WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


 

На правах рукописи

Яшин Андрей Николаевич

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ПРЕДПРИЯТИЙ РАДИОЭЛЕКТРОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ НА ОСНОВЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством:
экономика, организация и управление предприятиями, отраслями,
комплексами – промышленность

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Воронеж – 2012

Работа выполнена в ФГБОУ ВПО «Воронежский
государственный университет инженерных технологий»

  Научный руководитель: Богомолова Ирина Петровна

заслуженный работник высшей школы РФ, доктор экономических наук, профессор,

заведующая кафедрой «Управление,  организация производства и отраслевой  экономики»  (ФГБОУ ВПО «Воронежский
государственный университет инженерных технологий»)

Официальные оппоненты:  Пахомов Анатолий Иванович

доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры «Экономики, финансов и учета»  (ФГБОУ ВПО «Воронежский
государственный университет инженерных технологий»)

Ажлуни Аднан Марович

доктор экономических наук, профессор,  заведующий кафедрой «Менеджмент и управление народным хозяйством» ОРАГС

(ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ» (Орловский филиал))

  Ведущая организация: ФГБОУ ВПО «Липецкий государственный

  технический университет»

Защита состоится «22» мая 2012 года в 10:00 часов на заседании диссертационного совета Д. 212.035.03 при ФГБОУ ВПО «Воронежский государственный университет инженерных технологий» по адресу: 394036, г. Воронеж, проспект Революции, 19, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Воронежского государственного университета инженерных технологий».

Автореферат размещен в сети Интернет на официальном сайте Министерства образования и науки Российской Федерации http://vac2.ed.gov.ru/ и на официальном сайте ФГБОУ ВПО «Воронежского государственного университета инженерных технологий» www.vsuet.ru 20 апреля 2012 г.

Автореферат разослан 20 апреля 2012г

 

  Ученый секретарь

диссертационного совета                         Овчинникова Т. И.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ



Актуальность темы исследования. Эффективность экономической деятельности предприятий радиоэлектронной отрасли оборонно-промышленного комплекса (ОПК) РФ имеет важное стратегическое значение в обеспечении безопасности и стабильности развития государства. Однако становление и развитие рыночных отношений в России оказало крайне негативное влияние на научно-производственный потенциал всего ОПК, что в конечном итоге привело к технологическому отставанию отечественного наукоемкого производства и снижению темпов его инновационного развития. В настоящее время уровень инновационной активности отечественных предприятий уступает показателям некоторых стран, так как расходы на инновационные разработки в России оцениваются в 1,04% ВВП, против 1,43% ВВП в Китае, и 2,3% в странах Евросоюза, 2,77% ВВП в США, 3,44% ВВП в Японии. Кроме того, доля убыточных предприятий в обрабатывающих отраслях промышленности России, в том числе предприятий ОПК, в 2011 г. составила 28,8%, что ставит под угрозу защиту национальных интересов. В этой связи одна из первоочередных задач должна состоять в развитии научно-производственного потенциала и повышении конкурентоспособности отечественной радиоэлектронной промышленности (РЭП).

Для ее решения требуется проработка научно-методических аспектов стратегического планирования деятельности предприятий на основе использования широкого круга экономических показателей, которые отражают их текущее состояние, перспективы развития и нацелены на будущее. В настоящее время в практике стратегического планирования все большее применение получает система сбалансированных показателей (ССП). Развитие теоретических и практических аспектов стратегического планирования деятельности предприятий радиоэлектронной отрасли на основе ССП в контексте инновационного развития имеет важное значение для конкурентоспособности предприятий ОПК и национальной безопасности России.

Изложенное актуализирует выбор темы и объектов диссертационного исследования. 

Степень научной разработанности темы. Исследование базируется на научных подходах к формированию стратегий деятельности организаций, изложенных в трудах зарубежных и отечественных ученых: Ю.П. Анисимова, Х.И. Ансоффа, А.Н. Борисова, В.П. Воронина, Ю.В. Журавлева, В.Ю. Падалкина, И.М. Подмолодиной, А. Портера, Ю.А. Саликова, Г.И. Тамошиной,  Л.В. Шульгиной и других. При изучении вопросов развития и совершенствования ССП автор использовал научные взгляды таких ученых как: В.М. Баутин, И.П. Богомолова, Р. Каплан, М.С. Кузьмина, Д. Нортон, Т.И. Овчинникова, А.И. Пахомов, А.И. Хорев, Л.И. Чуриков и других.

Однако, несмотря на важность и новизну проведенных исследований, в вопросах стратегического планирования деятельности предприятий радиоэлектронной отрасли оборонно-промышленного комплекса необходимо развитие теоретико-методических аспектов с учетом их отраслевых особенностей. Требуют более глубокого изучения многие проблемы совершенствования системы сбалансированных показателей в соответствии с современными экономическими тенденциями. Актуальность и недостаточная степень разработанности рассматриваемой проблемы обуславливает логику построения, цели и задачи диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования состоит в разработке новых и адаптации существующих методов и инструментов стратегического планирования к деятельности предприятий радиоэлектронной отрасли оборонно-промышленного комплекса на основе совершенствования системы сбалансированных показателей.

В соответствии с поставленной целью в диссертации сформулированы следующие задачи:

усовершенствовать теоретический подход стратегического планирования, учитывая научно-производственный характер деятельности предприятий РЭП, с выделением блока практических решений;

разработать комплексную динамическую трехмерную модель стратегического планирования на основе сетевой структуры показателей сбалансированной системы с учетом инноваций и эволюционного жизненного цикла предприятий радиоэлектронной отрасли ОПК;

адаптировать метод портфельного анализа на основе показателей клиентской составляющей, что позволит сформулировать ориентированную на заказчика стратегию применительно к отраслевым особенностям и характеру деятельности предприятия РЭП, выполняющего государственный оборонный заказ;

разработать методику определения инвестиционной стратегии как альтернативу применения матрицы финансовых стратегий Ж. Франшона и И. Романе, на примере предприятия РЭП;

выработать рекомендации по использованию бизнес-планирования в качестве блока практических решений по реализации стратегий с учетом разработки экономико-математической модели расчета затрат на маркетинг для предприятий ОПК;

уточнить систему контроллинга ССП с учетом инноваций как инструмент реализации кадровой и инвестиционной стратегии, что позволит сформировать их сбалансированный бюджет.

Объектами исследования в диссертационной работе выступают предприятия радиоэлектронной отрасли оборонно-промышленного комплекса РФ. Более детальные исследования проведены на примере предприятий, входящих в интегрированную структуру Концерна «Созвездие»: ОАО «Концерн «Созвездие», ОАО «Электросигнал», ОАО «КБОР» и ОАО «Рязанский Радиозавод».

Предмет исследования. Предметом диссертационного исследования является совокупность экономических отношений, возникающих внутри организаций и между участниками рынка научно-технической продукции РЭП в рамках развития теоретико-методических основ стратегического планирования.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили фундаментальные и прикладные исследования зарубежных и отечественных ученых в области совершенствования методов и инструментов стратегического планирования деятельности организаций и внедрения ССП в систему управления предприятиями, публикации периодических изданий и материалы научно-практических конференций.

