WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

 

На правах рукописи

Третьякова Екатерина Александровна

РАЗВИТИЕ СОВРЕМЕННЫХ ПОДХОДОВ К ФОРМИРОВАНИЮ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством

(управление инновациями)

А В Т О Р Е Ф Е Р А Т

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Нижний Новгород – 2012

Работа выполнена в ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный  архитектурно-строительный университет»

Научный руководитель:         доктор  экономических наук, профессор

Пермичев Николай Федорович

Официальные оппоненты:        Вакуленко Руслан Яковлевич – доктор экономических наук, профессор, директор Центра дополнительного образования ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина»;

Чернов Владимир Анатольевич – доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры экономического анализа и управления недвижимостью ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет»

Ведущая организация:  ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный 

университет им. Н.И. Лобачевского»

Защита состоится «28» сентября 2012 г. в 15.00 на заседании диссертационного совета Д 212.162.08 при ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет» по адресу: 603950, Нижний Новгород, ул. Ильинская, 65, корп. Х, ауд. 330.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет».

Автореферат разослан  «27» августа 2012 г.

Ученый секретарь
диссертационного совета,
доктор экономических наук, профессор

С.В. Горбунов

1.ОБЩАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА  РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Проблему перехода российской экономики от экспортно-сырьевой к инновационной модели развития невозможно решить без предварительного внедрения технологических, финансовых и организационно-экономических инноваций в банковском секторе экономики. На инновационный характер развития банковского сектора указывается и в Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2020 года, где подчеркивается, что в качестве основной должна выступать задача по преодолению сырьевой направленности российской экономики за счет ее ускоренной диверсификации и реализации конкурентных преимуществ1. Несомненно, эти конкурентные преимущества могут быть созданы, главным образом, за счет эффективной политики коммерческих банков по внедрению организационно-экономических, технологических и финансовых инноваций. Опыт показывает, что развитие коммерческих банков только за счет привлечения большего количества материальных ресурсов, относящихся к активам первого (низового) уровня, не приносит продолжительного успеха в конкуренции, поскольку этим активам присуще свойство исчерпываться, а заложенные в них преимущества быстро перенимаются конкурентами.

Использование интеллектуальных ресурсов, базирующихся на новых знаниях рынка, своей потребительской аудитории и относящихся к ресурсам второго более высокого уровня, позволяет экономить необходимые затраты труда и времени, создавать конкурентные, трудно копируемые преимущества2. Такие  преимущества можно создать, главным образом, за счет проведения активной политики коммерческих банков в сфере разработки и внедрения инновационных стратегий организационно-экономического характера, включающих в себя комплекс так называемых нетехнологических инноваций: организационного, управленческого, маркетингового, правового и социального характера. Это объясняется тем, что именно такая структура инноваций имеет более широкую, чем технические или технологические инновации сферу применения. Кроме того, организационно-экономические и управленческие инновации являются универсальным инструментом модернизации управления; их можно применять на различных уровнях управления экономикой кредитных организаций; они не требует вложения больших денежных средств, быстро реализуются и определяют большую часть инновационного потенциала современных коммерческих банков.

Отсюда следует, что для выживания банков и их активного развития в условиях финансового кризиса необходимо разрабатывать и внедрять в рамках организационных, управленческих и маркетинговых стратегий такие организационно-экономические и управленческие инновации, которые создавали бы необходимую для их модернизации институциональную и потребительскую среду.

Указанные обстоятельства предопределяют важность дальнейшего теоретического и практического изучения экономических положений, согласно которым использование в стратегиях развития кредитных организаций комплекса нетехнологических инноваций позволит им выйти на новый уровень конкурентоспособности, что в свою очередь обусловливает актуальность и своевременность выполненного диссертационного исследования.

Актуальность решения этих проблем и их значимость для науки и практики отмечены в п. 2.1 «Развитие теоретических и методологических положений инновационной  деятельности; совершенствование форм и способов исследования инновационных процессов в экономических системах» и в п. 2.12 «Исследование форм и способов организации и стимулирования инновационной деятельности, современных подходов к формированию инновационных стратегий» Паспорта специальностей ВАК 08.00.05  – Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями).

Степень разработанности научной проблемы. Экономическая наука уделяет большое внимание методам, механизмам и инструментам, применяемым в инновационной деятельности организаций различных отраслей народного хозяйства.

Актуальность повышения эффективности инновационной деятельности на основе использования потенциала научно-технического прогресса раскрыта во многих трудах отечественных и зарубежных ученых и практиков. Многие исследователи акцентируют особое внимание на вопросах формирования и развития инновационного менеджмента, проблемах эффективного использования инновационного потенциала в современных моделях рыночного хозяйства. Этой проблематике посвящены труды таких ученых как Аньшин В.М., Баркер А., Гарфункель В.Я., Гохберг Л.М., Егоров А.Ю., Иванов Г.И., Ильенков С.Д., Клейтон М., Мазин А.Л., Медынский В.Г., Панов А.И., Пригожин А.И., Пыткин А.Н., Ромашова И.Б, Сафронова А.А., Твисс Б., Тебекин А.В., Хавин Д.В., Шумпетер Й.

В области организационного развития фирм и компаний можно отметить труды Вакуленко Р.Я., Дафта Р., Дагаева А.А., Дмитриева М.Н., Друкера П., Качалина Л.Н., Мильнера Б.З., Олейникова Е.П., Пермичева Н.Ф., Чернов В.А., Фартхутдинова Р.А., Уолша К. и др.

Исследование различных аспектов инновационной деятельности в банковской сфере можно найти в трудах Алавердова А.Р., Бланка И.А. Лаврушина О.И., Мурычева А.Н., Русанова Ю.Ю., Сенчангова В.И., Смулова А.М., Трайнева В.А., Черных С.И., Шенаева В.Н., Щурова Б.В.и др.

Вместе с тем можно констатировать, что в современной экономической науке отсутствует целостная концепция формирования инновационных стратегий в банковском секторе экономики, базирующаяся на комплексе нетехнологических инноваций включаемых в структуру активов второго, более высокого уровня знаний. Не выявлена роль и место организационно-экономических инноваций в формировании инновационного потенциала кредитных организаций, не сформулированы подходы к созданию механизма мотивации персонала коммерческих банков.

Целью диссертационного исследования является исследование и развитие современных подходов к формированию инновационных стратегий кредитных организаций, базирующихся  на нетехнологических инновациях.

Для достижения сформулированной цели в диссертации были поставлены следующие задачи:

- исследовать и раскрыть экономическую сущность категории «нетехнологические» (управленческие) инновации и разработать концептуальную модель формирования инновационной политики кредитных организаций, базирующуюся на интегральном использовании нетехнологических инноваций в инновационных стратегиях эволюционного и революционного типа;

- исследовать влияние нетехнологических инноваций на эффективность функционирования кредитных организаций. Разработать классификацию и сформировать портфель инновационных инструментов, рекомендуемых для использования в современных подходах при формировании инновационных стратегий кредитных организаций; 

       - разработать математическую модель оценки эффективности использования инновационных стратегий кредитных организаций, реализуемых в расчетном периоде и базирующихся на инновациях нетехнологического характера;

- предложить методику оперативного контроля за процессом реализации комплекса инновационных стратегий, включенных в план развития кредитной организации и позволяющую обеспечить жесткое соблюдение денежных лимитов на их выполнение;

       - выполнить практическую апробацию современных научных подходов и предложенных стратегий инновационного развития банков на примере ряда кредитных организаций Приволжского Федерального округа.

Предметом исследования являются организационно-экономические и управленческие отношения, возникающие при стратегическом управлении инновационными процессами в кредитных организациях в условиях модернизации банковского сектора экономики.

Объектом исследования являются кредитные организации Приволжского Федерального округа, реализующие системные преобразования на основе стратегического планирования и управления комплексом нетехнологических инноваций.

