальных значений; отличие авторской трактовки от известных состоит в установлении взаимосвязи с системой сбалансированных показателей, что обеспечивает комплексный и практикоориентированный подход к организации стратегического менеджмента  (п. 10.15 Паспорта научной специальности 08.00.05);

- разработана методика диагностирования успешности предприятия на основе блочного моделирования ССП, дифференцированная по видам реализуемых стратегий, и модель соответствия ключевых показателей эффективности (KPI) видам стратегий, реализуемых промышленным предприятием, отличающаяся модульной структурой построения, что позволило создать систему конструирования ССП применительно к конкретной стратегии и обосновать процедуру выбора ключевых показателей эффективности в зависимости от избираемой стратегии (п. 10.15 и 10.28 Паспорта научной специальности 08.00.05);

- предложена методика расчёта бонусных показателей для сотрудников организации, отличающаяся использованием матрицы KPI и аддитивной функции полезности, что обеспечивает создание системы мотивации сотрудников, взаимоувязанной со стратегическими целями (п. 10.15 Паспорта научной специальности 08.00.05);

по специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность):

- разработана модель стратегического управления холдинговой структурой электротехнической отрасли промышленности, интегрированная в действующую систему контроллинга, отличающаяся применением ССП в проекциях «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал», что позволило конкретизировать порядок использования методов и инструментов стратегического управления на промышленном предприятии (п. 1.1.13 Паспорта научной специальности 08.00.05);

- разработана методика корпоративного стратегического планирования предприятия электротехнической отрасли промышленности и оперативного тактического реагирования в условиях системного экономического кризиса на основе изменения критериальных индикаторов стратегии, предусматривающей смену приоритетов в среднесрочных ориентирах, что дополняет антикризисный модуль стратегии и позволяет менеджменту промышленного предприятия диагностировать признаки неблагополучия на ранней стадии (п. 1.1.4 Паспорта научной специальности 08.00.05).

Теоретическая значимость исследования состоит в уточнении понятий «стратегическое управление», «стратегический контроль», «жизнеспособность предприятия» и «стратегическое управление жизнеспособностью предприятия», разработке теоретической модели соответствия минимально необходимого набора KPI промышленного предприятия выбранному типу стратегии, дополнении концепции антикризисного управления положениями о вариантах развития кризисной ситуации («неблагополучное предприятие – неблагополучная внешняя среда») и о смене приоритетов в целеполагании при разработке антикризисных мер, с выбором альтернативного агрегированного показателя финансово-экономического неблагополучия – «чистый денежный поток», а также предложении матричной формы оценки комплексного состояния промышленного предприятия, что дополняет ряд разделов современной теории стратегического менеджмента системным применением инструментария ССП.

Практическая значимость исследования состоит в расширении методического аппарата (предложены методика диагностирования успешности предприятия на основе блочного моделирования ССП для определённых видов стратегий, методика расчёта бонусных показателей для сотрудников на основе матрицы KPI с использованием аддитивной функции полезности, методика корпоративного стратегического планирования и оперативного тактического реагирования в условиях системного экономического кризиса на основе изменения критериальных индикаторов стратегии и смены приоритетов в среднесрочных ориентирах) управления промышленными предприятиями. Полученные автором научно обоснованные рекомендации могут применяться в стратегическом управлении производственными комплексами и рассматриваться в качестве базы для последующих исследований и развития стратегического менеджмента.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные результаты исследования докладывались и обсуждались на научно-практических конференциях: 6-я Международная научно-практическая конференция «Актуальные проблемы развития территорий и систем регионального и муниципального управления» (г. Воронеж, 2011 г.); Международная научно-практическая конференция «Актуальные вопросы развития современного общества» (г. Курск, 2011 г.); Международная научно-практическая конференция «Тренды развития современного общества: управленческие, правовые, экономические и социальные аспекты» (г. Курск, 2011 г.).

Предложенные в диссертации меры, обеспечивающие совершенствование стратегического управления и контроля, в том числе модель стратегического управления холдинговой структурой электротехнической отрасли промышленности, учитывающая меры обеспечения жизнеспособности и основанная на применении ССП, методики диагностирования успешности предприятия, обеспечения сбалансированности критериальных значений ключевых показателей эффективности, расчёта бонусных показателей для сотрудников, корпоративного стратегического планирования и оперативного тактического реагирования в условиях системного экономического кризиса с учётом изменения критериальных индикаторов стратегии приняты к внедрению группой предприятий ОАО «Электроаппарат» (г. Курск), что подтверждается соответствующим актом.

Материалы исследования используются в учебном процессе на экономическом факультете ФГБОУ ВПО «Юго-Западный государственный университет» при преподавании учебного курса «Корпоративный менеджмент», «Стратегический менеджмент», что подтверждается соответствующими актами, а также могут использоваться другими высшими учебными заведениями РФ в учебном процессе при подготовке специалистов в области менеджмента и экономики.

Публикации результатов исследования. По теме диссертации опубликовано 13 научных работ общим объёмом авторского текста 11,97 п.л., из которых автору лично принадлежит 8,42 п.л., в том числе 4 статьи в рецензируемых научных изданиях.

