WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

 

На правах рукописи

Николаев Павел Владимирович

Развитие технологической базы промышленного предприятия на основе формирования организационно-управленческого механизма стратегического партнерства

Специальность: 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством Специализация – Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата

экономических наук

Москва – 2012

Работа выполнена на кафедре «Экономика и управление предприятием» в ФГБОУ ВПО Московский государственный технологический университет «СТАНКИН»

Научный руководитель доктор экономических наук, профессор Коршунова Елена Дмитриевна

Официальные оппоненты:

Ведущая организация ФГБОУ ВПО «МАТИ - Российский государственный технологический университет имени К.Э. Циолковского»

Защита состоится 23 мая 2012 г. в 16.00

на заседании диссертационного совета Д.212.142.06 в ФГБОУ ВПО Московский государственный технологический университет «СТАНКИН» по адресу: 127994, Москва,  ГСП-4, Вадковский пер., д.1.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО Московский государственный технологический университет «СТАНКИН».

Автореферат разослан: ____ апреля 2012

Ученый секретарь

диссертационного совета

кандидат экономических наук, профессор Ю.А. Еленева

  1. Общая характеристика работы

Актуальность проблемы. Конкурентоспособность промышленных предприятий во многом зависит технологической базы, которой они располагают и того, насколько эффективно они используют имеющиеся мощности. В условиях перехода российской экономики на инновационный тип развития, и в то же время, наличия морально устаревшего и физически изношенного оборудования на производствах, остро встает вопрос поиска наиболее подходящего решения, позволяющего в сжатые сроки провести модернизацию предприятия и максимально повысить уровень его технологической базы. В условиях необходимости модернизации всей экономики страны, ее перевода на рельсы инновационного развития, успешными предприятиями смогут стать только те организации, которые имеют высокий уровень технологической базы, вследствие чего имеют высокий показатель технологической конкурентоспособности.

Согласно исследованиям российской промышленности, проводившимся ГУ-ВШЭ, на сегодняшний день не более 10% всех предприятий в России занимаются технологическими инновациями, которые могли бы повысить уровень конкурентоспособности продукции, остальные предприятия в той или иной степени имитируют инновационную деятельность. Осуществляемые на предприятиях преобразования в рамках модернизации и инноваций осуществляются чаще всего без продуманной программы и плана.

Модернизация и развитие предприятий являются необходимым условием перехода предприятия в инновационно-ориентированное состояние, соответствующее современным требованиям к технологической конкурентоспособности, адаптивности и уровню развития производственного аппарата. Нужно отметить, что, несмотря на понимание необходимости модернизации, на большинстве предприятий еще не сформирована система управления развитием предприятия, не разработаны и не определены методы развития его технологической базы. В дополнение к экономическим проблемам, тормозящим развитие инновационной деятельности, существуют и другие ограничения, связанные, в первую очередь, с практически полным отсутствием опыта использования отличных от типовых схем привлечения в РФ инвестиций, которые позволили бы решить вопрос с отсутствием у большинства предприятий финансовых средств для осуществления модернизации.

Наличие неразработанных вопросов по взаимодействию предприятий в рамках стратегического партнерства связанных с развитием технологической базы при помощи инвестиций предопределили выбор объекта, предмета, постановку целей и задач исследования.

Наличие подобных вопросов свидетельствует о необходимости совершенствования деятельности по привлечению инвестиций, в том числе разработки теоретических и методологических подходов к развитию технологической базы промышленного предприятия в русле инновационно-ориентированного развития промышленного предприятия.

Степень разработанности проблемы. В настоящее время существуют различные теоретические и методологические подходы в области методов повышения конкурентоспособности предприятий, стратегического управления и общего менеджмента, которые нашли свое отражение в работах следующих российских и зарубежных авторов: Ю.П. Анискина, Ю.Я. Еленевой, Н.В. Войтоловского, О.П. Глудкина, Б.И. Герасимова, А.В. Глазунова, В.Г. Григоровича, Л.К. Исаева, И.М. Лифица, В.В. Окрепилова, В.В. Швандера, О.С. Виханского, Ю.Л. Александрова, В.Г. Маниловского.

Управление рисками проекта исследовано в работах А.Г. Бадаловой, И.Т. Балабанова, и других авторов.

Вопросы анализа инвестиционных проектов раскрыты в трудах:  С.И. Абрамова, М.М. Алексеевой, П.Л. Виленского, В.А. Горемыкина, М.С.Ильина, В.А. Малича, В.Н. Цуглевича, Е.А. Четыркина, В.Д. Шапиро, В.А. Шапкина и других.

Проблемы и исследования в области стратегического партнерства в своих работах рассматривали Стивен Шиффман, Роберт Уоллес, П.А. Калмыков, С.Л. Ткаченко, Н.Г. Заславская, Роберт М. Грант.

Исследования перечисленных авторов внесли большой вклад в теорию и методологию общего и стратегического менеджмента. Однако в большинстве проанализированных работ делается акцент на теоретическом формировании стратегии развития на основе традиционных типов инвестиций, и в меньшей степени говорится о практических механизмах ее реализации.

Изучение указанных выше и ряда других исследований показало, что задача обеспечения развития технологической базы промышленных предприятий, методы повышения технологической конкурентоспособности, и способы привлечения инвесторов рассматриваются изолированно друг от друга. На практике это приводит к тому, что у предприятий не формируется четкая модель взаимодействия в рамках стратегического партнерства. Кроме того, вопросы обеспечения конкурентоспособности, модернизации, обновления производственных мощностей рассматриваются вне рамок стратегических партнерств. Это вызвано тем, что отечественные предприятия готовы рассматривать вопрос стратегического партнерства, но воспринимают этот процесс как стабилизацию финансового состояния своего предприятия, в то время как стратегическое партнерство подразумевает принципиально другие взаимодействия. Так, предприятия, имеющие возможность для стратегического партнерства, позволяющего инвестору расширить свою технологическую базу, не могут этого сделать, так как практически отсутствуют методологические подходы к созданию стратегических партнерств, направленных на разработку управленческого инструментария для предприятия-инвестора.