Гипотеза научного исследования. Конкурентные преимущества кредитных организаций (коммерческих банков) могут быть созданы, главным образом, на основе их эффективной политики по внедрению методов и инструментов стратегического планирования и управления. Одним из главных препятствий в этой области является недостаточно полное использование в инновационных стратегиях развития отечественных банков резервов, заложенных в нетехнологических инновациях. 

Опыт функционирования коммерческих банков зарубежных стран показывает, что более 85% их бюджетов формируется только за счет реализации инновационных стратегий, включающих активы конкуренции нетехнологического  характера3. Очевидно, что адаптация имеющегося положительного опыта зарубежных стран к банковским структурам России и его последующее использование при формировании инновационных стратегий, позволит существенно укрепить их конкурентные позиции, создаст необходимую среду для внедрения других инноваций (маркетинговых, технологических). 

Предполагается, что результаты исследований по выявлению и последующему использованию резервов для роста конкурентоспособности кредитных организаций, заложенных в нетехнологических инновациях, их использование в стратегиях развития позволит существенно повысить уровень их конкурентоспособности.

Методологической и теоретической основой исследования послужили результаты работ отечественных и зарубежных исследователей в области инновационной деятельности, стратегического управления, нормативно-правовые акты федеральных и региональных органов исполнительной власти, отражающих вопросы инновационного развития кредитных организаций разных форм собственности.

При решении теоретических и прикладных задач исследования в диссертации

использовались принципы и методы системного анализа, экономико-статистического моделирования, инновационного менеджмента, сравнительного технико-экономического анализа, методы экспертных оценок и др.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили факты, выводы и положения, опубликованные в научной литературе, экономических изданиях

России и других стран, официальные статистические материалы Федеральной службы государственной статистики Нижегородского областного комитета и данные других специализированных организаций об инновационной деятельности как в целом по России, так и в разрезе отдельных отраслей и регионов. Использовались сведения, полученные автором в ходе экспертных обследований коммерческих банков Приволжского Федерального округа. В работе использованы также материалы международных и отраслевых научно-практических конференций, данные официальных сайтов в сети Интернет.

Научная новизна исследования заключается в разработке и научном обосновании методических положений по повышению эффективности управления инновационной деятельностью кредитных организаций на основе системного использования нетехнологических инноваций в стратегиях их развития.

В числе наиболее важных научных результатов, полученных лично автором и определяющих научную новизну и значимость проведенных исследований, можно выделить следующее.

1. Раскрыта экономическая сущность категории «нетехнологические» (управленческие) инновации как одной из эффективных компонент инновационного потенциала коммерческих банков. Выявлена ее двойственная природа, состоящая в том, что нетехнологические инновации с одной стороны выступают как инструменты активного расширения маркетинговой среды кредитных организаций, а с другой – необходимым условием для формирования современных подходов к реализации инновационных стратегий, обеспечивающих переход от эволюционного типа развития к революционному (инновационному).

На основе исследований тенденций и закономерностей  развития кредитных организаций представлена концептуальная модель формирования инновационных стратегий, базирующихся на интегральном использовании активов первого и второго уровней. 

Пропорции для такого использования определяются исходя из результатов комплексного прогноза развития тех или иных секторов экономики в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

2. Раскрыты взаимосвязи процессов управления и системного преобразования кредитных организаций в условиях продолжающегося финансового кризиса. Доказано, что на сегодняшний день основным инструментом конкуренции на рынках банковских продуктов становится не технологическое (техническое) доминирование, а предоставление клиентам ожидаемой ими ценности приобретаемого банковского продукта и его послепродажного обслуживания, что чаще заложено именно в нетехнологической компоненте инновационного потенциала кредитной организации. 

Автором предложен комплекс нетехнологических инноваций, сформированный в портфель инновационных инструментов, которые рекомендуются  для практического использования в инновационных стратегиях кредитных организаций.

3. Разработана модель и методический инструментарий инновационного развития кредитных организаций, позволяющие численно оценить уровень использования в инновационных стратегиях нетехнологической компоненты. Модель позволяет оценивать инновационный потенциал кредитной организации как совокупность активов конкуренции первого и второго уровней. При этом активы конкуренции второго уровня включают такие факторы конкуренции как взаимодействие с внешней средой, инвестиции в персонал и исследование рынка, реинжиниринг, процессное управление, культуру работы с интеллектуальной собственностью и др.  Суммарный эффект от использования этих факторов в диссертации предложено оценивать на основе расчета интегрального показателя. Важно отметить, что рекомендуемый подход позволяет аналитикам банков нетехнологическую компоненту, сформулированную на качественном уровне, перевести на язык количественных измерений, что способствует принятию более обоснованных управленческих решений на разных стадиях (этапах) внедрения инновационных стратегий и для разных рыночных сегментов.

  4. Предложена методика оперативного контроля за реализацией комплекса инновационных стратегий, включенных в план инновационного развития кредитных организаций.  Стратегическое управление инновационным развитием кредитных организаций, как правило, осуществляется через планирование и реализацию стратегий, обеспечивающих жесткое соблюдение лимитов денежных средств, выделенных на их выполнение. Стратегия считается реализованной, если она укладывается в установленные лимиты затрат или дает обоснованные прогнозы о любых отклонениях в расходах на реализацию утвержденного плана-графика.

В диссертации предложена математическая модель, позволяющая аналитику банка  фиксировать возможные отклонения, если они есть, устанавливать причины отклонений от принятого план-графика, оперативно определять, какие управляющие действия необходимо предпринять на следующем этапе.

5. Разработаны рекомендации по повышению конкурентоспособности кредитных организаций Приволжского федерального округа на основе обоснования и реализации ряда инновационных стратегий развития для группы кредитных организаций. Практическая реализация этих рекомендаций, предложенных в виде инновационных стратегий их развития, позволила существенно повысить конкурентоспособность коммерческих банков, обеспечить плавный переход от использования стратегий эволюционного характера к стратегиям инновационного типа.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в том, что разработанные в диссертации научные подходы и методический инструментарий по формированию и использованию нетехнологических инноваций в стратегиях развития кредитных организаций позволяют существенно повысить уровень их конкурентоспособности, сформировать самостоятельное направление исследований в теории и практике банковского менеджмента.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования ее положений, выводов и рекомендаций при разработке концепций инновационного развития кредитных организаций муниципального и регионального уровня, других финансовых институтов различных форм собственности, включая сферу страхового и ипотечного кредитования.

Разработанные в диссертации научные подходы, методический и практический инструментарий модернизации банковского сектора экономики могут найти применение:

- при формировании инновационного потенциала кредитных организаций, базирующегося на интеграции активов первого и второго уровней конкуренции;

- при обосновании корпоративных моделей управления организационно-экономическим потенциалом коммерческих банков;

- при разработке стратегий инновационного развития кредитных организаций в условиях их системного преобразования;

- на этапах формирования и реализации инновационной ценности новых банковских продуктов;

- в учебном процессе вузов при изучении дисциплин «Менеджмент», «Банковский менеджмент», «Инновационный менеджмент», «Банковское дело».

Апробация работы и результатов исследования. На основе рекомендаций автора диссертации разработаны методические материалы по выбору, обоснованию и реализации современных инновационных стратегий развития группы организаций ЗАО «НВ-банк» в Приволжском федеральном округе. Выводы и рекомендации автора используются в учебном процессе ИПК руководящих работников и специалистов Министерства регионального развития РФ и внедрены в практику работы кредитных организаций.

Основные выводы и результаты диссертационного исследования нашли отражение в выступлениях автора на ряде научно-практических конференций и семинаров, а также в учебном процессе в ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет» (ННГАСУ).

Публикации. Результаты диссертации опубликованы в 11 научных работах, общим объемом в 2,25 п.л. (вклад автора 1,65 п.л.), в том числе в трех работах, опубликованных в ведущих рецензируемых научных журналах.

Структура диссертационного исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка.

