WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

На правах рукописи

Авкопашвили Павел Тамазович

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ПРОМЫШЛЕННЫХ ХОЛДИНГАХ

Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Барнаул 2012 Диссертация выполнена на кафедре управления социально-экономическими процессами АНО ВПО «Алтайская академия экономики и права (институт)»

Научный консультант: доктор экономических наук Лобова Светлана Владиславльевна

Официальные оппоненты: Кожевина Ольга Владимировна, доктор экономических наук, доцент, ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный университет», профессор кафедры менеджмента Миллер Александр Иванович, кандидат экономических наук, ЗАО «Алтайталь-Холдинг», генеральный директор

Ведущая организация: ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный университет»

Защита диссертации состоится 30 мая 2012 года в 12-30 часов на заседании объединенного диссертационного совета ДМ 212.005.05 при ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный университет» по адресу:

656049, г. Барнаул, пр. Ленина, 61, ауд. 416Л.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный университет» по адресу: 656049, г. Барнаул, пр. Ленина, 61.

Автореферат диссертации опубликован на сайте www.asu.ru/structure/admin_edu/aspir_doctor/dissert/econ_diss_sovet.

Автореферат разослан 28 апреля 2012 г.

Ученый секретарь объединенного диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент О.Н. Соколова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Управление группой компаний – одна из наиболее актуальных проблем отечественной теории и практики управления, поскольку именно этот формат бизнеса сегодня доминирует.

Холдинг является наиболее распространенной и эффективной формой соорганизации деятельности группы предприятий, сочетая в себе гибкость и мобильность небольших формально самостоятельных организаций и масштаб деятельности крупных корпораций. Вышесказанное дает основание некоторым отечественным и зарубежным специалистам в области экономики и управления полагать, что периодически повторяющиеся кризисные ситуации в экономике во многом связаны с процессом формирования адекватного изменениям механизма корпоративных отношений.

В настоящее время промышленный комплекс России находится на стадии модернизации. В рамках данных структурных изменений происходит ревитализация ведущих отраслей промышленности. Становление инновационной экономики России обусловливает более высокий уровень конкурентоспособности промышленности как ее ключевой составляющей. Одной из эффективных форм производственного управления отечественными предприятиями выступает система корпоративного управления, обеспечивающая реализацию модели долгосрочного устойчивого развития. Увязывая процессы планирования, учета, анализа, контроля и принятия решений в единое целое, система корпоративного управления позволяет выявить как внутрифирменные, так и межотраслевые экономические связи и создать благоприятную основу для принятия эффективных управленческих решений. В этой связи вопросы эффективизации систем корпоративного управления промышленными холдингами, позволяющими объединить интересы участников и аккумулировать экономический потенциал интегрированных структур, приобретают особую значимость.

При этом под промышленным холдингом понимается совокупность юридических лиц, осуществляющих свою деятельность в сфере промышленного производства, связанных между собой субординационной (вертикально интегрированной) системой отношений, предполагающей возможность одного из них (головной или материнской компании) определять важнейшие управленческие и хозяйственные вопросы деятельности других (дочерних компаний) в целях обеспечения интересов акционеров, инвесторов, иных заинтересованных групп и эффективной деятельности холдинга в целом.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретические основы корпоративного управления рассматривались в трудах таких российских исследователей, как А. Аганбегян, В. Бандурин, В. Блинов, В. Бородин, Ю. Винслав, Т. Гаврилова, Е. Губина, В. Иноземцев, В. Кова лев, Э. Коротков, И. Мазур, П. Наймушин, Н. Ольдерогге, А. Рожков, О.

Романова, А. Татаркин, В. Титов, И. Ткаченко, И. Самойлов, В. Шапиро, В. Шеин и др.

Значимый вклад в развитие научных представлений о направленности и характере корпоративного управления внесли представители зарубежных экономических школ – И. Ансофф, Р. Брейли, С. Майерс, О. Фишер, К. Холт и др.

Современные проблемы корпоративного управления исследовались многими отечественными учеными, среди них А. Астапович, О. Бестужева, Д. Вайнштейн, Г. Галобурда, Д. Голубков, М. Гутброда, А. Ермолин, Д. Исаев, Б. Коваленко, Л. Лукачева, О. Писарева и др.

Несмотря на значительное число научных работ и публикаций, посвященных проблеме корпоративного управления, недостаточно внимания в исследованиях зарубежных и отечественных экономистов уделено вопросам формирования и разработки организационно-экономического механизма корпоративного управления сложных интегрированных структур промышленности. Актуальность проблемы и недостаточная разработанность отмеченных вопросов обусловили выбор темы, цель и задачи диссертационного исследования.

Цель исследования состоит в разработке теоретических и методических подходов к совершенствованию организационно-экономического механизма корпоративного управления в промышленных холдингах.

Для достижения этой цели в работе ставились следующие задачи:

- обобщить теоретические представления о корпоративном управлении в промышленных холдингах;

- рассмотреть основные подходы к формированию организационноэкономических механизмов корпоративного управления;

- проанализировать в динамике деятельность промышленных холдингов Алтайского края;

- выявить ключевые проблемы формирования и развития системы корпоративного управления в промышленных холдингах Алтайского края;

- разработать концептуальный подход к созданию эффективной системы корпоративного управления промышленными холдингами;

- сформулировать модель структурных преобразований в системе корпоративного управления промышленными холдингами.