Информационной базой для диссертационной работы послужили официальные материалы Федеральной службы государственной статистики РФ, Минпромторга РФ, информация INTERNET-сайтов, а также открытые данные по экономической деятельности и программы развития исследуемых предприятий.

В процессе исследования использовались процессный, логический, системный, ситуационный и диалектический подходы, общенаучные методы познания экономических явлений (анализ и синтез, конкретизация и абстрагирование), современные аналитические и графические методы и модели. При обработке аналитического материала применялся пакет прикладной программы MS Excel.

Соответствие темы диссертации требованиям паспорта специальностей ВАК РФ (экономические науки). Содержание диссертационной работы соответствует пункту 1. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: 1.1. Промышленность (1.1.4. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах; 1.1.22. Методология развития бизнес-процессов и бизнес-планирования в электроэнергетике, нефтегазовой, угольной, металлургической, машиностроительной и других отраслях промышленности; 1.1.26. Теоретические и методические подходы к созданию системы контроллинга в промышленной организации) специальности 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством паспорта специальностей ВАК РФ.

Научная новизна исследования. Научная новизна диссертационного исследования состоит в развитии теоретико-методических основ стратегического планирования деятельности предприятий радиоэлектронной отрасли оборонно-промышленного комплекса на основе совершенствования ССП. Наиболее существенными результатами, полученными лично автором и содержащими научную новизну, являются следующие:

усовершенствован теоретический подход к стратегическому планированию деятельности предприятий РЭП с уточнением миссии, целей и задач как фундаментальной основы данного процесса, использования мониторинга внешней среды и выделения блока практических решений как отдельного этапа, что позволяет повысить вероятность реализации разработанных стратегий;

разработана комплексная динамическая трехмерная модель стратегического планирования на основе предложенной автором сетевой структуры показателей сбалансированной системы с учетом инноваций и эволюционного жизненного цикла организации, отличительно учитывающая научно-производственную направленность деятельности предприятий РЭП;

адаптирован метод портфельного анализа на основе показателей клиентской составляющей (рост объемов продукции, рентабельность и доля рынка), применимых к отраслевым особенностям предприятия РЭП, что позволяет разработать его стратегию, ориентированную на заказчика, и обеспечить выполнение государственного оборонного заказа;

разработана методика определения инвестиционной стратегии на основе мониторинга движения денежных средств на примере предприятия РЭП, как альтернатива применения матрицы финансовых стратегий Ж. Франшона и И. Романе, отличительно направленная на формирование эффективного алгоритма принятия стратегических решений и минимизацию воздействия факторов внешней среды на финансовую устойчивость предприятий;

выработаны рекомендации по использованию бизнес-планирования  в качестве блока практических решений с применением разработанной экономико-математической модели расчета затрат на маркетинг для предприятий ОПК, что дает возможность систематизировать подходы стратегического планирования и бизнес-планирования, а также эффективно реализовать разработанные стратегии предприятий РЭП;

уточнена система контроллинга ССП с учетом инноваций как инструмент реализации кадровой и инвестиционной стратегии, отличительно позволяющая сформировать сбалансированный бюджет рассматриваемых стратегий на основе ССП с учетом инноваций, получить синергетический эффект от их реализации и более эффективно распределить прямые государственные инвестиции, направляемые на развитие оборонно-промышленного комплекса.

Практическая значимость работы. Результаты исследования, теоретические положения, прикладные разработки и научно-обоснованные выводы автора могут быть использованы в практической деятельности предприятий радиоэлектронной отрасли оборонно-промышленного комплекса. Практическую ценность имеют научные и прикладные разработки, в которых содержатся: адаптированный метод определения ориентированной на заказчика стратегии на основе показателей клиентской составляющей ССП; разработанная методика определения инвестиционной стратегии; рекомендации по использованию бизнес-планирования в качестве блока практических решений разрабатываемых стратегий; усовершенствованная система контроллинга ССП с учетом инноваций как инструмент реализации стратегий.

Положения, выносимые на защиту. На защиту выносятся следующие положения, имеющие научную новизну и практическую значимость:

усовершенствованный теоретический подход к стратегическому планированию, с учетом научно-производственного характера деятельности предприятий РЭП и выделения блока практических решений, что позволяет повысить вероятность реализации разработанных стратегий;

комплексная динамическая трехмерная модель стратегического планирования деятельности предприятий РЭП на основе сетевой структуры ССП с учетом инноваций и эволюционного жизненного цикла, позволяющая учесть их научно-производственную направленность;

адаптированный к отраслевым особенностям и характеру деятельности предприятий РЭП метод портфельного анализа;

методика определения инвестиционной стратегии на основе мониторинга движения денежных средств, позволяющая минимизировать влияние факторов внешней среды;

рекомендации по использованию бизнес-планирования в качестве блока практических решений по реализации стратегий с применением разработанной экономико-математической модели расчета затрат на маркетинг для предприятий ОПК;

уточненная система контроллинга ССП с учетом инноваций как инструмент реализации кадровой и инвестиционной стратегии предприятий радиоэлектронной отрасли ОПК.

Апробация и реализация результатов внедрения. Теоретические положения и практические результаты диссертационного исследования докладывались на научно-практических конференциях в Воронежской государственной технологической академии в 2009-2011 гг.

Содержащиеся в диссертации рекомендации по вопросам развития теоретико-методических основ стратегического планирования деятельности предприятий радиоэлектронной промышленности на основе совершенствования ССП реализованы на примере предприятий интегрированной структуры Концерна «Созвездие»  (ОАО «Концерн «Созвездие», ОАО «Электросигнал», ОАО «КБОР», ОАО «Рязанский Радиозавод»), что подтверждается актами внедрения. Основные положения диссертационной работы используются в учебном процессе ФГБОУ ВПО «ВГУИТ» при изучении дисциплины «Экономика предприятия».

Публикации. Основные положения, результаты и выводы диссертационного исследования опубликованы автором в 18 печатных работах, в том числе одной монографии и пяти статьях в изданиях, рекомендованных ВАК России, общим объёмом 13,4 п.л., из них авторский вклад составляет 7,73 п.л.

Объем и структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Основное содержание работы изложено на 150 страницах машинописного текста, содержит 28 таблиц, 25 рисунков и 4 приложения.

Во введении обоснована актуальность темы, сформулированы цели и соответствующие им задачи, определены объекты исследования, охарактеризована научная новизна и результаты работы, а также выявлена практическая значимость исследования.

В первой главе – «Научные основы стратегического планирования деятельности предприятий радиоэлектронной промышленности» – усовершенствован теоретический подход к стратегическому планированию деятельности предприятий РЭП; разработана комплексная динамическая трехмерная модель стратегического планирования деятельности отраслевых предприятий, с учетом их научно-производственного характера.