Таким образом, повышение технологической конкурентоспособности компании (ТКС) тесно связано со стратегическим партнерством промышленных предприятий, что в свою очередь, может предусматривать инвестиции в виде инновационного оборудования. Необходимо также учитывать невозможность повышения ТКС только в рамках технического перевооружения и модернизации производства, без развития технологической базы предприятия, т.е. развития сферы информационного и кадрового обеспечения, новых технологий управления и контроля. Для комплексного развития предприятия на сегодняшний день необходимо участие партнера-инвестора, имеющего возможности внести положительные коррективы во все сферы деятельности предприятия и за счет этого обеспечить развитие своей технологической базы, а также технологической базы компании-заемщика. Такое взаимодействие компаний может рассматриваться в рамках концепции заинтересованных сторон, предложенной Р.Э. Фрименом, которая заключается в представлении фирмы, ее внешнего и внутреннего окружения, как набора заинтересованных в ее деятельности сторон. Для адаптации понятия «технологическая конкурентоспособность» (ТК) к данному исследованию, необходимо уточнить, что ТК характеризуют такие факторы, как продуктовые (увеличение потребительской ценности товара), производственные (автоматизация процессов производства) и организационные (оптимизация организационной структуры предприятия) – это факторы внутреннего характера, а рыночные факторы (наличие барьеров при входе на соответствующий рынок) и государственные (налоговые льготы при организации инновационной деятельности в каком-либо регионе) относятся к внешним факторам.

Необходимо также отметить, что вопросы обеспечения конкурентоспособности, модернизации, обновления производственных мощностей рассматриваются вне рамок стратегических партнерств. Практически отсутствуют методологические подходы к созданию стратегических партнерств, направленных на разработку управленческого инструментария для предприятия-инвестора.

Таким образом, разработка организационно-управленческого механизма стратегического партнерства промышленных предприятий, направленного на развитие технологической базы и на повышение технологической конкурентоспособности предприятия-инвестора, является актуальной задачей для науки и практики управления российскими предприятиями и хозяйственной деятельности.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка методического подхода к развитию технологической базы промышленного предприятия, выпускающего инновационное оборудование, на основе создания стратегического партнерства.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

  1. Исследовать современное состояние подходов к инвестированию и развитию технологической базы промышленного предприятия.
  2. Уточнить понятия «технологическая конкурентоспособность» и «стратегическое партнерство».
  3. Выявить уровни состояния технологических баз (ТБ) предприятий в РФ и сформировать требования к состоянию технологической базы предприятия на каждом уровне стратегического партнерства (СП).
  4. Разработать теоретический подход к формированию организационно-управленческого механизма развития технологической базы промышленного предприятия на основе стратегического партнерства, включающий синтез современных концепций, методов и принципов взаимодействия предприятий.
  5. На основе предложенного теоретического подхода разработать структуру организационно-управленческого механизма (ОУМ), определяющую его элементы и взаимосвязи между ними.
  6. Разработать методический подход к осуществлению мониторинга проекта инвестиций в виде инновационного оборудования на основе применения методики «Шесть сигма» («6 »).
  7. Разработать метод оценки потенциальных предприятий-заемщиков для целей стратегического партнерства.
  8. Провести апробацию организационно-управленческого механизма на базе стратегического партнерства промышленных предприятий.

Объект и предмет диссертационного исследования. Промышленное предприятие, технологическая база которого позволяет осуществлять полный цикл производства и реализации инновационного оборудования. Предметом исследования является процесс стратегического управления развитием технологической базы промышленного предприятия.

Научная новизна. Научная новизна исследования заключается в разработанном организационно-управленческом механизме, позволяющем решить актуальные для современных предприятий задачи. Отличительной особенностью механизма является многофакторная оценка и реализация мониторинга состояния процесса с учетом методики «Шесть сигма». Разработанный механизм, в отличие от существующих, позволяет реализовать проект стратегического партнерства, учитывающий интересы как инвестирующего предприятия, так и предприятия-заемщика. Таким образом, научная новизна диссертационного исследования заключается в следующих основных положениях и результатах:

  1. Проведено исследование современного состояния методов и подходов к инвестированию.
  2. Уточнено понятие «технологическая конкурентоспособность» и «стратегическое партнерство», осуществлена классификация методов инвестиций и определены их достоинства и недостатки для формирования организационно-управленческого механизма стратегического партнерства.
  3. Выявлены уровни развития технологической базы предприятий в РФ и сформулированы характеристики технологической базы промышленного предприятия, позволяющие отнести его к тому или иному уровню стратегического партнерства.
  4. Разработана концептуальная модель организационно-управленческого механизма стратегического партнерства, направленного на развитие технологической базы предприятия-инвестора и алгоритм ее реализации.
  5. Разработана классификация внешних и внутренних показателей оценки стратегических партнеров, которая позволяет осуществлять обоснованный выбор предприятием-инвестором потенциального партнера на основе учета специфических особенностей конкретного предприятия.
  6. Разработан метод выбора стратегического партнера для осуществления инвестиций в виде инновационного оборудования, учитывающий специфические особенности предприятия и степень развития его технологической базы, а также предложена комплексная процедура определения инвестиционной привлекательности потенциальных предприятий-заемщиков.
  7. Проведена апробация организационно-управленческого механизма, а также предложен методический подход к мониторингу проекта стратегического партнерства на базе методики «Шесть сигма» («6 »), позволяющий превентивно идентифицировать и корректировать возникающие дефекты  процессов проекта.

