WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


 

На правах рукописи

Миронов Глеб Эдуардович

Развитие системы нематериального стимулирования

труда работников малых предприятий

Специальность 08.00.05 Экономика и управление народным

хозяйством (экономика труда)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Москва 2012

Работая выполнена на кафедре экономики, управления и оценки НОУ ВПО «Международная академия оценки и консалтинга».

Научный руководитель:

Лебедев Никита Андреевич

доктор экономических наук, профессор


Официальные оппоненты:

Щипанова Дарина Григорьевна

доктор экономических наук, профессор

Терская Галина Алексеевна

кандидат экономических наук, доцент

Ведущая организация: 

Академия труда и социальных отношений (АТИСО)

Защита диссертации состоится 18 апреля 2012 года в 17 часов на заседании диссертационного совета Д 221.001.01 при ОАО «Всероссийский центр уровня жизни» по адресу: 105043, г. Москва, ул. Парковая, д. 29, 4 этаж, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ОАО «ВЦУЖ», к. 408.

Автореферат разослан  «___» марта 2012 года.

Ученый секретарь

диссертационного совета  Акумова Н.В. 

  1. Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. Одним из факторов экономического и инновационного развития государства является стабильность функционирования и развития предприятий, способствующая обеспечению экономического роста и, как следствие, повышению благосостояния общества. В условиях рыночной экономики «человеческий фактор» становится ключевым элементом роста производительности труда, повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий. Соответствие персонала возрастающим требованиям: систематическое обновление знаний и их продвижение на качественно новый уровень, профессиональные навыки, коммуникативная культура, творческая активность, использование новейших технологий является основой для успешной реализации инноваций и экономического роста. Все более актуальным становится научное исследование проблем, связанных  с умением руководителей использовать методы материального и нематериального стимулирования как действенное средство в управленческой деятельности. Как показывает практика лучших зарубежных и отечественных компаний, в организационных общностях оптимальное состояние систем стимулирования персонала способствует устойчивому росту производительности труда, снижению текучести кадров, улучшению социально-психологического климата, ослаблению социальной напряженности. Отечественные и зарубежные специалисты справедливо подчеркивают особую роль стимулирования и мотивации, что связано, прежде всего, с возрастанием роли личности работника в современных организациях. Развитие системы стимулирования персонала организации, в том числе нематериального, позволяющее реализовывать процесс управления персоналом на предприятии с наилучшими результатами, выступает одной из приоритетных целей развития организации.

За счет построения действенной системы стимулирования труда, ориентированной на цели компании, можно значительно увеличить производительность, и, в конечном счете, прибыль компании. Таким образом, формирование новых подходов к системе стимулирования персонала сегодня является первостепенной задачей любой компании.

Внимание к проблеме стимулирования труда среди теоретиков и практиков постоянно усиливается. В условиях обострившейся рыночной конкуренции компании стремятся усиливать и развивать свои нематериаль­ные активы, и, в первую очередь, че­ловеческие ресурсы. Система материальных и моральных сти­мулов, определяющих заинтересованность работника в его труде, в совокупности с четким пониманием цели своей работы и вероятно­стью достижения этой цели играет основную роль в оценке результативности  деятельности сотрудника организации.

Нерешенность в практическом плане проблемы совершенствования существующей системы стимулирования и оплаты труда персонала, а также недостаточное освещение данной проблемы в отечественной и зарубежной литературе и определили выбор темы исследования.

Степень научной разработанности проблемы. Не смотря на большой интерес к проблемам стимулирования труда персонала и мотивационной политике в целом, не все их аспекты в достаточной степени разработаны. В частности, относительно малоизученную область представляет собой исследование проблемы нематериального стимулирования труда работников в современных условиях экономической нестабильности и высокого уровня конкуренции между предприятиями.

В работе использованы труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов, среди них: Альдерфер К., Бобков В.Н., Брэддик У., Виханский О.С., Волгин Н.А., Герцберг Ф., Егоршин А.П., Замфир К., Здравомыслов А.Г, Зубкова А.Ф., Ильин Е.П, Каверин С.Б., Карпов А.В., Кричевсий Р. Л., Кибанов А.Я., Кунц Г., Ладанов И.Д., Леонтьев А.Н., Макклелланд Д., Маслоу А., Мескон М., Меньшикова О.И., Наумов А.И., Одегов Ю.Г., Портер Л., Уткин Э.А., Ушаков К.М., Хедоури Ф., Чирков В.И., Ядов В.А.

