WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

На правах рукописи

Давыдов Станислав Станиславович

Применение процессного подхода в управлении системой мотивации персонала транспортной организации

Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности в т.ч.: организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - транспорт)

Автореферат диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург – 2012

Работа выполнена в Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Петербургский государственный университет путей сообщения» на кафедре «Экономика транспорта» Научный руководитель кандидат экономических наук, доцент Лякина Мария Анатольевна Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор кафедры «Транспортный бизнес» Московского государственного университета путей сообщения, Куренков Петр Владимирович доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой «Маркетинг и форсайт» Московского государственного университета технологий и управления им.

К.Г. Разумовского, Третьяк Владимир Петрович Ведущая организация ФГБОУ ВПО «Иркутский государственный университет путей сообщения»

Защита состоится «___» мая 2012г. в _____ часов на заседании диссертационного совета ДМ 218.008.07 на базе Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Петербургский государственный университет путей сообщения» по адресу: 190031, г. Санкт-Петербург, Московский пр. 9, ауд. 7-4

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Петербургский государственный университет путей сообщения».

Автореферат разослан «___» апреля 2012г.

Учёный секретарь диссертационного совета, кандидат технических наук, доцент Румянцев Николай Константинович 1. Общая характеристика диссертационной работы

Актуальность темы исследования. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов это основа экономического и социального развития государства. Реформирование такой общественно значимой отрасли как железнодорожный транспорт нуждается в инновационных разработках в области управления системой мотивации труда. Их применение является необходимым условием повышения эффективности работы компании «Российские железные дороги», роста ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке транспортных услуг.

Проблема осложняется неустойчивым положением компании на рынке труда – железнодорожный транспорт уступает ведущим отраслям экономики, как по уровню, так и по темпам роста заработной платы.

Новые подходы к управлению системой мотивации труда становятся все более востребованными в условиях преобразований в организационной структуре ОАО «РЖД». Процесс построения холдинга сопровождается как выделением доходных видов бизнеса в дочерние компании, так и изменениями в системе взаимодействий подразделений головной компании, участвующих в обеспечении перевозочного процесса.

Организационные изменения в компании привели к противоречивой ситуации: с одной стороны, возникает необходимость в совершенствовании методов мотивации персонала при построении матричной системы управления, а с другой стороны отсутствуют методические подходы, позволяющие это сделать с учетом особенностей железнодорожного транспорта.

Теоретическая и практическая значимость решения этих проблем определяет актуальность темы диссертационного исследования.

Степень научной разработанности проблемы. Значительный вклад в изучение систем организации производства и трудовых процессов на транспорте внесли отечественные ученые, занимающиеся фундаментальными вопросами экономики и управления на железнодорожном транспорте - А.П. Абрамов, М.И. Баканов, М.И.

Бухалков, И.В. Белов, B.Л. Белозеров, Б.А. Волков, Н.Н. Громов, В.А.

Дмитриев, А.Н. Ефанов, А.А. Зайцев, А.Г. Захаров, А.Е. Красковский, Р.А.

Кожевников, В.А. Козырев, П.В. Куренков, Б.М. Лапидус, А.А. Лапинскас, В.Н. Лившиц, Д.А. Мачерет, А.В. Орлов, В.А. Персианов, Ю.Д. Петров, Н.Г. Смехова, Н.П. Терешина, В.П. Третьяк.

В диссертационной работе использованы результаты исследований зарубежных и отечественных ученых в области теории мотивации труда и управления персоналом организации. Особенно значимые исследования в этой области были приведены в научных работах: Дж. Адамса, К.

Альдерфера, Дж. Бентхама, Ф. Герцберга, Э. Лоулера, Д. МакКлелланда, А. Маслоу, Э. Мейо, У. Оучи, Р. Оуэна, Л. Портера, Ф. Тейлора, Б.М.

Генкина, В.И. Герчикова, П.В. Журавлева, А.Я. Кибанова, Н.М., Кузьминой, Н.Ф. Наумова, Ю.Г. Одегова, И.П. Поварича, Я. Л.

Эйдельмана, В.А. Ядова.