Методы исследования. Методической и теоретической основой диссертационного исследования являются научные труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные вопросам общего и стратегического менеджмента; положения теории конкуренции; системный и процессный подходы; исследования, отражающие опыт стратегического управления на предприятиях машиностроения РФ; базовые макроэкономические законы. Для решения поставленных задач использовались методы системного анализа, оценки эффективности деятельности предприятия, финансового менеджмента, математического и имитационного моделирования, экономического анализа, прогнозирования, оценки эффективности инвестиций.

Информационной базой диссертационного исследования послужили данные органов Федеральной службы государственной статистики, Министерства экономического развития и торговли РФ, обзорно-аналитические материалы, опубликованные в СМИ, материалы конференций и семинаров, нормативно-правовые и информационно-аналитические материалы, материалы консалтинговых и исследовательских организаций, интернет-ресурсы.

В ходе диссертационного исследования использовались как стандартные программные средства (MS Office, Visio), так и специализированное программное обеспечение (SAP, Minitab) для создания таблиц оценки показателей уровня технологической базы предприятия и построения результирующих графиков.

Практическая ценность. Практическая значимость работы заключается в возможности формирования долгосрочных и устойчивых конкурентных преимуществ предприятия и общего повышения уровня конкурентоспособности промышленного предприятия за счет использования организационно-управленческого механизма, предложенного в данной диссертационной работе.

Разработанный механизм позволит машиностроительным предприятиям – производителям инновационного оборудования:

  • Повысить конкурентоспособность продукции и предприятия в целом;
  • Перейти на более высокий уровень развития технологической базы, используя стратегическое партнерство;
  • Оптимизировать структуру и увеличить технологическую конкурентоспособность за счет развития и приобретения нематериальных активов предприятия-заемщика;
  • Повысить эффективность управления проектами, направленными на техническое перевооружение производства;
  • Избежать типовых ошибок при реализации инвестиционного проекта стратегического партнерства.

Разработанные теоретические положения и методическое обеспечение могут быть использованы промышленными предприятиями для выбора потенциальных организаций с целью реализации проектов стратегического партнерства, изучения вопросов инвестиций в виде инновационного оборудования для повышения уровня технологической базы, а также будут полезны в области рассмотрения процессов, вызывающих изменение структуры взаимоотношений промышленных предприятий.

Основные результаты, полученные лично соискателем и выносимые на защиту:

  • Понятие «технологическая конкурентоспособность», предложена содержательная трактовка понятия «технологическая база» и «стратегическое партнерство»;
  • Концептуальная модель организационно-управленческого механизма развития технологической базы промышленного предприятия на основе инвестиций в виде инновационного оборудования;
  • Методический поход к выбору стратегического партнера и метод оценки его инвестиционной привлекательности;
  • Разработан алгоритм механизма стратегического партнерства промышленных предприятий, а также процедура мониторинга качества процессов, протекающих при реализации этого механизма.

Апробация работы и использование ее результатов. Основные положения диссертационной работы докладывались и обсуждались на: конференции «15-я МНТК» (Казань, ОАО Казанькомпрессормаш, 2011); международной научно-практической конференции «Социально-экономические проблемы развития регионов» (Пенза, Пензенский государственный университет, 2009 г.); научно-практической конференции «II Корпоративный технологико-экономический  форум ТНК-ВР» (Москва, Московская школа управления Сколково, 2011 г.); научно-технической конференции «Технологии в развитии. Особенности проектирования объектов ТЭК в районах Крайнего Севера» (Тюмень, ОАО «Гипротюменнефтегаз», 2012 г.), и получили положительные отзывы.

Результаты диссертационного исследования были реализованы на промышленных предприятиях John Crane UK., «Джон Крейн Рус» ООО, ЗАО НПО «Искра», где в производственных условиях прошли внедрение и апробацию.

Публикации. Результаты исследований по теме диссертации были опубликованы в отраслевых периодических изданиях и представлены на научно-технических конференциях, по материалам диссертации было опубликовано 6 научных работ, общим объемом 3,05 п.л., в том числе 3 работы в рецензируемых научных журналах, определенных Высшей аттестационной комиссией.

Объем работы. Диссертация состоит из введения, 3-х глав, включающих 12 параграфов, заключения, списка терминов, условных обозначений и сокращений, списка литературы (118 наименований) и 2 приложения. Общий объем диссертации 146 листов. Содержит 33 таблицы и 26 рисунков.


II. Основное содержание работы

Во введении приведена и обоснована актуальность темы диссертационного исследования и степень ее научной разработанности; четко определены объект и предмет исследования, сформулированы цель и задачи исследования, раскрыты научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе выявлены, рассмотрены, проанализированы и дополнены источники финансирования стратегического партнерства предприятий, типы партнерств, определены виды инвестиций и проведен сравнительный анализ эффективности методов инвестиционной политики промышленных предприятий.

Проведенный анализ современных типов инвестиций показал наличие существенных недостатков и позволил выделить преимущества стратегического партнерства, которое, согласно концепции заинтересованных сторон, может быть обоюдовыгодным именно для предприятий-участников процесса, не желающих, или не имеющих возможности использовать другие виды инвестиций. Нужно отметить, что промышленные предприятия, использующие стратегические партнерства, развивают собственную технологическую базу, в то время как денежные займы могли бы использоваться не по назначению или неправильно.

В исследовании уточнены понятия «технологическая конкурентоспособность» промышленного предприятия и «стратегическое партнерство». Стратегическое партнерство – сотрудничество некоторого крупного и мощного в финансовом отношении предприятия с другим предприятием, совместная работа с которым может обеспечить достижение экономических и стратегических целей. При этом задачей стратегического партнерства является не только создание научно-производственной кооперации, но и организация эффективного взаимодействия всех заинтересованных сторон: образования, науки, производства, бизнеса, государства и гражданского общества. Автором также выявлена зависимость технологической базы предприятия от уровня стратегического партнерства (табл. 1), на котором оно находится.

