WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


На правах рукописи

СЕРГИЕНКО Александр Витальевич

РАЗРАБОТКА МЕТОДИЧЕСКОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ ОЦЕНКИ ГОТОВНОСТИ ОПЕРАТОРА СВЯЗИ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ НА ОСНОВЕ КОНЦЕПЦИИ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – связь и информатизация)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва 2012

Работа выполнена в Федеральном государственном образовательном бюджетном учреждении высшего профессионального образования Московском техническом университете связи и информатики на кафедре организации производства, аудита и бухгалтерского учета Научный руководитель доктор экономических наук, профессор Резникова Наталья Петровна Официальные оппоненты Доктор экономических наук профессор Булгак Владимир Борисович Кандидат экономических наук доцент Тимошенко Любовь Степановна Ведущая организация Центральный научно-исследовательский институт связи (ФГУП ЦНИИС)

Защита состоится «29» мая 2012 г. в 14 часов на заседании совета по защите кандидатских и докторских диссертаций Д 212.001.02 при Московском техническом университете связи и информатики по адресу: г.Москва, ул.

Народного Ополчения, д.32, кафедра ОПАБУ, 412A

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского технического университета связи и информатики

Автореферат разослан «____» __________ 2012 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент Чвилева В.В.

Актуальность темы исследования. Сформировавшийся в России открытый рынок телекоммуникационных услуг позволяет работать как крупным, так и небольшим компаниям-операторам. Появление новых операторов связи стало одним из первых реальных рыночных ответов на вызовы времени, полученные отраслью связи в процессе реформирования. Новые операторы за короткий промежуток времени прошли в своем развитии путь, который подобные компании в других исторических условиях проходили за несколько десятилетий. Они демонстрируют достаточно высокие организационно-экономические показатели и своей деятельностью не только обеспечивают и усиливают общий рост отрасли, но и, по всей видимости, являются наиболее эффективной ее частью. Так, имея в 20г. 13% инфраструктуры, альтернативные операторы обеспечили 51% доходов. В 2009 г. доходы операторов от услуг связи составили 1 274 257,3 млн. руб. (8124,3 млн. руб.(69,5%) и 389 132,9 млн. руб., (30,5%) новые и традиционные операторы, соответственно. Умение противостоять кризисным явлениям – еще одна черта, характеризующая эффективность сегмента новых операторов, которые в 1999 г (в результате кризиса 1998 г.) снизили объем предоставляемых услуг на 19%, а в секторе традиционных операторов это снижение составило, практически, 48%. Можно предположить, что управление деятельностью новых операторов в целом оказалась более эффективным как с точки зрения развития, так и противостояния кризисным явлениям. Вместе с тем, последствия кризиса 2008 г.

преодолевались новыми операторами не однозначно и не всегда успешно, что может являться следствием недостатков собственной системы стратегического менеджмента. Поэтому, как значимые достижения сектора новых операторов отрасли, так их слабости и трудности на пути развития не могут не вызывать научного интереса и желания осмыслить их опыт как нового организационноэкономического явления в связи как специфической инвестиционнопривлекательной, капиталоемкой отрасли экономки.

По данным компании-консультанта Хостинг-консалт1, только ее услуги позволили получить операторам за последние пять лет около пяти тысяч лицензий Министерства связи и массовых коммуникаций РФ, в том числе, на оказание услуг местной телефонной связи. Изучить все рынки и особенности развития выходящих на них операторов в одной работе не представлялось возможным, хотя начало наших исследований приходится на конец 90-х годов ХХ века. Вместе с тем, изучение единичного явления может дать ключ к пониманию многих http://www.hostingconsult.ru/ организационно-экономических вопросов, сущность которых в настоящее время не раскрыта, но без общего понимания которой многие управленческие решения могут быть приняты только путем метода проб и ошибок, что совершенно неэффективно в условиях жесткой конкуренции, динамичных и не всегда предсказуемых рынков. Кроме того, мы полагали, что анализ особенностей рынка, удаленного от финансовых центров России, позволит получить результаты и выявить тенденции, которые не будут искажены гипертрофированным влиянием концентрированных финансовых ресурсов. Поэтому автор счел обоснованным, актуальным и важным провести анализ деятельности нового оператора, вышедшего на рынок услуг электросвязи в конце 90-х годов: ЗАО «Ассоциация информационных сетей Тольятти» («АИСТ»), г. Тольятти. Таким образом, была выдвинута основная научная гипотеза исследования о том, что изучение рыночной ситуации, связанной с развитием оператора электросвязи на региональном рынке даст возможность выявить наиболее существенные характеристики, взаимосвязи, экономические отношения и общероссийские тенденции развития операторов связи, позволяющие эффективным образом организовать их стратегический менеджмент. Отсюда актуальность и значимость работы, нацеленной на исследование процессов начальных этапов развития и совершенствование методологии стратегического управления новым оператором связи, обусловлены следующим:

• усложнившимися социально-экономическими условиями деятельности операторов на рынках с ограниченными инвестиционными возможностями и относительно невысоким платежеспособным спросом;

• накопленным существенным практическим опытом управления становлением и развитием новых операторов, требующим научного осмысления, систематизации и обобщения;

• нерешенностью многих организационно-экономических проблем, касающихся принятия управленческих решений по разработке и практическому применению комплекса мер по оценке возможности и целесообразности перехода к формированию системы стратегического управления деятельностью альтернативного оператора.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретическим и практическим аспектам стратегического менеджмента на уровне компании в течение последних 40 лет было посвящено большое количество специальных исследований, монографий и учебников. Такими учеными, как И. Ансофф, Дж.