Во второй главе – «Методические подходы к формированию стратегий деятельности предприятий радиоэлектронной промышленности, базирующиеся на системе сбалансированных показателей» – раскрыт адаптированный к отраслевым особенностям и характеру деятельности предприятий РЭП метод портфельного анализа на основе показателей клиентской составляющей; разработана методика определения инвестиционной стратегии на основе мониторинга движения денежных средств, как альтернатива применения матрицы финансовых стратегий Ж. Франшона и И. Романе.

В третьей главе – «Инструменты стратегического планирования деятельности предприятий радиоэлектронной промышленности на основе ССП с учетом инноваций» – выработаны рекомендации по использованию бизнес-планирования в качестве блока практических решений с использованием разработанной экономико-математической модели определения затрат на маркетинг для предприятий ОПК; уточнена система контроллинга ССП с учетом инноваций как инструмент реализации кадровой и инвестиционной стратегии.





В заключении обобщены итоги проведенного исследования, сформулированы теоретические выводы и практические рекомендации с учетом их научной новизны.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДИССЕРТАЦИОННОГО  ИССЛЕДОВАНИЯ И ИХ ОБОСНОВАНИЕ

1. Усовершенствованный теоретический подход к стратегическому планированию, с учетом научно-производственного характера  деятельности предприятий РЭП и выделения блока практических решений, что позволяет повысить вероятность реализации  разработанных стратегий. Анализ существующих теоретических и практических подходов, проведенный в ходе научного исследования, позволяет сделать  вывод, что классическая модель стратегического планирования включает в себя следующие последовательные этапы: анализ внешней среды; анализ внутренней среды; определение миссии, целей и задач; выбор стратегических альтернатив; практическую реализацию стратегии; оценку и контроль выполнения стратегии. Следует также отметить, что многие ученые ставят на первое место проведение диагностики внешней и внутренней среды, а уже затем установление миссии организации и дерева стратегических целей. Однако, на наш взгляд, эта точка зрения не совсем применима к предприятиям радиоэлектронной промышленности, так как отличительными особенностями функционирования их деятельности является научно-производственная направленность, и как следствие, высокая степень изменчивости условий внешней среды, вследствие динамичного развития научно-технической продукции и высокой степени конкуренции. Это означает, что если вносить коррективы в определение миссии, целей и задач организации при каждом изменении внешней среды, то вновь поставленные цели и задачи останутся нереализованными. В этой связи, применительно к характеру деятельности и научно-производственной специфики предприятий РЭП автор считает необходимым ставить за фундаментальную основу формирования стратегии данных организаций установление ее миссии, целей и задач. Кроме того, также применительно к научно-производственному характеру деятельности предприятий РЭП целесообразно использовать мониторинг внешней среды.

Одним из основных недостатков классической модели, на наш взгляд, является то, что большинство организаций, выработавших свою стратегию, становятся не в состоянии воплотить её на практике. По нашему мнению, основной причиной низкоэффективной реализации стратегий является потеря фокуса при разработке тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений. Многие эксперты в области стратегического планирования, в своих работах были близки к тому, что реализация разработанных стратегий осуществляется посредством создания оперативно-тактических планов и разработки оперативных управленческих решений. Однако в работе показано, что стратегическое планирование является процессом, состоящим из определенных подпроцессов, а значит, с точки зрения процессного подхода разработку тактических бизнес-планов и непосредственную реализацию стратегии необходимо рассматривать как разные подпроцессы, а не как единый блок. Поэтому считаем целесообразным выделить в классической модели стратегического планирования, которая представлена в общем виде его многогранного спектра, ещё один уровень – блок практических решений. На основе вышесказанного получим усовершенствованную структуру процесса стратегического планирования деятельности научно-производственного предприятия (рисунок 1), которая применима для предприятий радиоэлектронной промышленности.

Рисунок 1 – Усовершенствованная структура процесса стратегического  планирования деятельности научно-производственного предприятия (НПП)

Автор доказывает, что усовершенствованная структура процесса стратегического планирования деятельности предприятия РЭП с учетом научно-производственной направленности и выделением блока практических решений позволяет синхронизировать цели и задачи специалистов, которые разрабатывают стратегию, и возможности персонала, который её реализует. Это также дает возможность существенно повысить вероятность реализации миссии, целей и задач предприятий радиоэлектронной промышленности и, в конечном итоге, доведения стратегии до логического результата. Кроме того, разрабатывая и детализируя блок практических решений и отвечая на вопросы: какие технологическое цепочки необходимо внедрить, какие именно информационные системы могут быть востребованы на данном предприятии, какое оборудование, какой конфигурации и фирмы-изготовителя необходимо для производства, – можно увидеть новые более широкие возможности для формирования и совершенствования стратегии организации, а, следовательно, ее развития. В работе отмечено, что это самый трудоемкий и рутинный процесс во всей цепи стратегического планирования, но он не менее значим, чем все остальные.

Итак, сделаем вывод, что усовершенствованный теоретический подход к стратегическому планированию состоит в определении миссии, целей и задач как начального этапа данного процесса, а наряду с этапом анализа внешней среды необходимо проводить ее мониторинг. Данное совершенствование структуры процесса стратегического планирования объясняется динамичностью развития научно-технической продукции и, как следствие, высокой изменчивостью факторов внешней среды. Помимо этого в алгоритме процесса стратегического планирования необходимо выделить блок практических решений, включающий в себя систему тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений. Теоретическая и методическая проработка вопросов блока практических решений позволит повысить эффективность стратегического планирования деятельности организаций и увеличить эффект от реализации их стратегических альтернатив.

2. Комплексная динамическая трехмерная модель стратегического планирования деятельности предприятий РЭП на основе сетевой структуры ССП с учетом инноваций и эволюционного жизненного  цикла, позволяющая учесть их научно-производственную  направленность. Отмечено, что исследование моделей стратегического планирования традиционно базируется на взглядах Д. Нортона и Р. Каплана, которые в ССП отводят первое место финансовым показателям, затем последовательно показателям клиентской составляющей, внутренних бизнес-процессов, и, наконец, обучения и развития, выстраивая, таким образом, соответствующую иерархию. Однако, на наш взгляд, предложенная иерархия, не имеет принципиального значения, так как улучшение значений показателей одной составляющей ССП прямо или косвенно влияет на улучшение показателей других составляющих. Исходя из этого, следует говорить не столько об иерархии показателей, сколько о сетевой структуре составляющих системы сбалансированных показателей (рисунок 2).

Отметим также, что показатели инноваций указанные авторы рассматривают как процесс, который является частью внутренних бизнес-процессов. В тоже время инновации имеют свои специфические показатели и в современных условиях играют всё более значимую роль. Кроме того, непосредственными объектами исследования данной диссертационной работы определены предприятия радиоэлектронной отрасли ОПК, для которых инновационные показатели являются одними из основных характеристик развития. Поэтому мы считаем, что их можно выделить как отдельную составляющую ССП.