Особенности управления трудовыми ресурсами на предприятиях железнодорожного транспорта нашли отражение в работах: А.П.

Абрамова, В.А. Антропова, И.В. Белова, В.И. Галахова, Н.Н. Громова, В.А.

Дмитриева, Н.А. Журавлевой, В.А. Козырева, Б.А. Левина, В. Л.

Нестерова, Н.П. Терешиной, Н.М. Шеремета, Л.В. Шкуриной.

Новая парадигма управления трудовыми ресурсами, последние исследования в области теории организации производства, сама практика функционирования железнодорожного транспорта, ставят на передний план проблему использования процессного подхода в управлении системой мотивации персонала железнодорожной компании. Проблемам процессного управления организацией посвящено большое число научных трудов. Значительный интерес представляют работы зарубежных и российских ученых: Дж. Чампи, М. Хаммера, Ф. Кросби, Дж. Джурана, Ф.

Уллаха, А-В. Шеера и М. Робсона, В.Г. Елиферова, В.В. Репина, Е.Г.

Ойхмана, Э.В. Попова. Вопросам применения процессного подхода на железнодорожном транспорте посвящены труды В.Г. Карчика, В.А.

Лапидуса, В.Г. Рейнгардта. Вместе с тем они не содержат описания организационных изменений и рекомендаций по использованию современных систем управления мотивацией высокопроизводительного труда при внедрении процессного подхода.

Цель исследования заключается в повышении эффективности управления транспортной организацией за счет использования процессного подхода к управлению системой мотивации персонала.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

- систематизировать теоретические подходы к исследованию развития организации производства и совершенствования системы мотивации трудовой деятельности;

- выявить особенности развития системы мотивации работников железнодорожного транспорта в период структурной реформы;

- проанализировать влияние системы социальной поддержки персонала ОАО «РЖД» на мотивацию труда;

- рассмотреть целесообразность использования процессного подхода в управлении системой мотивации персонала ОАО «РЖД»;

- разработать механизмы и инструменты повышения эффективности управления транспортной организацией за счет использования процессного подхода в управлении системой мотивации персонала.

Объектом исследования является железнодорожная компания и её структурные подразделения.

Предмет исследования - принципы и механизмы управления транспортной организацией с использованием процессного подхода в управлении системой мотивации персонала.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили фундаментальные труды отечественных и зарубежных учёных в области теории управления, организации, мотивации, планирования и оплаты труда, процессного подхода, экономики и управления на транспорте.

Решение поставленных задач обеспечивается применением в ходе исследования общих методов научного познания, таких как системный и логический анализ и синтез, моделирование, сравнительный и структурный анализ, методы математической статистики.

Информационная база исследования. При рассмотрении проблем диссертационной работы в качестве информационной базы использовались программные документы: Федеральная целевая программа «Развитие транспортной системы РФ (2010-2015 г.г.)», Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года, Стратегические направления научно-технического развития ОАО «Российские железные дороги» на период до 2015г., Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД», статистическая отчётность компании ОАО «РЖД» и её структурных подразделений.

Научная новизна заключается в совершенствовании системы управления транспортной организацией за счет использования процессного подхода в управлении системой мотивации персонала.

К числу наиболее существенных научных результатов автор относит следующие положения и выводы исследования:

- разработана модель мотивационного процесса на основе учета двойственности реализации мотивации труда на личностном уровне и на уровне управления организацией;

- выявлены особенности развития системы оплаты труда работников железных дорог в период структурной реформы и на основе выделения взаимосвязи между развитием организации производства и совершенствованием системы мотивации труда определены её основные недостатки;

- определена целесообразность использования процессного подхода в управлении системой мотивации персонала в железнодорожной корпорации;

- предложены рекомендации по организации процессных команд на основе использования процессно-функционального способа определения их состава и иерархии участников;

- разработана логически упорядоченная система показателей оценки состояния и результативности выполнения бизнес-процессов, включающая показатели затрат на их выполнение и удовлетворенности внешних и внутренних клиентов;

- разработана методика определения переменной части заработной платы участников процессных команд и система их дополнительного премирования на основе трансфертного ценообразования за счет экономии затрат.