Содержание диссертации раскрывается в нижеприведенной последовательности:

  Введение.

  Глава 1 Теоретические основы формирования инновационного комплекса  коммерческого банка.

  1.1 Концептуальные аспекты формирования инновационного потенциала коммерческого банка в условиях модернизации кредитных организаций.

  1.2 Анализ инновационных стратегий в банковском секторе и их взаимосвязь с кредитным рынком.

  1.3 Место организационно-экономических инноваций в банковском менеджменте и их роль в повышении конкурентоспособности кредитных организаций.

  Глава 2 Концепция инновационного развития кредитных организаций  в условиях системных преобразований и модернизации банковского сектора экономики.

  2.1 Исследование влияния организационно-экономических инноваций на эффективность системных преобразований в банковском секторе экономики.

  2.2 Исследование рынка кредитования как основы формирования эффективных инновационных стратегий развития кредитных организаций.

  2.3 Инновационные технологии и IT-маркетинг как составные элементы инновационного комплекса коммерческого банка.

  Глава 3 Развитие инновационных стратегий в коммерческих банках  Приволжского федерального округа.

  3.1 Выбор приоритетных направлений инновационного развития кредитных организаций.

  3.2 Обоснование и разработка стратегий инновационного развития ипотечного кредитования в банковском секторе.

  3.3 Оценка эффективности внедрения стратегий организационно-экономических инноваций в кредитных организациях Приволжского федерального округа.

  Заключение.

  Список использованной литературы.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ИССЛЕДОВАНИЙ

1. Проанализирована и раскрыта сущность категории «нетехнологические инновации», определена их роль и область применения. Предложена концептуальная модель формирования инновационной политики кредитных организаций, что является необходимым условием для формирования современных инновационных стратегий, обеспечивающих переход от эволюционного типа развития к революционному (инновационному).

В условиях конкуренции деятельность кредитных организаций сопряжена с воздействием большого количества различных факторов, оказывающих непосредственное влияние на их развитие. К наиболее значимым из них относятся глобализация мировых рынков, сокращение жизненного цикла банковских продуктов, рост конкуренции и т.п.

В соответствии с динамично меняющимися условиями внешней среды любая кредитная организация как полноценный участник рынка вынуждена меняться сама, становясь инициатором своих внутриорганизационных изменений. Очевидно, что проводимые изменения не должны протекать стихийно, их необходимо осуществлять планомерно и в рамках решения задач по модернизации управленческой  и хозяйственной деятельности кредитных организаций. Одним из направлений успешного проведения таких изменений является стратегическое планирование и управление инновационным развитием кредитных организаций, в основе которых лежат стратегии эволюционного и/или революционного типа.

В кредитных организациях, реализующих стратегии эволюционного типа, основной акцент разработчиков, как правило, нацелен на поиск методов и инструментов, позволяющих обеспечивать более производительное и эффективное использование исходных конкурентных преимуществ. В экономике исходные (ресурсные) конкурентные преимущества, как правило, относятся к активам первого (низового) уровня, имеющим свойство быстро исчерпываться или копироваться конкурентами. Данный путь развития связан с реализацией улучшающих инноваций, что несет в себе ряд недостатков:

-проводимые в кредитных организациях локальные изменения не всегда могут успевать за изменениями внешней среды;

-возникают трудности в разработке и внедрении инноваций сопоставимых по уровню конкурентоспособности с лидерами рынка, предлагающими своей клиентуре более совершенные и технологичные банковские продукты;

-жизненный цикл внедряемых банковских продуктов в условиях конкуренции имеет тенденцию к существенному снижению.

По этим причинам кредитные организации, ориентированные на использование стратегий эволюционного развития, как правило, не могут претендовать на лидерство в конкуренции.

Альтернативой эволюционному пути развития выступает стратегическое планирование и управление, связанное с поиском резервов заключенных в управленческой        компоненте стратегического потенциала организации и, в частности, в организационно-экономических (управленческих) новациях. Такие новации не являются технологическими, не требуют больших инвестиций на исследования, разработку и внедрение, дают больший кумулятивный результирующий эффект. Здесь внимание банковского менеджмента нацелено на разработку таких новаций, которые позволяют успешно входить в высокодоходные рыночные сегменты, а инновационные стратегии, способствующие этому, как правило, в массе своей базируются не на материальных активах, а на знаниях рынка, квалификации персонала, степени его креативности и заинтересованности. Это уже другой уровень использования факторов конкуренции, относящийся к активам второго, более высокого уровня4.

Вместе с тем, как показали наши исследования, процесс модернизации системы управления в кредитных организациях и их переход на современные методы и инструменты менеджмента чаще замыкается на совершенствовании все тех же исходных ресурсных преимуществ. При этом явно недооценивается роль такой компоненты стратегического потенциала кредитных организаций как организационно-экономические (управленческие) инновации, которые в ряде случаев называют «нетехнологическими»5

. Подтверждением этому служат результаты выполненного нами анализа по использованию коммерческими банками нетехнологических инноваций. В частности, из большого перечня выявленных нами в процессе исследований нетехнологических инноваций большинство коммерческих банков используют всего три-четыре типа проверенных на практике инноваций управленческого характера (таблица 1).                

Таблица 1 - Структура наиболее востребованных  нетехнологических инноваций и их использование в стратегиях инновационного развития ряда кредитных организаций в 2009-2010гг.*

Стратегия и название инновации

Краткая характеристика инновации

Целевая направленность стратегии

Кредитные организации

1

2

3

4

5

6

7

8

Реинжиниринг бизнес-процессов

Радикальные изменения в ключевых бизнес-процессах

Повышение производительности, качества и сокращение затрат

+

+

+

+

Бенчмаркинг

Внедрение лучших практик менеджмента

Эффективное управление затратами

+

+

Инвестирование в ключевые компетенции

Инвестирование в технологии, создающие ценность продукта

Ключевые клиенты, рост уровня их лояльности

+

+

+

+

Сегментация ключевых клиентов

Разделение рынков на группы клиентов.

Персонифицированный маркетинг

+

+

+

Стратегии роста

Направление ресурсов на обеспечение роста прибыли

Стратегическое планирование, управление инновациями

+

+

+

+

Стратегия слияния

(поглощение)

Поглощение банков с целью получения синергии по продажам

Стратегические альянсы, слияние, поглощение

+

+

Стратегическое планирование

(инновации)

Оптимизация бизнес-единиц, оптимальное распределение ресурсов

Ключевые компетенции, сценарное планирование

+

+

+

Стратегии CRM (управление отношениями)

Удержание и «выращивание» наиболее лояльных клиентов

Наращивание делового сотрудничества, удержание клиентов

+

Всего по группе банков

3

4

2

4

2

3

2

2

Как показали наши исследования, одной из причин такого явления выступает проблема неоднозначности в трактовке самого понятия «инновация», что существенно снижает область использования новейших методов и инструментов менеджмента в кредитных организациях.

К примеру, если обратиться к современной экономической науке, то для реального сектора экономики она выделяет три обязательных свойства, характеризующих инновацию: новизна; удовлетворенность рыночного спроса; коммерческая реализуемость. В противовес этому в банковском секторе понятие «инновация» имеет более широкое значение и включает в себя расширенный спектр обязательных свойств, присущих новизне  и, в частности, практикой принято, что6

:

а) любой банковский продукт, самостоятельно разработанный кредитной организацией и не имеющий аналогов на рынке - считается новым;

б)  уже имеющийся в спектре услуг банка и используемый им на одном из рынков, но выведенный впервые на другой рынок банковский продукт – также является новым;

в) внедряемые кредитной организацией копии уже имеющегося на рынке банковского продукта, считаются инновациями, если им присуща коммерческая прибыльность и реализуемость.

Изложенное позволяет сделать вывод о том, что понятие «инновация» в банковском секторе применимо ко всем управленческим нововведениям, которые обладают положительным экономическим или стратегическим эффектом, проявляющимся либо в приросте клиентской базы, либо в росте прибыли.