Известно, что до того, как была разработана система сбалансированных показателей, стратегическое планирование основывалось исключительно или в основном на финансовых показателях. А, значит, и классическая модель MOS (Mission, Object, Strategy) была представлена именно в спектре финансовых показателей. Однако ССП открывает новые возможности в деятельности организации на основе исследования более широкого спектра показателей. Поэтому считаем возможным представить усовершенствованную структуру процесса стратегического планирования в проекции системы сбалансированных показателей с учётом инноваций. В результате получится синтезированная модель, на одной оси которой представлены семь параметров указанного процесса, а на другой оси – проекции ССП с учётом инноваций.

Рисунок 2 – Сетевая структура системы сбалансированных показателей  с учётом инноваций

По мере того, как реализуются функциональные стратегии данного синтеза подходов, эта модель может трансформироваться в соответствии с эволюционным жизненным циклом самого предприятия.

Как альтернатива классическому жизненному циклу (рост - зрелость - упадок) существует эволюционный подход жизненного цикла, являющийся более динамичным и не ограниченным во времени. По мнению автора, основными этапами данного эволюционного подхода должны являться: выход на рынок; развитие; стабилизация; выход на новые уровни.

С переходом организации на этап стабилизации ее руководству следует задуматься о дальнейших направлениях развития предприятия. Это особенно важно, так как решения, принимаемые именно на этом этапе, определяют, будет ли компания развиваться и дальше, либо попытается сохранить свои позиции. Но в таком случае на рынок могут прийти новые игроки, которые занимаются развитием и, вероятнее всего, вытеснят рассматриваемую компанию с рынка. Поэтому, получая эффект от предпринятых ранее действий, одновременно необходимо предпринимать соответствующие меры по выводу предприятия на новые уровни развития. Для того, чтобы рекомендации смогли принести наибольшую эффективность, необходимо в предложенную двумерную модель ввести ещё одну ось, на которой и будут обозначены этапы эволюционного жизненного цикла предприятия (рисунок 3).

На наш взгляд, данное решение может привнести ещё больший эффект от реализации стратегий на основе составляющих системы сбалансированных показателей с учётом инноваций для предприятий радиоэлектронной промышленности, так как формирование миссии, целей и задач, мониторинг и анализ среды, разработка стратегии, разработка тактических бизнес-планов, реализация и оценка стратегии будут осуществляться уже с учётом специфики тех этапов эволюционного жизненного цикла, на которых находится предприятие.

Таким образом, разработанная комплексная динамическая трехмерная модель стратегического планирования, которая основывается на синтезе подходов усовершенствованной структуры процесса стратегического планирования НПП, системы сбалансированных показателей с учетом инноваций и эволюционного жизненного цикла предприятия, позволяет наилучшим образом сформировать комплексную деловую стратегию развития предприятия РЭП, учитывая научно-производственный характер его деятельности.

3. Адаптированный к отраслевым особенностям и характеру деятельности предприятий РЭП метод портфельного анализа. Для более точного определения стратегий развития ОАО «Концерн «Созвездие» в работе использованы три основных показателя клиентской составляющей – рост клиентской базы, прибыльность клиента и доля рынка. Как показало исследование, в ОАО «Концерн «Созвездие» доля прямых государственных заказов составляет меньшую часть. Это позволяет сделать вывод, что основные восемь направлений, по которым предприятие ведет свою деятельность, являются рыночными сегментами радиоэлектронной отрасли. В таблице 1 представлена динамика роста объёмов продукции за последние 6 лет в разрезе указанных сегментов.

Таблица 1 – Среднегодовые темпы роста объёмов продукции ОАО «Концерн «Созвездие» по направлениям деятельности, %

Сегменты отрасли

2006г./ 2005г.

2007г./ 2006г.

2008г./ 2007г.

2009г./ 2008г.

2010г./ 2009г.

2011г./ 2010г.

Среднегодовой темп роста

I направление

525,6

124,6

208,4

81,7

137,1

125,6

163,6

II направление

291,5

156,5

130,0

146,5

96,7

81,2

137,7

III направление

127,5

224,0

157,6

97,7

108,6

93,8

128,4

IV направление

189,8

101,1

85,7

83,7

87,5

100,1

103,2

V направление

270

102,2

266,1

155,9

131,3

104,1

158,1

VI направление

35,0

279,1

193,4

104,3

100,9

186,7

124,4

VII – Гражданская продукция

141,5

139,9

102,2

112,6

112,0

162,4

126,7

VIII – Экспорт

201,0

130,4

105,0

110,9

116,1

115,0

126,4

В работе подтверждено, что показатель среднего темпа роста объёмов продукции соотносится с показателем клиентской составляющей расширение клиентской базы. Под  показателем прибыльность клиента автор понимает среднюю рентабельность продукции по направлениям деятельности организации. Динамика показателей средней рентабельности продукции предприятия охарактеризована данными таблицы 2.

На основе полученных значений показателей клиентской составляющей сбалансированной системы, таких как расширение клиентской базы и прибыльность клиента, можно провести портфельный анализ с использованием матрицы BCG. С целью повышения точности определения стратегии для каждого направления деятельности считаем необходимым ввести в данную матрицу ещё одно мерное пространство – такой показатель клиентской составляющей как доля рынка. Исходные данные для проведения сравнительного анализа соотношения доли рынка для каждого направления деятельности ОАО «Концерн «Созвездие» и одного из его основных конкурентов (ОАО «Концерн «Вега») представлены в таблице 3.

Таблица 2 - Средняя рентабельность продукции ОАО «Концерн «Созвездие» по направлениям деятельности, %

Сегменты отрасли

2006г.

2007г.

2008г.

2009г.

2010г.

2011г.

Средняя рентабельность

I направление

18,1

9,0

14,0

12,1

13,0

21,5

14,6

II направление

10,8

11,6

11,5

11,6

11,4

11,5

11,4

III направление

11,0

14,3

13,2

12,8

13,0

6,9

11,9

IV направление

8,3

9,3

-0,4

0,4

-0,8

-0,6

2,7

V направление

5,5

8,6

11,3

6,8

5,0

6,7

7,3

VI направление

-1,6

11,0

7,6

5,5

5,0

8,9

6,1

VII – Гражданская продукция

11,7

12,8

11,5

12

13,4

9,0

11,7

VIII – Экспорт

11,4

13,5

12,9

12,7

12,7

13,0

12,7

Таблица 3 - Соотношение долей рынка ОАО «Концерн «Созвездие» и основного конкурента по направлениям деятельности

Сегменты отрасли

Рыночная доля ОАО «Концерн «Созвездие», %

Рыночная доля основного конкурента, %

Коэффициент соотношения рыночных долей ОАО «Концерн «Созвездие» и ОАО «Концерн «Вега»

I направление

75

10

7,5

II направление

29

35

0,83

III направление

80

15

5,3

IV направление

40

20

2

V направление

15

50

0,3

VI направление

12

25

0,48

VII – Гражданская продукция

3

10

0,2

VIII – Экспорт

1

10

0,1

В результате получим трёхмерную матрицу определения стратегий на основе показателей клиентской составляющей (рисунок 4). На оси «Темп роста» установим границу между высоким и низким значением темпа роста сегментов рынка на уровне 109,8%, что соответствует среднему уровню инфляции за последние 6 лет (9,8%). На оси «Рентабельность» определим границу между значениями высокой и низкой рентабельностью продукции на уровне 8,5%, что соответствует среднему проценту по банковским вкладам за последние 6 лет. Среднюю точку по относительной шкале «Доля рынка» установим на уровне 1,0, что соответствует равенству рыночных долей по основным направлениям деятельности ОАО «Концерн «Созвездие» и его основного конкурента. Таким образом, можно определить границы, в пределах которых будут эффективны те или иные стратегии развития направлений деятельности организации.