Практическая значимость исследования и реализация его результатов заключается в возможности использования основных положений и предложенных методов для определения переменной части заработной платы участников процессных команд транспортной организации, что позволит объективно и адресно мотивировать персонал в зависимости от размеров конечного результат и вклада каждого в его получение.

Отдельные положения диссертационного исследования могут быть применены в учебном процессе, при разработке курсов по дисциплинам «Организация, планирование и оплата труда на предприятиях отрасли», «Экономика и социология труда», «Экономика предприятия».

Апробация исследования. Результаты диссертационной работы докладывались на международных и научно-практических конференциях «Модернизация экономики: проблемы и перспективы» (СПб, СПбГУ, 2010); «Актуальные проблемы функционирования транспортной системы на современном этапе развития экономики» (Хабаровск, ДВГУПС, 2010);

«Развитие транспорта - основа прогресса экономики России», (СПб, СПбГИЭУ, 2011), «Неделя науки ПГУПС» (СПб, ФГБОУ ВПО ПГУПС, 2011, 2012), «Конкуренция как фактор экономического роста и развития» (СПб, СПбГУ, 2011), «Актуальные научные вопросы: реальность и перспективы» (Тамбов, 2012).

Основные положения работы доложены, обсуждены и одобрены на заседаниях кафедры «Экономика транспорта» СПб ФГБОУ ВПО ПГУПС.

Публикации. По результатам выполненных в диссертации исследований опубликовано 7 печатных работ общим объемом 2 п.л., включая статью, опубликованную в издании, внесённом в список ВАК РФ.

Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы. Содержание работы изложено на 187 стр. и включает 21 таблицу, 22 рисунка.

2.Основное содержание работы

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, сформулированы цель и задачи исследования, показана степень научной новизны, теоретическая и практическая значимость полученных результатов.

В первой главе проанализирована эволюция взглядов зарубежных и отечественных ученых на проблему мотивации труда, определен понятийный и терминологический аппарат, показана взаимосвязь структурных элементов мотивационных процессов.

В ходе исследования установлено, что развитие производства и изменение форм организации труда, обновляя и усложняя основные связи между работником и работодателем, обуславливают потребность в разработке новых подходов к мотивации труда. Развитие форм организации производства трансформирует систему организации и стимулирования труда, качественно изменяя мотивацию работника, за счет возникновения у него новых потребностей более высокого порядка, чем те, которые определяли его трудовое поведение ранее. В диссертации условно выделены четыре этапа в развитии теоретических взглядов в решении проблем мотивации труда по критериям комплексности и системности.

Первый этап совпадает с эпохой развития индустриального производства и связан с появлением «школы научного управления», в рамках которой Ф. Тейлор уточнил и расширил общие принципы управления, дополнив их научной системой знаний о методах рациональной организации труда.

Второй этап связан с появлением доктрины «человеческих отношений». В период активного развития конвейерного производства и рутинизации труда американский социолог Е. Мейо сформулировал вывод о влиянии на трудовую активность не только материальных, но и морально-психологических факторов.

Третий этап формирования научных подходов к проблеме мотивации датируется 40-70-мы годами ХХ века. В этот период оформились группы содержательных и процессуальных теорий мотивации труда.

Значительный вклад был сделан Д. Мак-Грегором, который предложил меры по активизации самомотивации путем привлечения работников к управлению. На сегодняшний день стимулы участия в отношениях собственности и управлении организацией рассматриваются как одни из наиболее сильных мотивирующих факторов, подтверждая положение о том, что сила проявления мотивации зависит от места работника в системе экономических отношений.

Четвертый этап в развитии теории и практики мотивации труда связан с переосмыслением роли и места человека в общественном производстве, с новой философией управления человеческими ресурсами. Концепция человеческих ресурсов базируется на признании работника в качестве главной движущей силы производства. Согласно этой концепции основой работы с персоналом в современных условиях должно быть не просто стимулирование к труду, а развитие трудового потенциала организации, повышение конкурентоспособности персонала, комплексная система мотивации высокопроизводительной трудовой деятельности.