Куин, П. Друкер, М. Портер, Г. Минцберг, А. Томпсон, А. Чандлер, А.Томпсон и др. была, фактически, создана классическая теория стратегического менеджмента (планирования и управления). Необходимое условие успеха стратегии - наличие объективных условий для ее формирования, а также контроль исполнения и интеграция относительно самостоятельных направлений деятельности организации. Они могут осуществляться, например, на основе, так называемой, системы сбалансированных показателей, подхода, предложенного Р. Капланом и Д. Нортоном. Адаптации знаний западной науки к российским условиям и восполнению пробелов, связанных с развитием методов планирования и управления экономикой в условиях становления рыночной экономики в РФ, в том числе, и отрасли инфокоммуникаций, способствовали многие отечественные исследователи: Виханский О.С., Герчикова И.Н., В.С. Ефремов, Э.М. Коротков, Э.А. Уткин, В.Б. Булгак, Е.А. Голубицкая, Ю.А. Воронцов, В.Р. Иванов, Т.А.

Кузовкова, Ю.И. Мхитарян, Н.П. Резникова, Т.Ю.Салютина, В.О. Тихвинский и др.

Ими, путем осмысления значительного опыта, накопленного в организационной и экономической сферах деятельности субъектов рынков услуг электросвязи за последние 20 лет, были разработаны различные методы и модели механизма управления развитием отрасли, предложены и реализованы инструменты для регулирования экономических отношений на различных уровнях отрасли, отдельных ее структурных звеньев. Вместе с тем, за пределами исследований, отраженных в изученных нами работах, остались вопросы, касающиеся осмысления общего в этапах развития нового для рынка оператора, оценки его готовности (экономической, организационной, компетентностной и др.) к решению задач стратегического характера.

С учетом сказанного выше цель диссертации состоит в научном обосновании и разработке методического инструментария для оценки готовности нового для рынка оператора связи к переходу к стратегическому управлению на основе разработанной модели его организационного развития и использования концепции сбалансированных показателей (ССП) и методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique - методология структурного анализа и проектирования).

Основные задачи исследования:

1. Проанализировать характерные свойства рынка услуг электросвязи регионального уровня для выбора и обоснования значимости объекта исследования, а также - общей структуры и содержания исследования.

2. Сформировать комплексный подхода к исследованиям внутренней и внешней среды нового оператора для выявления проблем познавательного и методологического характера, связанных с этапами его развития.

3. Выявить проблемы общего характера, возникающие в процессе развертывания жизненного цикла оператора, и дать характеристику факторов, обусловивших возникновение этих проблем.

4. Сформировать модель организационного развития оператора и инструментарий для оценки его готовности к внедрению модели стратегического управления (СУ) на основе системы ССП и разработки модели «индекса готовности предприятия к постановке системы СУ» - SMS-RI.

5. Структурировать проблемы стратегического управления развитием нового оператора для обоснования системы частных критериев и выбора значимых показателей развития с использованием метода логико-смыслового моделирования.

6. Разработать алгоритм подготовки нового оператора к постановке системы стратегического управления, провести расчеты и осуществить моделирование влияния SMS-RI и входящих в него агрегированных составляющих на алгоритм подготовки нового оператора к постановке системы СУ.

7. Разработать рекомендации по практической реализации предложенного механизма (инструментария) путем создания функциональных моделей измерения SMS RI и его оптимизации с применением методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique –методология структурного анализа и проектирования).

Объектом исследования является процесс развития действующего на городском рынке услуг электросвязи нового для рынка оператора связи за длительный промежуток времени. Предметом исследования является методологические вопросы организационного развития указанного оператора и методический инструментарий оценки его готовности к осуществлению перехода от решения тактических задач к стратегическому управлению на определенном этапе его жизненного цикла. Постановка в центр внимания в процессе стратегического управления не компании как организационной единицы, а системы оценки полученных от деятельности результатов, как инструмента для принятия решения о постановке стратегических целей, в том числе, не имеющих финансового характера, – основной аспект и гипотетическая основа всей работы.

Теоретическую и методологическую основу работы составляют ключевые положения трудов отечественных и зарубежных ученых по теории управления предприятием, теории стратегического менеджмента; методология международной системы менеджмента качества ISO. Для решения поставленных задач использовались: системный подход к исследованию процесса развития оператора как сложной системы, статистические методы обработки и анализа данных, описательно-сопоставительный анализ, метод сравнения, SWOT-анализ, системнофункциональный анализ, экспертные методы исследования, методология индексной оценки деятельности, SADT.

Информационной базой исследования явились статистические данные и материалы Министерства связи и массовых коммуникаций РФ, материалы открытой печати а также - полученные лично автором в ходе специально организованных обследований, выполненных в период 2000-2011 гг., в т.ч. в период обучения в аспирантуре по кафедре ОПАБУ в 2001-2004 г.;

информационные материалы исследований рынка связи г. Тольятти, проведенных по программе и под научным руководством автора; отчетные данные ЗАО «АИСТ», нормативные акты, регулирующие организационно-правовую деятельность операторов электросвязи.

Научная новизна работы заключается в разработанном комплексном методическом инструментарии исследования этапов жизненного цикла нового оператора на городском рынке фиксированной связи и оценки его готовности к переходу к стратегическому управлению путем расчетов разработанного на базе концепции ССП индекса готовности и разработки SADT-моделей для его практического применения. Научная новизна работы обусловлена тем, что к изучению сравнительно нового явления (процессы выхода и развития российского оператора на городском рынке услуг электросвязи) комплексно применен набор известных и/или усовершенствованных методов исследования и моделирования, входящих в методологию современного менеджмента.