Рисунок 4 - Трёхмерная матрица определения стратегий на основе  показателей клиентской составляющей

Таким образом, в диссертационной работе усовершенствован метод портфельного анализа Бостонской консалтинговой группы. Основой для портфельного анализа послужили такие показатели клиентской составляющей системы сбалансированных показателей, как рост и сохранение клиентской базы, прибыльность клиента и доля рынка. На основе усовершенствованного метода определены основные стратегии развития направлений деятельности предприятия с учетом его отраслевых особенностей. Анализ основных восьми направлений деятельности организации показал, что для первого и третьего направления необходимо применять стратегию «проникновения на рынок»; для второго направления, а также гражданской и экспортной продукции необходима «наступательная стратегия», сопровождающаяся модернизацией товаров и продвижением новых товаров на уже освоенные рынки. Для пятого и шестого направления деятельности применимо сочетание таких стратегий как «разработка товаров» и «снижение издержек»; для четвертого направления деятельности – стратегия «стабилизации» в сочетании со стратегией «сокращения издержек».

4. Методика определения инвестиционной стратегии на основе  мониторинга движения денежных средств, позволяющая  минимизировать влияние факторов внешней среды. Изучение существующих методических подходов позволило сделать вывод, что методология инвестиционного менеджмента с позиции выбора стратегических альтернатив нуждается в доработке или требует разработки новой методики определения инвестиционной стратегии организации. С целью осуществления выбора стратегических альтернатив в диссертации предложено использовать трехмерную модель определения инвестиционной стратегии. Данная методика в отличие от матрицы Ж. Франшона и И. Романе основывается не только на оценке результатов хозяйственной и финансовой, но и инвестиционной деятельности, показатели которой выделены в отдельную группу. По мнению автора, это позволит более точно определять финансовое положение компании на карте стратегических альтернатив. По сути, данная модель является трёхмерной матрицей, на осях которой могут быть соответственно установлены значения показателей результатов основной,  инвестиционной и финансовой деятельности. Для более точного и объективного определения координат точки примем максимальное значение выборки показателей за несколько предшествующих лет за 100%, остальные значения рассчитаны в процентном соотношении к максимальному значению выборки.

С нашей точки зрения, показатели, используемые в данной методике, являются достаточно простыми для интерпретации и расчета, так как определяются на основе мониторинга движения денежных средств. Разработанный метод позволяет комплексно оценить результаты основной, инвестиционной и финансовой деятельности, что позволяет устранить один из недостатков матрицы Ж. Франшона и И. Романе.

Возможные положения предприятия на трёхмерной матрице, определяются с помощью присвоенных автором условных характеристик хозяйственного, инвестиционного и финансового состояний (УХХИФС) (таблица 4). В таблице введены следующие обозначения: «+» - положительное значение, «-» - отрицательное значение показателя.

Таблица 4 – Условные характеристики хозяйственного, инвестиционного и финансового состояния деятельности предприятия

Положение на матрице

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Результаты основной деятельности

+

+

+

-

+

-

-

-

<=5%

Результаты инвестиционной деятельности

+

+

-

+

-

+

-

-

<=5%

Результаты финансовой деятельности

+

-

+

+

-

-

+

-

<=5%

Условные характеристики состояний

А1

А2

А3

А4

В1

В2

В3

В4

Х

В диссертации целесообразность применения данной методики рассмотрена на примере предприятия радиоэлектронной промышленности ОАО «Концерн «Созвездие» (таблица 5). Максимальное значение выборки получено как результат от финансовой деятельности за 2009 г. (461,2 млн. р.). Соответствующие значения пересчитаны в процентном отношении к определенному максимуму. Из данных таблицы можно видеть, как менялись УХХИФС предприятия (рисунок 5).

Наиболее успешным для предприятия стал 2010 г., когда был получен значительный доход от его основной деятельности. В данном случае основные стратегические инициативы предприятия должны быть направлены на

Таблица 5 - Движение денежных средств ОАО «Концерн «Созвездие»

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г.

2009 г.

2010 г.

млн.р.

% к максимуму

млн.р.

% к максимуму

млн.р.

% к максимуму

млн.р.

% к максимуму

млн.р.

% к максимуму

Чистые денежные средства от основной деятельности

-17,7

-3,8

-23,4

-5,1

141,4

30,7

-253,4

-54,9

100,1

21,7

Чистые денежные средства от инвестиционной деятельности

-57,0

-12,4

-90,5

-19,6

-122,1

-26,5

-215,3

-46,7

-173,1

-37,5

Чистые денежные средства от финансовой деятельности

23,0

5,0

118,1

25,6

-2,3

-0,5

461,2

100

60,1

13,0

Чистое изменение денежных средств и их эквивалентов

-51,8

-11,2

4,1

0,9

16,9

3,7

-7,5

-1,6

-13,0

-2,8

УХХИФС

«В3»

«В3»

«В1»

«В3»

«А3»

Рисунок 5 - Движение УХХИФС ОАО «Концерн «Созвездие»

за 2006 – 2010 гг.

повышение доходности от инвестиционной деятельности, а  также  стимулирование роста рентабельности продукции. Только принятие названных мер будет способствовать переходу Концерна на УХХИФС «А2» или «А1». Принимая во внимание рекомендации по выбору инвестиционной стратегии, можно сделать следующий вывод.  При разработке бюджета организации необходимо заложить средства на создание резервного фонда оплаты труда, денежные средства которого могут инвестироваться в выдаваемые краткосрочные  займы и кредиты.

Реализация указанных мер по итогам 2011 г., позволила получить следующие результаты: снижены выплаты по процентам за кредиты на 22,5 млн.р.; увеличено сальдо денежных потоков от текущих операций на 860,8% до значения 843,3 млн.р., что позволило увеличить чистое изменение денежных средств и их эквивалентов до 185,4 млн.р.; улучшить показатель эффективности инвестиционной деятельности предприятия до 70% по сравнению с его прошлогодним уровнем (36%) и увеличить стоимость организации на 4%.

5. Рекомендации по использованию бизнес-планирования в качестве блока практических решений по реализации стратегий с применением разработанной экономико-математической модели расчета затрат на маркетинг для предприятий ОПК. Доказано, что большинство менеджеров, разрабатывающих стратегию предприятия, абстрагируют бизнес-план от стратегического плана. В результате может получиться ситуация, когда бизнес-план предприятия будет противоречить стратегическому плану, что препятствует реализации выбранных стратегических альтернатив и разработанной стратегии. На наш взгляд, именно бизнес-план предприятия как блок практических решений должен стать нераздельной составной частью стратегического планирования. Это позволит систематизировать рекомендации, полученные как при стратегическом планировании, так и бизнес-планировании, и повысить вероятность успешной реализации стратегии предприятия. Однако, следует отметить, что блок практических решений не отражает в полном смысле содержание бизнес-плана, а включает лишь определенную его часть.

