WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


 

На правах рукописи

Бурцева Светлана Анатольевна

Стратегическое планирование развития хозяйственных связей предпринимательских структур

Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством

(экономика предпринимательства)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Санкт-Петербург – 2012

Работа выполнена в Санкт-Петербургском университете управления и экономики.

Научный руководитель

кандидат экономических наук, доцент

Кузьмина Светлана Николаевна

Официальные оппоненты:

Айрапетова Ануш Генриховна,

доктор экономических наук, профессор

Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов,

профессор кафедры экономики предприятия и производственного менеджмента

Пименова Анна Лазаревна

кандидат экономических наук, доцент

Международный банковский институт,

профессор кафедры бухгалтерского учета,

анализа и аудита

Ведущая организация

ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский инженерно-экономический университет»

 

Защита состоится «____» ______________ 2012 г. в ____ часов на заседании диссертационного совета Д521.009.01 при негосударственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский университет управления и экономики» по адресу: 190103, Санкт-Петербург, Лермонтовский пр., д.44, лит А.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Санкт-Петербургского университета управления и экономики, с авторефератом - на официальном сайте ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации html://vak.ed.gov.ru/ и на сайте Университета www.spbume.ru.

Автореферат разослан «_____» ________________ 2012 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета,

доктор экономических наук,

профессор                                                        Наталья Петровна Голубецкая

                       

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ



Актуальность темы исследования

Анализируя сложившуюся ситуацию в экономике, которая имеет место сегодня в России, можно констатировать, что достаточно серьезные изменения условий функционирования организации в целом и специфики внешней среды, безусловно, заставляют по-новому подходить к устоявшимся концепциям и подходам в сфере стратегического планирования для предпринимательских структур. Поэтому сегодня так необходим системный подход, попытка выйти если и не на законченный метод, то на достаточно обоснованную концептуальную постановку задачи, которая могла бы в значительной мере учесть все эти изменения. Но прежде чем перейти непосредственно к изложению возможностей такого подхода, сделаем несколько предварительных замечаний.

И.Ансофф еще ранее очень точно отметил, что долгосрочность стратегического планирования, изначально присущая этой методологии, входит в определенное противоречие с современными темпами технологического развития, и все это заставляет с особой остротой поставить вопрос о том центральном стратегическом критерии, на который должно быть ориентировано самое стратегическое планирование. В то же время И.Ансофф отмечает, что в стационарной и достаточно стабильной среде текущая прибыль, безусловно, будет наиболее адекватным показателем для оценки правильности выбранной стратегии. Тем не менее, в условиях изменяющейся среды этот постулат утрачивает свою объективность, и приходится со всей определенностью признать, что здесь нужны другие критерии. Несмотря на то, что имеются хорошо известные положения М.Портера относительно неадекватности прибыли как важнейшей характеристики, следует подчеркнуть как вообще в экономике, так и в российской в частности, прибыль была и остается одним из наиболее важных критериев успешности бизнеса. Только высокая прибыль фирмы дает возможность вкладывать необходимые средства в развитие и на основе этого показывать результаты (например, рост стоимости акций на бирже). Таким образом, в центре стратегического планирования как прежде, так и теперь остается главная категория жизнедеятельности фирмы — ее ключевая компетенция.

Реальная стратегическая альтернатива сегодня – это ориентация на передовые промышленные западные корпорации и попытка получить через них либо усиление существующей ключевой компетенции, либо полностью обеспечить её перенесение на российскую экономическую почву. При этом, рассматривая стратегию как системную конструкцию, задающую сбалансированность развития и общее направление роста, мы делаем вывод о том, что если принципиально и методологически эта цель в рамках разработки стратегии достигается, то конкретные решения локальных задач по реализации стратегии всегда лежат в сфере плановой стратегической разработки.

Степень разработанности научной проблемы

В настоящее время в России на исследовании проблем развития и оптимизации хозяйственных планов предпринимательских структур специализируется ряд видных ученых.

Различные аспекты теоретических вопросов взаимодействий и интеграции предпринимательских структур рассмотрены в работах В.И.Алешниковой, А.В.Громова, М.И.Делягина, В.С.Ефремова, Г.П.Ивановой, Т.А.Головиной, Р.Е.Исаковой, Э.М.Коротковой, В.Ф.Комарова, А.П.Посадского, И.В.Прокопенко, М.И.Романовой, Э.А.Уткина, С.Р.Филонович и др.

Из зарубежных исследователей данного вопроса нужно отметить И.Ансоффа, Ю.Вебера, Р.Купер, А.Манна, М.Портера, В.Хофенбека, Д.Хана, П.Хорвата, П.Фридмана.

В процессе изучения трудов зарубежных и отечественных ученых выявлена недостаточная проработанность проблемы планирования эффективных взаимодействий предпринимательских структур на современном этапе развития экономики. Данная проблематика требует более детальных исследований с учетом определения особенностей и специфики данной деятельности.

Объект и предмет исследования

Объектом исследования является процесс стратегического планирования развития хозяйственных связей предпринимательских структур.

Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе стратегического планирования взаимодействия предпринимательских структур.

Цель и задачи исследования

Целью диссертационного исследования является научное обоснование и разработка методических рекомендаций по эффективному планированию развития хозяйственных связей предпринимательских структур.

В соответствие с целью исследования в работе решались следующие задачи:

  • сформировать новые подходы к процессу стратегического планирования на основе разработки концепции точек преимущества и точек роста предпринимательских структур;
  • проанализировать зарубежный опыт оптимизации взаимодействий между предпринимательскими структурами;
  • выявить особенности создания корпоративных объединений, как формы управления партнерскими отношениями предпринимательских структур;
  • раскрыть кластерный подход в реализации основных задач по взаимодействию между предпринимательскими структурами;
  • разработать методические подходы к оптимизации взаимодействия предпринимательских структур.

Теоретическая и методологическая основа исследования

Теоретической и методологической основой исследования послужили фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов по стратегическому планированию, менеджменту, экономике предпринимательства, а также теории принятия решений.

В ходе исследования использовались системный подход, диалектический метод, методы логического моделирования, экспертных оценок, фактографического, сравнительного анализа и др.

Информационной базой исследования явились данные Росстата, зарубежных статистических агентств, аналитические, статистические и фактографические материалы, опубликованные в периодической печати, монографиях, а также содержащиеся в Интернете.

Структура диссертации

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, поставлена цель и определены задачи, выбраны объект и предмет исследования. Дана характеристика степени научной разработанности проблемы. Отражена научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе «Предпринимательские структуры национальной экономики как стратегический ресурс и источник развития» рассмотрен подход к процессу стратегического планирования и прогнозирования хозяйственной деятельности предпринимательских структур, на основе:

1) разработки концепции стратегического развития на базе нового позиционирования (возможность организации занять действительно новую позицию по отношению к конкурентам, прежде всего за счёт выпуска принципиально новых товаров и услуг);

2) повышения операционной эффективности функционирования (на основе разработки стратегии, которая, не обеспечивая организации новую позицию на рынке, существенно увеличивает операционную эффективность её деятельности, так что, по существу, даже оставаясь в прежней рыночной позиции, организация заметно улучшает показатели своей деятельности и во многих случаях имеет возможность обойти, если и не главных конкурентов, то, во всяком случае, значительную часть тех, кто перехватывает у неё определённые доли рынков).

Во второй главе «Методические подходы к оптимизации взаимодействия между предпринимательскими структурами» описываются методы создания корпоративных объединений как форма управления партнерскими отношениями предпринимательских структур. На основе кластерного подхода определены основные задачи по совершенствованию взаимодействия между предпринимательскими структурами.

В третьей главе «Закономерности и особенности развития хозяйственных связей предпринимательских структур» предложены методические рекомендации по повышению эффективности сотрудничества с деловыми партнерами, разработанные  на основе управления и развития базовых факторов, формирующих лояльность субъектов корпоративной среды (фактор лояльности).

В заключении изложены основные теоретические и практические выводы, полученные в ходе выполнения диссертационной работы.