К основным результатам, отличающимся научной новизной и выносимым на защиту, относятся:

1. Обоснованная необходимость наличия достаточного собственного первоначального капитала для преодоления входных барьеров на рынок как первичного условия успешности проекта и доказательство того, что затраты на рыночные исследования следует рассматривать как инвестиционные, направленные на: 1) минимизацию инвестиционных рисков компании; 2) повышение компетенций компании; 3) развитие и инновации с учетом гипотезы о первичности городских рынков в иерархии региональных и федерального рынков связи РФ и очагового характера их развития.

2. Разработанная модель организационного развития оператора, содержащая новую классификацию и очередность этапов (фаз) этого процесса, выявленные новые свойства, в том числе, свойство цикличности, рассматриваемые, как существенное уточнение модели Л. Грейнера, в которой говорится только о поступательном движении в случае преодоления кризиса, и прекращении развития в противном случае.

3. Предложенная модель позиционирования развивающегося оператора в пирамиде дефицитов для определения условий и последующей оценки необходимости перехода оператора к решению задач стратегического управления (СУ), в основу которой положена разработанная «модель кризисной ситуации» этапов развития нового оператора, позволяющая характеризовать возникающие на них проблемы, как иерархическую систему дефицитов.

4. Доказанная гипотеза о том, что действительная потребность в стратегическом менеджменте (планировании и управлении), требующем существенных ресурсов для его осуществления, возникает по мере развития организации, что требует методологического инструментария для оценки степени готовности организации к переходу к стратегическому управлению на определенном этапе ее развития.

5. Предложенный (на основе теории индексов и анализа имеющегося опыта их применения в сложных оценочных системах с разнообразными неоднородными параметрами) Индекс готовности оператора к постановке системы стратегического управления (Strategic management System: Readiness index - индекс SMS-RI), являющийся инструментом оценки сбалансированности деятельности компании по оцениваемым показателям, а также - методика его формирования и расчета путем агрегации различных операционных показателей деятельности оператора, включаемых в ССП с учетом рассматриваемого этапа деятельности и выявляемых с помощью метода структурно-логического анализа и метода анализа иерархий проблем, показателей и их весовых коэффициентов.

6. Результаты анализа полученных расчетных значений индекса готовности, методика и результаты их использования для совершенствования менеджмента компании на основе проектного подхода и SADT-моделей, разработанных с целью управления измерением текущих характеристик компании и достижения условий для внедрения системы СУ.

Практическая значимость проведенных исследований состоит в том, что использование предложенных моделей, процедур, методик и алгоритмов в организациях связи позволит в процессе ситуационного анализа оценить целесообразность принятия решения о переходе оператора к стратегическому управлению, сбалансировать выбранные для анализа показатели деятельности путем выстраивания организационных, координационных и логических взаимосвязей внутри него.

Апробация и использование результатов исследования. Основные результаты проведенных исследований были использованы рядом организаций электросвязи, что подтверждено соответствующими актами об использовании, а также нашли отражение в учебном процессе кафедры Организации производства, аудита и бухгалтерского учета факультета экономики и управления МТУСИ при подготовке статей, учебников, учебных пособий и монографий, в лекционных курсах, практических занятиях и дипломном проектировании. Основные положения работы и ее отдельные разделы представлены в виде докладов и обсуждены на научно-технических конференциях профессорскопреподавательского состава, сотрудников и аспирантов МТУСИ в период 2006, 2010-2012 гг.

Публикации. Включенные в диссертацию основные научные результаты опубликованы в 9 печатных работах, в том числе, 3 - в журналах, рекомендованных ВАК РФ.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и 13 приложений. Основная часть диссертации содержит 169 страниц машинописного текста, 44 таблицы, 36 рисунков. Список литературы включает 176 наименований.

Краткое содержание работы В первой главе диссертации «Исследование процесса развития нового оператора связи и оценка его роли в формировании регионального (городского) рынка услуг электросвязи» проведен анализ характерных свойств рынков услуг электросвязи регионального уровня и обоснована значимость объекта исследования; cформирован комплексный подход к изучению внутренней и внешней среды нового оператора; исследован процесс и проблемы развития нового оператора на растущем рынке услуг местной телефонной связи.

Анализ официальных статистических данных позволяет сделать вывод о достаточно стабильном развитии рынков фиксированной телефонной связи в РФ и, возможно, в обозримом будущем – их насыщении в целом (в 2010 г. телефонная плотность (ТП) составила 31,4 апп/100 чел. в среднем; 37,6 – город, 14,2 – село).

Вместе с тем, интерес представляют отдельные рынки, где ситуации могут существенно отличаться от средней и влиять на общую динамику развития, так как телекоммуникационные рынки, представляют собой иерархические вложенные структуры: федеральный, региональные, городские. Степень и условия развития вышестоящих рынков формируются, в большей части, под воздействием очагов развития, находящихся в региональном уровне рынков, драйверами роста которых являются городские рынки услуг, где реализуется принцип «максимальный платежеспособный спрос - максимальная интенсивность развития и роста». На них над удовлетворением потребностей клиентов в услугах электросвязи работают, как минимум, два класса операторов, исторически и по существу различаемые по признаку собственности: частной и государственной. При реализации экономических свобод каждый оператор выступает самостоятельным субъектом рынка, независимо от формы собственности, но форма собственности определяет глубину самостоятельности в хозяйственной деятельности, различия в корпоративной культуре, системах управления и, как правило, эффективности. При этом признак новизны уже надо рассматривать в чисто рыночном смысле как выход нового оператора на рынок.

Путем изучения процесса развития конкретного телекоммуникационного оператора услуг местной телефонной связи в период 1997–2010 гг. и исходя из тезиса о первичности городских рынков в иерархии рынков РФ, в работе были выявлены общие закономерности, возможности и угрозы, развития оператора, которые могут иметь существенное значение для большей части новых проектов по созданию организаций в сфере услуг электросвязи.