Структура и объём работы соответствуют логике и последовательности решения поставленных задач. Работа включает ведение, три главы, включающие  шесть параграфов, заключение, список литературы, содержащий 172 источника, и приложения. Содержание работы изложено на 165 страницах машинописного текста, содержит 16 таблиц и 27 рисунков.

Во введении обоснована актуальность темы, дана оценка её разработанности, определены цель, задачи, объект и предмет исследования, раскрыты теоретико-методологическая и информационная основы, научная новизна, теоретическая и практическая значимость результатов исследования, охарактеризованы внедрение и научная апробация результатов работы.

В первой главе «Стратегическое управление жизнеспособностью организации на основе системы сбалансированных показателей» раскрывается общее содержание теорий стратегического управления и контроля, управления жизнеспособностью предприятия, характеризуются модель стратегического управления на базе ССП, её сущностное универсальное содержание, вопросы разработки, внедрения и эксплуатации, а также предлагается теоретическая модель конструирования ССП для различных стратегий.

Во второй главе «Практика внедрения ССП в систему стратегического управления промышленными предприятиями на примере ОАО «Электроаппарат»» представлена разработка стратегии предприятия на основе модели ССП, проект перехода от стратегического управления к стратегическому контроллингу, базирующемуся на бюджетировании, характеризуется его методология, описывается его реализация на основе ССП для ряда структурных подразделений и менеджеров предприятия.

В третьей главе «Реализация моделей перехода от регулярного управления к антикризисному» рассмотрены вопросы стратегического управления в неблагополучных условиях хозяйствования с решением задач управления жизнеспособностью и разработкой модели антикризисного управления на основе новационного выбора цели антикризисного управления.

В заключении сформулированы теоретические выводы и практические рекомендации по результатам исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ,

ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Авторская трактовка понятия «стратегическое управление жизнеспособностью предприятия».

Российский менеджмент в условиях инновационных преобразований  отечественной экономики объективно заинтересован в современных моделях управления и, настолько же объективно, зависим от апробированных многолетней практикой зарубежных образцов, рецепция которых (системная или элементная), несмотря на 20-летнюю историю развития рыночных отношений в нашей стране, осложняется ввиду разобщённости «теоретиков» и «практиков» стратегического менеджмента. Процесс «имплантации» заимствованных систем обусловлен интеграцией России в мировое экономическое пространство. В этих условиях возрастает роль стратегического управления конкурентоспособностью и жизнеспособностью для долгосрочно-эффективного функционирования организаций. При этом, проблема общетеоретического обоснования необходимости стратегического управления утратила свою актуальность, дав жизнь проблемам его адаптации к конкретным производственным комплексам и реализации в условиях экономической нестабильности.

Сводной информации о масштабах и результатах применения стратегического управления на российских предприятиях в отраслевом или региональном разрезе нет. Тем не менее, анализ, проведенный в диссертации, показал, что в России сформировалась собственная модель стратегического управления, основные черты которой состоят в следующем. Реализацию множества моделей и методик стратегического анализа (первый этап стратегического управления) характеризует фрагментарный подход к выборке инструментария, иногда отсутствие комплексной проработки информации. Это делает актуальным разработку методик оптимального сочетания моделей стратегического анализа, результаты которого используются на этапе выбора стратегии (второй этап стратегического управления) как исходные параметры для принятия управленческих решений. На третьем этапе разработки стратегии важна форма и сущность стратегии как локального методического документа, представляющего компанию, её состояние и динамику развития, структуру целей и задач, показатели результативности их решения, функциональные стратегии, стратегические планы развития по основным направлениям деятельности или структурным подразделениям (перевод стратегии на все уровни управления), политику в области корпоративного управления и распределение сфер ответственности, порядок оценки результатов движения к стратегическим целям. Стратегия реализуется (четвёртый этап) посредством комплекса организационных мероприятий (сфера корпоративно-административных задач) и выполнения бизнес-планов компании, а поскольку стратегический план представляет собой модель идеальной ситуации, его необходимым элементом является механизм отслеживания отклонений от плановых значений показателей, который реализуется в системе стратегического контроля.

Анализируя существующие описания и определения стратегического управления и стратегического контроля, не отличающиеся полнотой и теоретической безупречностью, уточним эти взаимосвязанные дефиниции с целью выделения основного признака, охватывающего базовый инструментарий стратегического менеджмента, и определения методологического подхода к проблеме стратегического управления жизнеспособностью предприятия.

Стратегический управление – это функция руководства по управлению предприятием, реализуемая на этапах стратегического анализа и планирования, реализации стратегии, стратегического контроля и корректирования стратегии, заключающаяся в последовательном решении управленческих задач по обеспечению оценки состояния организации, планирования стратегического развития и реализации планов, оценки степени достижения стратегических целей, выявления отклонений от намеченных параметров показателей развития и их причин, а также своевременной выработке мер по использованию возникающих преимуществ или минимизации ущерба от воздействия негативных факторов внутренней и внешней сред как предмета стратегического мониторинга.

Стратегический контроль – это управленческая функция, реализуемая в рамках стратегического управления и заключающаяся в регламентируемой последовательности управленческих решений, взаимосвязано обеспечивающих оценку степени достижения стратегических целей, выявление отклонений от намеченных параметров показателей развития компании и их причин, и представления полученных результатов субъектам стратегического управления.