В приложениях представлены аналитические материалы, иллюстрирующие отдельные положения диссертационной работы.

II. Основные идеи и выводы диссертации

1.Выделенны направления развития предпринимательских структур на основе анализа подходов к процессу стратегического планирования и исследования концепции «точек преимущества и точек роста»

Для реализации заявленной Правительством Российской Федерации стратегии социально-экономического развития придется пересмотреть многие фундаментальные составляющие экономической политики. В Концепции долгосрочного социально-экономического развития страны до 2020 года  говорится о переходе российской экономики от экспортно-сырьевого к инновационному типу развития. При этом представляется три сценария развития: инерционный, энергосырьевой, основывающийся на дальнейшем наращивании инвестиций в области энергетики и сырьевых секторов экономики, и инновационный. Прогнозные макроэкономические показатели к 2020 г. по сценариям заметно отличаются. Хотя и инновационный и энергносырьевой сценарии обеспечивают удвоение ВВП за прогнозный период, прирост ВВП по инновационному сценарию выше на 21%. При этом прирост инвестиций по инновационному сценарию выше, чем по энергосырьевому, на 59%, и составляет 270% — это более чем вдвое превышает прирост ВВП.

В соответствии с политикой Правительства РФ дальнейшее развитие открытой рыночной системы в стране и увеличение выпуска конкурентоспособной продукции должны быть основаны на ускоренном развитии системы производительных сил, внедрении современных организационных форм различных бизнес-объединений (прежде всего - в сфере промышленного производства), совершенствовании экономических отношений внутри самих бизнес-объединений, между бизнес-объединениями и внешней рыночной средой, применении передовых методов стратегического планирования и управления предпринимательскими структурами.

С точки зрения используемой методологии развития, предпринимательские структуры должны модифицироваться, приспосабливаясь к новым реалиям. Выдвинем несколько ключевых предположений, в рамках которых этот новый концептуальный подход должен быть выстроен

Если обратиться к ресурсной теории, то, по авторскому исследованию, эта ключевая компетенция будет наиболее устойчивой, если она базируется на определенной совокупности инновационных достижений в определенных областях. Это дает так называемый эффект синергизма, что выражается в том, что достижения определенным образом «суммируются» предпринимательской структурой и, соответственно, приобретают характер новой ключевой компетенции, копирование и заимствование которой для конкурентов будет возможно спустя определенное время.

Первое, что необходимо констатировать, — это абсолютное и однозначное отставание подавляющего большинства российских предприятий от мирового уровня инновационного и научно-технического развития. Поскольку же это так, то говорить о приобретении нашим средним промышленным предприятием какой-то ключевой компетенции мирового уровня вряд ли уместно. Следовательно, наилучший стратегический путь для него — бенчмаркинг и копирование до определенного момента наилучших мировых образцов на основе стратегических альянсов, которые реально имеют место в развитии российской промышленности.

Принципиально модель выглядит следующим образом: иностранный партнёр предоставляет отечественному промышленному предприятию на условиях официального договора документацию и технологию, которые позволяют выпускать продукцию современного уровня и получать в обмен на это выгоды от эффективных продаж данной продукции на российских рынках. В свою очередь в рамках этого сотрудничества российское промышленное предприятие, приобретает уникальные технологические ресурсы и обеспечивает себе лидирующие позиции на российском рынке.

Соответственно в результате такого взаимодействия российские предпринимательские структуры получают возможности хорошего старта и дальнейшего развития своих позиций на рынке. Более того, именно здесь у российской стороны и появляются принципиально новые возможности построения своей стратегии, исходя из стартовых позиций,  и концентрирования на ней ресурсов, обеспечивающих сбалансированное развитие. Таким образом, представляющиеся возможности позволяют реализовывать все те детерминанты стратегии, которые и делают ее по-настоящему современной, реалистичной и обеспечивающей промышленному предприятию устойчивое положение на рынке. Следует учитывать, что российская предпринимательская структура может и должна предложить своим партнёрам такие условия сотрудничества, которые, безусловно, обладали бы двумя наиболее важными преимуществами:

1. С одной стороны, они решали бы наиболее сложные для зарубежных партнёров проблемы вхождения на российский рынок и работы на нём.

2. С другой стороны – ставили бы зарубежных партнёров в положение, при котором он так или иначе должен был бы «поделиться» с российским партнёром технологическими, а более широко – научно-техническими достижениями.

Ключевым вопросом, заслуживающим рассмотрения, является то, каким же образом должна быть изначально выстроена стратегия развития для российской предпринимательской структуры, чтобы решить на качественном уровне, две ключевых проблемы, которые отмечены выше.

Ниже, представлена авторская точка зрения на то, каким образом и на какой базе должна выстраиваться эта стратегия. Прежде всего, принципиальная авторская позиция состоит в отношении наименования концепции, в авторском виде она представляет собой «концепцию точек преимущества и точек роста». Несмотря на очевидный смыл представленного термина, следует дать его разъяснение – что касается точек преимущества, то здесь имеется в виду необходимость вводить в стратегию такие элементы, которые явно будут обеспечивать российскому промышленному предприятию своего рода двойное преимущество:

  1. Преимущество с точки зрения присутствия зарубежного партнёра на российском рынке – он должен совершенно определённо видеть, что любые его попытки решать проблемы присутствия на российском рынке самостоятельно требуют куда больше затрат ресурсов и усилий, нежели в альянсе с российским промышленным предприятием.
  2. Преимущество с точки зрения российского партнера состоит как раз в том, что российский партнёр показывает своё более выгодное положение в данной сфере по отношению к возможным российским конкурентам и в результате развития этого преимущества в перспективе получает гарантированного зарубежного партнера.

Иными словами, наименование концепции отражает тот факт, что фирма во-первых, имеет преимущество в данной сфере, во-вторых, имеет все возможности роста и развития с точки зрения этого преимущества.

Основные элементы «концепции точек преимущества и точек роста», составляющие основу для разработки эффективной стратегии представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Основные элементы «концепции точек преимущества и точек роста»

1.Базовые показатели «ключевой компетенции». Важно наличие стратегических представлений предпринимательской структуры о характере, существе и основных параметрах той ключевой компетенции, которую она имеет и/или хотела бы приобрести и усилить.

2. Поиск потенциальных партнеров. Следующим шагом разработки стратегии должно выступать определение круга потенциальных партнеров, стратегический альянс с которыми и должен был бы обеспечить реализацию замысла фирмы в отношении ее будущей ключевой компетенции.

3. Обеспечение «ключевых компетенций» на основе аутсорсинга, субконтрактинга, эффекта синергизма. Здесь особой стратегической обработке подвергается возможность использования в реальных условиях данного промышленного предприятия так называемой теории «поджарой фирмы» т.е. вынесения за пределы собственно фирменного производства всех тех технологических операций и промышленных услуг, которые гораздо более эффективно могут быть выполнены другими фирмами, и прежде всего малыми инновационными предприятиями.

4. Обоснование концепции взаимозависимости «производства и продаж». Этот подход дает, и это подтверждено уже многолетней практикой, способность обеспечить объемы продаж будущей продукции и услуг организации. Причем таким образом, чтобы эти продажи и достаточно адекватно покрывали наиболее интересные с экономической точки зрения регионы России, и позволяли бы закладывать определенную базу будущей активности в других регионах, которые в условиях экономического подъема России только еще выходят на путь эффективного развития. Крупные и крупнейшие мировые производители в конечном итоге хотят в любой стране мира иметь дело именно с такими партнерами, которые и могут продавать как можно больше, обеспечивая тем самым максимально эффективный и интенсивный захват рынка. Речь идет о хорошо известной системе захвата региональных рынков, которая базируется на франчайзинге. С чисто внешней точки зрения речь действительно идет как бы о технике дела, но на самом деле именно этот подход дает сегодня в России самые перспективные возможности с точки зрения стратегии. И в смысле такой постановки каких-то особых ограничений (будь то промышленная фирма, торговая или сфера услуг) практически не существует. Еще раз подчеркнем главное в контексте данного пункта: можно без преувеличения сказать, что в реализации будущей стратегии вопрос о максимальном объеме продаж и адекватном покрытии уникального российского рынка будет первостепенным.