На момент старта проекта ЗАО «АИСТ» в 1996 г. ситуация с телефонной плотностью и в Поволжье, и в Тольятти, была удручающей: они оставались наименее обеспеченными телефонной связью. ТП в Тольятти составляла всего тлф., в то же время потребность населения оценивалась минимум в 20,7 тлф. на 1человек, существовавшая телефонная сеть общего пользования технически являла собой весьма пеструю картину, будучи реализованной на оборудовании связи разных поколений. Проект «АИСТ предполагал инновационные организационнотехнические решения: внедрение современных цифровых АТС и строительство принципиально новой сети межстанционных соединительных линий с применением волоконно-оптических линий связи и цифровых систем передачи синхронной цифровой иерархии (SDH). Передовые организационнотехнологические и экономические решения, заложенные компанией «АИСТ» в создание нового сегмента местной телефонной сети общего пользования в г.Тольятти, по своей географии, масштабу строительства и значению для рынка города, безусловно, позволяли отнести проект к категории крупных градообразующих.

Говоря о необходимости дать полную характеристику этапам развития оператора, следует признать зависимость характера проводимых исследований и получаемой информации от потребностей исследователя. Поэтому была поставлена научная задача формирования комплексного подхода к исследованиям, исходя из предпосылки, что при их проведении необходимо, в первую очередь, изучить возможные риски развития и барьеры. Как показала практика работы по проекту «АИСТ», для кардинального решения вопроса создания новой цифровой инфраструктуры городского масштаба, а также запуска на ее основе двух новых телефонных АТС общей мощностью 20000 абонентов, потребовалось привлечение инвестиций в размере не менее 15 млн. долл. США. Срок же окупаемости телекоммуникационных проектов подобного уровня, оценивается, как правило, в 46 лет. Серьезным входным барьером (ограничителем) также были достаточно жесткие требования государства по лицензированию деятельности в сфере услуг электросвязи.

Разработанная качественная модель систематизации ситуаций в системе «соотношение совпадений спроса и предложения, отраженная в таблице 1, свидетельствует о том, что затраты на рыночные исследования следует рассматривать как инвестиционные, направленные на три цели: 1) минимизацию инвестиционных рисков компании; 2) повышение компетенций компании; 3) развитие и инновации с учетом первичности городских рынков в иерархии региональных и федерального рынков связи РФ и очагового характера их развития.

Рыночные исследования продукта, осуществляемые любым оператором связи, позволяют решать вопросы выбора одной из названных выше трех целей, а полученная информация дает возможность осуществлять процессы планирования и управления, релевантные по отношению к этой цели.

Таблица 1 - Систематизация ситуаций «спрос – предложение» Ситуац Характеристика отношений Термин для ия «спрос – предложение» обозначения ситуации Ни проектные требования, ни фактические свойства услуги не Изоляция А (1)* соответствуют потребностям и ожиданиям потребителя услуги Проектные требования к услуге, которые важны для потребителя, Несоответствие B (1) на практике не реализованы проектных и фактических свойств услуги C (2) Проектные требования к услуге не важны для потребителя, да Двойная ошибка еще и не реализованы D (1) По услуге реализованы проектные требования, которые на самом Расточительност деле оказались не важны для потребителя ь E (1) По услуге реализованы непроектные требования, которые Грубая оказались не важны для потребителя расточительност ь F (2) Реализованы требования, которые важны потребителю, но они не Счастливая были заранее спроектированы случайность G (3) Потребитель получил то, что он хотел и ожидал, продавец Целевое получает возможность наиболее эффективно осуществлять попадание продажу услуги (группы услуг) *) в скобках указаны рейтинги рисков развития по мере их убывания от 1 до 3.

Отсюда встает следующая задача, заключающаяся в организации сбора релевантной информации наиболее эффективным образом. В диссертации разработан алгоритма проведения комплексных исследований рынка (кабинетных и полевых) и методические рекомендации к шагам алгоритма [7], апробированный в деятельности компании «АИСТ» и доказавший свою эффективность.

Как правило, лишь немногие операторы обладают достаточным количеством квалифицированных сотрудников для проведения самостоятельных полевых исследований, особенно в начале жизненного цикла. В тоже время, характер деятельности операторов на рынке услуг электросвязи позволяет пользоваться услугами профессиональных рыночных агентств. Особенности такого взаимодействия отражены в диссертации в алгоритме взаимодействия с внешним агентством и методике его использования, дана оценка положительным и отрицательным моментам взаимодействия оператора с внешним рыночным агентством.

Проведенные исследования рынка услуг местной связи г. Тольятти, анализ и систематизация полученных данных позволили поставить вопросы: 1) о поиске подхода, позволяющего выявить проблемы и общность отдельных этапов развития оператора, и 2) о разработке механизма (инструментария) для установления соответствия между этапами развития нового оператора, набором присущих каждому из них проблем, а также - состоянием рынка услуг местной телефонной связи, с целью принятия решения о готовности оператора к переходу к стратегическому управлению, требующему расхода значительных ресурсов.

Во второй главе диссертации «Формирование модели организационного развития оператора и подхода к оценке его готовности к стратегическому управлению на основе системы сбалансированных показателей» разработана модель структурирования процесса развития нового оператора; обоснован выбор модели стратегического управления с применением концепции стратегических карт; обоснован выбор инструментария для формирования модели стратегического управления на основе Системы Сбалансированных Показателей (ССП).