Объект исследования – промышленные холдинги Алтайского края.

Предмет исследования – система управленческих отношений, возникающих в процессе формирования и развития корпоративного управления промышленными холдингами.

Методологическую и теоретическую основу исследования составили нормативно-правовые акты Российской Федерации и труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области корпора тивного управления промышленными предприятиями, исследования по экономическому управлению промышленными предприятиями, а также научные публикации и материалы конференций по исследуемой проблематике.

Для достижения целей исследования в работе были использованы методы научного познания: экспертных оценок, статистический, логический, экономико-математический, логико-структурный, сравнительнофакторный.

Соответствие темы диссертации требованиям паспорта специальности ВАК. Диссертационная работа выполнена в рамках паспорта специальности 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством: 1 – Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами» п. 1.1. – «Промышленность». Содержание работы соответствует пп. 1.1.13. «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов».

Информационную базу диссертационной работы составили сведения Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Алтайскому краю, организационно-распорядительные документы и показатели бухгалтерской отчетности ОАО ХК «СДС-МАШ», ОАО ХК «Барнаульский станкостроительный завод». Использовались информация официальных изданий федеральных и региональных органов статистики, центральной периодической печати, материалы по развитию региональных промышленных предприятий, данные отечественных и зарубежных исследований и Интернета.

Обобщающим научным результатом диссертационной работы выступает разработанный подход к совершенствованию корпоратив- ного управления в промышленных холдингах, предусматривающий делегирование ответственности за принятие и реализацию корпоративных решений продуктово-дифференцированным стратегическим бизнесединицам.

Конкретные элементы научной новизны исследования состоят в следующем:

• уточнены и расширены научно-практические положения теоретической модели корпоративного управления в промышленных холдингах путем применения принципов децентрализации и делегирования полномочий дочерним предприятиям при сохранении за материнской компанией ключевых функций координации. Делегирование полномочий в холдинге рассматривается как процесс передачи от материнской компании прав по принятию управленческих решений, поддерживаемой соответствующими стимулами, дочерним предприятиям, которые, принимая полномочия и ответственность за результаты делегированной деятельности, становятся относительно независимыми субъектами корпоративного управления в холдинге;

• предложена схема выбора модели корпоративного управления в промышленном холдинге в системе отношений «корпоративный центр – бизнес-единица», в основе которой лежит баланс степени свободы дочерних предприятий в определении и реализации стратегий, уровня функциональной связи и зависимости между ними;

• разработана методика оценки эффективности корпоративного управления в промышленных холдингах с продуктово-дивизиональной дифференциацией, учитывающая различные подходы к пониманию сущности управления и его реализации;

• обоснован методический подход к совершенствованию организационно-экономического механизма корпоративного управления в промышленных холдингах, учитывающий его адаптивность к условиям внешней среды.

Основные положения диссертации, выносимые на защиту:

1. Теоретико-методологическое обоснование механизма корпоративного управления промышленным холдингом на основе выбора и адаптации модели корпоративного центра и делегирования полномочий и ответственности за корпоративные решения бизнес-единицам.

2. Методические подходы к оценке эффективности корпоративного управления в промышленных холдингах и выделению стратегических бизнес-единиц для ее достижения.

3. Организационно-экономический механизм корпоративного управления промышленными холдингами, обоснование способов его адаптивности к условиям внешней и внутренней среды.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования заключается в разработке теоретических и методических основ совершенствования организационно-экономического механизма корпоративного управления на предприятиях машиностроения. Основные положения диссертации позволят определить приоритетные направления совершенствования корпоративного управления в промышленных холдингах на основе делегирования функций корпоративного управления стратегическим бизнес-единицам. Результаты исследования целесообразно применить в учебном процессе экономических вузов в процессе преподавания лекционных курсов: «Корпоративное управление», «Корпоративный менеджмент», «Стратегическое управление» и др.

Апробация выводов и предложений. Основные теоретические и методические положения исследования докладывались автором на международных и всероссийских научно-практических конференциях в Семей (Казахстан), Барнауле, Новосибирске, Волгограде, Красноярске, Пятигорске, Иваново, Челябинске, Омске. Результаты проведенной работы применены в практической деятельности промышленных предприятий Алтай ского края и внедрены в учебный процесс на экономическом факультете Алтайской академии экономики и права.

По теме диссертации опубликовано 13 печатных работ общим объемом 6,4 п.л. (авт. – 5,4 п.л.), в том числе в ведущих рецензируемых научных журналах и изданиях, определенных ВАК Министерства образования и науки РФ – 3 публикации объемом 1,1 п.л.

Структура и объем диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, восьми параграфов, объединенных в три главы, заключения, списка использованной литературы. Текст работы включает 31 рисунок, 15 таблиц. При проведении исследования использовано 197 источников нормативной и научной литературы.

Содержание диссертации выглядит следующим образом:

Введение.

1. Теоретические и методические основы системы корпоративного управления в промышленном секторе России.

1.1. Особенности становления систем корпоративного управления в России.

1.2. Экономическая сущность системы корпоративного управления промышленными холдингами.

1.3. Современные подходы к формированию организационно-эконо- мического механизма системы корпоративного управления в промышленности.

2. Экономическая оценка и современное состояние системы корпоративного управления в промышленном секторе России.

2.1. Комплексный анализ системы корпоративного управления в промышленных холдингах.

2.2. Ключевые проблемы формирования современной системы корпоративного управления в промышленных холдингах.