5. Бенчмаркинг, рейдерство как стратегический инструмент укрепления позиций на рынке. Любое или почти любое российское промышленное предприятие в современных условиях является в большей или в меньшей мере объектом интереса многочисленных рейдеров, которые оперируют на российском рынке. В конечном итоге зарубежный партнер, на привлечение которого направлена данная разработка, как раз и может стать стратегическим партнером не только в отношении освоения и продвижения его продукции на российские рынки, но и иметь определенный интерес к приобретению российских фирм, прежде всего обладающих соответствующими инновационными возможностями или обеспечивающих те или иные конкурентные преимущества различного характера. Соответственно такого рода шаги приобретают уже характер, образно говоря, двойного стратегического партнерства.





6. Обеспечение эффективного сервиса, как стратегической основы успеха на рынке.  Речь идет о том, что данная разработка основана на использовании сервиса, как своего рода «движущего элемента» всей стратегии в целом. Этот путь в основе своей рационален и логичен, но у него есть один достаточно очевидный недостаток: когда продукция начинает непосредственно использоваться в потребительской сфере или в промышленном потреблении, сразу же встает вопрос о наличии «адекватного сервиса». Его адекватность как раз заключается в том абсолютно очевидном факте, что сервис высококлассной техники требует вполне соответствующего базиса (именно с этой проблемой столкнулись российские автолюбители, когда уже с первых лет экономической реформы можно было тем или иным путем приобретать иностранную автотехнику, а сервис оставался на прежнем «советском» уровне).

7. Система логистических партнерств. Логистика, как особый стратегический элемент, ставится сегодня во главу угла каждой такой разработки, и она вновь обладает теми же двумя преимуществами. Выступая в качестве той сферы, где российская предпринимательская структура показывает зарубежному партнеру, что будущие поставки деталей, узлов, комплектующих и т.д. выстроены наиболее рациональным образом, она обеспечивает себе преимущественное право стратегического альянса через логистику поставок. Рассмотрев основные подходы к формированию «концепции точек преимущества и точек роста» с точки зрения деятельности предпринимательских структур, необходимо отметить следующие основные положения.

• Бенчмаркинг и стратегическое райдерство предполагают, что российская предпринимательская структура, усиливая свои позиции на рынке и одновременно предоставляя максимальные возможности зарубежному стратегическому партнеру, активно вовлекается в деятельность по поиску и приобретению других, прежде всего малых фирм инновационного характера, которые эффективно встраиваются в различные стороны деятельности промышленной фирмы и обеспечивают ей существенное усиление конкурентоспособности.

• Сервис в современных условиях может быть одним из ключевых преимуществ, а при наличии активного сотрудничества с зарубежным партнером сам по себе не только позволяет увеличить продажи фирмы в разных регионах России («продажи через сервис»), но и одновременно усиливает ее позиции в глазах зарубежного партнера.

Системный подход в области логистических партнерств превращается в стратегическую логистику, которая в условиях огромной территории России, неравномерного регионального развития становится одним из наиболее важных инструментов экспансии. Общеизвестен факт, что сегодня бизнес в регионах нередко на 30–40% выгоднее, нежели бизнес в мегаполисах и городах миллионщиках, поэтому логистический альянс приобретает еще более важное значение, как стабильный источник конкурентных преимуществ Таким образом, проведенный анализ подходов к процессу стратегического планирования в области деятельности предпринимательских структур на основе исследования «концепции точек преимущества и точек роста» позволил определить наиболее интересные и значимые направления развития организации с учетом реалий современности.

2. Предложен процесс создания корпоративных объединений как форма управления партнерскими отношениями предпринимательских структур

Интеграция предпринимателей и образование современных структур корпоративного типа – одна из важнейших тенденций развития организации и управления в ХХ в. Мировой опыт в области корпоративного управления, доказывает тот факт, что корпоративная форма хозяйствования является одной из доминирующих форм организации крупного бизнеса. Именно требования экономического сотрудничества являются катализатором процесса мировой интеграции и тенденции глобализации и в рамках данного процесса именно транснациональные корпорации выступают в роли основных хозяйствующих

субъектов единого экономического пространства (рисунок 2). Данный рисунок иллюстрирует последовательность эволюционного развития мировой экономики в рамках процесса глобализации.

Рисунок 2. Этапы процесса интернационализации мирового хозяйства

Для целей исследования целесообразно провести сравнительную классификацию интеграции сфер хозяйственной деятельности. Представим результаты сравнительного анализа некоторых форм интегрированных объединений в виде таблиц 1 и 2.

Таблица 1

Сравнительная классификация интеграции сфер хозяйственной деятельности при различных формах объединения компаний мировой экономической системы

Сферы деятельности

Производств

Структуры

Логистика

Экономика

Маркетинг, сбыт

Финансы

Учет

Бизнес-планирование

Концерн

+

+

+

+

+

+

+

+

Конгломерат

-

-

+

+

-

+

+

+

Консорциум

-

-

+

-

-

-

-

+

Синдикат

-

+

-

-

+

-

-

+

*Ассоциация

-

-

-

+

-

-

-

-

Трест

+

+

+

+

+

+

+

+

Условные обозначения:

(+) – централизация данной сферы деятельности в рамках организационной формы интеграции компаний;

(-) – децентрализация данной сферы деятельности в рамках организационной формы интеграции компаний;

(*) – только данная форма присутствует в России в соответствии с законодательством.

Таблица 2

Сравнительная характеристика основных организационных форм интегрированных объединений мировой экономической системы

Отличительные признаки

Концерн

Конгломерат

Консорциум

Картель

Синдикат

Пул

Трест

Страт. альянс

Ассоциация

1.) Степень юридической самостоятельности объединяемых компаний:
0 — потеря юридической самостоятельности;
1 — сохранение юридической самостоятельности;
2 — возможность и сохранения, и потери юридической самостоятельности

2

2

1

1

1

1

0

1

1

2.) Наличие производственной общности объединяемых компаний:
0 — отсутствие производственной общности;
1 — наличие производственной общности;
2 — производственная общность не является обязательной

1

0

2

1

1

2

1

2

2

3.) Степень объединения хозяйственной деятельности:
0 — объединение отдельных сторон хозяйственной деятельности;
1 — объединение большинства сторон хозяйственной деятельности

1

0

0

0

0

0

1

0

0

Указанные экономические формы объединения могут быть реализованы различными правовыми формами. Например, концерны, картели, консорциумы, как правило, представленные в форме холдинга; синдиката, пула и имеющие в структуре специализированную торгово-сбытовую компанию, в современных рыночных условиях могут приобретать форму ФПГ или холдинговой компании.

С этой точки зрения интересным представляется вклад корпоративных объединений («Мицубиси», «Мицуи», «Сумитомо», «ДаичиКангин», «Фуе», «Санва») в японскую экономику1. Согласно официальным данным, совокупный годовой объем продаж шести японских групп-гигантов составляет примерно 14 – 15% валового национального продукта страны.

Внутригрупповое взаимодействие в японских ФПГ обеспечивается следующими способами:

1. Руководящий орган - совещание президентов головных фирм, одновременно являющееся и совещанием ведущих акционеров.

2. Объединение корпораций посредством взаимоучастия в акционерном капитале (перекрестное акционирование).

3. Реализация общегрупповых проектов.

4. Внутригрупповые контрактные отношения и обмены охватывают циркуляцию финансовых и промышленных ресурсов, научно-технической информации между участниками группы.

Внутри сюданов действует принцип не конкуренции, а целенаправленно организуемой внутренней специализации (когда сферы деятельности фирм не пересекаются). Поэтому в отношениях поставщик – потребитель здесь утвердилась взаимная монополия. Таким образом, экономическая среда внутри сюданов оказывается нерыночной. А существующая в японской промышленности организационная структура приводит к закреплению четкой олигопольной системы на рынке конечных продуктов.