Субъекты стратегического управления решают основные и дополнительные задачи (в т.ч. построение системы причинно-следственных связей между стратегическими показателями на всех уровнях управления и др.). Практика показывает, что их решения не лишены недостатков, но разделение применяемых способов и противопоставление важнейших инструментов стратегического управления – контроллинга и ССП (что нередко встречается), нам представляется некорректным, т.к. вариант управленческого решения должен базироваться на сочетании, а не на противопоставлении указанных методик.

В рамках любой из реализуемых стратегий следует оценивать такой параметр как «жизнеспособность предприятия», которая понимается как комплексная характеристика состояния динамического равновесия предприятия в совокупности управленческих и производственно-экономических отношений, выражаемая через наборы ключевых показателей эффективности, таких как критерии и агрегированные показатели устойчивого и сбалансированного функционирования в условиях благополучной и неблагополучной внешней среды.

Стратегическое управление жизнеспособностью предприятия – это управленческая функция руководства, состоящая в принятии решений, имеющих целью устранение отклонений от намеченных параметров стратегического развития, и выражаемых через вариативный набор ключевых показателей эффективности и прогностическое определение их критериальных значений.

Жизнеспособностью предприятия необходимо управлять всегда с момента создания предприятия в течение периода его существования на всех этапах жизненного цикла. При возникновении внутренних и внешних угроз его существованию решения должны быть направлены на сохранение предприятия как субъекта экономических отношений в кризисный период хозяйствования.

2. Диагностирование успешности предприятия на основе блочного моделирования ССП и модель соответствия ключевых показателей эффективности (KPI) видам стратегий.

Как показывает опыт менеджмента, модели стратегического управления, использующие финансовые и нефинансовые показатели эффективности, набор которых для каждой организации индивидуален, позволяют эффективно управлять бизнесом. В настоящее время внимание отечественных специалистов акцентировано на модели ССП Р. Каплана и Д. Нортона, которая включает материально-статическую (понятия, структура, взаимозависимости) и процессно-ориентированную (принципы разработки, внедрения и поддержки, последовательность и сроки действий) компоненты.

Система сбалансированных показателей эффективности – это совокупность взаимосвязанных элементов комплексного управления организацией, дополняющая существующие инструменты управления и предназначенная для обеспечения долгосрочного, целенаправленного, последовательного и контролируемого развития. Базовая (классическая) структура BSC имеет четыре проекции: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост (персонал). Предназначение ССП состоит в решении ряда стратегических вопросов: оценка направлений развития и стратегических инициатив; выявление новых направлений роста; согласование стратегических и тактических задач; контроль за достижением намеченных целей; выработка управленческих решений тактического и стратегического уровня; управление жизнеспособностью предприятия. Одновременно, в тактическом плане, ССП помогает осуществлять мониторинг текущей работы компании.

Рис. 1. Система сбалансированных показателей промышленного предприятия

Содержание концепции, опыт разработки, внедрения и эксплуатации ССП подчёркивают её универсальность, обусловленную, во-первых, связью со всеми имеющимися в арсенале менеджмента моделями управления вне зависимости от их «первородства», что объясняется общеупотребимостью первично-низового инструментария (KPI) ССП. Во-вторых, её ориентированностью на чёткое выражение и обособление наиболее общих сторон деятельности любых организаций, что позволило охватить этим набором критериев все значимые центры факторного влияния на деятельность организации и обеспечить гибкость модели управления варьированием применяемых показателей в зависимости от сферы или характера деятельности. В-третьих, расширение области применения ССП имеет результатом открытие новых проекций стратегического взгляда управленца и формирование соответствующих им новых групп показателей (видовых, отраслевых), что позволяет говорить об идеологии ССП, распространяющей своё влияние на любые системы социального управления. В-четвёртых, ССП представляет собой эффективный инструмент обеспечения в процессе стратегического управления жизнеспособности бизнеса.

Комплексность ССП проявляется не только во внешнеориентированном, но и во внутреннеориентированном управлении, поскольку она позволяет «завязать» на стратегические цели организации функциональные цели и задачи каждого работника на любом рабочем месте.

Стратегия является основополагающим звеном стратегического планирования, которым определяется путь развития организации. С этим связана проблема подбора минимально необходимого «пакета» показателей в зависимости от реализуемой стратегии. Реализуя концепцию ССП в рамках избранной стратегии, необходимо учитывать, что в зависимости от вида стратегии приобретает приоритетность та или иная проекция ССП с присущим ей набором показателей. Результаты авторских исследований обобщены в виде модели «Конструктор "Стратегия – набор показателей"» (табл. 1).Данная модель является универсальной и может быть рекомендована для построения ССП компаниями и холдинговыми структурами, реализующих любой из типов стратегий.