2.3. Предпосылки к повышению эффективности организационноэкономического механизма системы корпоративного управления в промышленных холдингах.

3. Механизм реализации высокоэффективной системы корпоративного управления в промышленном секторе России.

3.1. Концептуальные подходы к формированию высокоэффективной системы корпоративного управления в промышленных холдингах.

3.2. Программа структурных преобразований системы корпоративного управления промышленными холдингами.

Заключение.

Библиографический список.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ 1. Теоретико-методологическое обоснование механизма корпоративного управления промышленным холдингом на основе выбора и адаптации модели корпоративного центра и делегирования полномочий и ответственности за корпоративные решения бизнесединицам.

Трактовка промышленного холдинга в работе основывается на результатах его рассмотрения с двух взаимодополняющих позиций: с позиции этимологии слова «холдинг» и с позиции анализа де-факто действующих холдингов. Промышленный холдинг отвечает основным признакам крупной корпорации, но с точки зрения системы управления он представляет собой гибридную структуру, сочетающую одновременно два вида управления: 1) акционерное – управление предприятиями холдинга со стороны собственников (акционеров) в целях удовлетворения их интересов и «оправдания» существования холдинга, особо это касается головной компании; 2) внутрихолдинговое – управление, осуществляемое материнской компанией, как в отношении дочерних и внучатых предприятий, так и внутреннее управление предприятиями холдинга их органами управления.

Таким образом, авторская позиция относительно содержания корпоративного управления в холдингах также имеет двойственный характер и заключается в том, что оно должно быть направлено на гармонизацию интересов названных субъектов, одновременно нацеливаясь на достижение показателей эффективности холдинга в целом в условиях изменения внутренних и внешних сред.

Анализ литературы и результаты эмпирических исследований свидетельствуют о том, что основная часть современных российских промышленных холдингов развивается в направлении к дивизиональной структуре с корпоративным центром и децентрализованными бизнесединицами (дивизионами), являющимися функционально организованными компаниями, которые дифференцируются по продуктовому признаку, то есть объединяют все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции. Целостность холдинга при этом обеспечивается управлением входящими в него участниками, исходя из известной в мировой практике формулы «децентрализация операций при централизации контроля», что обеспечивает жизнеспособность и синергетический эффект объединения в целом. В рамках промышленного холдинга дивизиональная структура позволяет четко разделять расходы по каждому направлению деятельности, препятствуя их переложению на другое, более прибыльное подразделение, способствует оптимизации затрат каждого бизнес-подразделения. Принципы делегирования функций управления и распределения ответственности между корпоративным центром и бизнес единицами в продуктово-дивизиональных холдингах должны основываться на результатах производственной деятельности стратегических бизнесединиц промышленного холдинга и степени их интеграции.

Таким образом, внутрихолдинговое корпоративное управление следует рассматривать через призму отношений «корпоративный центр – бизнес-единицы». Корпоративный центр холдинга – головная компания, наделенная правомочиями представления интересов группы в целом во внешнем окружении. Бизнес-единицы холдинга – дочерние компании, выполняющие технологические, производственные или иные рыночно обусловленные функции, обеспечивающие тем самым существование холдинга в целом. Корпоративный центр, интегрируя и координируя процессы планирования, бюджетирования, контроля, экономического анализа, управления издержками, информационного обеспечения, взаимодействия с акционерами, инвесторами, органами власти и СМИ и другими внешними контрагентами, направляет деятельность всей системы управления холдингом на достижение поставленных целей.

Корпоративное управление современными промышленными холдингами представляет собой сложный комплекс отношений, динамизм и слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления.

Механизм корпоративного управления устанавливает внутренние связи между корпоративным центром и бизнес-единицами, контроль исполнения решений и рычаги воздействия. С наибольшей долей условности и поправками на авторское восприятие выделяются следующие компоненты механизма управления холдингом (рисунок 1).

Принципы управления и функциональные задачи, стоящие перед управляемым объектом Компоненты механизма управления холдингом Информация, методы и технические средства ее обработки Рисунок 1 – Компоненты механизма управления холдингом органов управления законы и ограничения Функциональная структура Экономические и юридические На практике механизм управления промышленными холдингами реализуется по двум вариантам. Первый предполагает руководство бизнес-единицами напрямую через менеджмент (главным образом представленный генеральным директором и его заместителями) при минимальном количестве корпоративных процедур. Однако такая система зачастую сводится лишь к оперативному управлению бизнес-единицами, для нее характерны высокие риски оппортунистического поведения менеджмента1.

Второй вариант заключается в построении многоуровневой системы корпоративного управления и предполагает последовательное взаимодействие всех органов управления холдингом – от общего собрания акционеров корпоративного центра до исполнительных органов бизнес-единиц.

Хорошо отлаженная, эта система позволяет корпоративному центру эффективно координировать деятельность всех бизнес-единиц, обеспечивая при этом интересы всех заинтересованных сторон. В настоящее время все большее количество холдингово-организованных интегрированных структур переходит именно ко второму варианту корпоративного управления.

Распределение функций управления между материнской компанией и бизнес-единицами – важнейшая составляющая механизма корпоративного управления в интегрированной корпоративной структуре, так как текущие проблемы, порождаемые сложностью и инертностью структур многих промышленных холдингов, перегружают менеджмент корпоративного центра решением мелких задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах холдинга в целом.