Широкое использование корпорациями привлеченных средств – одна из причин японских экономических достижений. Поэтому обязательным членом группы, а по многим оценкам, и стержнем, является крупнейший банк. Он контролирует крупную сеть филиалов и дочерних банков. В комплексе с ним и под его контролем работают также страховые и инвестиционные компании, траст-банки. Все они для фирм данного сюдана являются "своими" и образуют его финансовую основу.

Рассмотрим также влияние корпоративных объединений на немецкую экономику2. Характерная особенность германской традиции состоит в тесной связи банков с промышленностью. На основе акционерных, финансовых, а также деловых связей происходит межотраслевая интеграция промышленных концернов с финансовыми институтами в устойчивые горизонтальные промышленно-финансовые объединения. Банки принимают участие не только в финансировании инвестиционных проектов, но и в управлении предприятиями. Поэтому центрами создания ФПГ в Германии являются, как правило, крупнейшие банки.

Например, вокруг DeutscheBank AG группируются такие известные промышленные концерны как Bosch, Siemens; а вокруг DresdnerBank AG – Hochst, Grundig, Krupp. В свою очередь, вокруг относительно устойчивого ядра – концерна группируется множество крупных и средних компаний. В среднем головные холдинги группы владеют акциями, и контролирует деятельность около 150 компаний.

Координация в немецких ФПГ обеспечивается несколькими механизмами.

Во-первых, наличием сравнительно небольшого круга должностных лиц, являющихся одновременно членами правления различных компаний и фирм, входящих в данную группу. Например, из 100 крупнейших компаний примерно в 80 один из членов наблюдательного совета был членом правления другой компании. В 20 из них примерно от 17 до 36 должностных лиц являлись одновременно членами наблюдательных советов других компаний.

Во-вторых, координирующую роль выполняют входящие в ФПГ финансово-кредитные институты. Им сегодня принадлежит 30% акций 25 крупнейших промышленных предприятий страны.

В-третьих, внутригрупповой интеграции служит также перекрестное акционирование (взаимоучастие в капитале).

Рассматривая ФПГ Германии, можно сделать вывод, что это не жесткие конструкции, а довольно гибкие образования, маневренность которых в значительной степени обеспечивается банками. Именно под их воздействием происходит поглощение или слияние отдельных компаний, образование крупнейших ФПГ.

Теория и практика современного корпоративного менеджмента выдвигают достаточно много причин для объяснения интеграции предприятий. Анализируя мировой опыт и систематизируя его, можно выделить ряд основных предпосылок интеграционных процессов, причина интеграционных процессов кроется в стремлении получить и усилить синергетический эффект, то есть взаимодополняющее действие активов двух или нескольких хозяйствующих субъектов, совокупный результат, которого превышает сумму результатов отдельных действий этих компаний.

Обычно различают два типа синергизма – структурный и управленческий. Структурный синергизм означает объединение ресурсов двух компаний, позволяющее снизить издержки и увеличить объем продаж. Управленческий синергизм позволяет добиться улучшения показателей работы, благодаря повышению качества управления без каких либо структурных изменений.

Механизмы и принципы интеграционных процессов могут различаться в зависимости от структуры объединяемых компаний. Процесс интеграции  может развиваться посредством последовательного присоединения или получения контроля над компаниями, которые объединены одним видом бизнеса (машиностроение, пищевая промышленность, с/х и т.д.). Данный вид интеграции образует класс «горизонтальной интеграции». Горизонтальная интеграция позволяет минимизировать упущенную выгоду, а иногда свидетельствует о монопольных устремлениях ее участников. Главной целью такого объединения является снижение общих издержек, достижение ценовой стабильности, повышение стоимости компании.

Второе направление интеграционных процессов основывается на принципах объединения предприятий единого технологического цикла (от сырья до готовой продукции) и образует класс «вертикальной интеграции».

Одной из основных предпосылок вертикальной интеграции предприятий является стремление к минимизации трансакционных издержек. трансакционные издержки могут быть существенно сокращены и даже предотвращены в случае, если экономическая координация осуществляется не с помощью рынка, а внутри фирмы, где действует административная система управления.

Вертикальная интеграция часто обусловлена технологическими связями между предприятиями и обеспечивает экономию на масштабе, консолидацию и эффективное использование ресурсов. Существенным источником экономии при осуществлении вертикальной интеграции становится экономия на затратах по рекламе, товародвижению, поддержанию оптимального размера запасов.

В России основными причинами, вынуждающими предприятия к объединению, является, в том числе и общий набор факторов, таких как:

  • усиление рыночной конкуренции;
  • стремление к снижению производственных издержек;
  • требования снижения рисков, опасностей и угроз, в том числе за счет диверсификации деятельности;
  • централизация выполнения общей сбытовой функции (маркетинг, закупки, реклама, сбыт, получение товарных знаков и т.п.);
  • повышение эффективности производства;
  • расширение рынков сбыта;
  • привлечение инвестиций, необходимость финансового оздоровления производства.

Помимо объективных требований и тенденций у России появились свои специфические обстоятельства. Потеря управляемости, обвальное падение спроса и объемов производства, недостаток инвестиций и оборотных средств, сокращение государственных заказов и крайняя неопределенность перспективы обусловили необходимость поиска новых форм кооперации, проведения интеграции.

На основе проведенного исследования было определено, что к объединению в крупные структуры предприятия побуждают и такие специфические российские факторы предпринимательства, как:

  • необходимость восстановления разрушенных производственно-технологических связей и структурной перестройки производства, что невозможно без координации деятельности всех звеньев технологической цепочки и привлечения крупных финансовых ресурсов;
  • рост транзакционных издержек в результате изменения характера взаимоотношений между предприятиями в ходе экономической реформы.

При этом с экономической точки зрения, мы можем отметить, что финансово-промышленные группы имеют ряд внутренних преимуществ, в числе которых: возможность проведения внутренних хозяйственных операций на базе условно-расчетных цен, контроля большей доли рынка, распределения издержек между хозяйственными субъектами, сокращения налогооблагаемой прибыли и других видов потерь и т.д.

  1. Определены направления кластерной политики при решении задач по взаимодействию предпринимательских структур

Особую популярность в экономических исследованиях взаимодействий между предпринимательскими структурами получила концепция промышленных кластеров. В экономической литературе параллельно используются такие категории, как «промышленные округа» или «агломерации», отражающие сходные взгляды на роль локальных внутри- и межотраслевых связей, тем не менее, именно теоретическая и прикладная разработка Майкла Портера придала концепции «кластеров» ее особое значение. Важнейшим вкладом М. Портера3 в указанную концепцию явилась выявленная им тесная связь между понятиями «кластеры» и «конкурентоспособность», которую он определил на разных уровнях: фирмы, района, страны.

Многие промышленно развитые страны и их регионы стали применять кластерный подход в региональной промышленной политике, считая, что он является ключевым элементом восстановления конкурентоспособности национального предпринимательства в будущем. Создаваемые в среде кластеров информация и идеи появляются благодаря существованию прочных партнерств и максимизации синергетического эффекта, возникающего в результате построения процесса предпринимательской деятельности на началах взаимного доверия. Такие партнерства в идеале должны состоять из производителей, потребителей, поставщиков, конкурирующих хозяйствующих субъектов, университетов, колледжей, научно-исследовательских учреждений и предприятий услуг; другими словами, они должны быть смешанными частно-государственными образованиями.

Можно выделить четыре аспекта, которые сыграли важную роль в применении идеи кластеров в региональной промышленной политике.

1. Кластеры предоставляют благоприятную возможность для разработки отраслевой политики в зрелой рыночной среде.

Одной из причин популярности концепции «кластеров» в большей мере на субнациональном, региональном (а не национальном) уровне является различие в характере подходов к экономической политике, применяемых на этих уровнях. В то же время проблема управления кластером и сетевая инициатива на региональном уровне должна быть взаимоувязана с государственным регулированием промышленности.

2. Кластеры находятся во взаимосвязи с преобладающей внутри партнерств тенденцией к косвенным формам поддержки и управления спросом.