Актуальность темы и недостаточность разработанности проблемы определили цель и задачи исследования.

Цель исследования состоит в теоретическом и практическом раскрытии проблемы развития современной системы нематериального стимулирования труда работников на малых предприятиях России.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

  • конкретизирована социально-экономическая сущность категории стимулирование труда;
  • определена роль нематериального стимулирования труда персонала в системе социально-трудовых отношений;
  • выявлена сущность системы стимулирования труда персонала на малых предприятиях;
  • проведен анализ современных систем нематериального стимулирования  труда работников на малых предприятиях;
  • выявлена роль профессионального продвижения кадров в системе нематериального стимулирования труда на малых предприятиях;
  • разработаны предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования труда работников на примере малого предприятия;
  • разработаны предложения по внедрению системы нематериального стимулирования, основанные на целях компании в соответствие с жизненными циклами ее развития.

  Объектом исследования является система нематериального стимулирования труда работников малых предприятий России.

Предметом исследования выступает совокупность социально- экономических и управленческих отношений, складывающихся в процессе развития системы нематериального стимулирования труда работников малых предприятий.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных авторов в области мотивации и стимулирования персонала. При написании диссертации использовались данные государственной статистики, экономические и социологические исследования, информационно-аналитические материалы государственных учреждений, периодической печати, данные различных организаций и частных компаний, а также данные исследования, проведенного автором по материалам ООО «СВГМ-Проект».

В диссертационной работе использовались следующие общие и специальные методы экономических исследований: системный подход, диалектический метод познания, структурный, системный и факторный анализ, сравнительный микро- и макроэкономический анализ, метод моделирования. При изучении практических материалов использовались методы экономико-статистической обработки и экономико-математического моделирования.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в комплексном подходе к системе нематериального стимулирования труда персонала на малом предприятии в современных условиях в России, а также в разработке практических рекомендаций по их развитию и совершенствованию.

Основные научные результаты, полученные лично соискателем, обладающие научной новизной и выносимые на защиту, заключаются в следующем:

1. Определено, что стимулирование трудового поведения определяется как совокупность движущих сил, побуждающих работника к такому трудовому поведению, которое способствует достижению целей организации и заключается в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, а также внешние и внутренние побудители движущие его деятельностью. К внешним побудителям, как правило, относят материальное стимулирование, к внутренним - нематериальное. Внутренними побудителями для человека являются его ценностные приоритеты, знание которых позволяет прогнозировать его поведение в организации. Особенностью нематериального стимулирования является стимулирование персонала через систему ценностей человека.

2. Доказано, что внутрифирменное обучение занимает особое место в организации развития персонала и в системе нематериальной мотивации труда. Выявлена специфика внутрифирменного обучения на малых предприятиях, которая заключается в использовании индивидуального подхода к обучению сотрудников; отсутствии административных барьеров, налаженности внутрифирменных коммуникаций; возможности непосредственного участия руководителей в организации обучения; обратной связи обучаемых и т.д. Предложены рекомендации по оптимизации внутрифирменного обучения в условиях ограниченных ресурсов малого предприятия, заключающиеся в  применение системного подхода, который характеризуется наличием прямой зависимости целей обучения персонала от стратегических и тактических целей компании; интеграции системы обучения персонала в общую систему управления персоналом компании; привлечении сотрудников компании, в наибольшей степени владеющих профессиональными знаниями и навыками,  к участию в преподавании; проведением опросов, приуроченных к обучающим мероприятиям и направленных на определение удовлетворённости сотрудников и выявление путей совершенствования системы обучения в компании.

3. Доказано, что действенная управленческая политика предприятия во многом обеспечивается за счет внедрения на предприятии системы нематериального стимулирования труда персонала, ориентированной на цели компании, которые декомпозируются на цели и задачи подразделений и ключевых сотрудников. При этом стимулирование персонала должно соответствовать целям и задачам компании, которые, в свою очередь, соответствуют определенному жизненному циклу развития организации. Так как на каждом из этапов жизненного цикла организации цели отличаются друг от друга, соответственно отличается и стимулирование персонала, которое должно опережать очередной цикл развития. Политика опережения призвана стимулировать наиболее перспективных сотрудников с достигательной мотивационной направленностью, от которых зависит успешный переход в стадию роста каждого нового цикла развития предприятия.