Технологическая база, стратегические партнерства и инвестиционная политика являются составными частями общей экономической стратегии предприятия, которая определяет выбор и способы реализации наиболее рациональных методов повышения технологической конкурентоспособности промышленного предприятия.

Стратегическое партнерство на машиностроительном предприятии формируется и реализуется с целью решения следующих задач:

  • Повышение уровня технологической конкурентоспособности, увеличение экономического, научно-технического и социального эффекта для предприятия, которое имеет возможность инвестировать, а также для каждого объекта инвестиций;
  • Наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков в инновационной и наукоемкой продукции;
  • Получение предприятием наибольшей прибыли на вложенный капитал при минимальных инвестиционных затратах;
  • Увеличение рынка сбыта продукции, расширение географического присутствия, а также различные маркетинговые аспекты взаимодействия.

Таблица 1

Структура уровней стратегических партнерств

Задачи управления технологической базой

Инструменты управления развитием технологической базы

Субъекты

Макроуровень: государство

Обеспечение технологической конкурентоспособности (ТКС) страны:

  • Способность воспроизводить технологии, соответствующие мировым стандартам;
  • Способность создавать технологии, соответствующие мировым стандартам;
  • Способность создавать инновационные технологии.
  • Способность создавать технологии, опережающие мировые стандарты

Робототехника и машиностроение

Стратегическое партнерство: ФГБОУ ВПО «Московский государственный технологический университет «СТАНКИН» и ГК «Ростехнологии»

Ядерная энергетика

Стратегическое партнерство: ФГУ «Российский научный центр «Курчатовский институт» и ГК «Росатом»

Электроника

Стратегическое партнерство: ГК «Роснанотех» и «Центральный научно-исследовательский институт робототехники и кибернетики» (ГНУ ЦНИИ РТК)

Федеральные органы исполнительной власти: Министерства РФ, федеральные службы и федеральные агентства;

Правительство Российской Федерации во главе с Председателем Правительства;

ФГУП, НИИ, Государственные корпорации.

Мезоуровень: отрасль

Обеспечить ТКС отраслей:

  • Способность воспроизводить современные отраслевые технологии и соответствовать мировым стандартам качества;
  • Способность создавать инновационный продукт или решение.

ГК «Ростехнологии»

Стратегическое партнерство: Союз машиностроителей России, ОАО «Ижевский машиностроитель-ный завод», ОАО «РТ-Машиностроение»

ГК «Росатом»

Стратегическое партнерство: ОАО «Концерн  Энергоатом», ЗАО ТВЭЛ, ОАО «Атомэнергопром» и «Объединение специалистов ядерной энергетики России»

ГК «Роснанотех»

Стратегическое партнерство: ОАО «Русхимбио», НТЦ Дубна, ГК Роснанотех, ОАО «Машинострои-тельное конструкторское бюро «Искра»

Отраслевые организации, ассоциации, союзы:

союз машиностроителей

отраслевое объединение энергетиков и пр. с производственным предприятием.

Микроуровень: предприятия

Обеспечить ТКС предприятия:

  • Способность сохранять необходимый уровень конкурентоспособ-ности;
  • Способность производить инновационный продукт;
  • Обеспечить наличие постоянно обновляющейся технологической базы предприятия.

Промышленные предприятия;

Малые государственные компании и научные институты;

Частные предприятия.

Стратегическое партнерство машиностроительных предприятий направленно на формирование системы инвестиций, внедрения инновационных технологий и на выбор наиболее эффективных способов повышения уровня технологической конкурентоспособности.

В организационном аспекте стратегическое партнерство – комплекс мероприятий по организации и управлению инвестиционной деятельностью, направленных на обеспечение оптимальных объемов и структуры инвестиционных активов, рост их прибыльности при допустимом уровне риска.

Формирование стратегического партнерства подразумевает определение долгосрочных целей предприятия-инвестора, выбор наиболее перспективных и инвестиционно-привлекательных партнеров, оценку альтернативных инвестиционных проектов, разработку технологических, маркетинговых, финансовых прогнозов, оценку последствий реализации инвестиционных проектов. В данном исследовании принято, что развитие машиностроительного комплекса должно строиться на разработке адекватной инвестиционной политики, которая учитывала бы ключевые особенности Российской Федерации и способствовала развитию столь важного для страны комплекса, которым является машиностроение. Формирование единой согласованной модели инвестиционной политики машиностроительного комплекса возможно только при условии участия государственных структур, машиностроительных предприятий и их объединений, коммерческих банков, инвестиционных фондов, иностранных инвесторов и других участников.

Как показало исследование, сегодня для машиностроительных предприятий приоритетными в области инвестиционной политики являются следующие задачи: стимулирование привлечения инвестиций в технико-технологическое перевооружение; привлечение иностранных инвестиций с предоставлением льгот иностранным инвесторам; создание внутренней инвестиционной инфраструктуры для реализации целей инвестиционной политики, – и все они могут быть реализованы с помощью стратегического партнерства.

Во второй главе рассмотрены теоретические основы разработки организационно-управленческого механизма стратегического партнерства промышленных предприятий (ОУМСП), представлено теоретико-методологическое обоснование разработанного механизма, а также предложены структура механизма ОУМСП и алгоритм его функционирования.

Разработке организационно-управленческого механизма ОПВИПК предшествовал этап теоретического осмысления существующих научных теорий, концепций, подходов и принципов (рис.1).

Рис.1. Теоретическое обоснование разработки ОУМ СП

Целью создания ОУМСП является развитие технологической базы предприятий, производящих инновационное оборудование в рамках инвестиционных проектов в виде инвестиций оборудования.