Таблица 1

Соответствие показателей ССП типу стратегий

Стра-

тегия

Проек-ция

ССП

Ключевые показатели эффективности

Стратегия минимизации издержек

Финансы

Чистая прибыль

Добавленная экономическая стоимость

Выручка

Стоимость компании

Чистый денежный поток

Клиенты

Доля рынка

Количество дилеров (клиентов)

Наценка, зарабатываемая дилерами

Бизнес-процессы*

Производительность труда

Эффективность использования оборудования

Степень автоматизации технологических процессов

Удельные издержки на эксплуатацию оборудования

Эффективность использования сырья

Оборачиваемость готовой продукции на складе

Длительность неплановых простоев из-за срыва поставок

Эффективность мероприятий по повышению качества

Персонал

Лояльность квалифицированного персонала

Текучесть кадров

Степень компетенции кадров

Стратегия дифференциации

Финансы

Аналогичны показателям той же проекции предыдущей стратегии


Клиенты*

Доля рынка

Кол-во дилеров (клиентов), ориентированных на новый продукт

Наценка, зарабатываемая дилерами на новом продукте

Удовлетворённость клиентов

Рентабельность продаж (маржинальность нового продукта)

Прирост объёма продаж за счёт нового продукта

Процент узнаваемости бренда (компании)


Бизнес-процессы*

Количество начатых новых проектов

Количество реализованных новых проектов

Маржинальность новых продуктов

Степень соответствия новых продуктов требованиям рынка

Эффективность проектирования нового продукта


Персонал

Аналогичны показателям той же проекции предыдущей стратегии


Стратегия отраслевой

специализации (фокусирования)

Финансы

Чистая прибыль

Добавленная экономическая стоимость

Выручка

Рентабельность инвестированного капитала

Стоимость компании

Чистый денежный поток


Клиенты*

Доля рынка

Доля рынка, принадлежащая конкурентам (дифференцированно)

Количество дилеров (клиентов)

Средний оборот на дилера (клиента)

Удовлетворённость клиентов

Прирост объёма продаж

Удовлетворённость клиентов


Бизнес-

процессы*

Набор показателей определяется тем, какую из базовых стратегий (минимизации издержек или дифференциации) будет применять компания при реализации стратегии фокусирования. Исходя из этого, набор показателей может включать рекомендованные выше.


Персонал

Аналогичны показателям той же проекции предыдущей стратегии


Стратегия «портфельная»

Финансы

Аналогичны показателям той же проекции предыдущей стратегии


Клиенты*

Доля рынка (дифференцированно, по старым и новым продуктам)

Кол-во дилеров (клиентов), ориентированных на новый продукт

Наценка, зарабатываемая дилерами на новом продукте

Удовлетворённость клиентов

Рентабельность продаж (маржинальность нового продукта)

Прирост объёма продаж за счёт нового продукта

Процент узнаваемости бренда (компании)


Бизнес-процессы*

Маржинальность старых продуктов (дифференцированно)

Маржинальность новых продуктов (дифференцироанно)

Количество начатых новых проектов

Количество реализованных новых проектов

Степень соответствия новых продуктов требованиям рынка

Эффективность проектирования нового продукта


Персонал

Лояльность квалифицированного персонала

Текучесть кадров

Степень компетенции кадров


Стратегия проникновения на рынок

Финансы

Аналогичны показателям той же проекции предыдущей стратегии


Клиенты*

Доля рынка

Количество дилеров (клиентов)

Средний оборот на дилера (клиента)

Степень лояльности дилеров (клиентов)

Доля выручки по ключевым дилерам (клиентам) в общей выручке

Количество рекламаций


Бизнес-процессы*

Производительность труда

Скорость выполнения заказа

Оборачиваемость готовой продукции на складе

Эффективность мер, направленных на повышение качества

Эффективность рекламных мероприятий


Персонал

Лояльность квалифицированного персонала

Текучесть кадров

Степень компетенции кадров

Затраты на обучение маркетологов


Стратегия развития продукта

Финансы

Аналогичны показателям той же проекции предыдущей стратегии


Клиенты

Доля рынка

Количество дилеров (клиентов)

Количество дилеров, ориентированных на новый продукт

Наценка, зарабатываемая дилерами на новом продукте


Бизнес-процессы*

Количество начатых новых проектов

Количество реализованных новых проектов

Маржинальность новых продуктов

Степень соответствия новых продуктов требованиям рынка

Эффективность проектирования нового продукта


Персонал

Лояльность квалифицированного персонала

Текучесть кадров

Степень компетенции кадров


Стратегия расширения рынка

Финансы

Аналогичны показателям той же проекции предыдущей стратегии


Клиенты*

Доля рынка

Кол-во дилеров (клиентов) в новых географических сегментах

Средний оборот на дилера (клиента) в новом географическом сегменте

Количество розничных каналов

Оценка имиджа компании


Бизнес-процессы

Производительность труда

Скорость выполнения заказа

Оборачиваемость готовой продукции на складе

Эффективность мер, направленных на повышение качества

Эффективность рекламных мероприятий


Персонал

Аналогичны показателям той же проекции предыдущей стратегии


Стратегия диверсификации

Финансы

Аналогичны показателям той же проекции предыдущей стратегии


Клиенты*

Доля рынка

Удовлетворённость клиентов

Кол-во дилеров (клиентов) в новых географических сегментах

Затраты на исследование рынка

Количество розничных каналов

Количество новых продуктов

Доля новых продуктов в общем объёме продаж

Доля выручки по ключевым дилерам (клиентам) в общей выручке

Процент узнаваемости бренда (компании)


Бизнес-процессы*

Количество начатых новых проектов

Количество реализованных новых проектов

Период создания и внедрения нового продукта

Маржинальность новых продуктов

Степень соответствия новых продуктов требованиям рынка

Эффективность проектирования нового продукта

Затраты на НИОКР


Персонал

Лояльность квалифицированного персонала

Текучесть кадров

Степень компетенции кадров

Затраты на обучение персонала


Примечание: * - звёздочкой помечены приоритетные проекции ССП.