В такой ситуации представляется возможным переход к модели управления промышленным холдингом, основанной на принципах делегирования полномочий. При этом под делегированием полномочий понимается процесс передачи от материнской компании, поддерживаемой соответствующими стимулами, прав по принятию управленческих решений, сопровождаемая соответствующими стимулами, дочерним предприятиям, которые, принимая полномочия и ответственность за результаты делегированной деятельности, становятся относительно независимыми субъектами корпоративного управления в холдинге.

В теории выделяются несколько моделей корпоративных центров, различаемых, главным образом, степенью присутствия двух факторов:

участие корпоративного центра в разработке и реализации стратегии бизнес-единицы и осуществление финансового контроля в порядке бюджетирования. Специалисты консалтинговой компании McKinsey выделяют таОппортунистическое поведение менеджмента бизнес-единицы в понимании автора – действия менеджмента, направленные на реализацию собственных интересов и одностороннее получение преимуществ за счет других бизнес-единиц, входящих в состав холдинга, которые могут сопровождаться уклонением от выполнения поступающих от корпоративного центра распоряжений или условий реализации хозяйственных связей.

кие модели корпоративных центров, как финансовый холдинг, стратегический архитектор, стратегический контролер и оператор. Консультанты Boston Consulting Group обозначают другие три модели корпоративного центра – империалист, минималист и активист. Выбор той или иной модели корпоративного управления зависит от специфики конкретного промышленного холдинга, но его схема в нашем представлении отражается в ответах на принципиальные вопросы, касающиеся содержания управленческих отношений между корпоративным центром и бизнес-единицами (рисунок 2).

Промышленный холдинг нет Небольшой спектр бизнес- да направлений (ограниченный бизнес-портфель) Функции корпоративного центра сводятся Корпоративный центр только к финансовому контролю за доминирует в управлении показателями деятельности бизнес-единиц деятельностью бизнес-единиц да нет нет нет да «Ми- «Импенима- риалист» Корпоративный центр лист» вырабатывает Корпоративный центр общекорпоративную не доминирует над бизнесстратегию и отслеживает единицами, но заинтересован ее реализацию в установлении эффективного взаимодействия между ними да да Финансовый Центр – Центр – холдинг архитектор «Активист» оператор нет да Контроль за деятельно- Корпоративный центр да нет стью бизнес-единиц координирует Центр – осуществляется с точки деятельность бизнесконтрозрения получения синер- единиц на предмет лер гетического эффекта соответствия общекорпоративной стратегии Рисунок 2 – Модели корпоративных центров промышленных холдингов, характеризующие содержание управленческих отношений с бизнес-единицами Очевидно, что если деятельность дочернего общества представляет стратегические интересы материнской компании и включается в общий производственный процесс вместе с другими бизнес-единицами, степень его контроля должна быть достаточно высокой. Если же дочернее предприятие занимается видом деятельности, который не является профильным для интегрированной корпоративной структуры, но при этом эффективно функционирует и приносит стабильный доход, необходимости в текущем контроле нет. Достаточно ограничиться наблюдательными функциями и предоставить максимальную автономность от материнской компании.

Результаты исследования практики деятельности российских холдингов позволяют сделать заключение о наличии тенденций к снижению уровня контроля материнских компаний за деятельностью бизнесединиц.

При этом важно, чтобы посредством перечисленных корпоративных процедур осуществлялись тщательно спланированное организационноуправленческое и экономическое взаимодействие компаний холдинга, продуманная кадровая политика, обеспечивающая баланс интересов всех участников корпоративного управления. Несмотря на делегирование полномочий по управлению бизнес-единицам, за корпоративным центром остается координация решений, принимаемых менеджментом бизнесединиц. Координация в промышленном холдинге – управленческая функция корпоративного центра, реализация которой направлена на согласованность и осуществление функций менеджмента бизнес-единиц и интегрированной структуры в целом.

2. Методические подходы к оценке эффективности корпоративного управления в промышленных холдингах и выделению стратегических бизнес-единиц для ее достижения.

Всестороннее исследование подходов к определению эффективности управления позволяет говорить об использовании данного понятия в широком и узком смыслах. Применительно к промышленным холдингам в широком смысле эффективность корпоративного управления может быть отождествлена с эффективностью функционирования группы в целом. В узком смысле – отражает результативность собственно управленческой деятельности корпоративного центра в отношении бизнес-единиц. На рисунке 3 представлена авторская методика оценки эффективности механизма корпоративного управления в промышленных холдингах, уникальность которой состоит в комплексном учете подходов к определению сущности управления, понятию эффективности управления и разработке адекватным этим параметрам показателям оценки.