Для оператора предпосылки обеспечения высокой конкурентоспособности заключаются в способности одновременно управлять изменением всех основных подсистем в отношении достижения поставленных стратегических целей, поддерживая взаимосвязи подсистем с учетом особенностей каждого этапа развития и обеспечивая соответствие организационной структуры компании целям и ресурсам на каждом этапе ее жизненного цикла в определенной культурной среде [5]. Как результат возможности участвовать, изучить и осмыслить эволюцию ЗАО «АИСТ» за 10 лет, в диссертации была разработана модель организационного развития нового оператора связи [4], содержащая классификацию и очередность этапов этого процесса, представленная в таблице 2.

Таблица 2 - Этапы организационного развития оператора № Название Характеристика (содержание задач) этапа этапа 1 Подготов 1.1. Предварительные исследования рынка и определение потребностей ительны (нужд) в услугах электросвязи й), 1995- 1.2. Подготовка бизнес-плана 1997 гг.

1.3. Создание юридического лица (регистрация фирмы, компании) 1.4. Определение (выбор) поставщика телекоммуникационного оборудования 1.5. Уточнение и корректировка бизнес-плана 2 Организа 2.1. Получение лицензий федеральных органов на осуществление ционно- деятельности в области электросвязи разреши 2.2. Разработка проектно-сметной документации (ПСД) для осуществления тельный, процесса строительства и присоединения к существующей сети 1998 г.

2.3. Cогласование ПСД с присоединяющим оператором связи 2.4. Экспертиза проекта и получение разрешения на начало строительства от органов Госсвязьнадзора 2.5. Cтроительство сегмента сети связи и присоединение его к действующей сети (в случае телефонии – это ВСС России) 2.6. Cдача построенного сегмента сети органам надзора (УГСН, СЭС, пожарная охрана и т.д.) и получение разрешения на коммерческую эксплуатацию 3 Выход на 3.1. Начало непрерывных коммерческих продаж услуг связи на рынке. рынок, 3.2. Начало работ, связанных с эксплуатацией построенной 1999 г. телекоммуникационной сети 3.3. Начало активной текущей хозяйственной деятельности (межоператорские расчеты, налоговые платежи от деятельности и т.д.) 4 Закрепле 4.1. Стабилизация организационно-штатной структуры нового оператора. ние, 4.2. Окончание фазы инвестиций в телекоммуникационное оборудование и 2000-2002 начало фазы инвестиции в строительство телекоммуникационной сети гг. («последней мили» к клиентам) 4.3. Закрепление и утверждение нового оператора на рынке услуг за счет появления первых клиентов 4.4. Генерирование денежного потока, достаточного для обеспечения основных процессов жизнедеятельности оператора (расчет за услуги связи с другими операторами, оплата персонала, налоговые выплаты, строительство). Стремление к достижению точки безубыточности деятельности 4.5. Подтверждение условий осуществления деятельности Лицензии на предоставление услуг электросвязи в органах Госсвязьнадзора 5 Рост, с 5.1. Рост валового объема поступлений денежных средств (доходов). 2003г. по 5.2. Рост телекоммуникационной сети и ассортимента услуг н.в.

5.3. Рост и совершенствование внутренней структуры оператора 5.4. Рост угроз (конкуренции, новых видов конкурирующих услуг и т.д.) и рисков В основе подхода лежит модель Л. Грейнера, для обоснования возможности использования которой был использован принцип фальсифицируемости К.

Поппера, в соответствии с которым теории различаются по отношению к возможности постановки эксперимента, способного, хотя бы в принципе, дать результат, который опровергнет данную теорию и тогда теория является фальсифицируемой, т.е. научной. В этом смысле мы считаем концепцию Л.

Грейнера научной, подлежащей развитию и уточнению (изменению), что и было осуществлено в ходе работы. При анализе и сопоставлении двух моделей были сделаны выводы о том, что модель Грейнера является возможным вариантом этапа «рост» разработанной модели развития оператора, а также - о возможности итерационных циклов, когда поступательное движение прекращается, компания возвращается к той фазе развития, на которой не решены ее задачи. Оба вывода, расширяют практику применения модели Л. Грейнера с учетом новых общеэкономических обстоятельства, а также – особенностей отрасли связи и тех рынков, которым посвящена диссертация.

За основу формирования этапов были взяты такие характеристики нового оператора, как характер его действий, выражающийся в поведении нового оператора на рынке и являющийся на определенном этапе его роста качественной составляющей по отношению к рынку, а также – возраст оператора, который действительно играет важную роль, связанную со временем, в течение которого развиваются те или иные события, в том числе, на рынке и в экономике в целом.

Наиболее продолжительным из первых четырех этапов является подготовительный этап.

Разработанная модель этапов развития оператора с описанием проблем, которые присущи каждому из этапов, создает хорошую платформу для понимания того факта, что каждый этап должен поддерживаться соответствующим инструментарием менеджмента, адекватным проблемам конкретного этапа развития. Несмотря на то, что модель сформирована для оператора отрасли связи, она вполне может быть применима менеджерами, работающими в других отраслях и заинтересованными в эффективном росте и развитии бизнеса.

Предложено оценивать существующие на каждом этапе развития оператора проблемы, как систему дефицитов, (см. таблицу 3), что позволяет, после определения набора и характера проблем, выбрать для их преодоления комплекс инструментов менеджмента (портфель инструментов), исходя из общих рекомендаций для компаний-операторов по переходу к стратегическому управлению [2], [6]. Анализ дефицитов в части их источников, свидетельствует о том, что, как правило, первичным дефицитам не присущи проблемы, связанные со стратегическим управлением. Эти проблемы становятся значимыми для уровня вторичных дефицитов, и пока первичные дефициты не преодолены, у компании нет стимулов переходить на следующие этапы развития. Хотя, конечно, совершенно непреодолимой границы между выделенными уровнями нет.