Формирование стратегического партнерства машиностроительных предприятий определяется рядом условий, важнейшим из которых является интенсивность изменений факторов внешней инвестиционной среды. Высокая динамика основных макроэкономических показателей, связанных с инвестиционной активностью организаций, темпы научно-технологического прогресса, частые колебания конъюнктуры инвестиционного рынка, относительно низкий уровень доходности капиталовложений в машиностроении по сравнению с добывающей промышленностью и непостоянство государственной инвестиционной политики не позволяют эффективно управлять инвестициями предприятия на основе лишь ранее накопленного опыта и традиционных методов финансового менеджмента. Разработка стратегического партнерства предприятий, основанного на современной концепции стратегического менеджмента, позволит реализовать долгосрочные общие инвестиционные цели предстоящего экономического и социального развития совместного предприятия в целом и отдельных его структурных единиц.

В результате проведенных исследований была разработана концептуальная модель организационно-управленческого механизма стратегического партнерства промышленных предприятий. Концептуальная модель организационно-управленческого механизма стратегического партнерства отражает основные компоненты и этапы развития технологической базы компании-инвестора (рис. 2.1, 2.2).

Стратегическое партнерство нацелено на обеспечение оптимального использования инвестиционных ресурсов, на достижение положительных интегральных показателей эффективности проекта, и в целом – на экономически целесообразные направления развития производства. В процессе проведения диссертационного исследования был предложен и обоснован понятийный аппарат разработанного механизма. Под организационно-управленческим механизмом понимается последовательность процедур выбора стратегического партнера промышленной компании-инвестора и мониторинга реализации проекта стратегического партнерства, необходимого для достижения заданного уровня развития его технологической базы.

Разработанный метод оценки потенциальных предприятий-заемщиков является частью механизма и основан на последовательной оценке и отборе для конкретного предприятия-инвестора потенциального стратегического партера, соответствующего его целям и выбранной стратегии развития. Метод заключается в последовательном выполнении следующих этапов:

  • идентификация ситуации;
  • изучение существующих подходов к оценке инвестиционной привлекательности регионов и выбор наиболее подходящего из них;
  • формирование номенклатуры показателей оценки инвестиционной привлекательности региона и потенциального стратегического партнера;
  • выбор наиболее значимых для конкретной ситуации показателей и установление правил интерпретации результатов;

  • построение результирующих графиков и таблиц оценки предприятий;
  • окончательный выбор стратегического партнера;

На первом этапе определяется необходимость в развитии технологической базы, то есть осуществляется мониторинг текущей ситуации и устанавливаются целевые показатели. Принятие решения не использовать механизм развития технологической базы на предприятии, означает, что ее уровень на предприятии останется прежним. Если руководитель предприятия принимает решения об использовании стратегического партнерства в виде инвестиций инновационного оборудования, то создается рабочая группа из трех-четырех человек, которая в дальнейшем ведет работу над проектом стратегического партнерства.

Как было указано, для формирования номенклатуры оценочных показателей необходимо определиться с требованиями к региону, в котором должен находиться потенциальный стратегический партнер. Инвестиционный климат региона это обобщенная характеристика совокупности социальных, экономических, организационных, правовых, политических, социокультурных предпосылок, предопределяющих инвестирование в региональную хозяйственную систему.

На первом этапе, для оценки инвестиционного потенциала регионов, в которых находятся потенциальные стратегические партнеры, был использован многофакторный метод оценки, который основан на взаимосвязанной характеристике широкого набора факторов, влияющих на инвестиционный климат. К таковым относятся: географическое положение, обеспеченность природными ресурсами, состояние окружающей среды, структурное разнообразие экономики, уровень развития инфраструктуры, развитие культуры и образования населения, нормативно-правовое поле, информационное и коммуникационное поле, социально-политическая стабильность, экономическая стабильность города, взаимодействие местных органов управления с предприятиями, система льгот инвесторам.

Эта номенклатура была собрана с использованием базы данных, она подбиралась для принципиально подходящих для целей стратегического партнерства предприятий-заемщиков.

На втором этапе осуществляется формирование номенклатуры показателей оценки потенциального стратегического партнера. Для создания типового перечня был проведен анализ научных работ и мониторинг данных, публикуемых консалтинговыми агентствами. Далее разрабатывается анкета для опроса респондентов. Эксперты определяют состав и численность участников опроса, далее занимаются проведением данного опроса, обработкой и анализом результатов. На основе полученной информации формируется типовой перечень наиболее значимых показателей оценки предприятия, которые были разделены на несколько групп.

Данный перечень был представлен 20-ти респондентам (директорам, акционерам и главным инженерам) 10-ти промышленных компаний. Каждый участник проводимого опроса выбирал из типового перечня показатели и оценивал их значимость на конкретном предприятии в интервале от 1 до 25 баллов.

Значение по каждому показателю определяется как средневзвешенная величина из оценок респондентов (формула 1):

                                               (1)

где Рj – средневзвешенная оценка  j-ого показателя респондента; pji –значение j-ого показателя, поставленное i-ым респондентом;  i=1,…,m; где m –количество респондентов, оценивающих показатели; j=1,…,n; где n – количество оцениваемых показателей.

Окончательный вариант перечня показателей оценки по результатам проведенного опроса представлен в таблице 2.

Традиционный перечень показателей оценки предприятий позволит руководителям организаций, выступающих в роли инвестора, осуществлять выбор тех показателей, которые являются наиболее значимыми, а в случае необходимости дополнять его новыми показателями.