Стимулом для разработки проектов кластерного типа явилось также то, что центральные государственные структуры и организации изменили порядок финансирования региональной промышленной политики и программ по оказанию поддержки регионам.

Во многих странах в режиме финансирования произошел переход от фиксированной распределительной системы к системе, в рамках которой местные организации должны подавать заявки на финансирование своих проектов. Это поощряет, а иногда даже заставляет местные власти создавать партнерства с местными предпринимателями и другими организациями, активизируя, таким образом, связи между государственным и частным секторами экономики. Также это способствовало тому, что хозяйствующие организации стали действовать активнее в сфере инноваций, а также доказывать необходимость своих проектов в содействии конкурентоспособности местного бизнеса. Одним из последствий отказа от прямого субсидирования организаций явилось поощрение конкуренции и ориентация на поддержку технологий, развитие инфраструктуры, профессиональную подготовку менеджеров для малого и среднего бизнеса.

Кластеры хорошо вписываются в эту тенденцию, поскольку она может быть полноценно реализована при оказании поддержки группам предприятий, которые с особым упором нацелены на развитие связей и использование общих ресурсов, а не на поддержку отдельных компаний.

3. Кластеры помогают связать между собой «эндогенный» и «экзогенный» подходы к региональному промышленному развитию.

Идея о том, что кластеры могут способствовать налаживанию связей между различными сегментами местной экономики, стала особенно привлекательной для регионов, имеющих длительные традиции привлечения иностранных инвесторов. Такие «экзогенные» стратегии принесли существенные положительные результаты в сфере «импортируемого» экономического роста и расширения занятости местного населения, об этом свидетельствует опыт, в частности периферийных районов. Во все большей степени проявилась потребность в поощрении межфирменного обмена продукцией, знаниями, опытом и содействие участия менеджмента предприятий, принадлежащих иностранному капиталу. Таким образом, кластерные стратегии возникли в результате проведения политики по привлечению инвестиций, а также как средство интеграции различных видов политики.

4. Кластеры подходят для региональной промышленной политики, как в контексте ее разработки «сверху», так и «снизу».

Эта особенность данной концепции особенно привлекательна для разработчиков региональной политики. Кластерные инициативы могут быть частью стратегий, разрабатываемых «снизу» с незначительным прямым вмешательством государственного сектора.

С другой стороны, эти инициативы могут быть составным элементом подходов «сверху», в рамках которых государственный сектор выбирает в качестве цели развития определенные отрасли экономики. К числу таких отраслей можно отнести отрасли с  высоким уровнем иностранного инвестирования (например, автомобильная и электронная промышленность) либо отрасли, обладающие высоким потенциалом эндогенного роста (средства массовой информации, природоохранные отрасли, деловые услуги). Такая трактовка кластерного подхода, означающая усиление (а по оценке ряда специалистов, даже возрождение) ориентированного «сверху вниз» подхода к региональной политике, подверглась критике. В работе, посвященной кластерам, М. Портер3 считает, государство не способно определить будущее экономического развития с достаточной степенью детализации: «у государства слабые результаты в селективном развитии отраслей, характеризующихся трудно уловимыми преимуществами».

По мнению Э.Штернберга существуют следующие направления кластерной политики:

  • поддержка существующих или возникающих региональных кластеров;
  • предоставление информации о закономерностях промышленного развития в региональных кластерах соответствующим заинтересованным государственным организациям.

Для обоих подходов характерны следующие основные общие черты:

  • перенос акцента с отдельных компаний на локальные (региональные) системы компаний, а также предпринимательскую среду, способствующую повышению стоимости отдельной компании;
  • концентрация на внутренних факторах развития в противовес попыткам привлечения внешних инвестиций;
  • поддержка эффективных или потенциально эффективных элементов региональной экономики;
  • стимулирование развития социальных процессов, т.е. основанных на доверии форм кооперации с целью увеличения потока и обмена знаниями между субъектами регионального кластера, а не прямых форм поддержки (например, финансовой);
  • возрастание роли государственных организаций в качестве посредников между компаниями, а также между компаниями и инфраструктурой знаний.

Важнейшей составляющей успеха любой предпринимательской структуры как было указанно ранее, является наличие стабильных отношений с деловыми партнерами (торговые партнеры, клиенты, поставщики). Отсюда следует, что объединения предпринимателей должны управлять и выстраивать фактор лояльности, своих деловых партнеров (ДП), в частности предлагая им качественную и доступную по цене продукцию и удобные условия сотрудничества. Методическое обеспечение управления факторами лояльности деловых партнеров было предложено диссертационной работе, а основные этапы данного методического обеспечения представлены на рисунке 3.

4. Предложены концептуальные подходы к управлению процессом взаимодействия предпринимательских структур посредством решения задач управления лояльностью деловых партнеров, реализация которого позволяет развивать базовые факторы создания взаимовыгодных отношений предпринимательских структур

Основополагающей чертой успеха любой предпринимательской структуры является наличие стабильных отношений с деловыми партнерами (ДП) (торговые партнеры, клиенты, поставщики). Поддержание стабильных  отношений между предпринимателями свидетельствует о необходимости управления и выстраивания фактора лояльности путем повышения уровня качества выпускаемой продукции, доступности ее цены и создания лояльных условий сотрудничества.

Рисунок 3. Основные этапы методического обеспечения управления факторами лояльности деловых партнеров

В результате многочисленных зарубежных исследований, как в Европе, так и в США было выявлено, что в большинстве отраслей лидирующее положение занимают организации, располагающие устойчивой потребительской базой. Устойчивость потребительской базой, свидетельствует о факте успеха того или иного предприятия и называется эффектом лояльности. Некоторые исследователи полагают, что эффект лояльности является более мощным фактором успешной деятельности предприятия, чем доля рынка и структура затрат.

Являясь центральной контактной аудиторией объединений предпринимательских структур, потребители требуют пристального внимания, а именно: выпуск качественных товаров и услуг, поддержание приемлемого уровня ценовой категории выпускаемой продукции, высокий уровень предоставляемых услуг. Не заботясь о потребительском ресурсе, предприниматель допускает главный стратегический просчет, из-за которого его, как правило, постигает неудача, как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. Это обусловлено тем, что отношение общества к предпринимателю в значительной степени формируется на основе контакта.

Все это заставляет по-новому взглянуть на вопросы построения системы взаимоотношений с деловыми партнерами (ДП) с точки зрения объединения предпринимательских структур в так называемую корпорацию, экономическое содержание, которой нами было раскрыто в диссертационном исследовании.

Построение долгосрочных отношений с ДП предоставляет возможность корпорации создать барьеры для входа на рынок конкурентов и снизить давление конкуренции на цену и прибыль. При этом, постоянных клиентов, необходимо рассматривать как активы корпорации и потенциальный долгосрочный источник доходов. Кроме того, уже существующих клиентов могут интересовать новые услуги и товары. Это открывает широкие возможности для роста и диверсификации деятельности корпорации. Многие исследования, свидетельствуют о реальном экономическом эффекте от удержания текущего клиента, по сравнению с издержками по привлечению нового. Исследования показали, что посик нового клиента  в 5-15 раз превышает затраты на удержание уже существующего. Это значит, что если компания вкладывает на 5% больше в удержание старых клиентов, то старые клиенты, вновь воспользовавшиеся услугами компании, увеличивают прибыль предприятия на 25-85%. Исследования также показали, что 68% клиентов прекращают свои отношения с компанией только из-за отрицательного коммуникативного эффекта.

Данный анализ свидетельствует об экономической эффективности от вложения денег в улучшение уровня коммуникативной компетенции. Несомненно, каждая корпорация заинтересована в создании отличительного или конкурентного преимущества  своей компании для клиента. В случае концентрации усилий на товаре сохранить отличительное преимущество в некоторых областях довольно трудно, т.к. конкуренты легко копируют все новшества и активно навязывают свою ценовую политику. Данная ситуация зачастую приводит к переходу покупателя от одного поставщика к другому. Следовательно, корпорациям необходимо более эффективно и тесно строить свои взаимоотношения с клиентами.