3. Модель стратегического управления холдинговой структурой электротехнической отрасли промышленности, основанная на применении ССП и встроенная в действующую систему контроллинга.

Мировой кризис затронул все виды промышленного производства в России, в т.ч. и электротехническую отрасль. Рынок низковольтной аппаратуры (НВА) среагировал на уменьшение промышленного производства и обусловленных им потребностей в НВА адекватным сжатием. Группа компаний ОАО «Электроаппарат» – типичный представитель отрасли – не избежала негативного влияния кризиса. Однако, если многие предприятия утратили рыночные позиции или вообще прекратили существование, то ОАО «Электроаппарат» сумело выстоять и упрочить свои позиции, достигнув в 2010 году лидерских позиций по производству НВА в стране и подтвердив тем самым известный постулат, что кризис – это не только потери, но и возможности.

Самым главным фактором и ресурсом преодоления кризиса стала работающая в данном промышленном объединении система стратегического контроллинга на базе ССП (как элемент стратегического управления), разработанная с использованием авторских рекомендаций. Выбранная стратегия представлена в виде Дерева целей (рис. 1) и связанного с ним Дерева показателей.

Рис. 2. Дерево целей (докризисная ситуация)

Рассмотрение стратегических задач четырёх известных проекций привело к выбору схемы уровней управления для формирования ССП (уровни: 01 «Собственники -топ-менеджеры»; 02 «Подразделения» и 02 «Проекты»; 03 «Сотрудники»). Так, для уровня 01 «Собственники -топ-менеджеры» определены цели (например, для проекции «Финансы» – увеличение свободного денежного потока за 5 лет в 3 раза и др.) и показатели (например, для той же проекции – свободный денежный поток и др.) по перспективам, разработаны их атрибуты: дефиниция; алгоритм расчёта (для выбранного показателя –NOPAT + амортизационные и лизинговые отчисления); целевые значения, в т.ч. KPI (критериальная метрика; табл. 2) – тактические и стратегические, вехи. Также проверена сбалансированность целевых значений показателей.

Начало послекризисного восстановления – 2009 г. (исходные данные актуальны и на посткризисный период). Тактическая веха – 1.01.2011 г., выход на стратегические цели планируется к 1.01.2014 г.

Автором, с использованием специально разработанной методики, оценено комплексное состояние предприятия по итогам 2010 г. (критериальная метрика на 1.01.2011 г.). Не изменились позиции, но значительно улучшились значения KPI в проекции «Финансы».

Таблица 2

Критериальная метрика ССП для уровня 01

«Собственники – Топ-менеджеры» (2008 г.)

Показатель

Фактическое значение по состоянию на дату начала разработки

Критериальная метрика по состоянию на дату начала разработки

Очень

плохо

Плохо

Нормально

Хорошо

Отлично

Финансы

EVA

- 115 341 млн.

рублей

< 10 *

10-30

30-60

60-100

> 100

NOPAT

2,254 млн. рублей

< 100 *

100-200

200-300

300-500

> 500

S

774,279 млн.

рублей

< 600

600-1200 *

1200-1500

1500-2500

> 2500

ROIC

0,35%

< 10 *

10-15

15-25

25-35

> 35

Свободный денежный поток

32,818 млн.

рублей

< 100 *

100-200

200-300

300-40

> 400

Клиенты

Кол-во дистрибьюторов

19

10-25 *

25-40

40-55

55-65

> 65

Наценка, зарабатываемая дистрибьюторами

9%

5-10% *

10-15%

15-20%

20-25%

> 25%

Доля рынка

6%

1-5

5-10 *

10-15

15-20

> 20%

Кол-во проектов, ориентированных на продукцию предприятия

Не определено

1-5%

5-10%

10-15%

15-20%

> 20%

Бизнес процессы

Эффективность проектирования изделий

Средняя

Очень низкая

Низкая

Средняя *

Выше средней

Высокая

Себестоимость производства изделий

0,89

0,9-0,87 *

0,87-0,85

0,85-0,80

0,80-0,75

< 0,75

Эффективность мероприятий, направленных на повышение качества

63%

< 50%

50-60%

60-80% *

80-90%

> 90%

Производительность труда тыс. рублей

1 работник

433

< 100

  100-400

  400-700*

  700-1000

> 1000

Доля изделий под новым брендом на рынке

20%

< 10%

10-20%

20-35%*

35-50%

> 50%

Персонал

Коэффициент удовлетворённости персонала

2,2 балла

< 2 баллов

2-3 балла *

3-4

4-5 баллов

5 баллов

Коэффициент текучести

24,6%

> 25%

25-20% *

20-10%

10-5%

< 5%

Степень компетенции

82%

< 50%

50-70%

70-90% *

90-100%

100%

Примечание: * - звёздочкой помечены показатели, которые характеризуют исходное положение предприятия.