После выбора показателей оценки стратегического партнера наступает этап реализации проекта стратегического партнерства, направленного на развитие технологической базы. На основе полученных экспертных оценок в среде MS Office были построены автоматизированные таблицы, позволяющие методом экспертных оценок определить стратегического партнера с учетом весовых показателей важности каждого из показателей. Для оценки показателей предприятия-заемщика применяются разработанные таблицы. Рабочая группа занимается мониторингом проекта стратегического партнерства на основании методики «шесть сигма», оценкой рисков проекта и его корректировкой. Таким образом, результатом внедрения механизма стратегического партнерства должно быть развитие технологической базы промышленной компании-инвестора в соответствии с целями и стратегией ее развития. Практическая реализация ОУМ СП на основе использования инвестиций в виде инновационного оборудования была осуществлена в промышленной компании ООО «Джон Крейн Рус».

Разработанный алгоритм стратегического партнерства промышленных предприятий представлен на рис. 3.1, 3.2. Алгоритм базируется на результатах исследования основных функций, связанных с управлением развитием промышленной компании. Процесс выбора стратегического партнера, удовлетворяющий целям и стратегии компании, можно представить в виде последовательных шагов. Исходными данными для алгоритма является определение руководством промышленной компании целей и стратегии развития, а также средства, которые предприятие готово затратить на реализацию проекта стратегического партнерства и отведенное для этого всего время.

Таблица 2

Показатели оценки стратегических партнеров

Показатели по группам

Наименование показателей, определяющих стратегического партнера

Показатели, характеризующие финансовое и коммерческое состояние компании

Возраст компании - время активной деятельности на рынке, г.

Оценка коммерческой репутации это показатель, характеризующий историю взаимодействия компании с другими организациями в вопросах коммерции на протяжении всего времени активной деятельности компании.

Уровень финансового состояния компании.

Внутренняя норма рентабельности.

Норма прибыли.

Прозрачная структура собственности.

Сроки окупаемости инвестиций инновационным оборудованием.

Кредитная репутация заемщика на протяжении всего периода деятельности компании.

Соответствие  международным стандартам отчетности.

Показатели, характеризующие производственный потенциал

Развитость производственной сети - указывает на количество производственных предприятий, находящихся в собственности компании или являющихся ее партнерами.

Возможности наращивания поставок сырья и материалов, обеспечивающих рост производства, наличие сырьевой базы.

Подтвержденная возможность создания инфраструктуры, обеспечивающей расширение производства.

Логистическая доступность предприятия.

Показатели характеризующие степень развития сети сбыта

Количество филиалов компании в других городах и странах это показатель, указывающий на потенциальную возможность охвата рынка сила компании без потери средств при привлечении дистрибьюторов и т.д.

Развитость сбытовой сети указывает на количество дистрибьюторов и компаний-партнеров.

Показатели, характеризующие административный и человеческий потенциал

Уровень квалификации и специализации сотрудников, а также возможность привлечения высококвалифицированного персонала в регионе.

Компетентность руководства компании.

Уровень использования процессного подхода в управлении компанией.

Наличие административных ресурсов на региональном уровне.

Уровень инициативности компании указывает на готовность оперативно реагировать на необходимость изменения в структуре компании, готовность участвовать в государственных и тендерных программах и пр.

Прочие

Наличие электронных систем управления компанией.

Известность торговой марки/бренда.

Вероятность возникновения форс-мажорных обстоятельств.

Рис. 3.1. Алгоритм стратегического партнерства промышленных предприятий

Рис. 3.2. Алгоритм стратегического партнерства промышленных предприятий

В третьей главе разработано методическое и информационное обеспечение процесса внедрения ОУМ СП на основе использования инвестиций в виде инновационного оборудования; построены автоматизированные таблицы расчета и выбора стратегического партнера, реализован методический подход к мониторингу и корректировке проекта на основе методики «Шесть сигма» («6 »), представлены результаты внедрения ОУМ СП на ООО «Джон Крейн Рус». Этапы апробации и внедрения ОУМ СП на основе использования инвестиций в виде инновационного оборудования отражены на рис. 4.

Методика разработки и внедрения ОУМ СП на основе использования инвестиций в виде инновационного оборудования состоит из представленной ниже последовательности этапов. Она была апробирована на примере промышленных предприятий ОАО «Уралкомпрессормаш», НПО «Искра», ОАО «Пензкомпрессормаш». Методика предполагает выполнение указанных мероприятий в определенной последовательности. Принципы и подходы управления проектами предполагают определение целей и задач проекта, структуризацию проекта (определение перечня и последовательности работ, подлежащих выполнению), подбор состава исполнителей, составление графика реализации, определение объемов финансирования, организацию контроля исполнения проекта. В результате апробации предложенной методики был определен стратегический партнер, отвечающий требованиям и задачам развития технологической базы предприятия-инвестора, таким партнером стал производитель компрессорного оборудования ЗАО НПО «Искра».

Для однозначного определения оценки потенциальных стратегических партнеров был построен график, визуально отображающий результаты экспертной оценки предприятий. Соотношение площадей под графиком указывает на то, что стратегическим партнером было абсолютно верно выбрана организация НПО «Искра». Итоговый результат сравнения потенциальных стратегических партнеров отображен на рис. 5.

По результатам работы механизма была выбрана форма стратегического партнерства – совместное предприятие (ООО Джон Крейн-Искра), которая наиболее соответствует целям и стратегии развития предприятия-инвестора. Совместное предприятие позволяет обеим сторонам – участникам процесса наиболее полно использовать все выгоды стратегического партнерства. Благодаря созданию совместного предприятия доля на рынке РФ компании-заемщика возросла с 2 процентов до 93 процентов по состоянию на 2012 г., предприятие-инвестор получило возможность легально осуществлять свою деятельность на территории РФ и организовывать постоянные плановые поставки.