Диссертантом обосновано положение о том, что в современных условиях глобальной экономической трансформации мотивация труда реализуется при взаимодействии ряда как традиционных, так и новых факторов экономического роста. Одни из них связаны с гуманизацией производства, созданием благоприятных условий труда, другие - с формированием личных качеств работника, его профессиональной подготовкой, уровнем культуры и ценностных приоритетов, третьи – с выявлением и привлечением лидеров к управлению производством, развитием сотрудничества и социального партнерства.

В исследовании проанализировано социально-экономическое содержание понятий и категорий мотивации труда. На основе выделения и анализа таких важных элементов мотивации трудовой деятельности, как потребности, ценности, мотивы и стимулы, предлагается модель мотивации трудовой деятельности, структура и действие которой показано на рис. 1. Анализ представленного подхода свидетельствует, что мотивация является непрерывным и циклическим процессом.

Внутренняя среда компании Внешняя среда Инновационность используемой Уровень развития производительных техники и технологии сил и производственных отношений Уровень организация Политико-правовая ситуация в стране производства Макроэкономические показатели Применяемые формы Система потребностей в обществе организации труда Социологические условия Корпоративная культура (демографические) Условия труда Регионально-климатические условия Организационная структура Система мотивации персонала Стимул Психологические характеристики личности, в Мотивация Потребности т.ч. система ценностей Цель работника (мотив) Профессиональноквалификационные характеристики работника Трудовая деятельность Результат Вознаграждение Оценка Рис. 1. Модель мотивационного процесса с учетом влияния объективных экономических факторов внешней среды.

Уточнено понятие мотивации труда с учетом её двойственности. Вопервых, на личностном уровне, мотивация — свойство внутреннего психологического состояния человека, которое отражает процесс сознательного выбора типа поведения, обусловленного комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) движущих сил, которые побуждают человека к деятельности. Во-вторых, на уровне управления организацией, мотивация это объект управления, т.е. объект воздействия со стороны менеджера с применением стимулов для образования мотивов, обусловливающих трудовое поведение работника.

При этом сила и форма проявления мотивации зависят от места работника в системе экономических отношений.

Вторая глава диссертационной работы посвящена развитию системы мотивации труда в процессе реформирования железнодорожного транспорта. Выявлены основные недостатки системы мотивации персонала на железнодорожном транспорте. Исследованы изменения и обосновывается необходимость увеличения мотивационного элемента системы социальной поддержки персонала компании ОАО «РЖД».

Реформирование железнодорожного транспорта внесло существенные изменения в систему организационно-экономических отношений, в структуру управления данной сферой экономики. С образованием ОАО «РЖД» произошли значительные изменения в системе оплаты труда.

С начала процесса реформирования по настоящее время в компании не отказались от использования тарифной системы оплаты труда для установления соотношений в уровнях заработной платы рабочих в зависимости от их квалификации, сложности и ответственности выполняемых работ. Вместе с тем компания перешла от жесткой регламентации в оплате труда руководителей и специалистов к установлению «вилки» должностных окладов. Для учета состояния региональных рынков труда, демографических и экономических особенностей регионов страны ОАО «РЖД» устанавливает региональные компенсационные доплаты. Пытаясь привлечь молодых работников, компания отказалась от выплат за выслугу лет, заменив их вознаграждением за преданность компании. Особое внимание было уделено доплатам стимулирующего характера, которые были в первую очередь направлены на повышение профессионального мастерства работников и качество оказываемых услуг.

Однако эти меры не решили одну из важнейших проблем, стоявших перед ОАО "РЖД" – отставания средней заработной платы железнодорожников от уровня оплаты труда в передовых отраслях экономики. При этом темпы роста реальной заработной платы в Компании отставали от среднероссийского уровня. Ухудшение макроэкономической ситуации стране с конца 2008 года, внесло существенные изменения в положение компании на рынке труда (табл. 1). Преобразования в системе оплаты труда и принятые антикризисные меры позволили стабилизировать уровень конкурентоспособности заработной платы.

Таблица 1. Динамика численности персонала, среднемесячной заработной платы и производительности труда в ОАО «РЖД» Показатель 2004 2005 2006 2007 2008 2009 20Среднегодовая численность 1161,7 1068,1 1051 1048,7 1045 1 038,9 976,персонала, тыс. чел.