На сохранившейся доле рынка из области «Очень плохо» в область «Нормально» переместились показатели работы с дистрибьюторами (проекция «Клиенты»).В проекции «Бизнес-процессы» достигла параметров «Нормально» себестоимость изделий и остался в области «Очень плохо» при возросшем значении показатель доли изделий под новым брендом на рынке. В проекции «Персонал» при сохранившемся уровне компетенции улучшились до состояния «Нормально» удовлетворённость персонала и до состояния «Отлично» текучесть кадров).

Сравнение исходной и текущей метрик показывает в целом позитивную динамику, обеспечивает объективную оценку достижений в реализации выбранной стратегии и свидетельствует о рациональности управленческих решений стратегического менеджмента.

Для внедрения проекта, продемонстрировавшего свою эффективность в период кризиса, в 2006 г. автор внесла ряд рекомендаций, часть которых реализована: создано подразделение контроллинга; оптимизировано и совершенствуется бюджетирование на базе ССП; разработаны меры по мотивации персонала; периодически пересматриваются показатели в ходе эксплуатации ССП. Другие предложения находятся в стадии внедрения: разработка ССП для уровней 02 («Подразделения» и «Проекты») и 03 («Сотрудники»); разработка правил, процессов и процедур бесперебойного функционирования ССП. Данная модель стратегического управления не потеряла актуальность. Таким образом, в ходе исследования была разработана методика проведения натурного экономического эксперимента, которая внедрена в промышленном холдинге электротехнической отрасли. Сводимые в систему цели и показатели оформляются в виде стратегических карт для каждого уровня управления и материализуются посредством практических решений. Используемое количество KPI (17) меньше рекомендованного (20-25), также мы не получили рекомендованного соотношения финансовых и нефинансовых показателей (1 :4), но полагаем, и это подтверждено на практике, что приведенные нами количество и состав показателей достаточны для эффективной работы ССП. Таким образом, можно сделать важный теоретический вывод, что количественные показатели ССП должны быть адаптированы к конкретным условиям той или иной отрасли, организации, что позволит повысить результативность управления.

Приведенный пример содержит элементы различных видов балансов. Проверку сбалансированности ССП в целом рекомендуется осуществлять путём разработки финансово-экономической модели деятельности с последующим расчётом нескольких вариантов.

Один из действенных способов повысить эффективность – использовать систему управленческого контроллинга на базе ССП, интегрирующего в единую цепь планирование, учёт, контроль и анализ. Нами реализована система оперативного контроллинга, базирующаяся на классической модели бюджетирования – бюджете доходов и расходов (БДР), бюджете движения денежных средств (БДДС) и бюджете по балансовому листу (ББЛ). Процесс составления и мониторинга исполнения бюджетов регламентирован соответствующими процедурами, в т.ч. процесс управления денежными потоками – процедурой «Управление движением денежных средств», разработанной автором в рамках требований ИСО 9001.

Определив задачу внедрения ССП в процесс управления хозяйствующим субъектом, в процедуру бизнес-планирования вносят изменения путём встраивания в неё ССП (рис. 2).

Рис. 2. Бюджетирование в рамках контроллинга на основе ССП

Последовательность действий в рамках регламентных процедур ССП состоит из трёх «шагов»:

1) составление критериальной метрики (по результатам каждого отчётного периода анализируются показатели выполнения бизнес-плана по критериальной метрике и фиксируется положение компании);

2) спускаясь с уровня «Собственники - Топ-менеджеры» на уровень «Подразделения» и «Сотрудники» анализируем, все ли намеченные задачи были решены и принесло ли это запланированную эффективность;

3) анализ «слабых мест» (посредством предыдущих действий выявляются «слабые места» в бизнес-процессах).

Полученные результаты закладываются в обоснование управленческого решения на проведение коррекции бизнес-процессов.

4. Методика расчёта бонусных показателей для сотрудников организации на основе применения матрицы KPI и аддитивной функции полезности.

Разработка корпоративной ССП – сложная и многофункциональная задача, но не менее сложным является её поддержание в дееспособном состоянии, что в немалой степени определяется включением персонала в систему ССП.

Автором разработана и внедрена матрица KPI для продукт-менеджеров (табл. 3), дифференцированная по видам продуктов.

В основе разработки лежит применение аддитивной функции полезности (эффективности), которая базируется на предположении о том, что качество системы, её ценность, полезность, эффективность, определяется суммой эффектов от каждого её свойства.

Таблица 3 – Матрица KPI для продукт-менеджера

Наименование подразделения

Должность

Продукт-менеджер

ФИО

Доход в месяц, руб

Доход в год, руб

Ежегодный бонус (при 100% достижении KPI

0,50

180 000

Базовая ставка (годовая)

30 000

360 000

Годовое вознаграждение (макс)

540 000

Оцениваемый период

ХХХХ г.