Для того чтобы обеспечивать мониторинг процесса инвестиций в виде инновационного оборудования и корректировать отклонения от плановых показателей, применяется высокотехнологичная методика точной настройки

       

Рис. 5. График сравнения оценок потенциальных

партнеров по показателям

бизнес-процессов, используемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности – «Шесть сигма» («6 »). Методика учитывает, что любой процесс может производить дефектную продукцию, если качество самого процесса оставляет желать лучшего. В процессе всегда существует некоторый разброс рассматриваемых параметров. Важно, чтобы эти отклонения всегда были в рамках, соответствующих предъявляемым требованиям.

Дополнительным условием является нормальный закон распределения значений измеряемых параметров, но в большинстве случаев это условие выполняется автоматически. Обычно процесс изначально настраивается на какое-либо целевое значение или диапазон допустимых значений. Соответственно, чем больше отклонение от целевого значения, тем меньше вероятность возникновения такого отклонения и тем меньше количество продукции с такими показателями.

В случае процесса инвестиций в виде инновационного оборудования основные дефекты процесса возникают на этапах обработки проектной документации, монтажа оборудования и производства инновационной продукции. Рассматривая поэтапно эти процессы, необходимо отметить, что все отслеживаемые параметры должны быть стабильными, но на практике изменяются в некотором диапазоне. Процесс целенаправленно настраивается на определенный результат – при подготовке документации это исполнение сроков выполнения проекта, на этапе поставки и монтажа оборудования это выполнение проекта в установленные сроки и без технологических ошибок, на этапе производства – фиксируются конкретные «целевые» значения скорости и точности изготовления изделий, проводятся специальные мероприятия по стабилизации этих факторов.

Задачей рабочей группы, осуществляющей исследование, является создание таких условий ведения делопроизводства, логистических схем и настроек оборудования, которые исключат возможность возникновения дефектов процесса. Для настройки процесса в соответствие требованиям обычно применяются уменьшение разброса значений на выходе процесса и смещение среднего значения в центр диапазона допустимых значений. Очевидно, что брак будет производиться всегда, если разброс параметров на выходе процесса больше диапазона допуска. Следовательно, первой задачей исследования можно считать сравнение этих показателей и определение масштаба проблемы.

Для количественной оценки ширины разброса данных по сравнению с шириной требований спецификации используется индекс (формула 2):

                                       (2)

USL – верхняя граница диапазона допустимых значений;

LSL – нижняя граница диапазона допустимых значений;

– оценка стандартного отклонения.

Рис. 6. Этапы мониторинга проекта СП

Как правило, оценка стандартного отклонения характеризует «ширину колокола» разброса параметров на выходе из процесса (рис. 6). Количественное значение этой оценки рассчитывается автоматически при построении гистограмм в стандартном программном обеспечении, например, Minitab 15. Соответственно, для расчета индекса используется условная «ширина колокола» в 6 сигм (6). Индекс очень удобен для постоянного контроля процесса, так как является кратким количественным результатом анализа графиков. Для количественной оценки «запаса надежности» используется индекс . Точно так же, как в предыдущем случае, в качестве ширины разброса параметров на выходе процесса принимается уровень в 3 сигма от среднего значения. Индекс демонстрирует «расстояние от уровня 3 сигма» до ближайшей границы диапазона допустимых значений.

В рассматриваемом процессе производится мониторинг с некоторой периодичностью, обеспечивающей своевременную корректировку каждого этапа процесса. В качестве контрольных уровней по показателям индексов и принимаются следующие значения:

  • А: Индекс или Индекс – в результате оценки, проведенной посредством анализа контрольных карт, заполненных ответственными специалистами, очевидно, что на этапе выбора стратегического партнера процесс имеет большое количество дефектов, связанных с неисполнением требуемых процедур в срок, ситуация требует оперативного реагирования на уровне руководства подразделения и линейных специалистов для устранения причин отклонений;
  • В: Индекс или Индекс - анализ контрольных карт демонстрирует, что, несмотря на внесенные изменения, процесс не приведен к удовлетворительному состоянию, так как на этапе поставки оборудования и его монтажа допускается большое количество неточностей, которые приводят к нарушению норматива по запасу надежности процесса. Ситуация по-прежнему требует оперативного реагирования, но уже на уровне технологов и линейных руководителей;
  • С: Норматив не нарушается, на этапах А и В  большинство дефектов процесса были устранены, анализ контрольных карт демонстрирует, что при условии отслеживания и устранения дефектов этапа запуска производства, процесс приведен в необходимое состояние.

Ценность данного анализа заключается в выявлении реальных проблемных участков процесса, оказывающих существенное влияние на итоговые показатели качества готовой продукции, и точной количественной оценке целевых показателей настройки процессов.

Степень развития технологической базы предприятия-инвестора была дополнительно проверена и подтверждена в третьей главе методом повторной экспертной оценки, в соответствии с выборкой параметров предприятия, приведенной во второй главе исследования. Итоговый рост технологической базы промышленного предприятия отображен на сводном графике (Рис. 7.).

Рис. 7. Развитие технологической базы предприятия

Также для обоснования эффективности использования стратегического партнерства на ООО «Джон Крейн Рус» рассмотрены общепринятые в мировой практике критерии, основанные на анализе денежного потока, а именно: чистый дисконтированный доход (NPV), характеризующий превышение поступлений от реализации товарной продукции над суммой капитальных и эксплуатационных затрат, понесенных инвестором, а также налогов, сборов и других обязательных платежей, за рассматриваемый период реализации проекта.

Для проведения расчета величины чистого дисконтированного дохода использованы значения первоначальных инвестиций, именно этот метод используется как рабочий инструмент в Методических указаниях по оценке эффективности инвестиционных проектов во всех странах, в научных трудах и учебниках ведущих специалистов по данной проблеме. Рассчитав соответствующие значения, получаем следующие результаты: величина чистого дисконтированного дохода (NPV) для компании-заемщика за прогнозный период составила 289,3 млн. руб.