Для стратегии, ориентированной на заказчика, в качестве блока практических решений автор рекомендует использовать один из разделов бизнес-плана – план маркетинга, который призван детализировать и конкретизировать стратегическое планирование производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Взаимосвязь выбранных стратегий с планом маркетинга в диссертации представлена по направлениям деятельности ОАО «Концерн «Созвездие».

Кроме того, в качестве рекомендации по разработке плана маркетинга, автор предлагает для его реализации определять необходимые затраты на основе разработанной экономико-математической модели, которая в отличие от аналогичных моделей позволяет учесть эффективность маркетинговых затрат на предприятиях с различной долей рынка.

В наиболее общем виде формула расчета затрат на маркетинг (ЗМ) выглядит следующим образом:

  (1)

где f(ДР) – функция от доли рынка – ДР. В данном случае она выступает как коэффициент мультипликации затрат на маркетинг в зависимости от доли рынка. На основании статистических данных маркетинговых исследований, можно сделать вывод, что если доля рынка компании не превышает 50%, то f(ДР) имеет вид:

(2)

Иначе, если доля рынка превышает 50%, то f(ДР) имеет вид:

(3)

н – коэффициент спроса на качественный товар, рассчитывается по формуле:

  н = Ккач.т. Кэф.м., (4)

где Ккач.т. – коэффициент качества и совершенства товара. Максимальное значение данного показателя равно 1, а минимальное 0. Для оценки этого критерия следует проводить независимые экспертизы товаров конкурирующих фирм; Кэф.м. – средний коэффициент эффективности заданных маркетинговых мероприятий, рассчитывается по формуле:

Кэф.м. = Квовл./ Кинф., (5)

где Квовл. – количество вовлеченных заказчиков, Кинф. - количество информированных потенциальных заказчиков;

В – плановая выручка; Вmax – максимально возможная выручка на данном рынке товаров; Э – коэффициент эластичности спроса на товар. Для предприятий ОПК, где доля государственного оборонного заказа в общем объеме работ значительна, этот коэффициент близок к единице и соответствует значению 0,9.

Общий смысл экономико-математической модели маркетинговых затрат состоит в следующем. Кривая зависимости между затратами на маркетинг и выручкой от продаж бесконечно стремится к максимальному значению выручки (Вmax), так как в основе формулы (1) лежит уравнение функции  (-В/(В – Вmax)). Чтобы составить уравнение зависимости данной функции необходимо определить коэффициенты зависимостей (f(ДР), Ккач.т., Кэф.м., Э), которые влияют на величину рассчитываемого значения затрат на маркетинг с целью достижения желаемого уровня выручки (В).

Расчет затрат на маркетинговые мероприятия (ЗМ) производился при помощи пакета прикладных программ MS Excel, его результаты представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Расчет затрат на маркетинговые мероприятия ОАО «Концерн Созвездие»

ЗМ, млн.р.

В, млн.р.

ДР, %

f(ДР)

Вmax, млн.р.

н

Ккач.т.

Кэф.р.

Э

17,907

11000

4,1

11,04

212000

0,038

0,75

0,05

0,9

Таким образом, для повышения выручки на 26,5% до уровня 11 млрд.р. рекомендуется выделить 17, 9 млн.р. на проведение маркетинговых мероприятий, против 15,9 млн.р. затраченных годом ранее, что на 12,4% больше.

Для описания блока практических решений стратегии внутренних бизнес-процессов рекомендовано использовать такие разделы бизнес-плана как план производства и организационный план, которые в работе раскрыты на примере ОАО «Электросигнал». Доказано, что для реализации стратегии внутренних бизнес-процессов наиболее важным разделом плана производства является описание производственного процесса. При разработке организационного плана ОАО «Электросигнал» как блока практических решений стратегии внутренних бизнес-процессов особое внимание уделено проектированию структуры административных и производственных процессов.

В работе отмечено, что с целью осуществления инновационной стратегии необходимо чёткое понимание, каким образом она будет реализовываться, и какие конкретные действия должны входить в бизнес-план инноваций. Для ОАО «КБОР» рекомендовано использовать следующее содержание данного блока: определение показателей инновационной составляющей каждого инновационного проекта; формирование портфеля инновационных проектов; планирование инновационного проекта.

Доказано, что портфель инновационных проектов целесообразно формировать на основе предложенных в диссертации показателей инновационной составляющей ССП с учетом инноваций. В целом полученные рекомендации обоснования выбора инновационных проектов на основе сбалансированных финансовых и нефинансовых показателей позволяет наиболее объективно принимать соответствующие решения и эффективно использовать инвестиции в инновационные проекты предприятий радиоэлектронной отрасли оборонно-промышленного комплекса.

Таким образом, можно сказать, что для эффективной реализации бизнес-процессной, инновационной и ориентированной на заказчика стратегий необходимо применять в качестве блока практических решений тактические бизнес-планы и оперативно-управленческие решения. В диссертации разработаны рекомендации по использованию конкретных разделов бизнес-планирования с учетом разработанной экономико-математической модели расчета затрат на маркетинг для предприятий ОПК и определенных оперативно-управленческих решений на примере отдельных предприятий РЭП с целью повышения эффективности реализации выбранных стратегических альтернатив.

6. Уточненная система контроллинга ССП с учетом инноваций как инструмент реализации кадровой и инвестиционной стратегии  предприятий радиоэлектронной отрасли ОПК. Основной целью контроллинга является ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием. Для того, чтобы система контроллинга как инструмент реализации стратегии не сводилась к простому сравнению плановых и фактических значений показателей, необходимо разработать на его основе соответствующий инструмент управления значениями показателей и инвестиционными ресурсами. По мнению автора, эту задачу в полной мере позволит решить ССП с учетом инноваций и ее сетевая структура составляющих. Система контроллинга апробирована как инструмент реализации кадровой стратегии на ОАО «Рязанский Радиозавод» и инвестиционной стратегии на  ОАО «Концерн «Созвездие».

В целях реализации кадровой стратегии ОАО «Рязанский Радиозавод» может напрямую воздействовать на увеличение производительности труда путём сокращения численности сотрудников. Однако у данного метода существует предел, когда сокращение штатов после определённого уровня уже не даёт значительного роста производительности труда. К тому же данный метод является довольно затратным для организации в связи с необходимыми компенсационными выплатами сотрудникам. Вместе с тем, сетевая структура ССП с учетом инноваций может влиять на рост производительности труда через показатели, ориентированные на клиентскую составляющую, составляющую внутренних бизнес-процессов, инновационную составляющую, а также интегрированные показатели обучения и развития. Поэтому необходимо определить показатели, на которые руководство ОАО «Рязанский Радиозавод» может воздействовать напрямую и с наименьшими затратами.