Таблица 3 - Этапы развития нового оператора и присущие им дефициты [6] № Этап развития Дефицит* Состояние регионального рынка 1 Подготовительный Компетенции (1)** Монополия 2 Организационно- Веса(1) Монополия разрешительный 3 Выход на рынок Доверия(1) Олигополия 4 Закрепление Устойчивости (2) Олигополия 5 Рост Ресурсов (2) Олигополия *) В диссертации приводится подробная характеристика каждого из видов дефицитов.

**) В скобках указан признак первичности или вторичности дефицитов По мере усложнения экономической активности протекает объективный процесс возникновения и развития в управлении организациями разных видов деятельности, из которых складывается воздействие управляющей системы на объект управления и которые несут в себе собственные относительно самостоятельные функции. В частности, стратегический менеджмент развивается как ответ на: увеличившуюся динамику социально-экономических явлений внешней среды; развитие техники и технологии, усложнившуюся конкуренцию; и в связи с появлением новых финансовых и методологических возможностей предвидения тенденций развития и моделирования сложных явлений, что влечет за собой необходимость располагать релевантным методологическим инструментарием, позволяющим оценить степень готовности организации к переходу к стратегическому управлению на определенном этапе ее развития. В сущности, ни один из рассмотренных в диссертации вариантов моделей (концепций) стратегического управления не встречается на практике в чистом виде, и в теоретическом плане нельзя назвать безусловного лидера. Вместе с тем, модель Системы Сбалансированных Показателей (ССП) действительно является эффективным инструментом для практического осуществления процесса стратегического управления, так как достаточно широко охватывает все аспекты деятельности компании, хотя и не может быть единственным решением.

Результаты нашего исследования свидетельствуют о необходимости разработки комплексного инструментария для формирования модели стратегического управления на основе ССП. Такой инструментарий достаточно общего характера и был предложен для всех этапов СУ, начиная с этапа стратегического позиционирования и заканчивая этапом стратегического контроля, см. таблицу 4.

Таблица 4 - Этапы СУ и их методологический инструментарий [3] № Этап Объекты изучения этапа Инструмент для стратегического СУ осуществления этапа управления (СУ) 1 Стратегическое Внешняя среда оператора Рыночные исследования, методы и позиционирование информация Внутренняя среда оператора Рыночные исследования, методы и информация Система управления Разработанный оператора инструментарий: индекс SMS-RI 2 Стратегическое На уровне компании ССП планирование (оператора) 3 Реализация Регламент ISO стратегии Операционная эффективность ССП, СОО сотрудников 4 Стратегический Общая эффективность ССП, ISO контроль организации В диссертации были рассмотрены индексы и как инструмент исследований, и как объект теории. Был проведен анализ информации об использовании индексов для оценки готовности объекта к тем или иным событиям. За основу был взят подход, реализованный в Гарвардском университете при разработке и определении Индекса готовности сети какой-либо страны (Network Readiness Index - NRI), как «потенциала и степени готовности общества к участию в сетевом мире и получению выгоды от этого участия», и была выдвинута гипотеза о возможности конструирования «Индекса оценки готовности оператора к постановке системы стратегического управления (Strategic management System: Readiness index - SMSRI)», который формируется путем агрегации важных операционных показателей деятельности оператора, включаемых в ССП, выбираемых с учетом рассматриваемого этапа деятельности.

В третьей главе «Разработка инструментария для оценки готовности нового оператора к постановке системы стратегического управления и его практическое применение» сформирован «индекс SMS RI», дана методика его расчета; проведено ранжирование проблем управления развитием нового оператора с использованием метода логико-смыслового моделирования (ЛСМ), построен граф проблем (см. рисунок 1) и обоснован набор параметров для включения в индекс готовности (см. рисунок 2). Для проведения экспертных процедур были определены условия и возможности использовать групповую оценку в соответствии с известными методами отбора экспертов и оценки значимости и согласованности их мнений. На основе проектного подхода и методологии SADT разработаны функциональные модели управления расчетом SMS RI и улучшения его структуры для подготовки нового оператора к постановке системы стратегического управления.

Структура предлагаемого индекса (см. рисунок 2) представлена тремя субиндексами первой линии (финансовые предпосылки (FP), операционные предпосылки (OP), стратегические предпосылки (SP)) и девятью субиндексами второй линии. Субиндекс FP показывает насколько компания адекватно расходует средства на продажи и содержание, обеспечивая текущий уровень доходов со своих клиентов (ARPU), зарабатывая прибыль (EBITDA) и обеспечивая финансовые потоки. Субиндекс SP отражает способность компании накапливать знания (акселерацию знаний), ее IT–вооруженность (уровень информационной продуктивности) и адаптивность к быстро меняющейся внешней среде (коэффициент ISO), вместе обеспечивающие долгосрочные перспективы развития компании (стратегические предпосылки). Субиндекс OP образован группой показателей: компетентности, лояльности персонала и дискомфорта клиентов, характеризующих операционные предпосылки для перехода компании к СУ.

Индекс SMS RI рассчитывается по формуле 1. Структура формул для расчета субиндексов аналогична формуле 1.

Рис. 1. Граф проблем развития нового оператора SMS RI = [kf· FP(1-4) + ks SP(1-4) + ko OP(1-4)]/4…..(1) где: FP(1-4) - величины FP в четырех кварталах проведения замеров, OP(1-4) - величины субиндекса OP в четырех кварталах проведения замеров, SP(1-4) - величины субиндекса SP в в четырех кварталах проведения замеров, kf, ks, ko – весовые коэффициенты субиндексов, устанавливаемые экспертным путем.

На основании статистической отчетности ЗАО «АИСТ» за период 2007-20гг. были рассчитаны значения структурных элементов индекса SMS RI и сам индекс в семибалльной шкале, см. рисунок 3. Для интерпретации полученных результатов предложено использовать метод АВС. Если уровень индекса превышает порог «В», это интерпретируется как готовность оператора к переходу к стратегическому управлению.