Главная цель

Ключевые показатели

Вес показателя, %

Срок исполнения ключевых показателей

Алгоритм расчёта достижения показателей

Источник информации

Единица измерения показателя

Необходимый минимум

Бизнес-план (норма)

Цели-максимум

Достигнутое значение

Процент бонуса

Процент бонуса с учётом веса показателя

Ежегодный бонус, руб.

Корпоративные показатели

50

65

100

Достичь планируемой величины выручки

Выручка от продаж

45

31.12.

ХХХХ г.

Выручка от продаж без НДС

Тыс. руб.

800

000

90 

000

1 000

000

950 

000

82,5

37,13

66 825

Личные показатели

Достичь планируемой величины прибыли по новым продуктам

KPI"Прибыль" продукт 1

15

31.12.

ХХХХ г.

EBITDA - стоимость рабочего капитала для данного продукта

Управление контроллинга

Тыс. руб.

1 500

1 800

2 000

1 850

73,75

11,06

19 913

KPI"Прибыль" продукт 2

20

31.12.

ХХХХ г.

Тыс. руб.

1 200

1 400

1 600

1 300

57,50

11,50

20 700

KPI"Прибыль" продукт 3

10

31.12.

ХХХХ г.

Тыс. руб.

1 300

1 400

1 500

1 550

100,0

10,00

18 000

Открыть проект по новому продукту

10

31.12.

ХХХХ г.

Кол-во новых проектов

Шт

1

2

3

4

65

6,5

11 700

Итого

100

76,19

137 137

Основной акцент при построении матрицы делается на определение KPI, подразделяемых на корпоративные и личные (личные показатели для каждой группы работников разного функционала дифференцированы и даже могут быть уникальными). Необходимым условием является связь личных показателей со стратегическими целями компании и понятный механизм влияния на них.

5. Методика корпоративного стратегического планирования предприятия электротехнической отрасли промышленности и оперативного тактического реагирования в условиях системного экономического кризиса на основе изменения критериальных индикаторов стратегии.

Сегодня очевидна важность развития антикризисного аспекта стратегического управления, и в последние годы формируется чётко выраженный тренд: признание объективной необходимости его включения в проекты стратегического управления компаниями. Разрабатываемые для неблагополучных периодов элементы ССП несомненно будут отличны от элементов благополучных периодов развития. Во временной перспективе вероятен любой из вариантов развития ситуации во внешней и внутренней средах (рис. 3). В литературе по ССП предлагается известный ряд стадий стратегического развития – рост, устойчивое состояние и сбор «урожая» без дополнения их стадией кризисного состояния, для всех вариантов которого рекомендуемые стратегические цели неприменимы.

Рис. 3. Варианты развития экономической ситуации

(А – предприятие (внутренняя среда); В – внешняя среда).

Для целей управления жизнеспособностью предприятия наборы KPI целесообразно рассчитывать ориентируясь не только на стадии развития (стадии жизненного цикла), но и на условия внутренней и внешней сред, которые можно представить в матричном виде (рис. 4). Матрица комплексного состояния предприятия в системе координат «Внутреннее благополучие – внешнее благополучие» позволяет оценить его состояние по выбранному комплексному показателю (или последовательно, по ряду стратегически важных показателей) и уточнить картину бизнеса, приведя её к числовым значениям интересующих менеджмент характеристик.

Рис. 4. Матрица комплексного состояния предприятия

Квадранты а), б), в) и г) определяются рассчитанными значениями оптимальных и критических стратегически важных показателей, становящихся критериальными при пограничных состояниях предприятия. Значения данных показателей не могут быть универсальными и должны определяться по конкретному предприятию (или отрасли), что может являться самостоятельным предметом исследования.

Известные по научной литературе и практически реализованные примеры ССП не содержат чёткой структуризации мер стратегического управления в условиях кризисов и категориального аппарата, позволяющего отображать кризисные состояния. Во всех исследованиях модель ССП применяется к стабильным и развивающимся компаниям, но, как мы отметили, она должна содержать антикризисную составляющую. Использование единственного критерия «стоимость компании» в качестве агрегированного показателя финансово-экономического неблагополучия в антикризисной стратегии для всех возможных ситуаций нам представляется ошибочным и несущим угрозу потери бизнеса. Как показало исследование, целесообразно особое внимание уделять показателю «чистый денежный поток», включение которого в ценностный ряд стратегии инициирует жёсткие меры по выводу компании из кризиса, но сохраняет промышленное производство. Не преодоление падения стоимости организации и обеспечение её устойчивого роста с низшей точки падения должно быть целью антикризисного стратегического управления при благополучности или неблагополучности бизнеса и неблагополучной среде (варианты в) и г) рис. 4), а преодоление падения чистого денежного потока и обеспечение его устойчивого роста с фактически кризисного значения до стабильно-благоприятного для целей развития.

Разрабатываемые для неблагополучных периодов элементы ССП отличны от аналогичных стандартов благополучных периодов развития и в данной ситуации главной целью предприятия должно стать сохранение рыночных позиций при одновременной минимизации затрат.

Изменённое дерево целей для кризисного периода (рис. 5) по сути – стратегическая карта предприятия для описываемой кризисной ситуации. Мы видим изменение целей во всех проекциях (см. рис. 1), но именно цели в клиентской составляющей становятся жизненно важными, влияя и на результирующий показатель финансовой проекции, которым становится чистый денежный поток.