4. Выявлено, что внутрифирменное обучение персонала  для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций, что вызвано необходимостью повышения деловой активности каждого сотрудника с целью повышения конкурентоспособности компании. Установлены основные причины, подтверждающие необходимость подготовки кадров внутри организации, среди них: недостаток высококвалифицированных кадров; давление конкурентов; увеличение стоимости рабочей силы; технические и технологические новшества; рост сотрудников;  повышение объемов производства и продаж.

5. Предложен проект по оптимизации внутрифирменного обучения в условиях ограниченных ресурсов малого предприятия, заключающийся в применение системного подхода, который характеризуется наличием прямой зависимости целей обучения персонала от стратегических и тактических целей компании; интеграцией системы обучения персонала в общую систему управления персоналом компании; привлечением сотрудников компании, в наибольшей степени владеющих профессиональными знаниями и навыками, к участию в преподавании; регулярным проведением обучающих мероприятий, позволяющих расширить структуру рабочих функций и уровень ответственности сотрудников, аттестаций сотрудников и опросов, приуроченных к обучающим мероприятиям, а также направленных на выявление степени удовлетворённости сотрудников с целью совершенствования системы обучения в компании.

Теоретическая и практическая значимость полученных результатов диссертационного исследования заключается в теоретико-методологическом обосновании развития системы нематериального стимулирования труда работников, направленных на повышение производительности труда и экономической результативности. Результаты диссертационного исследования могут быть использованы предприятиями для внедрения современной системы нематериального стимулирования персонала. Полученные результаты, являясь частью общей системы кадровой политики, могут служить инструментами оценки качества управления кадровой политикой малого предприятия в современных условиях. Предложенный автором проект по совершенствованию систем нематериального стимулирования труда, может быть использован предприятиями при разработке  управленческой политики.

Теоретические положения диссертации могут быть включены в подготовку учебных курсов «Экономика труда», «Управление человеческими ресурсами» и др.

Апробация результатов работы. Апробация работы была осуществлена на ООО «СВГМ-Проект», где был внедрен проект оптимизации внутрифирменного обучения, основанный на развитии системы нематериального стимулирования труда персонала.

       Основные положения диссертации нашли отражение в докладах на II и III Международных научно-практических конференциях «Актуальные социально-экономические проблемы современного мира: наука и практика» (Москва, МАОК, 2009-2011 г.), международной научно-практической конференции «Качество и уровень жизни населения в современной России: состояние, тенденции и перспективы» (Москва, ВЦУЖ, 2011 г.).

Автором опубликовано 5 научных статей, общим объемом  2,85 п.л., из них в изданиях, рекомендованных ВАК РФ 3 статьи общим объемом 1,5 п.л.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

  1. Основное содержание работы

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, степень ее научной разработанности, определены объект и предмет исследования, сформулированы цель и задачи исследования, раскрыты научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе «Теоретические подходы к исследованию проблемы нематериального стимулирования труда персонала» проанализирована социально-экономическая сущность мотивационных теорий, уточнен и дополнен категориальный аппарат, определены основные формы и методы стимулирования труда, выявлена роль нематериального стимулирования труда персонала на малых предприятиях.

Во второй главе «Современное состояние системы нематериального стимулирования труда на малых предприятиях» проведен анализ современного состояния системы нематериального стимулирования на предприятии; исследована роль профессионального продвижения кадров в системе стимулирования.

В третьей главе «Совершенствование системы нематериального стимулирования труда персонала на малых предприятиях» проведен анализ системы стимулирования труда персонала в ООО «СВГМ-Проект», предложен проект оптимизации внутрифирменного обучения, основанный на развитии системы нематериального стимулирования труда персонала.

       В заключении обобщены основные выводы, сделанные по результатам исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ,

ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Определено, что стимулирование трудового поведения определяется как совокупность движущих сил, побуждающих работника к такому трудовому поведению, которое способствует достижению целей организации и заключается в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, а также внешние и внутренние побудители движущие его деятельностью.

В условиях обострившейся рыночной конкуренции компании стремятся к повышению качества человеческого капитала, которое реализуется в значительной сте­пени именно через усиление мо­тивации и стимулирования труда персонала. Система материальных и моральных сти­мулов, определяющих заинтересованность работника в его труде, в совокупности с четким пониманием цели своей работы и вероятно­стью достижения этой цели играет основную роль в оценке эффек­тивности деятельности сотрудника организации.