В последнее время одной из наиболее эффективных стратегий взаимоотношения с клиентами является концепция -  Управление Связями с Клиентами (CRM-Customer Relationship Management).

Хотя Концепция Управление Связями с Клиентами считается новым течением, его корни были заложены еще классическими маркетинговыми концепциями. Главное отличие этих двух подходов заключается в том, что в то время как маркетинг пропагандирует принцип "определить клиента и удовлетворить его нужды", Концепция Управление Связями с Клиентами  направлена на то чтобы "знать клиентов в лицо и интерактивно взаимодействовать с ними".

Концепция Управление Связями с Клиентами включает в себя следующие функции: разработка  принципов эффективного взаимоотношения с клиентами, отслеживание результатов, анализ текущей ситуации для получения подробной информации о клиентах, понимания клиентов и предсказания их последующих покупательских действий. Основной принцип концепции заключается в построение коммуникативной основы с клиентами  и использование специальных стратегий для того, чтобы клиенты остались верными компании и продолжали пользоваться ее услугами в дальнейшем. Другими словами, это построение долгосрочных отношений с клиентами. Ключевым аспектом здесь является взгляд на компанию через призму клиентов. Прогноз и контроль того, какое впечатление осталось у клиента после общения с корпорацией.

В диссертационной работе была поставлена задача повышения эффективности сотрудничества с деловыми партнерами путем управления и развития базовых факторов формирующих лояльность субъектов корпоративной среды (фактор лояльности).

Для решения задачи необходимо учесть следующие ограничения:

  • Общее время деятельности исследуемой корпорации на рынке должено составлять статистически значимый срок.
  • Характеристика рынка - рынок не монопольный.
  • У корпорации должны существовать финансовые отчетные данные по итогам сотрудничества с ДП (информация о ДП; динамика и стоимость каждого делового контакта (далее ДК).
  • У корпорации должна быть наработанная база результата сотрудничества с ДП. Общее количество ДП корпорации должно быть, по крайней мере, на порядок больше чем число менеджеров контактирующих с ними.
  • Корпорация имеет все организационные возможности для проведения анкетного исследования позиции ДП по различным аспектам сотрудничества.
  • Корпорация имеет все организационные возможности для проведения исследования фокус группы, составленной из числа ДП.

Как и при реализации любой технической или стратегической задачи, на начальной стадии реализации проекта управления лояльностью, необходимо сформировать организационную структуру (менеджмент проекта), которая обеспечит реализацию и контроль проекта.

Приступая к реализации методики на основе концепции управления лояльностью, необходимо определить отчетный период - это срок, за который у корпорации имеются отчетные финансовые данные  стоимости ДК, полученные по итогам сотрудничества с ДП. Величина отчетного периода для анализа лояльности, в зависимости от сектора рынка, может варьироваться от 1 года до 20лет.

Начальные действия управления лояльностью должны основываться на достигнутых финансовых результатах по итогам сотрудничества с ДП. На следующей стадии, необходимо провести сбор анкетной информации. После этого, все полученные данные анализируются и на их основе вырабатываются решения и рекомендации.

На начальном этапе реализации программы управления лояльностью, необходимо максимально детально и в достаточно полном объеме, проанализировать и структурировать результаты работы корпорации с ДП для дальнейшего анализа. Далее производится формирование базы данных на основе отчетной бухгалтерской документации и/или данных управленческого учета.

В настоящей работе рассматривается задача влияния фактора лояльности на доходность корпорации, с учетом применении данной методики в областях бизнеса с высокой степенью корреляции прибыли, относительно профиля деловых контактов. Необходимо учитывать этот факт и при формировании сегментов ДП, т.е. оценивать не выручку, а итоговые показатели экономической эффективности каждого ДП.

После формирования базы данных, необходимо определить итоговую сумму по графе «Общий экономический эффект».

Для реализации возможности дальнейшего анализа и сегментации, в таблице базы данных должны присутствовать следующие графы:

Общее время взаимодействия с ДП

Общий экономический эффект

ДП,

прекратившие

сотрудничество (за посл.пер.)

Кол-во

пустых

периодов

Затем менеджеры проекта должны из общей базы данных сформировать целевые сегменты ДП.

Целевые сегменты выделяются на основе критерия ценности данного ДП для корпорации. При этом, проводя сегментацию на основе концепции лояльности, необходимо ранжировать ценность ресурса лояльности ДП по приоритетам:

  • Сегмент (А) – часть ДП корпорации, по результатам сотрудничества с которыми был достигнут наибольший финансовый вклад.
  • Сегмент (В) – часть ДП корпорации, которые прервали сотрудничество за последний предельный период.
  • Сегмент (С) - часть ДП, с которыми корпорация имеет наибольшие сроки сотрудничества.

После формирования сегментов, необходимо определить, сколько процентов от общей экономической эффективности корпорации, составляют доходы по сформированным сегментам. В случае, если совокупный доход по сегментам составляет более восьмидесяти процентов от валового дохода, то стадию сегментации можно прекратить, если менее, то необходимо проанализировать оставшихся ДП и включить наиболее ценных в анализируемые сегменты.

На следующей стадии проводится оценка средней величины экономических потерь, которые имеются у корпорации каждый год и являются результатом низкой лояльности ДП. Оценка экономических потерь основывается на сопоставлении данных, полученных без учета мероприятий по управлению лояльностью, с данными, полученными в результате реализации программы управления лояльностью.

После формирования Сегментов (A,B,C), необходимо провести анкетное исследование ДП данных сегментов, а так же менеджеров корпорации. Анкетное исследование должно выявить оценку факторов лояльности и определить оценку важности факторов.

Необходимо также проанализировать параметр, определяющий долю общего экономического потенциала ДП.

Важность фактора - это средняя величина, полученная на основе анкетного исследования и определяющая оценку (по трехбалльной шкале) важности исследуемых факторов.

Оценка фактора – это средняя величина, полученная на основе анкетного исследования и определяющая оценку (по семибалльной шкале) исследуемого фактора.

Доля бюджета ДП - это средняя величина, полученная на основе анкетного исследования и определяющая долю профильного экономического потенциала ДП.

Для формирования списка факторов, влияющих и формирующих лояльность ДП, используется метод фокус группы. Для реализации данного метода, необходимо собрать фокус группы, из числа ДП корпорации для каждого сегмента ДП. Фокус группа должна репрезентативно представлять анализируемые сегменты ДП. Размер фокус группы может варьироваться от 3 до 10 человек. По итогам работы фокус группы формируется общий список факторов, которые необходимо систематизировать и составить удобную структуру анкеты. Одновременно с исследованием ДП, проводится аналогичное анкетное исследование менеджеров и торгового персонала корпорации. При этом сотрудники корпорации должны отвечать с точки зрения ДП.

Как и в предыдущем случае, полученные анкетные данные должны быть обработаны и на их основе определены средние значения показателей.

Далее необходимо провести исследование инновационного профиля персонала корпорации. При данном исследовании вопросы анкеты должны раскрывать параметры, анализируемые Эксвеллом (рисунок 4).

0

1

2

3

Лояльность

Независимость

Поддержка идей

Доверие

Динамизм

Юмор

Споры

Конфликты

Способность к риску

Время на идеи

Профиль удачи

Все сотрудники

Профиль стагнации

Рисунок 4. Анализа климата в корпорации (источник: Г.Эквелл)

Если результаты данного исследования выявят значительное отклонение от кривой «профиля удачи», или приближение к профилю «стагнации», то рекомендуется  перед началом корректировки стиля работы, произвести изменение инновационного профиля персонала корпорации.

После проведения анкетного исследования, полученные данные необходимо обработать и на их основе определить средние значения пофакторных оценок.

Определяются средние значения пофакторных оценок для параметров: оценка фактора и оценка важности фактора. Средние значения находятся  для трех сегментов.

Полученные средние значения факторов, необходимо проанализировать и на их основе составить  карту факторов лояльности.

По результатам оценки фактора доля ДП, необходимо сформировать заключение и рекомендации по увеличению доли ДП, а так же оценить дополнительный экономический эффект.