В кризис именно положительный чистый денежный поток (или отрицательный на короткий период с возможностью быстрого восстановления) становится главной финансовой целью компании для ситуаций «благополучное» или «неблагополучное» предприятие – «неблагополучная среда». В период глобальных экономических кризисов, главным проявлением которых является сжатие потребительских рынков, оценочные критерии ССП должны изменяться. Главной становится клиентская проекция, т.к. именно от сохранения  доли рынка зависит жизнеспособность компании. Поэтому критерий приращения стоимости компании теряет свою значимость, а на первый план выходит показатель чистого денежного потока, т.к. без средств платежа компания окажется парализованной, что ведёт к краху.

Рис. 5. Дерево целей (кризисный период)

В условиях кризиса целесообразно оперативно проводить антикризисные корректировки, модифицируя целевые установки и систему показателей, а также отодвигая сроки реализации стратегии.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Публикации в ведущих рецензируемых научных изданиях

1. Борисова, М.С., Вертакова Ю.В. Пример разработки матрицы эффективности при реализации корпоративной системы сбалансированных показателей /М.С. Борисова, Ю.В. Вертакова // Известия Юго-Западного государственного университета. - 2012. - № 1(40). - С. 155-158 (0,33 п.л., авт. – 0,18 п.л.).

2. Борисова, М.С. Обеспечение сбалансированности показателей при применении ССП  / М.С. Борисова //Научный электронный журнал «Современные проблемы науки и образования», - 2012. - № 2. URL: http://www.science-education.ru/102-5997 (дата обращения: 17.04.2012) (0,42 п.л.).

3. Борисова, М.С. Стратегическое управление промышленным предприятием в период экономического кризиса с использованием системы сбалансированных показателей / М.С. Борисова // Экономика и управление, - 2012. - № 3 (77). - С. 140-145 (0,47 п.л.).

4. Борисова, М.С. Универсальность и специфичность форм выражения системы сбалансированных показателей в различных стратегиях хозяйствующих субъектов / М.С. Борисова // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2012. - № 2 (74). - C. 142-145 (0,38п.л.).

Монографии

5. Борисова, М.С. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического управления хозяйствующими субъектами [монография] / М.С. Борисова, А.М. Борисов // Курск: филиал ГОУ ВПО ВЗФЭИ в г. Курске, 2010. – 130 с. (7,55 п.л., авт. – 4,55 п.л.).

Статьи в научных журналах и сборниках

6. Борисова, М.С. Зарождение и развитие инструментов управления предприятием / М.С. Борисова // Научный альманах Центрального Черноземья. - 2010. - № 1. - 194 с. - С. 187-192 (0,48 п.л.).

7. Борисова, М.С. Организация управления денежными потоками в системе бюджетирования холдинга / М.С. Борисова //  Теория и практика функционирования финансовой и денежно-кредитной системы России: сборник статей международной научно-практической конференции. – Воронеж: ИПЦ «Научная книга», 2011. – 491 с. С. 354-359 (0,34 п.л.).

8. Борисова, М.С. Сбалансированная система показателей: цели, предназначение и структура / М.С. Борисова // Научный альманах Центрального Черноземья. -2010. - № 2. - 162 с. - С. 79-83 (0,33 п.л.).

9. Борисова, М.С. Сбалансированная система показателей и ее применение в условиях кризисного хозяйствования / М.С. Борисова // Научный журнал Харьковского института управления «Вчені записки». Выпуск № 30. - 2010. - С. 189-193 (0,23 п.л.).

10. Борисова, М.С. Стратегическое управление промышленным предприятием на основе сбалансированной системы показателей в кризисных условиях хозяйствования / М.С. Борисова, Ю.В. Вертакова // Известия Юго-Западного государственного университета: Серия «Экономика. Социология. Менеджмент». - 2011. - № 2.  - С. 98-107 (0,91 п.л., авт. – 0,51 п.л.).

11. Борисова, М.С. Методы определения стратегических направлений развития предприятия / М.С. Борисова // Актуальные проблемы развития территорий и систем регионального и муниципального управления: материалы 6-й Международной научно-практической конференции. - Воронеж: Воронежский госпедуниверситет, 2011. – 298 с. - С. 46-48 (0,12 п.л.).

12. Борисова, М.С. К вопросу организации управления на предприятии / М.С. Борисова // Актуальные вопросы развития современного общества [Текст]: Материалы Международной научно-практической конференции. - Курск, 2011.  252 с. С. 58-61 (0,23 п.л.).

13. Борисова, М.С. Этапы стратегического планирования / М.С. Борисова // Тренды развития современного общества: управленческие, правовые, экономические и социальные аспекты: материалы Международной научно-практической конференции. - Курск, 2011. 280 с. - С. 39-42 (0,18 п.л.).

__________________________

Подписано в печать 15.11.2012 г. Формат 6084 1/16.

Усл. печ. л. 1,4. Тираж 100 экз. Заказ ______.

Юго-Западный государственный университет.

305040, г. Курск, ул. 50 лет Октября, 94.

Отпечатано в ЮЗГУ.






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.