Обобщив различные представления ученых о процессе стимулирования труда персонала, можно заключить, что практически все исследователи отмечают в его основе стремление (стимул) работника к удовлетворению потребностей, которое является движущей силой трудовой деятельности. В свою очередь, трудовое поведение характеризуется такими категориями как «отношение к труду» или «трудовая установка» и определяются степенью удовлетворенности трудом. В результате действия стимула повышается мотивация работника, что приводит к запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени, в таком случае можно говорить о положительном результате стимула. Таким образом, мотивационный стимул ориентирует человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован.

Сегодня наукой накоплен большой багаж мотивационных теорий. К основополагающим из них можно отнести  содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Наибольшее распространение в этой категории получили теории, объясняющие поведение человека, исходя из его потребностей, — это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Макклелланда и двухфакторная теория Ф. Герцберга. В содержательных теориях большое внимание уделяется анализу факторов, лежащих в основе мотивации, при этом практически без внимания остается сам процесс мотивации; в то время как процессуальные теории наоборот посвящены процессу мотивации и описанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

В процессуальной теории мотивации - модели Портера-Лоулера присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Данная модель позволяет определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Все виды нематериального стимулирования могут быть разделены на три вида: корпоративно-системные; социально-психологические; социально-бытовые. Основанием такого деления служит то, из какого источника исходит то или иное поощрение, как формируется «пакет» поощрений, кто отвечает за правильное использование тех или иных поощрений, какие потребности удовлетворяет то или иное поощрение.

Сегодня социальная направленность экономических реформ заставляет руководителей компаний все больше внимания уделять человеческому фактору. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Влияние нематериального стимулирования на повышение эффективности предприятия обнаруживается в следующих областях: набор персонала; удержание персонала; повышение производительности труда; повышение качества продукции; улучшение социально-психологического климата в коллективе; удовлетворенность сотрудников условиями своего труда; повышение лояльности; минимизация прогулов и отсутствия на рабочем месте; снижение социальной напряженности; готовность к переменам; стимулирование инициативы и предприимчивости; оптимизация расходов на персонал; формирование имиджа работодателя.

         Все это доказывает, что не существует такой области  управления персоналом, на которую нельзя воздействовать с помощью нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование как фактор повышения эффективности деятельности предприятия имеет огромный потенциал. К сожалению, в нашей стране сделаны только первые шаги по внедрению комплексной программы этого вида стимулирования. Для успешной реализации системы нематериального стимулирования необходима ее увязка, как с системой материального стимулирования, так и с потребностями каждого конкретного члена трудового коллектива. 

Оценка результативности труда является одной из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена (организации). Конечно, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение, в некоторых случаях могут быть применены методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы. Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя или непосредственного окружения сотрудника («360°») по определенным критериям, описывающим те или иные его действия.

Методами получения информации о текучести и абсентеизме являются анализ организационных проблем и анализ документов, содержащих необходимые данные. Вместе с тем, текучесть персонала и уровень абсентеизма не всегда свидетельствуют о благополучии в системе стимулирования - такая ситуация может сопровождаться слабой активностью работников, отказом от ответственности, стремлением выполнять свои обязанности в пределах минимально допустимых норм. Для проведения анализа результатов труда персонала требуется собрать следующую информацию: показатели, характеризующие динамику производительности труда (количество, качество, сроки выполнения работ); показатели, отражающие тенденции в текучести персонала; планы предприятия, определяющие требования к основным результатам труда.

Производительность труда является показателем, характеризующим, с одной стороны, требования организации к уровню исполнения работы сотрудниками, а с другой - степень влияния условий применения тех или иных форм и методов стимулирования на результаты труда персонала. Другими словами, запланированный уровень производительности труда достигается, если конкретные показатели работы четко связаны с конкретными целями и задачами сотрудника, а также его вознаграждением.

Оценивая сотрудников, компания дает им ряд преимуществ: определение места и роли каждого сотрудника в компании – по горизонтали и по вертикали; ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимость размера заработной платы, премий и других видов нематериального стимулирования от результатов труда; возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя; гарантию того, что достижения не останутся без внимания; возможности профессионального и карьерного роста в компании.

2. Доказано, что внутрифирменное обучение занимает особое место в организации развития персонала и в системе нематериальной мотивации труда. Выявлена специфика внутрифирменного обучения на малых предприятиях. Предложены рекомендации по оптимизации внутрифирменного обучения в условиях ограниченных ресурсов малого предприятия.