Анализ системы корпоративного управления в промышленных холдингах базового эксперимента – две независимые группы промышленных предприятий с управляющими компаниями ОАО ХК «СДС-МАШ» и ОАО ХК «Барнаульский станкостроительный завод» – показал, что принятая система управления не в полной мере отвечает принципам корпоративного управления в холдингах и не позволяет динамично развиваться в условиях многоуровневой конкуренции. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

– отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

– низкой квалификацией и неопытностью менеджеров;

– низким уровнем ответственности менеджмента предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Подходы Эффективность к определению корпоративного управления сущности управле- в промышленных холдингах Необходимые действия ния в холдингах: (содержание этапов оценки) для реализации этапа управление как… … совокупность Сравнительная оценка Оценка бизнес-единиц управленческих предпочтительности холдинга на предмет степени отношений корпотой или иной модели доминирования в их управлеративного центра и корпоративного центра нии корпоративного центра бизнес-единиц … совокупность Расчет консолидированных Оценка консолидированфункций по органи- показателей эффективности ной эффективности деязации эффективного деятельности предприятий тельности предприятий функционирования (рентабельности, холдинга холдинга в целом прибыльности и пр.) Расчет показателей ресурсоемкости управления (отношение … совокупность затрат на систему управления органов управления, Оценка результативности холдингом к общим затратам) принятых ими управленческой и управляемости (количество управленческих деятельности выполненных управленческих решений и их реарешений к общему числу прилизация нятых управленческих решений) Рисунок 3 – Методика оценки эффективности корпоративного управления в холдингах Кроме того, на предприятиях ОАО ХК «Барнаульский станкостроительный завод» и ОАО ХК «СДС-МАШ» доминирующим типом культуры нынешнего периода является бюрократическая культура ролей. Этим предприятиям свойственно устойчивое сочетание авторитарной корпора тивной культуры, корпоративный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости. Но при этом система управления опирается на выработанные и обоснованные методы и принципы. Структура управления предприятиями ОАО ХК «Барнаульский станкостроительный завод» и ОАО ХК «СДС-МАШ» – линейно-функциональная (в ней сочетается единоначалие линейных руководителей со специализацией управления по функциям). Функциональные звенья помогают основным руководителям принимать правильные решения, выполнять отдельные работы по управлению без права отдавать распоряжения.

С целью проведения оценки эффективности корпоративного управления в обозначенных промышленных холдингах выявлены ключевые показатели, позволяющие делать выводы о развитии интегрированных структур и эффективности их деятельности (таблица 1).

Анализ данных таблицы 1 показал, что структура управления рассматриваемых промышленных холдингов не является эффективной (расчетный показатель во многих случаях превышает единицу). Это ведет к снижению управленческого контроля на дочерних предприятиях, к повреждению системы планирования для функциональных подразделений, к ухудшению передачи управленческой информации «сверху – вниз» и осуществлению обратной связи, что, в свою очередь, обусловливает снижение оперативности и своевременности принятия решений.

Результаты определяют необходимость пересмотра подходов к организации системы корпоративного управления в холдингах на основе принципов делегирования управленческих полномочий стратегическим бизнес-единицам и переход к модели корпоративного центра по версии McKinsey «Финансовый холдинг» или «Стратегический архитектор». Под стратегической2 (СБЕ) при этом понимается бизнес-единица холдинга, дифференцированная по продуктово-дивизиональному признаку и определяющая специализацию и конкурентоспособность холдинга в целом, управление которой осуществляется на принципах относительной автономии менеджмента, но ее деятельность координируется корпоративным центром.

Для ОАО ХК «СДС-МАШ» таковыми являются ОАО «Алтайвагон», ООО «Электропром» и ООО «Подземтрансмаш». Для ОАО ХК «БСЗ» – ЗАО «Барнаульский патронный завод», ЗАО «Алтайталь» и ЗАО «Станкоцепь». Роли корпоративного центра по отношению к СБЕ, отражающие суть инструментов механизма корпоративного управления в системе отношений «корпоративный центр – СБЕ», представлены в таблице 2.

Понятие введено в 1970 году Ф. Борчем, председателем совета директоров корпорации General Electric.

Таблица 1 – Показатели, характеризующие систему корпоративного управления в промышленных холдингах (по состоянию на конец 2011 г.) Промышленные холдинги ОАО ХК ОАО ХК № Наименование показателя «СДС-МАШ» «БСЗ» Абс. Абс.

значе- Доля значе- Доля ние ние 1 Фактическое количество подразделений (дочерних предприятий) в структуре хол- 6 - 25 - динга 2 Фактическое количество подразделений (дочерних предприятий) в структуре хол4 67% 13 52% динга по основной структуре (ведущих дочерних предприятий) 3 Коэффициент рациональности структуры управления холдинговой компании 1,5 - 1,9 - (стр. 1/стр. 2) 4 Применяемая модель взаимодействия кор- Центр- Центрпоративного центра и бизнес-единиц оператор контролер 5 Численность аппарата управления, чел. 416 7,2% 118 5,6% 6 Численность промышленно5673 92,7% 1977 94,4% производственного персонала, чел.

7 Занятость персонала в аппарате управле7,3 - 5,9 - ния, % (стр. 4/стр. 5) 8 Численность руководителей среднего звена в организационной структуре управле- 347 6,0% 93 4,4% ния, чел.

9 Численность работников всех функцио5768 - 2104 - нальных служб, чел.