Полученный результат стал основанием для выводов о готовности ЗАО «АИСТ» к переходу к стратегическому управлению в 2011г., а также послужил доказательством возможности практического применения индекса и показал необходимость разработки предложений и рекомендаций по его использованию.

Рис. 2. Структура индекса SMS RI [1] Рис. 3. Динамика индекса SMS RI в период 2007-2010 гг.

Такие предложения были разработаны на основе проектного подхода: модель сетевого графика управления измерением SMS RI и SADT-модель управления значением SMS RI для случая низкого значения индекса, либо дисбаланса величин субиндексов. Была построена диаграмма Гантта (уровень контрольных точек) для управления измерением индекса, а также, на примере управления измерением субиндекса FP, развернут сетевой график управления измерением значения SMS RI (см. рисунок 4). Кодировка операций (работ) увязана с параметрами, субиндексами и индексом SMS RI, их расшифровка приведена в таблице 6.

На основе методологии SADT и компьютерной версии структурного анализа IDEF(функциональное моделирование), была разработана модель управления повышением уровня FP АИСТ. Процесс получил название: «Управлять изменением FP», (см.

рисунок 5).

Рис. 4. Сетевой график измерения SMS RI Таблица 6 - Кодировка операций проекта управления измерением годового значения SMS RI Код Соответствующий параметр/субиндекс/индекс операции А1-А4 Квартальные измерения параметра «успешность сервиса» В1-В4 Квартальные измерения параметра «издержки роста» С1-С4 Квартальные измерения параметра «адекватность» D1-D4 Квартальные вычисления субиндекса FP E1-E4 Квартальные измерения параметра «акселерация знаний» F1-F4 Квартальные измерения параметра «информационная продуктивность» G1-G4 Квартальные измерения параметра «адаптивность» H1-H4 Квартальные вычисления субиндекса SP I1-I4 Квартальные измерения параметра «компетентность» J1-J4 Квартальные измерения параметра «дискомфорта клиентов» K1-K4 Квартальные измерения параметра «лояльность персонала» L1-L4 Квартальные вычисления субиндекса OP M Вычисление годового значения индекса SMS RI Процесс представлен несколькими уровнями диаграмм функциональной модели управления изменениями, разработка которой проведена в программной среде CA ERwin DATA Modeler. Целью моделирования была выбрана: формализация процесса изменения уровня FP оператора «АИСТ» до целевого значения, выбранного ЛПР, определение этапов проекта, участников и их ролей.

Рис. 5. Диаграмма процесса «Управлять изменением FP» (уровень А0) Разработанная модель позволила сформулировать границы изменения FP, порядок взаимодействий структур и должностных лиц оператора для успешной разработки и последующего выполнения мероприятий по изменению FP. Целевое значение FP, после выполнения работ по оптимизации текущего уровня FP=3,увеличилось на 16%, до FP=3,53, что решает задачу попадания субиндекса FP в «группу B», нижний порог которой определен, как 3,51.

Таким образом, полученные результаты, обеспечивают не только практическое применение SMS RI, но и расширяют область знаний о компаниях, реализующих бизнес-проекты с нуля (start up). Разработанный в диссертации индекс готовности SMS RI может послужить отправным пунктом для формирования целого семейства индексов оценки готовности компании к тем или иным процедурам и мероприятиям по повышению эффективности [8].

В заключении изложены основные результаты исследования, сформулированы научные выводы и рекомендации по использованию научно-методических результатов диссертации в практике управления организациями связи:

1. Предложен (исходя из тезисов о необходимости учета стадии развития поставщика услуг, а также - взаимозависимости между субъектом, объектом и предметом исследования) комплексный подход к изучению внешней среды, представленный в виде алгоритмов, отражающих логику действий руководителя на разных этапах работы с рынком, а также – их результаты, включая доказательство первичности городских рынков, где происходили и происходят события, оказывающие основное влияние на иерархию рынков услуг связи России и, как следствие, на развитие всей отрасли, которое носит очаговый характер.

2. Установлено, что оператору, стремящемуся к получению устойчивых рыночных преимуществ необходимо, в первую очередь, изучить возможные риски развития, и на этой основе, определить угрозы и ключевые факторы успеха, среди которых в конкретной ситуации важнейшим является степень совпадения ожиданий клиента и продавца (оператора) в отношении продуктов (услуг), представленных на рынке;

выявленные типы ситуаций, их классификационные признаки, характеристика сущности и рейтинги.

3. Обоснована необходимость наличия собственного первоначального капитала, достаточного для преодоления входных барьеров на рынок, как первичного условия успешности проекта и доказано то, что затраты на рыночные исследования следует рассматривать как инвестиционные, направленные на: 1) минимизацию инвестиционных рисков компании; 2) повышение компетенций компании; 3) развитие и инновации.

4. Обоснован выбор модели Л. Грейнера в качестве подхода к анализу этапов и особенностей развития нового оператора для оценки степени его готовности к переходу к стратегическому управлению. Предложенная модель организационного развития оператора, дающая существенное уточнение модели Л. Грейнера, содержит новую классификацию и очередность этапов (фаз) этого процесса, и доказательство того, что:

1) все выделенные в модели Л. Грейнера фазы следует отнести исключительно к этапу роста нового оператора; 2) нет жесткого условия перехода от предыдущего к последующему этапу: везде возможны итерации без разрушительных последствий для компании.