Следует отметить, что хорошо организованная работа по обучению персонала - залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также готовности к проведению организационных изменений. На современных российских предприятиях система обучения и развития персонала может принимать различные формы: отдел обучения и развития; учебный центр; корпоративный Университет. Каждая из них является новой ступенью для системы обучения и развития персонала.

Для малых предприятий организация обучения собственными силами становится непосильной, исключения могут составлять предприятия узкой специализации, тогда наиболее подходящим способом передачи знаний становится наставничество. Во всех остальных случаях отдел обучения и развития только курирует прохождение обучения сотрудников силами компаний предоставляющих услуги обучения.

Рассматривая современные подходы к организации системы обучения и развития персонала на малых предприятиях, стоит отметить, что большой популярностью пользуется дистанционное обучение, не требующее больших затрат. Современный рынок очень динамичен, сотрудники компаний, особенно малых предприятий, остро нуждаются в постоянном обновлении знаний, как по информационным технологиям, так и по экономическим, а также гуманитарным дисциплинам, в связи с чем, приходиться систематизировать и структурировать имеющуюся систему обучения.

Можно выделить ряд особенностей малых предприятий, определяющих специфику обучения их сотрудников. К позитивным характеристикам малых предприятий относятся: возможность привлечения всех сотрудников компании к обучающим мероприятиям; возможность использования индивидуального подхода к обучению сотрудников; отсутствие административных барьеров, налаженность внутрифирменных коммуникаций; возможность непосредственного участия руководителей в организации обучения; эффективность обратной связи обучаемых и т.д.

Автор в работе также выделяет ряд ограничений возможности обучения сотрудников малых предприятий: недостаточная актуализация потребности сотрудников и, в первую очередь, руководителей в обучении; фрагментарность обучающих мероприятий, отсутствие системного подхода к обучению сотрудников; отсутствие научно-обоснованной методики обучения сотрудников; отсутствие стратегического подхода в реализации целей и задач обучения; ограниченность финансовых ресурсов; ограниченность доступных форм и методов обучения и т.д.

Автором предложены основные рекомендации по оптимизации системы обучения как важнейшего элемента системы нематериального стимулирования персонала в условиях ограниченных ресурсов малого предприятия:

1. Применение системного подхода, который характеризуется наличием следующих особенностей: прямая зависимость целей обучения персонала от стратегических и тактических целей компании; интеграция системы обучения персонала в общую систему управления персоналом компании; рассмотрение обучения как цикличного процесса.

2. Разработка чёткого плана адаптации новичков, который будет включать не только вводный теоретический курс, но и план постепенного увеличения нагрузки нового сотрудника на рабочем месте (метод усложняющихся заданий), а также знакомство новых сотрудников с миссией и основными принципами работы компании.

3. Введение гибкой системы обучения персонала, при которой каждый сотрудник может поделиться успешным опытом выполнения своих профессиональных функций.

4. Проведение опросов, приуроченных к обучающим мероприятиям и направленных на определение удовлетворённости сотрудников и выявление путей совершенствования системы обучения в компании.

5. Внедрение комплексной программы обучения всех сотрудников компании на основе модели, объединяющей основные параметры обучения персонала, такие как: цели обучения персонала в компании; основные направления обучения сотрудников компании; категории сотрудников, которые должны пройти обучение (в зависимости от занимаемой должности и стажа работы в компании); основания обучения (оценка, пожелания сотрудников, пожелания руководства, изменение стратегических и тактических целей компании); методы обучения сотрудников; сроки прохождения сотрудниками обучения.

3. Доказано, что действенная управленческая политика предприятия во многом обеспечивается за счет внедрения на предприятии системы нематериального стимулирования труда персонала, ориентированной на цели компании, которые декомпозируются на цели и задачи подразделений и ключевых сотрудников. При этом стимулирование персонала должно соответствовать целям и задачам компании, которые, в свою очередь, соответствуют определенному жизненному циклу развития организации.

Общую схему трансформации целей компании в показатели системы стимулирования ее сотрудников можно описать следующим образом: первоначально формируется схема стратегических и оперативных целей компании (например, путем использования сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard); затем цели компании декомпозируются на цели и задачи подразделений и ключевых сотрудников; на следующем этапе для каждой цели и задачи определяются показатели их эффективности, а на их основе формируются алгоритмы расчета материального и нематериального стимулирования.