Именно такое широкое толкование термина «инновация» в банковском секторе привело к формированию целой категории инноваций нетехнологического3 характера, отличающихся от технологических тем, что они в сфере банковского менеджмента:

а) имеют более широкую сферу применения. Например, они всегда выступают в роли универсальных инструментов модернизации управленческой деятельности, их можно применять на различных уровнях управления и в разного рода структурах и организациях;

б) их своеобразие состоит и в том, что использование новшества здесь происходит без промежуточных стадий их материализации (коммерциализации);

в) при разработке и внедрении они не требуют вложения больших денежных ресурсов, однако требуют большего напряжения при их обосновании и реализации, так как всегда затрагивают интересы людей;

г) нетехнологические инновации не патентуются, хотя являются рыночным товаром, используемым в коммерческих банках, консультационных фирмах, школах бизнеса, учебных центрах, ассоциациях предпринимателей и т.п.

При этом, как и в реальном секторе экономики, теоретико-методологические основы формирования и реализации нетехнологических инноваций базируются на использовании следующих научных принципов:

а) системности – кредитная организация рассматривается как система, имеющая вход, выход, совокупность взаимосвязанных элементов, связь с внешней и внутренней средой через обратную связь;

б) комплексности - учета одновременно экономических, организационных, социальных, рыночных и других факторов, оказывающих прямое или косвенное влияние на активы коммерческих банков;

в) ситуационности - характеризующейся концентрацией внимания специалистов отдела стратегического развития и управления коммерческих банков на использовании современных методов и инструментов управления при внедрении стратегий эволюционного или революционного плана;

г) информационности – принцип использования современных IT – технологий в процессе формирования и реализации инновационной политики.

Важно отметить, что в научной литературе нетехнологические инновации даже не структурированы, не объединены в «портфель инновационных инструментов», что крайне важно при формировании и выборе наиболее привлекательных стратегий инновационного развития кредитных организаций для разных сегментов рынка в условиях их модернизации.

Исходя из этого, автором предложена концептуальная модель формирования инновационной политики кредитных организаций при реализации стратегий эволюционного и революционного типа (рисунок 1).

       

Рисунок 1 – Концептуальная модель формирования инновационной политики кредитных организаций для условий модернизации банковского сектора экономики

Для того, чтобы предложенная модель обеспечивала достижение поставленных целей, эффективно выполняла предназначенную роль для более активного перехода от эволюционного типа развития к инновационному (революционному) в диссертации предложен новый интегральный подход к выбору направлений инновационного развития кредитных организаций (рисунок 2).

Практика показывает, что ни эволюционный, ни радикальный (революционный) тип модернизации «поодиночке» не гарантируют получение результатов, необходимых для создания востребованного и качественного банковского продукта.

Необходима интеграция этих подходов с одновременным использованием  современных методов и организационных моделей.  Такая интеграция позволяет в «щадящем» режиме осуществить плавный переход от использования стратегий преимущественно эволюционного типа к стратегиям, базирующихся одновременно на активах первого и второго уровней. Инновационные стратегии в этом случае могут включать в себя весь спектр инноваций как технологического, так и организационного и инвестиционного характера.

Рисунок 2 –  Направления и формирование инновационных стратегий развития кредитных

организаций в рамках предложенной модели

Формирование инновационных стратегий осуществляется в рамках сложившейся законодательно-правовой среды, воспроизводственного спроса на банковские услуги и использования стимулирующих спрос механизмов маркетинга.

2. Раскрыта зависимость результатов функционирования кредитных организаций от факторов конкуренции. Предложена модель формирования и более эффективного использования активов конкуренции первого и второго уровней. Предложена типология инновационных инструментов для реализации нетехнологических инноваций.

Системные преобразования, реализуемые на основе организационно-экономических (нетехнологических) инноваций, неоднородны как по составу, так и характеру их влияния на конечные результаты функционирования кредитных организаций. В этой связи важно вскрыть взаимосвязи процессов управления с системными преобразованиями кредитных организаций, выявить и классифицировать те инновационные инструменты, с помощью которых можно получать конкурентные преимущества в долгосрочном периоде. Необходимость проведения таких преобразований для отечественных кредитных организаций убедительно показана  на примере реструктуризации  коммерческих банков экономически развитых государств, где за счет активов первого уровня формируется всего 10-15 % их прибыли. Остальные 85-90 % бюджета европейских стран, Америки и Японии и сейчас формируется только за счет активного использования в стратегиях развития нетехнологических инноваций.  В России наблюдается противоположная ситуация, когда 80% прибыли формируется за счет модернизации исходных (первоначально наделенных)  активов7

.

В диссертации, на основе выполненного нами анализа отечественного и зарубежного опыта использования нетехнологических инноваций в банковском секторе экономики, автором были выявлены, классифицированы и объединены в «Портфель инновационных инструментов» комплекс нетехнологических (управленческих) инноваций, выступающих, по мнению автора, в качестве определяющих компонент стратегического потенциала конкуренции кредитных организаций (таблица 2).                                        

Таблица 2 – Портфель инновационных  инструментов для  реализации комплекса нетехнологических инноваций в стратегиях развития банков

Группа

Определяющий инновационный инструмент

Включаемые в группу инновационные инструменты

Краткая характеристика

Цели и объекты банковского менеджмента

1

Стратегическое планирование и управление инновационным развитием кредитных организаций

Стратегии роста; управление знаниями; команды слияния; миссия и видение; ключевые компетенции; венчурное финансирование

Определение статуса бизнеса и направлений распределения ограниченных ресурсов; способность к оценке альтернатив повышения акционерной стоимости

Управление инновациями; корпоративное управление интеллектуальным капиталом; прорывные технологии; фонды развития; управление стоимостью; трансформация стратегических целей; сценарное планирование; ключевые компетенции; совместная деятельность; реальные опционы; расчет ROA, ROI; прямые инвестиции

2

Реинжиниринг бизнес-процессов

Современные методы и инструменты менеджмента

Радикальные изменения в ключевых бизнес-процессах

Реорганизация бизнес-процессов; разукрупнение структур; сокращение затрат времени на процедуры; горизонтальная организация

3

Процессно-ориентированное управление

Бенчмаркинг; сбалансированная система показателей эффективности деятельности; банковская логистика; управление жизненным циклом

Синхронизация усилий нескольких сторон и организация денежных потоков; непрерывный обмен информацией, ресурсами, услугами; распределение ответственности по исполнителям

Управление затратами; конкурентный анализ; управление по целям; оплата по результатам; разработка стратегического баланса; управление ресурсами; управление затратами; анализ цепочки создания ценностей; электронная коммерция; интеграция участников опроса; организация внутренних процессов; анализ рентабельности клиентов

4

Управление отношениями (CRM-технологии)

Прямой маркетинг; электронное сотрудничество

Сбор информации для лучшего понимания клиентов

Деловое сотрудничество; удержание клиентов; сегментация клиентов; управление деятельностью

5

Тотальное управление качеством TQM

ГОСТ Р ИСО 9001-2008

Подчинение требованиям клиентов; контроль качества

Команды по качеству; управление через контроль процессов управления качеством

6

Управление бизнес-единицами

Методы функционального управления

Распределение ответственности

Центры ответственности; центры прибыли

Предложенная выше классификация и портфель нетехнологических инструментов, рекомендуемых для модернизации управления, могут быть рекомендованы кредитным организациям для формирования современной инновационной политики.

При этом инновационный потенциал кредитной организации рекомендуется рассчитывать как результат суммирования инновационных мощностей организационно-управленческого и технологического характера (активов первого и второго уровней). Такая интеграция инновационных активов конкуренции разных уровней существенно усиливает и ускоряет процесс управленческого воздействия коммерческих банков на потенциальные потребительские предпочтения клиентов соответствующих рыночных сегментов  (рисунок 3).