10 Соотношение численности линейного и 1:17 - 1:23 - функционального персонала (стр. 8/стр. 7) 11 Количество стратегически важных решений, принимаемых на высшем уровне 152 36,5% 98 36,2% структуры управления холдингом 12 Количество стратегически важных решений, принимаемых на низшем уровне 264 63,5% 173 63,8% структуры управления холдингом 13 Уровень управляемости 88,1% 84,3% 14 Ресурсоемкость системы управления 1,2% 1,7% 15 Количество дочерних предприятий, вклю6 100% 13 52% чая их филиалы в других городах 16 Степень интеграции (стр. 12/стр. 15) 0,33 - 0,15 - 17 Степень централизации (стр. 10/стр. 11) 0,57 - 0,56 - 18 Степень децентрализации (стр. 11/стр. 10) 1,73 - 1,76 - 19 Совокупная рентабельность деятельности 6,4% 9,3% предприятий холдинга Таблица 2 – Инструменты организационно-экономического механизма корпоративного управления Роли корпоратив- Модели корпоративного центра ного центра по Финансовый холдинг Стратегический архитектор отношению к СБЕ Стратегия Принимает ключевые реше- Разрабатывает стратегическое ния о вложении/выводе видение будущего, предлагазначительных объемов ет/утверждает вложение/вывод средств значительных объемов средств Инвестиции Устанавливает бюджетные Проверяет бизнес-логику стралимиты и целевые показате- тегических инвестиций ли денежных потоков Отслеживание Контролирует финансовые Следит за выполнением пларезультатов результаты нов, иногда за реализацией ключевых инициатив и проектов Принятие В виде исключения Утверждает ключевые бизнесрешений решения, основываясь на принципах бизнес-логики Координация С точки зрения взаимодействия с другими бизнес-единицами и достижения эффекта синергии Повышение конкурентоспособКорпоративный центр ности промышленного холдинга и его устойчивое развитие в современных условиях Делегирование полномочий и формирование системы стимулов Реализация функций менеджмента Достижение Принятие управленческих эффективноБизнесрешений сти корпораединица тивного управления в Ответственность за приняхолдинге тие и реализацию решений Рисунок 4 – Делегирование полномочий СБЕ в управлении промышленным холдингом Делегирование полномочий продуктово-дифференцированным стратегическим бизнес-единицам промышленного холдинга может быть представлено следующим образом (рисунок 4). Важно, что все стратегические бизнес-единицы должны стремиться к безупречному «имиджу», определяемому такими компонентами, как профессионализм, эффективность, опытность, заботливость, правдивость менеджмента.

3. Организационно-экономический механизм корпоративного управления промышленными холдингами, обоснование способов его адаптивности к условиям внешней и внутренней среды.

Для обеспечения устойчивости и безопасности всего интегрированного объединения и эффективного корпоративного управления в промышленных холдингах принципиально важно формирование адаптивного организационно-экономического механизма. В условиях постоянного изменения внешней среды он позволяет обеспечить разработку стратегических решений, контролировать динамичную внешнюю среду; формировать стратегические подходы, адекватные условиям и изменениям, с которыми сталкиваются бизнес-единицы; способствовать разработке корпоративной стратегии, основанной на устойчивых конкурентных преимуществах, базирующихся на возможностях и компетенциях персонала холдинга; иметь точное представление о бизнесе в режиме реального времени.

Организационно-экономический механизм корпоративного управления в холдингах – сложная по природе, интегрированная по форме, целенаправленно функционирующая система форм и методов взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц, реализуемая в соответствии с общеметодологическими подходами к управлению (таблица 3), которые призваны не только поддержать функционирование механизма корпоративного управления в холдингах, но и способствовать повышению его эффективности.

Адаптивный механизм корпоративного управления – это процесс взаимодействия системы корпоративного управления с внешней средой, в ходе которого формируются и реализуются программы стратегических мероприятий, адекватные потребностям внешней среды.

Под функционированием адаптивного механизма корпоративного управления в холдинге понимается процесс целенаправленного изменения параметров, структуры и свойств холдинга в ответ на происходящие изменения. Формирование такого механизма должно базироваться на двух основных подходах к совершенствованию их деятельности, предполагающих параллельное, взаимодополняющее развитие. Согласно первому, усиление взаимодействия всех элементов системы управления холдингом происходит за счет улучшения соответствующих экономических механизмов. В соответствии со вторым, достижение необходимого уровня координации осуществляется в результате организационных преобразований в структуре корпоративной системы.

Таблица 3 – Необходимый состав и назначение подходов к формированию организационно-экономического механизма корпоративного управления в холдингах Подход к форНазначение подхода мированию Системный Позволит обеспечить интегративные свойства всех элементов при формировании и последующей реализации организационно-экономического механизма корпоративного управления в холдингах Процессный Позволит сориентировать рассматриваемую систему корпоративного управления на цель ее функционирования – реализацию процесса управления холдингами, рассмотрев ее как непрерывную цепь действий Функциональ- Позволит разработать функции организационноный экономического механизма корпоративного управления, необходимые для реализации его целей Структурный Позволит сформировать научно обоснованную рациональную структуру организационно-экономического механизма корпоративного управления в пределах существующего холдинга Ситуационный Позволит увязать используемые формы и методы со спецификой среды, влияющей на формирование и функционирование организационно-экономического механизма корпоративного управления Комплексный Позволит учесть все аспекты взаимосвязанных факторов среды формирования организационно-экономического механизма корпоративного управления в холдингах В зависимости от степени адаптивности к условиям внешней среды можно рассматривать три вида организационно-экономических механизмов корпоративного управления в промышленных холдингах (рисунок 5).

Первый тип представлен организационно-экономическими механизмами, которые способны накапливать и использовать потенциал развития холдинга, действуя по принципу положительной обратной связи. Например, механизмы, направленные на изменение среды таким образом, чтобы обеспечить положительный имидж предприятий группы. Они связаны с настройкой параметров внешней среды, влияющих на привлекательность холдинга. Второй тип организационно-экономических механизмов заключается в создании условий для развития холдинга в сложных ситуациях рыночной среды. Третий тип ассоциируется с воздействием на элементы организационной среды, благодаря которым система корпоративного управления в холдинге поддерживает определенный уровень эффективности при изменении внешних и внутренних условий ее функционирования, основанной на принципах обратной связи.