Для того чтобы определить выгодность проекта для компании-инвестора от стратегического партнерства, необходимо принять во внимание нижеприведенные показатели:

  • Повышение конкурентоспособности – появилась возможность быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка за счет увеличения или сокращения объема производства и преодоления вопросов, связанных с обязательной программой локализации;
  • Улучшение финансовых и экономических показателей – увеличилась производительность предприятия и качество продукции, вследствие использования инновационного оборудования и технологий;
  • Улучшение имиджа компании – сократились риски возникновения задержек в реализуемых проектах.

Также, кроме учета вышеприведенных показателей компания-инвестор получила возможность производить на базе совместного предприятия необходимые конечному заказчику компоненты компрессорных установок, в связи с чем экспертным методом оценена процентная прибыльность компании, составляющая 34% с каждого произведенного узла, и соответственно, 34% с показателя NPV. Таким образом, NPV к.и. (компании-инвестора) составляет 98.36 млн. руб.

В заключении сформулированы общие выводы о научной новизне и практической ценности результатов работы.

III. Основные выводы и результаты работы

  1. В результате проведенного анализа состояния российской промышленности выявлено, что современное развитие экономики практически не способно обеспечить производство конкурентоспособной продукции. Производственные мощности нуждаются в инновационно-ориентированной системной модернизации, обеспечивающей развитие технологической базы предприятия.
  2. В результате исследования инструментом решения данной проблемы предложено использование стратегического партнерства на основе инвестиций в виде инновационного оборудования промышленными компаниями.
  3. Предложен теоретический подход к созданию ОУМ стратегического партнерства на основе инвестиций в виде инновационного оборудования. Проведенный анализ, позволил разработать схему применения стратегического партнерства.
  4. Разработана концептуальная модель ОУМ стратегического партнерства на основе использования инвестиций в виде инновационного оборудования, которая предусматривает последовательный выбор стратегического партнера для предприятия-инвестора. Применение данной модели позволит повысить качество принятия решений при выборе потенциальных партнеров, а также обеспечить технологическую конкурентоспособность производимой продукции.
  5. В процессе разработки ОУМ были определены показатели оценки и разработана классификация показателей оценки региона и предприятия. Разработанная классификация позволяет руководителям предприятия и экспертам осуществить выбор тех показателей, которые соответствуют целям и стратегии развития предприятия.
  6. Разработан алгоритм подбора стратегического партнера для целей инвестиций  в виде  инновационного оборудования.
  7. Разработан метод выбора стратегического партнера для инвестиций в виде инновационного оборудования и повышения технологической конкурентоспособности предприятий, позволяющий:
  • Обоснованно выбирать стратегического партнера;
  • Оперативно регулировать течение бизнес-процессов при изменении ситуации на рынке, перепрофилировании деятельности, сокращении объемов производства и т.п.;
  • Воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности предприятия или при создании нового предприятия.

Анализ степени развития технологической базы предприятия инвестора был дополнительно проведен в третьей главе методами экспертной оценки, в соответствии с выборкой параметров предприятия, и с помощью расчета чистого дисконтированного дохода.

В ходе апробации успешно использован метод корректировки на основе применения адаптированной методики 6 (шесть сигма) для исполнения проекта в максимально сжатые сроки и достижения максимального уровня эффективности.

Результаты диссертационного исследования внедрены в ФГБОУ ВПО МГТУ «СТАНКИН» и на промышленных предприятиях ООО «ДК-Искра» и ООО «Джон Крейн», что подтверждено соответствующими актами внедрения.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА

Публикации в рецензируемых научных журналах и изданиях, рекомендованных перечнем ВАК на соискание ученой степени кандидата экономических наук:

  1. Николаев П.В. Развитие технологической базы на основе формирования стратегического партнерства промышленных предприятий / Е.Д. Коршунова, П.В. Николаев // Российское предпринимательство. – М: ООО Издательство «Креативная экономика», 2011. – №7 (2). – С. 51-55 (0,55/0,2 п.л.).
  2. Николаев П.В. Повышение технологической конкурентоспособности промышленного предприятия на основе использования технологий инвестирования инновационным оборудованием/ Е.Д. Коршунова, П.В. Николаев // Вестник МГТУ «СТАНКИН: ФГБОУ ВПО МГТУ «Станкин», 2011. - №3 (15), с. 178-182 (0,45/0,2 п.л.).
  3. Николаев П.В. Развитие технологической платформы промышленного предприятия с использованием механизма стратегического партнерства / Е.Д. Коршунова, П.В. Николаев // Вопросы экономики и права. – М: Агентство «Роспечать», 2011. - №35 (11), с. 124-129 (0,6/0,2 п.л.).

Статьи, материалы конференции и научные доклады

  1. Николаев П.В. Прогнозирование методом сценариев и критерии оценки предприятия при инвестировании инновационным оборудованием / Е.Д. Коршунова, П.В. Николаев // Вопросы инновационной экономики. — М: ООО Издательство «Креативная экономика», 2011. — № 3. — c. 47-52.5 (0,45 п.л.).
  1. Николаев П.В. Социально-экономические проблемы развития регионов / П.В. Николаев // Инновационная политика в регионе: сб. научных трудов / MK-132-10.- М.: Пензенский государственный университет, 2010. – с. 81-85 (0,2 п.л.).
  2. Николаев П.В. Инновационные технологии на Татарстанском нефтеперерабатывающем комплексе / П.В. Николаев // Энергетика и нефтегазохимический комплекс Татарстана /- М.: ОАО «ТАТНЕФТЕХИМИНВЕСТ-ХОЛДИНГ», 2012. – с. 40-43 (0,8 п.л.).



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.