Рисунок 3 – Модель формирования организационно-экономической компоненты  инновационного потенциала коммерческого банка на основе интеграции активов первого и второго уровней

Здесь: СПб = СПтп + СПоэп + СПп- совокупный стратегический инновационный организационно-экономический потенциал кредитной организации;

СПтп – текущий потенциал кредитной организации (финансы, менеджмент, маркетинг, персонал, затраты);

СПоэп – стратегический производительный потенциал кредитной организации (взаимодействие с внешней средой, инвестиции, рыночная инновационность, реинжиниринг, культура работы с интеллектуальной собственностью и др.);

СП п– стратегический потенциал (креативность) персонала;

3. Разработана модель комплексного использования активов первого и второго уровней, учитывающая реальную ситуацию на конкурентных рынках.

Активизация конкуренции, продолжающийся финансовый кризис диктуют необходимость более активного использования имеющихся интеллектуальных ресурсов кредитных организаций. Погоня за прибылью в этих условиях не всегда оправдана и не всегда является первостепенной задачей руководства коммерческих банков. В кризисной ситуации на первый план по актуальности чаще выходят нефинансовые цели (и, в частности, рост маркетинговой среды), которые можно достичь, используя интеграцию факторов конкуренции разных уровней, внедряя одновременно и инструментарий нетехнологических инноваций.

Для достижения этих целей, оценки уровня использования накопленного инновационного потенциала коммерческих банков, автором предложены математическая модель и соответствующая информационная база для численного мониторинга эффективности внедрения стратегий на этапе прогнозирования экономик и наработки возможных мер по преодолению будущих вызовов внешней и внутренней среды.

Суть предложенной модели заключается в следующем. В зависимости от складывающейся ситуации в экономике аналитиками кредитной организации формируется комплексная матрица наиболее привлекательных факторов конкуренции первого и второго уровней. Факторы выбираются в зависимости от типа экономик: кризисная, развивающаяся, стабильная (таблица 3).

Таблица 3 – Матрица инновационных активов конкуренции первого и второго уровней, на основе которых формируются инновационные стратегии развития кредитных организаций (версия автора)

Уровень конкурентных преимуществ

Фактор, формирующий стратегический потенциал

Измеритель в баллах

Формула успеха использования стратегического потенциала

Активы I-го уровня

1. Ф1. Производственная компонента

1.1. Материальные ресурсы  и банковские технологии

1.2.Внутренняя нормативная база

1.3.Поизводство банковского продукта

1.4. Система продаж и сервиса

Успех = эффективное производство банковского продукта + конкуренция

2. Ф2. Финансовая компонента

2.1. Структура финансовых потоков

2.2. Ресурсная составляющая

2.3. Инвестиционная составляющая

2.4. Управление финансовыми потоками

3.Ф3.  Маркетинг

3.1. Конъюнктура рынка

3.2. Выбор целевых сегментов

3.3. Активность использования методов продвижения

4.Ф4.  Организационная компонента кредитной организации

4.1. Организационная структура

4.2. Бизнес-среда

4.3. Иерархия подчинения

4.4.Система информации и

уровень банковских технологий

Активы II-го уровня (выбирается определяющий комплекс инструментов  из портфеля нетехнологических инноваций)

1.Ф5. Взаимодействие с внешней средой

1.1. Уровень авторитета высшего руководства кредитной организации

1.2. Уровень участия кредитной организации в стратегиях достижения региональных целей

1.3. Частота получения ресурсов от государства и других инвесторов

1.4. Частота реструктуризации кредитной организации

Успех = партнерство в бизнесе + предвидение  потребностей +  инновационность (креативность) персонала кредитной организации

2. Ф6. Уровень рыночной инновационности фактора

2.1. Доля инвестиций, направленных на внедрение инноваций

2.2. Рост рыночной доли организа-ции  региональном аспекте

2.3. Уровень диверсификации банковских услуг

3.Ф7.  Скорость обновления IP-технологий

3.1. Доля затрат на инновации

3.2. Доля затрат на НИР

3.3. Затраты на IP-технологии

4. Ф8. Культура работы с объектами интеллектуаль-ной собственности, уси-ление своих конкурентных преимуществ

4.1. Доля затрат на приобретение прав на объекты интеллектуальной собственности

4.2. Наличие ноу-хау

4.3. Наличие торговой марки

Для активов конкуренции первого уровня рекомендуется включать комплекс факторов конкуренции технологического характера (Ф1);  финансового управления (Ф2); маркетинга (Ф3); производства (Ф4). Эти факторы обеспечивают достижение  успеха за счет активов первого уровня по формуле: эффективное производство и реализация банковского продукта плюс конкуренция.

Активы конкуренции второго уровня формируются из факторов конкуренции, обеспечивающих комплекс мероприятий по взаимодействию с внешней средой (Ф5); внедрению инновационных банковских продуктов (Ф6);  скорости обновления IP-технологий (Ф7);  культуры работы с объектами интеллектуальной собственности (Ф8). Совокупность реализации этих факторов, по мнению автора диссертации, формируют инструментарий управления тенденциями конкурентоспособности кредитной организации по формуле: партнерство с внешней средой плюс предвидение потребностей потенциальных клиентов банка в инновационных продуктах.

Оценку эффективности использования расчетного инновационного потенциала кредитной организации в этом случае рекомендуется производить на основе расчета интегрального показателя по формуле:

  (1)

где: Ксп- интегральный показатель успешности функционирования кредитной организации, характеризующий степень полезного использования ее инновационного потенциала, баллы;

а, - уровень приоритета в использовании конкретного комплекса инноваций, включенных в свой потенциал лидерами рынка, баллы;

b,- экспертная оценка степени реализуемости фактически включенного комплекса нетехнологических (управленческих) инноваций для конкретной кредитной организации и конкретного рыночного сегмента , баллы;

bmax- максимально возможная оценка степени реализуемости комплекса инноваций, включенных в инновационные стратегии развития конкретной кредитной организации, баллы.

В таблице 4 в качестве примера показана технология расчета интегрального показателя «К» на примере  исходных данных НВ-банка, одного из среднего по величине региональных банков Нижегородской области.

Формула (1) позволяет сочетать креативность и стратегические амбиции (мотивацию) управленческого персонала кредитной организации посредством использования процессного подхода при реализации инновационных стратегий.

Из таблицы 4 видно, что интегральный показатель эффективности  использования факторов конкуренции первого и второго уровней в данном случае не превосходит 31%, при условии, что высокий уровень конкуренции достигается, когда интегральный показатель оказывается выше 45%.

Предложенная методика по сравнению с чисто экспертным подходом имеет ряд достоинств, поскольку она позволяет экспертно и качественно сформированный набор активов конкуренции и их последующее влияние на результаты функционирования банков перевести на язык количественных измерений, т.е. рассчитать в числе интегральный показатель их  успеха в конкуренции (таблица 4).

В этом случае для специалистов отдела стратегического развития и управления кредитной организации появляются реальные возможности уже на стадии предпроектных разработок формировать и выбирать варианты инновационных стратегий для разных условий и сегментов рынка.

Таблица 4 – Технология  расчета  интегрального  показателя эффективности  внедрения  инновационных стратегий,  использующих резервы нетехнологических  инноваций (пример условный, показан для иллюстрации эффективности использования активов первого и второго уровней .Рассчитан на условия 2013 г), %

Активы конкуренции

Факторы конкуренции, включенные в стратегии

Уровень приоритета фактора (а)

Степень реализации в краткосрочном периоде (от 1 до 5 баллов)

Интегральная оценка

Максимально возможная оценка

Эффективность использования активов

Интегральная оценка исполь-зования активов конкуренции, (%)

оценка b

max

bmax

оценка

a*b

итог

Σa*b

оценка

а * bmax

итог

Σa *bmax

Активы I-го уровня

Ф 1

6

2

5

12

45

30

125

45/125= 0,36*100= 40%

Ксп = (45+125)/

(186+360) = 0,31*100=

31%

Ф 2

7

3

5

21

35

Ф 3

6

1

5

6

30

Ф 4

6

1

5

6

30

Активы I и II-го уровней

Ф 1

6

2

5

12

186

30

360

186/360 = 0,52*100=52%

Ф 2

7

3

5

21

35

Ф 3

6

1

5

6

30

Ф 4

6

1

5

6

30

Ф 5

14

3

5

42

70

Ф 6

13

3

5

39

65

Ф 7

11

3

5

33

55

Ф 8

9

3

5

27

45

4. Предложена методика мониторинга за реализацией комплекса инновационных стратегий, включенных в план развития кредитной организации. 