Показатели эффективноВзаимодействие с сти корпоративного управвнешней средой ления, на достижение которых нацелен механизм Механизм, накапли- Эффективность деятельноПоложительная вающий и использую- сти предприятий холдинга обратная связь щий потенциал разви- Ресурсоемкость управления тия холдинга Управляемость Отрицательная Механизм создания обратная связь условий для развития Управляемость холдинга в ситуациях изменения внешней среды Поддержание определенного уровня Эффективность деятельноМеханизм воздействия сти предприятий холдинга на элементы организаэффективности при Управляемость ционной среды изменении внешних и внутренних условий Рисунок 5 – Виды адаптивных механизмов корпоративного управления в холдингах и показатели эффективности корпоративного управления Совершенствование организационно-экономического механизма корпоративного управления в холдингах зависит от готовности собственников и высшего менеджмента к изменениям, организационной зрелости компании, наличия в ней инициативных лидеров, правильной постановки целей и определения задач и независимой внешней оценки всей деятельности компании в сфере корпоративного управления со стороны инвесторов. При этом наработка практического опыта всегда идет медленными темпами, так как требует немалых творческих усилий и финансовых затрат; к тому же существует чисто психологический момент – не все участники холдинговых отношений хотят и могут жить, согласовывая свои интересы с интересами других, ограничивая себя в свободе действий.

Один из наиболее эффективных механизмов корпоративного управления в холдинге – увеличение полномочий советов директоров бизнесединиц, где подавляющее большинство членов это представители корпоративного центра. Достойной альтернативой представителям головной компании холдинга могут стать корпоративные директора – профессиональные и независимые члены советов директоров. Полномочия генерального директора дочернего общества в этом случае ограничиваются уставом, заключаемым с ним трудовым договором, а его деятельность регулярно контролируется советом директоров. Другим механизмом корпоративного управления корпоративного центра в отношении бизнес-единиц управления в холдингах Адаптивный механизм корпоративного является избрание своих представителей в состав ревизионных комиссий дочерних обществ, а также расширение сферы проверок финансовохозяйственной деятельности дочерних обществ.

Сказанное обусловливает положение о том, что организационноэкономический механизм корпоративного управления в холдингах – это самоприспосабливающаяся система управления финансовыми, производственными, трудовыми и маркетинговыми процессами, способная эффективно реагировать на внешние и внутренние воздействия. В ответ на неблагоприятные внешние изменения организационно-экономический механизм корпоративного управления реагирует перестройкой структуры управления, оптимизирует управленческую деятельность и создает условия для преодоления негативных воздействий.

Организационное управление бизнес-единицами холдинга может быть реализовано в соответствии со следующими концепциями корпоративного управления, которые корреспондируются с вышерассмотренными моделями корпоративных центров:

– концепцией финансового холдинга (руководство холдинга заставляет топ-менеджеров бизнес-единиц любой ценой выдать требуемый финансовый результат);

– концепцией стратегического контроля (промежуточный стиль управления между стратегическим управлением и финансовым контролем, в котором топ-менеджерам бизнес-единиц предоставлена свобода в разработке планов деятельности, на основе которых разрабатывается единая стратегия корпорации);

– концепцией стратегического управления (как концепцию корпоративного управления на уровне правления холдинга, обеспечивающую синергизм планов его бизнес-единиц);

– концепцией централизованного управления (предполагает распределение прав, особенностей и ответственности по вертикали управления; в центре внимания находятся показатели, характеризующие полученные результаты деятельности в соответствии с выполненными целевыми установками).

Важную роль в повышении эффективности организационно-эконо- мического механизма корпоративного управления в холдингах играет внедрение системы мотивации должностных лиц корпоративного центра и бизнес-единиц, обеспечивающих осуществление корпоративного управления в холдинге. Необходимо разработать набор показателей эффективности корпоративного управления для каждой из мотивируемых групп, в том числе для членов органов управления и контроля, менеджмента и сотрудников компаний холдинга.

Оптимальное регулирование параметров ключевых бизнес-процес- сов холдинга и координирование деятельности входящих в него бизнесединиц, по нашему представлению, должно осуществляться в соответст вии со следующим алгоритмом (постановка задачи для имитационного моделирования), наглядно представленным на рисунке 6.

ОрганизационноТребования, Инструменты экономический предъявляемые к корпоративного механизм корпора- корпоративному управления тивного управления управлению – обеспечение соответ- – создание информа– ускоренная и ствия стратегии хол- ционной системы;

действенная – выделение стратегидинга его миссии и реакция на изперспективному виде- ческих бизнес-единиц менения внеш- и делегирование им нию;

ней и внутренчасти управленческих – информационное ней среды; функций и ответственобеспечение, способстности за управленче– определение вующее процессу неские решения;

функциональ- прерывного, целена– создание гибкой правленного сбора ной области системы корпоративсоответствующих поприменения ного управления и казателей;

внедрение адекватной – последовательное модели корпоративноисследование факторов го центра;

внутренней и внешней – установление относреды;

шений между участ– достижение эффекниками группы и тивности управления;

заинтересованными – разработка политики, лицами, в равной отражающей интересы степени учитывающих собственников и ме- интересы каждой неджмента;

стороны – формирование механизма контроля за реализацией стратегии Устойчивое Контроль динамич- Стратегические функционирова- ной внутренней решения ние холдинга и внешней среды Рисунок 6 – Алгоритм совершенствования и функционирования организационно-экономического механизма корпоративного управления в холдинге На основе результатов имитационного моделирования принимаются соответствующие управленческие решения со стороны корпоративного центра и вырабатываются адекватные управляющие воздействия. По мере поступления новой информации об изменении параметров внешней и внутренней сред холдинга корректируется состав отслеживаемых параметров, что позволяет сохранить адекватность организационно-экономи- ческого механизма корпоративного управления в холдинге реальным условиям и придать управлению адаптивный характер.