Чтобы данный инструмент реализации кадровой стратегии действительно работал, следует на его основе распределить потоки инвестиций в кадровый потенциал организации. Для этого необходимо определить степень влияния каждой составляющей ССП с учетом инноваций и предложенных стратегических мер на показатели обучения и развития, ориентированные на финансовую составляющую. С этой целью на основе экспертных оценок определены значения весовых коэффициентов. В силу субъективности экспертные оценки должны быть основаны на коэффициентах парной корреляции.

На основе рассчитанных значений коэффициентов парной корреляции по статистической выборке, определены значения экспертных оценок, которые свидетельствуют, что наибольший вес и влияние на показатели, представляющие финансовые интересы, имеют показатели, ориентированные на инновационную составляющую – 0,25 и на интегрированные показатели обучения и развития – 0,236; затем следуют показатели, ориентированные на составляющую внутренних бизнес-процессов – 0,22 и показатели, ориентированные на клиентскую составляющую – 0,197. Один из вариантов определения кадровой стратегии – сокращение сотрудников – имеет влияние на улучшение показателей, ориентированных на финансовую составляющую – 0,097. На наш взгляд распределение мероприятий и инвестиций в развитие кадрового потенциала следует осуществлять пропорционально полученным значениям весовых коэффициентов.

В целях реализации инвестиционной стратегии ОАО «Концерн «Созвездие», основанной на показателях сбалансированной системы с учетом инноваций, также необходимо сформировать бюджет предприятия исходя из определенных приоритетов. В таблице 7 представлена выборка экспертных оценок, также основанная на расчетных коэффициентах парной корреляции по показателям сбалансированной системы с учетом инноваций.

Таблица 7 – Значения весовых коэффициентов влияния составляющих ССП с учетом инноваций и финансовой стратегии на интегрированные финансовые показатели

Интегрированные финансовые показатели

Показатели, ориентированные на

Проценты по кредитам

клиентскую составляющую

составляющую бизнес-процессов

инновационную составляющую

составляющую обучения и развития

Темп роста продаж

Рентабельность продукции

Доля ранка

Остаток незавершенного производства

Запасы

Доходы прочих активов

Доля НИОКР в общем объеме работ

Рентабельность НИОКР

Нематериальные активы (патенты, изобретения)

Производительность труда

Прибыль на одного сотрудника

Коэффициент соотношения роста производительности труда и зарплаты

Рыночная стоимость организации

0,02

0,03

0,14

0,13

0,15

0,06

0,04

0,02

0,09

0,15

0,13

0,01

0,03

Чистая прибыль

0,02

0,06

0,09

0,1

0,06

0,07

0,09

0,08

0,04

0,09

0,1

0,04

0,16

Коэффициент эффективности финансовой деятельности

0,03

0,06

0,03

0,06

0,02

0,17

0,01

0,09

0,01

0,06

0,1

0,08

0,28

Проценты  по кредитам

0,15

0,16

0,01

0,06

0,44

0,06

0,01

0,01

0,01

0,01

0,02

0,06

Средние коэффициенты влияния

0,05

0,08

0,03

0,08

0,17

0,09

0,04

0,05

0,04

0,08

0,09

0,05

0,15

Сумма средних коэффициентов влияния на ССП

0,16

0,34

0,13

0,22

0,15

Исходя из условия, что объём инвестиционного бюджета составляет сумму средств, соответствующую чистой прибыли организации, полученной в отчетном 2010 г., и средств, полученных в рамках Федерально-целевой программы «Развитие оборонно-промышленного комплекса на 2011-2015 гг.», он равен 228 млн. р. Из них на  оптимизацию внутренних бизнес-процессов и техническое переоснащение производства должно быть направлено 77,5 млн.р. (34%); развитие кадрового потенциала и социальную сферу – 50,1 млн.р. (22%); проведение маркетинговых мероприятий – 36,5 млн.р. (16%); создание резервного фонда оплаты труда – 34,2 млн.р. (15%); развитие инновационных проектов соответственно – 29,7 млн.р. (13%).

Таким образом, в диссертации усовершенствована система контроллинга ССП с учетом инноваций как инструмент реализации кадровой и инвестиционной стратегии. В авторском контексте контроллинг выступает как система формирования бюджета стратегий, необходимого для их реализации. Кроме того, система контроллинга ССП с учетом инноваций за счет сетевой структуры своих показателей и синергетического взаимоотношения имеет точки воздействия, влияние которых распространяется и на изменение других показателий. Это позволяет предприятию радиоэлектронной промышленности сформировать сбалансированный бюджет кадровой и инвестиционной стратегии, получить синергетический эффект от их реализации и более эффективно распределить полученные прямые государственные инвестиции, направляемые на развитие оборонно-промышленного комплекса.

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

В результате выполненного исследования осуществлено решение поставленной научной проблемы по разработке новых и адаптации существующих методов и инструментов стратегического планирования деятельности предприятий радиоэлектронной отрасли оборонно-промышленного комплекса на основе совершенствования системы сбалансированных показателей. Сделаны следующие выводы и рекомендации:

1. Усовершенствована структура процесса стратегического планирования, составляющая теоретическую основу деятельности предприятий РЭП, путем определения миссии, целей и задач как фундаментальной основы данного процесса, использования мониторинга внешней среды и выделения блока практических решений как отдельного этапа. Это позволяет учесть особенности научно-производственной деятельности предприятий РЭП, динамичный характер развития их внешней среды и, как следствие, повысить вероятность реализации выработанных стратегий.

2. Разработана комплексная динамическая трехмерная модель стратегического планирования на основе усовершенствованной ССП с учетом инноваций и эволюционного жизненного цикла организации. Данная модель дает возможность структурировать функциональные стратегии в динамической среде в общую направленность деловой стратегии организации и учесть отраслевые особенности предприятий радиоэлектронной отрасли ОПК.

3. Адаптирован к отраслевым особенностям и характеру деятельности предприятия РЭП метод портфельного анализа на основе показателей клиентской составляющей ССП, таких как доля рынка, темп роста объемов продаж и рентабельность продукции. Применение указанного метода дает возможность более точно определять стратегические альтернативы предприятия РЭП и принимать эффективные меры по развитию основных направлений его деятельности.

4. Разработана методика определения инвестиционной стратегии на основе мониторинга движения денежных средств, на примере предприятия РЭП, что позволяет дать объективное представление об использовании организацией своих финансовых ресурсов и более четко проследить алгоритм принятия решений в соответствующих условиях. Применение данного метода в перспективе позволит повысить эффективность использования финансовых ресурсов и рентабельность производственной деятельности.

5. Выработаны рекомендации по использованию в качестве блока практических решений для стратегий, ориентированных на заказчика, бизнес-процессы и инновации, соответствующих разделов бизнес-плана, с учетом разработанной экономико-математической модели расчета затрат на маркетинг для предприятий ОПК. Это позволяет привести оперативно-тактические планы в соответствие с разработанными стратегиями развития предприятий РЭП и повысить эффективность реализации данных стратегий.