Стратегическое управление инновационным развитием кредитных организаций осуществляется через планирование и реализацию инновационных стратегий, обеспечивающих жесткое соблюдение денежных лимитов на их выполнение. Во многих случаях это требование является одним из критериев, позволяющих решить вопрос о целесообразности запуска той или иной инновационной стратегии в процесс их реализации на запланированных объектах мониторинга. Здесь использован термин «планирование» применительно к процессу предварительного обоснования целесообразности запуска инновационных стратегий на рынки кредитования и подготовки на этой основе неких планов-графиков их реализации.

Необходимость в корректировке сроков выполнения план-графиков обусловлена  жестко определенными бюджетами, выделяемыми на реализацию  той или иной инновационной стратегии. Стратегия считается реализованной эффективно, если она укладывается в установленные лимиты затрат или дает обоснованные прогнозы о любых отклонениях в расходах от утвержденного плана-графика. Чтобы удовлетворить этим требованиям, модель должна учитывать сведения как о ходе  реализации выбранных стратегий, так и о текущих затратах на их выполнение. Для решения этой задачи в диссертации предложена математическая модель, позволяющая обеспечить эти условия в реальном масштабе времени.

Суть предложенной модели, позволяющей корректировать план-графики реализации выбранных инновационных стратегий, заключается в следующем.

Пусть для i-го периода времени запланирован для реализации набор инновационных стратегий, включенных в план-график. Пусть далее известны условия реализации этих стратегий на конкретных рыночных сегментах конкретной кредитной организации и, в частности:

t – известен расчетный период времени, запланированный на реализацию комплекса инновационных стратегий (i=1,2, ..., n);

E*t – известны запланированные бюджеты затрат на реализацию комплекса инновационных стратегий (i=1,2, ...,n), попавших в рабочие план-графики в интервале времени t, руб.;

Еt – фактические затраты на реализацию комплекса инновационных стратегий (i=1,2, ..., n) в рублях к концу прогнозного интервала времени t, руб.;

ΔEt – возможная величина отклонения по затратам, выявленная в результате мониторинга реализуемого план-графика в расчетном интервале t:

ΔEt = E*t - Et,       (2)

ϕt– суммарный фактический объем реализации комплекса инновационных стратегий (i=1,2, ..., n) к концу интервала времени t, руб.;

ϕ*t– прогнозируемый суммарный объем выполнения комплекса инновационных стратегий (i=1,2, ..., n) к концу интервала времени t, руб.;

Δϕt – зафиксированное аналитиками отклонение объема выполненных работ по реализации комплекса инновационных стратегий для интервала времени t, руб.:

Δϕt= ϕt- ϕ*t,                       (3)

С*t - величина планируемых общих затрат для фактически выполненного план-графика реализации всего комплекса инновационных стратегий к концу интервала времени t, руб.;

ΔCt – отклонение этих затрат для уже реализованного комплекса инновационных стратегий в интервале времени t, руб.:

ΔCt = С*t – Et.       (4)

Предложенная модель графически иллюстрирована на рисунке 4.

2010

2011

2012

2013

t, год

Рисунок 4 – Графическая модель контроля за исполнением  плана-графика

реализации комплекса инновационных стратегий кредитной организации

Предположим, что объем реализованных инновационных стратегий развития измеряется в процентах завершенных стратегий. Тогда величина ϕ*t = F(E*, t) представляет собой прогноз расхода лимита денежных ресурсов, запланированных в план-графике для каждой из стратегий в интервале t.

В диссертации показана процедура реализации предложенной методики на конкретном примере, где Х1,Х2 …Х8 – затраты денежных средств на реализацию очередного этапа план-графика, млн.руб.

Здесь величина ϕ*t – есть прогнозируемое накопленное значение или прогнозный суммарный объем работ по реализации инновационного план-графика, причем ϕ*t является функцией бюджета. Если t последовательно принимает значения от 1 до n, то можно построить траекторию ϕt= F(E, t) таким образом, что (E - F*) будет представлять собой информационно-контролирующую систему типа затраты-результаты (см. рис.4).

Иными словами мы получаем ряд сопоставимых разностей между значениями функций, отражающих зависимость реализованных и прогнозируемых затрат от объема выполненных работ, включенных в план-график. Отсюда мы получаем механизм для оценки: 1) - текущего состояния задания по выполнению инновационного план-графика реализации стратегий и 2) - принятию скорректированных решений на следующий этап, если в этом будет необходимость.

Предложенная методика позволяет аналитику отдела стратегического управления и развития кредитной организации  фиксировать возможные отклонения в тех случаях, когда они имеют место, устанавливать причины отклонения от принятого план-графика, определять, какие управляющие действия необходимо предпринять в рамках коррекции достигнутого на следующем этапе.

5. Разработан и реализован ряд инновационных стратегий развития группы кредитных организаций, базирующихся на внедрении нетехнологических инноваций и функционирующих в Приволжском Федеральном округе.

Предложенные выше концепция, методические подходы и рекомендации по модернизации банковской сферы экономики автором апробированы на примере реализации инновационных стратегий для группы компаний ЗАО «НВ-банк» Приволжского Федерального округа. Расчеты выполнены на условия 2013 г.  Центральный офис банка находится в г. Н.Новгороде. В настоящее время ЗАО «НВ-банк» имеет сеть своих филиалов за пределами Нижегородского региона во Владимирской, Ивановской и Ярославской областях.

В процессе работы над формированием инновационных стратегий выяснилось, что наибольший интерес для руководства группы компаний ЗАО «НВ-банк» представляют те из них, которые:

а) позволяют дополнительно расшить маркетинговую среду;

б)  банковские продукты содержат в себе нетехнологические (управленческие) инновации, включенные в «портфель инновационных инструментов» ЗАО «НВ-банк»;

в) в целях мотивации персонала кредитной организации при реализации предложенных инновационных стратегий можно было бы использовать процессный подход.

Учитывая эти рекомендации, в предложенных стратегиях автор максимально учитывал конкурентные преимущества первого и второго уровней, а смоделированные им стратегии понятны исполнительной дирекции. Стратегии не требовали больших инвестиций, их можно было просчитать, экономически оценить, привлекая для этого только собственный управленческий персонал и имеющиеся в распоряжении коммерческого банка ресурсы.

Исходя из этих посылок, в диссертации для офисов банка в г.Н.Новгороде и Нижегородской области автор рекомендовал внедрить новый для кредитной организации ипотечный продукт с отсрочкой первоначального взноса. Особенность этой инновации заключалась в выводе на рынок новой версии банковского продукта, но под залог имеющейся у заемщика недвижимости, которая у последнего предназначалась для продажи и в счет первоначального взноса.  Здесь заемщику ЗАО «НВ-банком» предоставлялась полугодовая отсрочка платежей и без начисления процентов. Эти шесть месяцев даются заемщику для того, чтобы он сумел продать свою недвижимость на более выгодных условиях что, естественно,  требует от него определенных временных затрат. Все риски на этот период берет на себя коммерческий банк. При этом здесь появляется возможность внедрения идеологии процессного подхода, когда каждый из банковских исполнителей, участвующих в реализации порученной для исполнения стратегии, отвечая за свой этап работы, активно мотивирован и нацелен на получение запланированного результата.