Анализ результатов по параметру - важность фактора.

На основании полученных ранее средних значений параметров, определяющих оценку важности факторов для ДП и персонала, формируем общую базу данных (таблица 3), по которым менеджмент корпорации сможет лучше понять запросы и требования ДП и выявить факторы, на важность которых следует обратить особое внимание.

Таблица 3

Сводная таблица средних оценок важности факторов

для сегментов (А, В, С) и менеджеров корпорации

Фактор

Средняя оценка важности фактора -Сегмент(А).

Средняя оценка важности фактора -Сегмент(В).

Средняя оценка важности фактора -Сегмент(С).

Средняя оценка важности фактора –торговый персонал корпорации

Ф-1

Ф-2

Ф-3

Ф-4

Ф-N

На основании средних оценок важности факторов необходимо построить диаграммы анализа важности факторов. На диаграммах позиционируются оценки важности факторов относительно сегментов ДП и корпорации (рисунок 5). Диаграммы строятся отдельно для каждого сегмента (А, В, С).

Важность фактора для ДП

3 2,5

1

2

3

Важность фактора для корпорации.

Рисунок 5. Диаграммы важности факторов по сегментам (А, В, С).

Анализируя полученные результаты, формируем перечень факторов, позиции которых расположены в рамках сектора обозначенного на диаграмме - «Сектор важности ДП».

После этого определяем средний коэффициент совпадений. Средний коэффициент совпадений показывает, насколько хорошо менеджеры корпорации знают о том, как ДП оценивают важности факторов.

Средний коэффициент совпадений(K) рассчитывается отдельно для трех сегментов (А, В, С). Средний коэффициент совпадений определяется как среднее значение разностей между модулями оценок важности факторов ДП и оценок важности факторов менеджеров корпорации.

(КА)=(|(оценка менеджмента) – (оценка ДП)|)/кол-во факторов

(КВ.)= (|(оценка менеджмента) – (оценка ДП)|)/кол-во факторов

(КС)= (|(оценка менеджмента) – (оценка ДП)|)/кол-во факторов

Анализ результатов по параметру – оценка фактора.

На данном этапе анализируются соотношение оценочных характеристик факторов и оценок их важности. Необходимо для каждого  сегмента (А, В, С) составить карту факторов (рисунок 6).

Оценка фактора

7


6


5


4


3


2


1

2

3

Оценка важности фактора

Рисунок 6. Карта факторов для сегментов (А, В, С).

На основе полученных для каждого сегмента (А, В, С) карт факторов, необходимо сформировать перечень факторов, позиции которых расположены в секторах(I и III).

Сектор-I в данном секторе находятся факторы, оценки которых имеют хорошие показатели, но при этом важность данных факторов для ДП невелика.

Сектор-III в этом секторе находятся факторы, имеющие высокую важность для ДП, но при этом оценочные характеристики факторов имеют низкое значение.

После формирования списка факторов на основе проведения сортировки по секторам, необходимо провести маркировку выделенных факторов по степени затрат, необходимых для осуществления  корректирующего воздействия на фактор.

Необходимо для каждого фактора определить затраты, которые нужно осуществить для его корректировки. Полученные значения затрат разбиваются на три равных интервала (низкие, средние, высокие). Для отражения этой характеристики  на диаграмме, факторы маркируются разным цветом.

В соответствии этими интервалами, все факторы разбиваются на три группы:

  • (Фа) - для изменения фактора требуются большие затраты (интервал).
  • (Фв) - для изменения фактора требуются средние затраты (интервал).
  • (Фс) – фактор легко подается корректировке и требует малых затрат (интервал).

После этого суммы пофакторных затрат сопоставляются с величиной среднего прироста денежных средств. От корректировки данного фактора (суммарный прирост денежных средств / кол-во целевых (корректируемых) факторов). При этом затраты на корректировку фактора, не должны превышать среднюю величину прироста денежных средств от корректировки данного фактора. Фактор улучшается только на величину <= величины размера прироста денежных средств. Если такое улучшение невозможно, то данный фактор не корректируется.

На основании полученных результатов, определяем суммарную величину затрат, необходимых для корректировки целевых факторов лояльности.

Анализ результатов по параметру – доля ДП.

Анализируемые данные, формируются по итогам раздела анкеты «доля ДП» и финансовых результатов по итогам работы с ДП.

Определяем годовой эффект от одного ДП: (M)

M = (Общая годовой эффект) / (Общее количество ДП в базе данных)

На основании данных анкетного исследования, определяем количество ДП (анкет), отметивших, что предусматривают бюджет на предмет сотрудничества.

Находим средний размер бюджета, который ДП тратит на корпорацию.

Определяем средний размер бюджета, который ДП тратит на исследуемые цели, а затем годовые затраты, необходимые для предоставления услуги.

Вид

услуги

Кол-во анкет (h) с отмеченной услугой (шт.)

Средняя доля  бюджета(t), выделяемая  для корпорации, (%)

Средняя доля бюджета(r), выделяемая на услугу, (%)

Затраты необходимые для предоставления услуги(O), (в год)

Оцениваем экономический эффект (X) от развития доли ДП в случае внедрения дополнительной услуги. Для этого используем следующую формулу:

Xi= ((Mi* ri) /(ti))*hi - Oi  (1)

Выбираем услугу с максимальным экономическим эффектом и определяем экономический эффект от развития доли ДП: (W2)

W2=Max(Xi)  (2)

4. Разработаны методические рекомендации позволяющие повысить эффективность предпринимательской структуры как результат стратегического планирования развития их хозяйственных связей

После определения средних коэффициентов совпадений (в случае если K0), необходимо сформировать перечень факторов (целевые факторы), которые попали в сектор важности ДП. На целевые факторы необходимо производить корректирующее воздействие для перемещения их вправо. Для этого необходимо довести до сведения менеджеров корпорации, какие факторы являются для ДП наиболее важными, и на что следует обращать внимание при проведении переговоров и разработке деловых контактов. Таким образом, производится изменение стиля работы корпорации, и корректируется важность факторов для персонала корпорации.

После этого вырабатываются рекомендации для корректировки целевых факторов, позиции которых графически обозначены на рисунке 6.(Общая карта факторов).

Для каждого целевого фактора вырабатывается конкретный план действий, направленный на изменение параметров, формирующих оценку данных факторов.

Для корректировки факторов, расположенных в секторе-I, необходимо провести информационные мероприятия, результат действия которых должен быть направлен  на повышение важности данных факторов для ДП. Если какой либо фактор не поддается корректировке, желательно изменить все факторы, позиции оценок, важности которых находятся выше данного фактора.

После проведения мероприятий по управлению лояльностью и корректировке стиля работы, необходимо провести ряд PR-мероприятий. При этом целью рекламно-информационных мероприятий является доведение до ДП информации о произошедших изменениях в работе корпорации.

Исходя из данных полученных в результате анализа факторов и возможностей по их корректировке, можно произвести расчет итогового экономического эффекта. Итоговый экономический эффект определяется как сумма экономических эффектов, полученных на основе развития факторов лояльности (или части факторов), а так же в результате мероприятий по развитию бюджетной доли ДП.

Для определения итогового экономического эффекта, необходимо всю совокупность факторов из секторов-I и III, (рисунок 6) принять за 90-процентное увеличение лояльности. Оставшиеся 10% - составляют факторы, оценки параметра, важности которых незначительны, а так же ДП, прервавшие сотрудничество не по причинам лояльности.

Общий экономический эффект определяется формулой:

W=W1-(Z)+W2 (3),

где W1=(R)*90% - в случае полной корректировки всей совокупности факторов, корпорация может рассчитывать на увеличение валового дохода в размере 90% от суммы денежных потерь (R). В случае невозможности корректировки каких-либо факторов из секторов-(I и III), необходимо уменьшить полученный экономический эффект на долю, которая соответствует части некорректируемых факторов;

W2 - экономический эффект полученный от развития доли ДП;

Z - затраты для улучшения корректируемых факторов.