5. Доказано, что действительная потребность в стратегическом менеджменте, требующем существенных ресурсов для его осуществления, изменения системы взглядов на управление компанией, иных компетенций персонала возникает по мере развития организации. На основе разработанной модели позиционирования развивающегося оператора в пирамиде дефицитов возникающие на каждом этапе развития оператора проблемы предложено характеризовать как систему первичных (компетенций, веса, доверия) и вторичных (устойчивости; ресурсов) дефицитов, которые по мере преодоления теряют свои мотивирующие свойства. При этом показано, что первичным дефицитам не свойственны проблемы, связанные со стратегическим управлением, а потребность нового оператора в наличии системы стратегического управления (СУ) преждевременна (по крайней мере, мала) и возникает у оператора при преодолении вторичных дефицитов.

6. На основе анализа современных подходов к построению и практическому осуществлению системы СУ компаниями обоснована целесообразность использования для формирования инструментария оценки готовности к СУ концепции сбалансированных показателей (ССП), которая предполагает адаптацию состава показателей к отраслевой принадлежности и организационно-правовой форме оператора; позволяет осуществлять декомпозицию целей стратегического уровня на уровень операций и уходить от сложной системы контроля результатов; допускает использование инструментов управления, которые позволяют обеспечить операционную эффективность и оценить готовность компании к переходу к стратегическому управлению, связанному с большими затратами ресурсов и изменениями ее внутренней структуры.

7. Предложен портфель методов для перехода к практическому осуществлению концепции СУ, связанной с ССП, включающий метод формирования комплексного индекса готовности к СУ, элементы системы менеджмента качества стандарта ISO90012008, концепцию самообучающейся организации.

8. Научно обоснован и разработан «Индекс оценки готовности оператора к постановке системы стратегического управления (Strategic management System: Readiness index - SMS-RI)», сформированный путем агрегации операционных показателей деятельности оператора, включаемых в ССП и выбираемых с учетом рассматриваемого этапа деятельности с помощью метода структурно-логического анализа проблем и метода анализа иерархий для определения значимости весовых коэффициентов.

9. Обоснован набор показателей для включения в индекс готовности, даны формулы для их приведения в сопоставимый вид, осуществлены расчеты индекса готовности за длительный период времени (2007-2010 гг.), проведен анализ и интерпретация полученных расчетных значений индекса готовности для ЗАО «АИСТ», показавший готовность нового оператора к переходу к стратегическому управлению в 2011 году. Предложенная и опробованная методика совершенствования стратегического менеджмента компании на основе проектного подхода к управлению измерением SMS RI, а также SADT-модели управления изменением (на примере субиндекса FP) содержит исчерпывающий объем информации для понимания процессов измерения индекса SMS RI и осуществления мероприятий по изменению величин индекса (субиндексов) и носит достаточно общий характер.

Полученные в диссертации новые научные результаты, модели, методы и результаты расчетов, конкретные выводы и рекомендации представляют собой систему обоснованных организационно-экономических решений и рекомендаций, использование и дальнейшее развитие которых может способствовать совершенствованию методологии и методов управления организациями связи.

Публикации по теме диссертации Публикации в научных журналах, рекомендованных ВАК:

1. Артемьева, Г.С., Резникова Н.П., Сергиенко А.В. Разработка методики оценки готовности нового оператора к переходу на систему стратегического управления/ Управление экономическими системами [электронный журнал, рег. номер 04212000от 10 января 2012 г.]/ доступ свободный на http://www.uecs.ru/index.php?option=com_flexicontent&view=items&id=947&Itemid=2. Резникова Н.П., Сергиенко А.В. Снижение рисков управленческих новаций через диагностику бизнес-среды компании. Журнал «T-Comm. Телекоммуникации и транспорт», 2011. №12. – С.85-3. Сергиенко, А.В. Сбалансированный подход в стратегическом управлении/ Управление экономическими системами [электронный журнал, рег. номер 042100034 от 17 марта 2012 г.]/ доступ свободный на http://www.uecs.ru/index.php?option=com_flexicontent&view=items&id=11Другие публикации Статьи и монографии:

4. Резникова Н.П., Сергиенко А.В.Разработка структурной модели этапов развития нового оператора/ Резникова Н.П.,/«Электросвязь», 2011, №1, С. 46-5. Сергиенко, А.В. Разработка стратегии перехода к модели эффективного оператора (NGOSS)/ Электронный журнал Школы IT-менежмента РАГС при Президенте РФ, Режим доступа: http://journal.itmane.ru/node/498 - свободный, вып.

6, 2011 г.

6. Сергиенко А.В. Адаптация организации к задачам ее развития. Раздел 5.2. в монографии «Менеджмент в телекоммуникациях» / Под ред. Н. П. Резниковой, Е.

В. Деминой. - М.: Эко-Трендз, 2005. - С. 94-7. Резникова Н.П., Сергиенко А.В. Рыночные исследования – 20 шагов к успешному развитию /Резникова Н.П., Сергиенко А.В./«CONNECT. Мир связи», 2005. №1, С.8.

Тезисы докладов:

8. Артемьева Г.С., Резникова Н.П., Сергиенко А.В. Разработка методики готовности нового оператора к переходу на систему стратегического управления / тез. доклада. Московский технический университет связи и информатики (ФГОУ ВПО МТУСИ). Шестая отраслевая научная конференция «Технологии информационного общества», 14-15 февраля 2012 г. Программа научнотехнических секций. Секция 14 «Экономика и менеджмент в телекоммуникациях».

– М.: МТУСИ, 2012, С.19. Резникова Н.П., Сергиенко А.В Снижение рисков внедрения управленческих новаций через диагностику бизнес-среды компании / тез. доклада. Московский технический университет связи и информатики (ФГОУ ВПО МТУСИ). Пятая отраслевая научная конференция «Технологии информационного общества», 9-февраля 2011 г. Программа научно-технических секций. Секция 14 «Экономика и менеджмент в телекоммуникациях». – М.: МТУСИ, 2011, С. 148.







© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.