На основе информации, полученной в результате маркетинговых исследований и мониторинга внешней и внутренней сред, а также прогнозных и прочих параметров, рассчитанных в ходе работы с организационно-экономическим механизмом корпоративного управления, формируется целевая программа развития холдинга. Система управления переходит в режим реализации разработанной целевой программы развития.

Проводятся регулярная оценка результатов реализации целевой программы развития и ее корректировка. При необходимости пересматриваются целевая функция развития и базовые управленческие модели (в том числе способы декомпозиции, формальная схема, формально-логическая модель и т.д.).

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ НАШЛИ ОТРАЖЕНИЕ В СЛЕДУЮЩИХ ПУБЛИКАЦИЯХ:

Научные статьи, опубликованные в изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки РФ 1. Авкопашвили, П.Т. Генезис экономической трансформации в промышленном секторе / П.Т. Авкопашвили // Вопросы экономики и права. – 2011. – №10. – С. 99–103. – 0,4 п.л.

2. Авкопашвили, П.Т. Формирование организационно-экономического механизма системы корпоративного управления в промышленности / П.Т. Авкопашвили // Экономические науки. – 2011. – №10. – С. 94–97. – 0,4 п.л.

3. Авкопашвили, П.Т. Модель реализации структурных преобразований системы корпоративного управления в промышленных холдингах / П.Т. Авкопашвили // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2012. – №2 (25). – С. 69-71. – 0,3 п.л.

Научные статьи в международных изданиях 4. Авкопашвили, П.Т. К вопросу о делегировании функций корпоративного управления в холдинговых компаниях / П.Т. Авкопашвили // Гылым кайнары : научно-методический журнал. – 2009. – №2(2). – С. 124–128. – 0,4 п.л.

5. Авкопашвили, П.Т. Исследование методов корпоративного управления на промышленных предприятиях / П.Т. Авкопашвили // Гылым кайнары :

научно-методический журнал. – 2010. – №3 (4). – С. 135–137. – 0,3 п.л.

Научные статьи в других изданиях 6. Авкопашвили, П.Т. Общая характеристика методов трансформации в экономике / П.Т. Авкопашвили // Экономические науки: проблемы и перспективы развития : материалы Всероссийской научно-практичес- кой конференции. – Иваново, 2011. – С. 86–89. – 0,4 п.л.

7. Авкопашвили, П.Т. Структура анализа влияния промышленного комплекса на систему управления корпораций / П.Т. Авкопашвили // Проб- лемы современной экономики : материалы V Международной научнопрактической конференции. – Новосибирск, 2011. – С. 145–147. – 0,3 п.л.

8. Авкопашвили, П.Т. Системный подход при разработке структурной политики / П.Т. Авкопашвили // Проблемы современной экономики :

материалы Международной научно-практической конференции. – Челябинск, 2011. – С. 237–239. – 0,3 п.л.

9. Авкопашвили, П.Т. Особенности становления систем корпоративного управления / П.Т. Авкопашвили // Современное российское общество: концепты и проблемы позиционирования и развития : сборник статей Всероссийской научно-практической конференции. – Волгоград, 2011.

– С. 88–93. – 0,4 п.л.

10. Лобова, С.В. Организационно-экономический механизм корпоративного управления в холдингах : препринт / С.В. Лобова, П.Т. Авкопашвили. – Барнаул, 2011. – 32 с. – 2 п.л. (авт. – 1 п.л.) 11. Авкопашвили, П.Т. Система показателей корпоративного управления в промышленных холдингах / П.Т. Авкопашвили // Актуальные проблемы экономики, социологии и права : научно-практический журнал.

– Пятигорск, 2012. – №1. – С. 45–48. – 0,5 п.л.

12. Авкопашвили, П.Т. Экономическое обоснование структурных преобразований в системе корпоративного управления / П.Т. Авкопашвили // Механизмы повышения конкурентоспособности отечественной промышленности : материалы II Всероссийской научно-практической конференции. – Красноярск, 2012. – С. 141–144. – 0,4 п.л.

13. Авкопашвили, П.Т. Инструменты менеджмента в корпоративных структурах промышленности / П.Т. Авкопашвили // Вопросы современного менеджмента : материалы I Международной научно-практической конференции. – Омск, 2012. – С. 56–58. – 0,3 п.л.

Изд. лиц. ИД №06314 от 26.11.2001. Подписано в печать 19.04.2012.

Формат 60х84/16. Бумага типографская. Гарнитура «Таймс».

Печать офсетная. Усл. печ. л. 1,4. Тираж 150 экз. Заказ Издательство Алтайской академии экономики и права.

УКМТ ААЭП: Барнаул, пр. Комсомольский,




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.