Стратегический подход к построению системы стимулирования персонала заключается в том, что действующая система опережает развитие компании на половину этапа жизненного цикла организации. То есть если на этапе старта руководство уже не стимулирует интенсивный поиск и привлечение клиентов, расширение клиентской базы, формирование имиджа, повышение качества услуг, то есть то, что характеризует следующую стадию - стадию роста, то инертность системы, так называемый «человеческий фактор», может задержать компанию в предыдущей стадии жизненного цикла.

При этом важно, что программы по стимулированию работников во многом зависят не только от целей компании на различных жизненных циклах развития организации, но и от применяемой стратегии развития организации в целом. Корреляция стратегии компании и применяемых стимулов отражена в таблице 1. Тип стратегии, в свою очередь, определяет финансовые возможности в выборе тех или иных стимулов.

Таблица 1

Стимулирование персонала при различных типах стратегии компании

Тип  стратегии

Требуемые  характеристики работника

Рекомендуемые мотиваторы (стимулы)

Предпринимательская

стратегия.

Принимаются

проекты с  высокой  степенью

финансового  риска. Ресурсы

недостаточны для удовлетворения  всех требований  заказчика. Основное внимание - на быстрое  осуществление

соответствующих задач

Работники  должны быть

новаторами, инициативными, контактными,  готовыми рисковать,  не боящимися ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не  менялись

Эргономика  рабочего места.

Вознаграждение на конкурентной основе.  Премии  за новаторство,  инициативность. Делегирование полномочий. Поощрение риска, предоставление права  на  ошибку. Ротация, развитие  карьеры.

Стратегия  динамического

роста.

Степень риска меньшая. Постоянное  сопоставление текущих  целей  и  создания фундамента  на  будущее.

Политика  фирмы и  процедуры фиксируются  письменно

Служащие должны быть организационно

закреплены, обладать

гибкостью, быть проблемно ориентированными и работать в  тесном сотрудничестве друг  с другом

Вознаграждение  за четкое

выполнение планов и  регламентов. Служебное продвижение.

Долговременные  стимулы и

надбавки. Развитие профессионализма. Наличие социального

пакета. Поощрение  в  зависимости  от компетенций.

Стратегия  прибыльности

(сокращения  издержек).

Главная задача - повышение

прибыльности. Усилия,

требующие финансовых  затрат скромные. Управленческая  система  хорошо развита, наличие  системы обширных  процедурных  правил

Внимание направлено  на критерии  количества и эффективности, сроки

кратковременные,

достижение результатов

при  относительно  низком уровне риска  и

максимальном уровне

организационной

закрепленности

Вознаграждение за конкретные

результаты, за  достижение цели. Оптимизация  занятости  и  числа работников. Широкая  система премирования, система  участия  в прибыли. Жесткое  закрепление на рабочем месте. Единовременное поощрение

Ликвидационная  стратегия.

Продажа  активов, устранение возможных  убытков, сокращение числа  работающих. Не уделяется  внимание спасению организации, поскольку ожидается  дальнейшее  падение прибыли

Требуются  служащие  узкой специализации, на короткое время, без

большой  приверженности фирме. Особой  потребности в кадрах  нет

Досрочный  выход  на пенсию.

Аутсорсинг  и  аутстафинг.

Медленный  рост  вознаграждения. Мотивация  развития

неспециализированной  карьеры,

совмещения  работ

Основываясь на  том, что организация проходит четыре стадии развития: формирование организации (стадия зарождения); роста; стабилизации; кризиса (старения), следует отметить, что если к началу последней стадии организация готова, то происходят изменения и компания благополучно переходит в следующий цикл своего развития, повторяя все стадии.

На каждом из этапов жизненного цикла предприятия цели отличаются друг от друга, также отличается и стимулирование персонала. Наибольшее различие наблюдается при переходе из стадии стабилизации в стадию роста. Поскольку на разных стадиях развития компании преобладают разные типы персонала, к завершению стадии стабилизации в компании остается мало сотрудников с достигательной мотивационной направленностью, а успешный переход в стадию роста нового цикла развития возможен только с этими специалистами. Предотвратить отток ценных специалистов с достигательной мотивацией можно развитием нового проекта или направления еще в начале стадии стабилизации. Решение этого вопроса заключается в регулярном анализе состояния системы управления вообще и стимулирования персонала в частности.