6. Уточнена система контроллинга ССП с учетом инноваций как инструмента реализации кадровой и инвестиционной стратегии предприятия. Система основывается на принципах сетевой структуры показателей, что позволяет сформировать сбалансированный бюджет реализации кадровой и инвестиционной стратегии, получить синергетический эффект и более рационально распределить прямые государственные инвестиции, направляемые на развитие предприятий ОПК.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК России:

  1. Яшин, А.Н. Базовая модель стратегического планирования с дополнением блока практических решений  [Текст] / А.Н. Яшин // Предпринимательство. – М., 2011. - №2, (0,30 п.л., авт. – 0,30 п.л.).
  2. Богомолова, И.П. Бизнес-планирование инновационной деятельности ОАО «Концерн «Созвездие» на основе системы сбалансированных показателей как блок практических решений для инновационной стратегии  [Текст] / И.П. Богомолова,  А.Н. Яшин // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. – Воронеж, 2011. -  №8, (0,45 п.л., авт. – 0,22 п.л.).
  3. Яшин, А.Н. Трансформация системы сбалансированных показателей с учетом инноваций [Текст] / А.Н. Яшин // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. – Воронеж, 2011. -  №9, (0,27 п.л., авт. – 0,27 п.л.).
  4. Яшин, А.Н. Портфельный анализ инновационного предприятия на основе показателей клиентской составляющей системы сбалансированных показателей [Текст] / А. Н. Яшин // Менеджмент в России и зарубежом.  - М., 2011. - №6, (0,48 п.л., авт. – 0,48 п.л.).
  5. Чуриков, Л.И. Контроллинг ССП с учетом инноваций как инструмент реализации финансово-инвестиционной стратегии  [Текст] / Л.И. Чуриков,  А.Н. Яшин // Вестник ВГТА. – Воронеж, 2011. -  №4, (0,34 п.л., авт. – 0,17 п.л.).

Монография:

  1. Богомолова, И.П. Научно-производственные предприятия: стратегическое планирование на основе совершенствования системы сбалансированных показателей [Текст] / И.П. Богомолова, А.Н. Яшин. – Воронеж: ОАО «Концерн «Созвездие», 2011. (9,0 п.л., авт. – 4,5 п.л.).

Публикации в специальных журналах, сборниках научных трудов и  научно-практических конференциях:

  1. Богомолова, И.П. Оценка эффективности инвестиций в инновационный проект [Текст] / И.П. Богомолова, Ю.С. Витко, А.Н. Яшин // Место и роль России в мировом хозяйстве: III международная научно-практическая конференция, Ч.III – Воронеж: Научная книга, 2009. (0,15 п.л., авт. – 0,05 п.л.).
  2. Богомолова, И.П. Инструментарий для формирования стратегий предприятия [Текст] / И.П. Богомолова, А.Н. Яшин // Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур. Межрегиональный сборник научных трудов. / ВГТА – Воронеж, 2009 вып. 9, ч. 2, (0,18 п.л., авт. –  0,09 п.л.).
  3. Богомолова, И.П. Оценка конкурентной позиции компании в отрасли [Текст] / И.П. Богомолова, А.Н. Яшин // Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур. Межрегиональный сборник научных трудов. / ВГТА. – Воронеж, 2009. – Вып. 9, ч. 2, (0,12 п.л., авт. - 0,06 п.л.).
  4. Богомолова, И.П. Сравнительный анализ эффективности предприятий как инструмент стратегического планирования [Текст] / И.П. Богомолова, А.Н. Яшин // Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур. Межрегиональный сборник научных трудов. / ВГТА. – Воронеж, 2009. – Вып. 9, ч. 2, (0,12 п.л., авт. - 0,06 п.л.).
  5. Богомолова, И.П. Анализ инвестиционной привлекательности отрасли [Текст] / И.П. Богомолова, А.Н. Яшин // Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур. Межрегиональный сборник научных трудов. / ВГТА. – Воронеж, 2009. – Вып. 9, ч. 2, (0,16 п.л., авт. – 0,08 п.л.).
  6. Богомолова, И.П. Альтернативные модели стратегического планирования [Текст] / И.П. Богомолова, А.Н. Яшин // Материалы ХLVIII отчетной научной конференции за 2009 год: В 3 ч. Ч.3. / ВГТА. – Воронеж, 2010. (0,12 п.л., авт. - 0,06 п.л.).
  7. Богомолова, И.П. Показатели внутренних бизнес-процессов ССП как определение миссии, целей и задач реинжиниринга и оптимизации бизнес-процессов инновационной организации  [Текст] / И.П. Богомолова, А.Н. Яшин // Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур. Межрегиональный сборник научных трудов. / ВГТА. – Воронеж, 2011. – Вып. 11, ч. 1, (0,12 п.л., авт. - 0,06 п.л.).
  8. Богомолова, И.П. Показатели клиентской составляющей ССП как определение миссии, целей и задач маркетинговой стратегии ОАО «Концерн «Созвездие»  [Текст] / И.П. Богомолова, А.Н. Яшин // Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур. Межрегиональный сборник научных трудов. / ВГТА. – Воронеж, 2011. – Вып. 11, ч. 1, (0,12 п.л., авт. – 0,06 п.л.).
  9. Богомолова, И.П. Показатели обучения и развития ССП как определение миссии, целей и задач кадровой стратегии инновационной организации  [Текст] / И.П. Богомолова, А.Н. Яшин // Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур. Межрегиональный сборник научных трудов. / ВГТА. – Воронеж, 2011. – Вып. 11, ч. 1, (0,09 п.л., авт. -  0,04 п.л.).
  10. Богомолова, И.П. Показатели финансовой составляющей ССП как определение миссии, целей и задач финансово-инвестиционной стратегии инновационной организации  [Текст] / И.П. Богомолова, А.Н. Яшин // Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур. Межрегиональный сборник научных трудов. / ВГТА. – Воронеж, 2011. – Вып. 11, ч. 1, (0,12 п.л., авт. - 0,06 п.л.).
  11. Яшин, А.Н. «3D-модель» финансово-инвестиционных стратегий и «четвертое измерение» как метод разработки финансово-инвестиционной стратегии ОАО «Концерн «Созвездие» [Текст] / А.Н. Яшин // Теория и техника радиосвязи. - Воронеж, 2011. - №4, (1,08 п.л., авт. - 1,08 п.л.).
  12. Богомолова, И.П. Анализ кадрового потенциала научно-производственного предприятия ОАО «Рязанский Радиозавод» [Текст] /  И.П. Богомолова, А.Н. Яшин // Место и роль России в мировом хозяйстве: V международная научно-практическая конференция. Ч. III. – Воронеж: Научная книга, 2011. (0,18 п.л., авт. – 0,09 п.л.).

Подписано в печать 20.04.2012 г. Формат 60х84/16.

Усл. печ. л. 1,0. Тираж 100 экз. Заказ №103

ФГБОУ ВПО «Воронежский государственный университет инженерных технологий»

(ФГБОУВПО «ВГУИТ»)

Отдел полиграфии ФГБОУВПО «ВГУИТ»

Адрес университета и отдела полиграфии:

394036 Воронеж, пр. Революции, 19






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.