Для Владимирской области наиболее целесообразной оказалась стратегия внедрения банковского продукта условно названного нами «Резервы партнерских отношений». В качестве партнера здесь выступает клиент банка, высказавший желание получить потребительский кредит. Для клиента создается максимум удобств: имея при себе минимум документов, кредит может получить и агент по недвижимости, и человек, отправляющийся на отдых в любую точку мира, и любой другой заемщик, посетивший с семьей крупный супермаркет, в котором расположена банковская точка продаж.

Для офисов Ивановской области нами предложена инновационная стратегия по выводу на рынок нового банковского продукта, который условно назывался  «Личный банк». Этот банковский продукт на рынок Ивановской области выводится впервые. Особенность этого продукта заключается в том, что оформление пакета банковских услуг заемщик оформляет заявку на сайте ЗАО «НВ-банк». В пакет услуг входит карта платежной системы Master-Card с интеллектуальной поддержкой клиента, с возможностями заемщику совершать денежные переводы и платежи на условиях дистанционного управления своими кредитными средствами. Привлекательность реализации этой стратегии заключается еще и в том, что она рассчитана на широкие слои населения. Это связано с тем, что в условиях массового спроса на ритейл, ипотеку (пусть даже не всегда платежеспособной части населения), мы ориентировали руководство ЗАО «НВ-банка» на возможности включения неиспользованных ранее резервов кредитной организации, заложенных в высокой  проходимости потенциальных клиентов банка именно через крупные сетевые магазины (гипермаркеты). Таких заемщиков объединяет известная общность целей и, что не менее важно, их психологическая нацеленность на покупку стандартного банковского продукта за небольшую процентную ставку. Для поддержки этой нетехнологической инновации  в рамках предложенной стратегии нами рекомендовано использовать резервы CRM-технологий.

Для Ярославской области в качестве основной предложена стратегия дифференциации, позволяющая существенно увеличить линейку выставляемых на продажу банковских продуктов в одном месте с концентрацией внимания специалистов банка на улучшение качества обслуживания клиентов, повышения их профессиональной подготовки.

В целях расширения маркетинговой среды «НВ-банка» в диссертации предложен проект вывода кредитного продукта с низкой процентной ставкой в сопредельные области, такие как Чувашская и  Марийская  республики. При этом в качестве резервной в Чувашской республике выступала стратегия дифференциации продуктовой линейки, в которой, в частности, предлагались к реализации такие банковские продукты как кредит на приобретение жилья на вторичном рынке, кредит «Переселение», потребительские кредиты и др.

Прогноз доходов и расходов на реализацию предложенных нами инновационных стратегий для группы компаний ЗАО «НВ-банк» на условия 2013 г. показан на рисунке 5.

Рисунок 5 – Прогноз изменения доходов и расходов группы компаний ЗАО «НВ-банк» на реализацию стратегий развития банка за 2011 г. и прогноз на  2013 г., полученный на основе  линейного тренда, тыс. руб.

       

Насколько эфективны наши рекомндации для «НВ-банка» можно судить хотя бы по результатам расчета его доходной части при условии расширения маркетинговой среды только за счет Чувашской и Мари-Эл республик (таблица 5).

Таблица 5 – Составляющие доходной части «НВ-банка» при создании дополнительных офисов на территории Чувашской и Марий Эл республик

Параметры

Чувашская республика

Марий Эл

Чебоксары

Районы

Йошкар Ола

Районы

1.

Комиссионные платежи

175

210

212

115

2.

% от выданных займов

1,85

3,70

1,82

2,74

3.

Агентское вознаграждение, страховые выплаты

23,0

27,8

4.

Агентское вознаграждение, оценка

13

10

5.

Обслуживание переданного сразу портфеля, руб.

88

129

 

Итого, с НДС

500

420

 

Итого, без НДС

409

401

6.

Инвестиционный доход от собственной выдачи

54

61

7.

Инвестиционный доход от рефинансирования

45

69

 

Итого инвестиционного дохода

99

130

 

Всего доход в месяц, без НДС

508

531

Из данной таблицы видны не только абсолютные выражения доходности выхода ЗАО «НВ-банка» на новые рынки, но и относительная доходность каждого из новых рынков.

При этом рынки Чувашской и Марий-Эл республик имеют более высокий показатель рентабельности (рисунок 6).

Рисунок  6 –  Изменение уровня рентабельности компании на рынках Нижегородской области

и республик Чувашии и Марий Эл

На рисунке 7 показаны суммарные финансовые результаты внедрения предложенных нами инновационных стратегий для группы компаний ЗАО «НВ-банка», функционирующих в четырех регионах Приволжского Федерального округа на условия 2013 г.

Прибыль, млн. руб.

Рисунок  7 –  Динамика чистого финансового результата в зависимости от варианта реализации

предложенных стратегий для группы компаний ЗАО «НВ-банк», млн. руб.

Во всех вариантах заложено условие выравнивания конкурентоспособности продуктов ЗАО «НВ-банк» с продуктами основных конкурентов:

1 вариант (на графике ряд 1) – комплексная реализация предложенного к реализации инновационного стратегического плана;

2 вариант (на графике ряд 2) – частичная реализация предложенного стратегического плана без интенсификации освоения новых рынков: оптимизация затрат на уровне 11,1 млн. руб. в месяц, активизация работы с первичными заемщиками и ориентация кредитной организации на ряд целевых групп и пр.

3 вариант (на графике ряд 3) – реализация предложенного стратегического плана с началом интенсификации освоения новых рынков, но при существенном падении доли Владимирского рынка (с 20 до 10%) в силу наличия риска реализации плана относящегося к Владимирской области;

4 вариант (на графике ряд 4) – частичная реализация предложенного инновационного стратегического плана без интенсификации освоения новых рынков, но при существенном падении доли Ярославского рынка (с 23 до 11%).

Из графиков видно, что реализация 1 варианта позволит существенно превысить доходность компании сверх плановых показателей. Развитие событий по вариантам 2 и 3 позволит уложиться в плановые показатели доходности. Вариант 4 существенно снизит доходность компании, но в любом случае созданный в предыдущие годы задел позволит добиваться доходности бизнеса в размере не менее 70% от средств, вложенных акционерами в реализацию предложенных в диссертации вариантов использования в стратегиях нетехнологических инноваций.

Таким образом, рекомендованные к внедрению для группы компаний ЗАО «НВ-банк»  инновационные стратегии на условия 2013 г. обеспечат получение ожидаемого уровня  эффективности и, в частности:

- положительный финансовый результат в 2013г. (11,626 млн. руб.),

       -высокую доходность акционеров (5,33 млн. руб. по итогам 2013г. при 21,16 руб. на акцию),

       -лидерские позиции на рынке (2013г. – 40%),

       -достаточно устойчивое положение при неблагоприятных обстоятельствах (доля рынка 11%.).

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

Как показали наши исследования, в банковском секторе России происходит активная дематериализация рыночного предложения. Данная тенденция вызвана тем, что чисто управленческие инновации в банковском секторе экономики, в большинстве своем, затрагивают интересы большого числа взаимозависимых рыночных субъектов, выступающих в качестве организационных барьеров для копирования и прямого переноса эффективных инноваций на конкурентное поле других коммерческих структур. В условиях системных преобразований и модернизации банковского сектора экономики это оказалось наиболее предпочтительным конкурентным преимуществом среди других новаций, используемых кредитными организациями, функционирующими в среде с высоким уровнем конкуренции.

В современных условиях основным инструментом конкуренции на рынках банковских продуктов, в отличие от реального сектора экономики, становится не технологическое (техническое) доминирование, а предоставление клиентам услуг и ожидаемой ими ценности банковского продукта за меньшую стоимость и в короткие сроки. Здесь повышенный уровень ценности банковского продукта формируется за счет его высокого качества и низкой стоимости послепродажного обслуживания. Это позволяет кредитным организациям формировать современные инновационные стратегии своего развития и, одновременно, внушать на этой основе желательный и без рисковый бренд кредитной организации в сознание своих покупателей.