Очевидно, что развитие системы стимулирования персонала должно осуществляться с учетом целей и стратегии компании, при этом нельзя забывать и об основном принципе стимулирования – дифференцированности.  Такой подход обусловлен тем фактом, что различные группы работников по-разному воздействуют на размер совокупного дохода организации в силу сложившейся в ней системы разделения и кооперации труда. 

  С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы.

       4. Выявлено, что внутрифирменное обучение персонала  для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций, что вызвано необходимостью повышения деловой активности каждого сотрудника с целью повышения конкурентоспособности компании. Установлены основные причины, подтверждающие необходимость подготовки кадров внутри организации, среди них: недостаток высококвалифицированных кадров; давление конкурентов; увеличение стоимости рабочей силы; технические и технологические новшества; рост сотрудников;  повышение объемов производства и продаж.

  Среди выявленных в диссертационном исследовании причин приоритетности инвестиций в развитие персонала можно назвать следующие: необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации; сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонал; мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов.

В общем виде результат труда работника характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения. Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов.

При выборе критериев оценки следует учитывать следующие факторы: для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.); для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

Результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной или иной деятельности организации или подразделений (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.) Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации. На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, качество труда и т.п.

Способность организации постоянно совершенствовать технологии и качество производства является одним из важнейших, жизненно необходимых факторов успеха. Очевидно, что возможность такого совершенствования неразрывно связана с неуклонным повышением качества и профессионального уровня кадров организации. Возрастающее значение профессионального обучения для организации привело к тому, что компании взяли на себя функции самостоятельного обновления квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний, осознавших, сколь мощным рычагом повышения общей эффективности работы предприятия оно является. Это объясняется тем, что многие компании, изменив управленческую политику в соответствии с передовыми тенденциями в современном менеджменте, стали рассматривать знания и квалификацию наемного работника как принадлежащий организации и приносящий прибыль капитал, а затраты на обучение – как доходные капиталовложения. В связи с этим подход к определению статуса отделов развития персонала и внутрифирменных учебных центров претерпел трансформацию в виде ухода от отношения к ним как к обслуживающим структурам в сторону формирования восприятия как подразделений, участвующих в создании прибыли.

Среди основных факторов, подтверждающих важность обучения персонала, можно выделить следующие:

  • активное внедрение новой техники и технологий, являющееся следствием технического прогресса, часто влечет за собой отмирание или изменение некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация работника и управленца не может быть гарантирована базовым образованием и опытом предыдущей деятельности.
  • высокий уровень конкуренции, характерный для современного рынка, требует постоянного обучения и переобучения персонала. При этом значительно более экономичным и эффективным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе внутрифирменного обучения, чем привлечение новых работников.
  • трудоспособность человека и накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника возрастают по мере развития и совершенствования знаний и навыков, улучшения условий труда и жизнедеятельности. Но они могут и снижаться, если, в частности, ухудшается состояние здоровья работника, ужесточается режим труда и т.п.

5. Предложен проект по оптимизации внутрифирменного обучения в условиях ограниченных ресурсов малого предприятия, заключающийся в применение системного подхода.

Оценка персонала, являясь основой для создания развития кадрового резерва и предоставления обратной связи, мотивирует персонал на долгосрочную работу в компании и уменьшает опасность ухода лучших специалистов, стимулируя сотрудников к профессиональному совершенствованию и карьерному росту.

Одним из самых распространенных методов оценки кадрового потенциала является аттестация, позволяющая оценить такие характеристики работника, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Критерием оценки здесь является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

Выявлено, что источниками повышения эффективности мотивационного состояния являются те регуляторы, воздействия на которые влечет целенаправленное изменение в трудовом поведении индивида, группы и в целом деятельности предприятия.

Таким образом, можно заключить, что использование на предприятии стимулирующих схем позволяет компании экономить на времени, затрачиваемом сотрудниками отдела кадров, позволяет построить четкую схему финансовых взаимоотношений с работниками, а также заинтересовать сотрудника в результатах его труда, а, в конечном счете, повысить эффективность бизнеса.

После оценки потенциала сотрудников, как правило, на предприятии реализуется процесс обучения персонала. Выбор наиболее подходящего подхода к организации системы обучения и развития персонала компании зависит от конкретных целей и задач обучения, стоящих перед предприятием на настоящий момент.