После проведения анкетного исследования были получены средние значения факторов. Общее количество целевых факторов составило 14. Средний экономический эффект, который корпорация получит за один год, в случае стопроцентной корректировки факторов лояльности оценивается в 22279 у.е. (средний экономический эффект при улучшении одного фактора – 1591 у.е.). Суммарная величина затрат, необходимых для улучшения факторов лояльности должна составить 8920 у.е.

Оцениваем  экономические эффекты(X) от развития доли ДП в результате внедрения дополнительного направления деятельности (таблица 3).

Таблица 3

Экономический эффект по «доле клиента»

Вид услуги

Xi

Экономический эффект, у.е.

  • А

X1

20492

  • В

X2

21587

  • С

X3

20500

  • D

X4

18962

  • F

X5

17125

Выбираем направление с максимальным экономическим эффектом и определяем экономический эффект от развития доли ДП: (W2)

W2=Max(Xi)= 21587у.е. ( В)

Исходя из данных полученных в результате анализа факторов и величины затрат для их корректировки, рассчитываем суммарный экономический эффект.

  • Общий экономический эффект в случае стопроцентной корректировки лояльности: W1=22279 у.е.
  • Экономический эффект, полученный от развития доли ДП: W2 = 21587 у.е.
  • Размер затрат, которые понесет корпорация при улучшении факторов: Z =8920 у.е.

Общий экономический эффект равен: W=22279 у.е. - 8920 у.е.  + 21587 у.е. = 34947 у.е. (Что составляет увеличение годового дохода на 39%).

III. Вклад автора в проведенное исследование

Теоретические и методические положения, выводы и практические рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного исследования автора. Личный вклад автора в проведенное исследование состоит в следующем:

1.Выделены направления развития и подход к процессу стратегического планирования предпринимательских структур на основе предложенной концепции «точек преимущества и точек роста» организации в качестве основы принятия управленческих решений.

2. Определен круг первоочередных задач и направлений по реализации эффективного взаимодействия между предпринимательскими структурами, а также сформулированы возможные подходы к совершенствованию хозяйственной деятельности организаций с учетом кластерной политики.

3. Выявлены и раскрыты основные элементы «концепции точек преимущества и точек роста», включающие: обеспечение концептуальных преимуществ посредством аутсорсинга и субконтрактинга; стратегическое обеспечение эффективного сервиса как основы будущего успеха на рынке; логистику и др.

4. Конкретизированы базовые параметры, наиболее важными из которых являются: доля общего экономического потенциала доля бюджета деловых партнеров, оценка важности факторов для деловых партнеров, оценка важности факторов для персонала, характеризующие эффективность взаимодействия предпринимательских структур, позволяющие формировать лояльность и влиять на принятие управленческих решений в процессе осуществления стратегического планирования взаимодействия предпринимательских структур.

5. Разработаны методические рекомендации, позволяющие повысить эффективность взаимодействия предпринимательских структур как результат стратегического планирования развития их хозяйственных связей .

IV. Степень новизны и практическая значимость

результатов исследования

Научная новизна работы состоит в исследовании закономерностей развития хозяйственных связей предпринимательских структур на основе кластерного подхода.

К основным положениям, обладающим научной новизной и выносимым на защиту, относятся:

  • обоснование базисных положений стратегического планирования на основе разработки концепции определения «точек преимущества и точек роста» предпринимательских структур; в числе которых базовые показатели «ключевых компетенций», обеспечение «ключевых компеценций», взаимозависимость «производства и продаж», поиск потенциальных партнеров, обеспечения сервиса, бейчмаркинг, система логических партнерств;
  • уточнение условий совершенствования взаимодействий между предпринимательскими структурами на основе анализа зарубежного опыта;
  • выявление специфики создания корпоративных объединений в качестве эффективной формы управления партнерскими отношениями предпринимательских структур;
  • обобщение характерных черт кластерного подхода в развитии взаимовыгодных отношений между предпринимательскими структурами, в частности: перенос акцента с отдельных компаний на локальные (региональные) системы компаний, а также предпринимательскую среду, способствующую повышению стоимости отдельной компании; концентрация на внутренних факторах развития в противовес попыткам привлечения внешних инвестиций; поддержка эффективных или потенциально эффективных элементов региональной экономики; стимулирование развития социальных процессов и др.;
  • разработка методического подхода к решению задачи управления лояльностью деловых партнеров, реализация которого заставит развить базовые факторы создания взаимовыгодных отношений между предпринимательскими структурами.

Теоретическое значение настоящей диссертационной работы состоит в том, что выполненное диссертационное исследование, во-первых, совершенствует методические подходы к развитию системы взаимовыгодного сотрудничества с учетом российской специфики, во-вторых, предлагаются методические подходы к формированию лояльности деловых партнеров на основе кластерного подхода.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы в процессе создания взаимовыгодных отношений предпринимательских структур путем решения задачи повышения эффективности сотрудничества с деловыми партнерами на основе управления и развития базовыми факторами, формирующими лояльность субъектов корпоративной среды.

Реализация выводов и рекомендаций исследования позволит повысить эффективность функционирования и инновационного развития субъектов малого предпринимательства на основе выявления закономерностей развития хозяйственных связей предпринимательских структур.

Результаты исследования могут быть использованы в процессе преподавания экономических дисциплин: «Основы бизнеса», «Экономика предприятия».

Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертационного исследования докладывались и получили одобрение на научно-практических конференциях, семинарах и научных сессиях профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов Санкт-Петербургского института экономики и управления.

По теме диссертации опубликовано 6 научных работ объемом 2,2 п.л.

1. Теоретико-методические основы учета взаимодействия контрагентов предпринимательских структур// Проблемы современной экономики, №4 (40) 2011 стр.178. - 0,4 п.л.

2. Практические аспекты взаимодействия поставщика и промышленного потребителя в условиях российской переходной экономики. Бурцева С.А// Экономика и управление - 0,6 п.л.

3. Бурцева С.А., Кузьмина С.Н. Анализ подходов к процессу стратегического планирования предпринимательских структур на основе исследования концепции точек преимущества// Экономика и управление, 12/2 (74/2), изд-во СПБУУИЭ, 2011.- с.23. - 0,8/0,4 п.л.

Статьи в научных журналах и тезисы докладов на конференциях:

1. Бурцева С. А. Роль взаимодействия кластерной политики в обеспечении консенсуса государства и бизнеса. Сборник докладов Всероссийской  научно-практической конференции 20 января 2011г. - СПб.: Издательство.НОУ ВПО СПбАУиЭ Ряз.ин-т. экономики-филиал Санкт-Петербургская академия управления и экономики, 2011. – 0,4 п.л.

2.Бурцева С.А. Факторы лояльности и концепции управления связями между деловыми партнерами. Настоящее и будущее России: Взгляд молодых экономистов. Сборник докладов международной научно-практической конференции 14 марта 2012 г. — СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета управ­ления и экономики, 2012. – 0,4 п.л.

3. Бурцева С.А. Основные элементы стратегической концепции взаимодействия предпринимательских структур. Проблемы менеджмента в условиях глобализации информационного пространства: материалы международной научно-практической конференции (СПб., 27 апреля 2012 г.)- СПб.: Санкт-Петербургский университет управления и экономики, 2012. – 0,4 п.л.

БУРЦЕВА СВЕТЛАНА АНАТОЛЬЕВНА

АВТОРЕФЕРАТ

Отпечатано с готового оригинал–макета

в Информационно-издательском центре
Санкт-Петербургского университета управления и экономики

Подписано в печать 18.05.2012. Печать Riso.

Формат 60х841/16. Объем 1,25 п.л. Тираж 80 экз.

190103, Санкт–Петербург, Лермонтовский пр., д. 44

Тел. (812) 451-19-15, 313-39-41.


1 1Наканэ С. Тэкио но дзёкэн (Условия адаптации). Токио: Коданся, 1967

2 Горбунов. А.Р Базовые принципы управления холдингом изд-во Глобус, М., 2003

3 М. Портер. Конкуренция. - М.:Изд-во: Вильямс, 2005.






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.