Отталкиваясь от выявленных нами тенденций системной модернизации управления кредитными организациями, в диссертации, в соответствие с поставленной целью, были решены следующие задачи:

1. Раскрыта экономическая сущность категории «нетехнологические» (управленческие) инновации, которые выступают в качестве одной из эффективных компонент инновационного потенциала коммерческих банков. Выявлена ее двойственная природа, состоящая в том, что нетехнологические инновации с одной стороны выступают как инструменты активного расширения маркетинговой среды кредитных организаций, а с другой – необходимым условием для формирования современных подходов к формированию инновационных стратегий, обеспечивающих переход от эволюционного типа развития организации к революционному (инновационному).

2. Раскрыты взаимосвязи процессов управления и системных преобразований кредитных организаций в условиях продолжающегося финансового кризиса. Доказана необходимость в наращивании конкурентоспособности кредитных организаций не за счет активов первого (низового) уровня, а за счет резервов, заложенных в нетехнологической компоненте стратегического потенциала коммерческих банков.

3. Разработана инновационная модель и методический инструментарий развития кредитных организаций, позволяющие оценить степень использования ими своего стратегического потенциала. Предложенная модель позволяет формировать инновационный потенциал кредитных организаций не только за счет исходных ресурсных преимуществ, но и за счет более развитых управленческих факторов, что существенно повышает уровень их конкурентоспособности.

4. Предложена методика мониторинга за ходом реализации комплекса инновационных стратегий, включенных в инновационный план-график развития кредитной организации.  Предложенная методика позволяет аналитику отдела стратегического управления и развития кредитной организации  фиксировать возможные отклонения в тех случаях, когда они имеют место; устанавливать причины отклонения реализации стратегий от принятого план-графика, определять, какие управляющие действия необходимо предпринять на следующем этапе.

5. Разработаны рекомендации по повышению конкурентоспособности кредитных организаций Приволжского Федерального округа как результат рационального сочетания в реализованных инновационных стратегиях разных компонент инновационного потенциала конкуренции кредитных организаций.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ ОТРАЖЕНЫ

В СЛЕДУЮЩИХ ПУБЛИКАЦИЯХ

Статьи, опубликованные в изданиях, рекомендованных ВАК:

1. Третьякова, Е. А. Опыт разработки и реализация стратегий жилищного ипотечного кредитования / Е. А. Третьякова // Вестник Чувашского университета, 2011, №1, 2011. – 0,35 п.л.

2. Третьякова, Е. А. Инновационное развитие коммерческого банка за счет партнерских отношений / Е. А. Третьякова // Наука и Экономика / информационно-аналитический журнал № 3(7) Иваново: ООО «Научная мысль». 2011.- 0,15 п.л.

3. Третьякова, Е. А. Формирование инновационного организационно-экономического потенциала кредитных организаций [Электронный ресурс] / Н. Ф.  Пермичев, Е. А. Третьякова // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2012. – № 4(40). Режим доступа на сайт журнала: http://uecs.ru, на научную электронную библиотеку eLIBRARY.RU: http://elibrary.ru (авт.0,2 п.л.).

Публикации в других изданиях:

4. Третьякова, Е. А. Развитие банка за счет партнерских отношений / Н.Ф. Пермичев, Е. А. Третьякова // Опыт и перспективы инновационного развития строительного комплекса. Сборник трудов / Выпуск 2. – ННГАСУ. – Н.Новгород, 2009. (авт.0,1 п.л.).

5. Третьякова, Е. А.  Развитие инновационной деятельности коммерческих банков на региональном рынке ипотечного кредитования / В. А. Мокеев, Е. А. Третьякова // Материалы межрегиональной научно-практической конференции «Дополнительное образование – 2010»: «Дополнительное профессиональное образование руководителей и специалистов строительной отрасли в условиях инновационных преобразований экономики в посткризисный период». - Н.Новгород, 2009. (авт. 0,2 п.л.).

6. Третьякова, Е. А. Развитие сферы ипотечного кредитования в России / Е. А. Третьякова // Жилищная экономика/информационно-аналитический журнал 1/2 (5/6) Москва,  2010. – 0,15 п.л.

7. Третьякова, Е. А. Кредитная политика как стратегия и тактика ипотечного кредитования / Е. А. Третьякова // Потенциал развития России XXI века: сборник статей VII Всероссийской научно-практической конференции. – Пенза, 2010. – 0,15п.л.

8. Третьякова, Е. А. Обоснование стратегии ипотечного кредитования / Е. А. Третьякова // Проблемы инновационной экономики, модернизации и технологического развития сборник статей Международной научно-практической конференции. – Пенза, 2010. – 0,1 п.л.

9. Третьякова, Е. А. Стратегии инновационного развития финансовых структур на рынке ипотечного кредитования / Н. Ф. Пермичев, Е. А. Третьякова // Промышленное развитие России: проблемы, перспективы: Сборник статей по материалам Х Международной научно-практической конференции преподавателей, ученых, специалистов, аспирантов, студентов: в 3-х т. / НГПУ. – Н.Новгород, 2011. (авт.0,15 п.л.).

10. Третьякова, Е. А. Направления реализации банковских инновационных стратегий / Е. А. Третьякова // Материалы межрегиональной научно-практической конференции «Дополнительное образование – 2011»: «Дополнительное профессиональное образование работников строительной отрасли в условиях изменения системы образования в стране и формирования деятельности саморегулируемых организаций».  – Н. Новгород,  2011. – 0,1 п.л.

11. Третьякова, Е. А. Инновационные подходы по развитию банковских услуг на рынке ипотечного кредитования / Н. Ф. Пермичев, Е. А. Третьякова. Промышленность и сельское хозяйство региона в условиях выхода из кризиса /Пермский филиал «Учреждение Российской академии наук института экономики УрО РАН / отв. ред. А.Н. Пыткин. – Пермь: ООО «Полиграф Сити», 2011, вып.Х.-357 с. (авт. 0,3п.л.)

Подписано в печать 24.08.2012. Формат бумаги 60х90/16. Бумага писчая.

Печать трафаретная. Объем 1 п.л. Тираж 100 экз. Заказ № 172. 

Отпечатано в Полиграфическом центре ФГБОУ ВПО «ННГАСУ»,

603950, Н.Новгород,  ул. Ильинская, д 65.


1 Заявление Правительства РФ и Центрального банка РФ от 05.04. 2010 года о Стратегии развития банковского сектора РФ на период до 2020 года. Официальный сайт ЦБ.

2 Вертакова, Ю.В. Управление инновациями: теория и практика: учеб. пособие / Ю.В. Вертакова, Е.С. Симоненко. –М.: Эксмо, 2010.- 432 с.

3 Источник: Bureau of  Economic Analysis. Gross Domestic Product by industry data.Доступно по адресу : http://www.beaindustry/gdpbyind-data.htm.

4 Мурычев, А.М. Банковский сектор в преддверии новой модели развития /А.М. Мурычев //Банковское дело в Москве. 2010. - №5.

5 Чечурина, М.Н. Экономический эффект модернизации управления /М.Н. Чечурина//Экономика и управление. 2011. - №4(66).

* 1-Русский стандарт; 2-Росбанк; 3-ВТБ-24; 4-Альфа банк; 5-Транскредит-банк; 6-Уралсиб; 7-Связь-банк; 8-Гута-банк. Источник РБК

6 Викулов, В.С. Инновационная деятельность кредитных организаций /Менеджмент в России и за рубежом. №1/2008.www.dis.ru

7 Моргунова Е. Лифт не работает! //Газета научного сообщества «Поиск» [Электронная версия]. Режим доступа http://poisknews.ru/2008/11/2б/lift/nerabotaet.html






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.