В рамках реализации проекта структурной реорганизации работы сотрудников малого предприятия ООО «СВГМ-Проект» проведено совершенствование системы внутрифирменного обучения, отвечающего основным целям компании и реалиям времени. Автором был разработан и внедрен на малом предприятии ООО «СВГМ- Проект» проект внутрифирменного обучения сроком на 5,5 мес.  с 1 апреля 2011 года по 13 сентября 2011 года, который в значительной степени способствовал развитию эффективной системы нематериального стимулирования на рассмотренном малом предприятии.

На начальном этапе подготовки проекта автором были сформированы цели и задачи проекта (Рис. 1).

Затем, исходя из поставленных задач, была разработана диаграмма Ганта, в которой отражены даты начала и окончания всех работ, после чего с помощью метода критического пути (CPM), автором было определено необходимое  время для завершения проекта.

Рисунок 1. Дерево целей проекта внедрения системы внутрифирменного обучения

Так же были предусмотрены возможные риски проекта и меры по их предотвращению. На наш взгляд, риски необходимо классифицировать по степени влияния на проект, так как, именно в зависимости от степени влияния риска на проект должны предприниматься и меры (Табл. 2).

Таблица 2

Риски проекта

Степень влияния

Риск

Мера предотвращения

Высокий

Низкий эффект от обучения

Введение санкций по итогам аттестации сотрудников после окончания обучения

Средний

Недостаточно квалифицированный для проведения обучения персонал

Тщательный подбор сотрудников, проведение показательных тренингов перед устройством на работу

Средний

Высокая загруженность сотрудников должностными и обязанностями и в связи с этим невозможность обучения

Предварительное планирование обучения, согласование его с непосредственными руководителями сотрудников

На начальном этапе создания проекта следует сформировать организационную структуру проекта. За основу организационной структуры проекта, в том случае, когда заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором выступает одна организация,  рекомендуется взять структуру «всеобщего управления проектами». На основании проведенной комплексной оценки были выявлены недостающие сотрудникам навыки и знания для более эффективной и производительной работы, что позволило, в свою очередь разработать комплекс мотивационных инструментов, среди которых большая роль была уделена системе внутрифирменного обучения персонала в условиях сжатого бюджета малого предприятия.

Данное обучение позволило повысить эффективность мотивационной политики, решить проблемы отсутствия системы обратной связи между сотрудниками и руководством ООО «СВГМ-Проект».

Можно заключить, что возрастающее значение профессионального обучения для современных компаний и резкое повышение потребностей в нем привели к тому, что организация внутрифирменного обучения стала одной из основных функций управления персоналом. Система корпоративной подготовки кадров становится комплексно планируемым направлением работы с персоналом. Если в предыдущие годы большинство компаний обучало своих сотрудников бессистемно, то сейчас все больше организаций включают тренинги в свою кадровую и бизнес-стратегию.

Основные положения диссертационного исследования отражены в следующих публикациях

В ведущих рецензируемых научных изданиях, рекомендованных ВАК:

1. Миронов Г.Э. Внутрифирменное обучение, как элемент нематериального стимулирования персонала // Уровень жизни населения регионов России. – 2011. -№ 12. – С.94-97. -0,5 п.л.

2. Миронов Г.Э. Современное состояние и пути совершенствования мотивационной политики российских предприятий // Уровень жизни населения регионов России. – 2011. -№ 4. – С.128-133. -0,5 п.л.

3. Миронов Г.Э. Мотивация труда как определяющий фактор экономического роста// Транспортное дело России. – 2010. - № 5. -С. 54-57. – 0,5 п.л.

в других изданиях:

4. Миронов Г.Э. Профессиональная адаптация персонала//Научные труды Московского Гуманитарного Университета. – 2010. – Выпуск 126. -С. 84-91. -0,6 п.л.

5. Миронов Г.Э. Современные подходы к проблеме стимулирования труда: ретроспектива//Материалы III  Международной научно-практической конференции МАОК «Актуальные социально-экономические проблемы современного мира: наука и практика» – 2010. – С. 271-282. – 0,75 п.л.

_______________________________________________________________

Подписано в печать ______________  Заказ № ____ Тираж 80 экз.

Формат 60х84 1/16. Объем 1,0 п.л.

ФГУ «ВНИИ охраны и экономики труда» Минздравсоцразвития России

105043, Москва, 4-я Парковая ул., д.29

8(499)164-98-74







© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.