Среднемесячная заработная плата 10,6 12,4 14,4 17,5 22,2 25 29,в ОАО «РЖД», тыс. руб.

Среднемесячная заработная плата 157 145 135 129 128 134 1в ОАО «РЖД» в % к общероссийскому уровню Прирост производительности 7,4 7,8 7,1 8,9 8 1,8 17,труда в % к предыдущему периоду Помимо развития системы материальной мотивации персонала в последнее время большое внимание уделяется совершенствованию системы социальной поддержки персонала ОАО «РЖД» (ССПП). Базовый размер корпоративной социальной ответственности составляет перечень социальных благ, который компания должна оказывать в соответствии с законодательством. Вместе с тем ССПП не может быть ограничена только обязательным набором социальных услуг, так как конкуренция на рынке труда стимулирует предприятия задействовать такие льготы и гарантии, которые могли бы привлечь новых работников или удерживать уже работающих. В условиях инновационного развития железнодорожного транспорта повышается потребность в высококвалифицированных работниках и тем больше требуется дополнительных социальных услуг и льгот для привлечения и удержания персонала.

В работе для оценки экономической эффективности ССПП предположено ориентироваться на отношение полученных результатов к существующим расходам на социальную поддержку. В качестве ожидаемых результатов ССПП можно выделить следующие группы положительных эффектов:

рыночные - формирование привлекательного имиджа компании на рынке труда, что дает возможность набора высококвалифицированного персонала и молодых работников, управленческие - создание новых рычагов управленческого воздействия, используемых для повышения мотивации труда персонала и, как следствие, достижения поставленных задач, ценностные - формирование корпоративной культуры, которая уменьшает иждивенческие настроения и повышает ответственность персонала в достижении стратегических задач, социальные - повышение качества жизни работников ведет к увеличению уровня удовлетворенности и лояльности персонала, что сокращает текучесть кадров, Реализация мероприятий по увеличению мотивационного элемента в системе социальной поддержки персонала ОАО «РЖД», постепенный переход к адресности и персонификации социальной поддержки сотрудников может в дальнейшем эффективно развиваться только в том случае, если будет осуществлено достижение стратегических производственно-экономических целей компании.

На основании анализа нормативных документов регулирующих в настоящее время систему мотивации персонала компании ОАО «РЖД», автором выделен ряд её основных недостатков:

Действующий механизм планирования расходов подразделений по фонду оплаты труда (ФОТ) исходит из регламента бюджетирования вышестоящей региональной функциональной дирекции. Текущее и дополнительное премирование работников производится только за счет средств, заранее предусмотренных на эти цели сметой использования ФОТ. Такой механизм ограничивает возможности руководителей структурных подразделений в формировании локальных мотивационных программ, с учетом специфике конкретного структурного подразделения.

Наблюдается несбалансированная структура заработной платы по отдельным профессиональным группам. Заниженный уровень постоянной составляющей в заработной плате уменьшает уверенность работника в гарантированном характере реализации воспроизводственной функции заработной платы. Увеличение доли постоянной части оплаты труда не просто формальный процесс, он должен подкрепляться совершенствованием организации производства, дисциплины труда и ростом производительности труда за счет использования современной техники и технологии.

Переменная часть оплаты труда слабо связана с конечными результатами работы транспортного конвейера. Система премирования предполагает расчленение всего технологического процесса на отдельные функции (принцип дифференциального производства), которые выполняются постоянно закрепленными за ними работниками. При этом каждый работник, выполняя свою часть работы, слабо заботится об общем результате труда всех участников транспортного процесса.

Высокая степень централизации управления и почти полное отсутствие экономической самостоятельности структурных подразделений не стимулирует персонал к сокращению затрат за счет применения современных технологий и техники. Существующая система мотивации труда работников различных структурных подразделений слабо учитывает их влияние на конечный результат деятельности и, следовательно, не позволяет поощрять их в зависимости от вклада в качество и количество продукции (услуг).

В третьей главе диссертационного исследования разработаны теоретические и даны практические рекомендации по совершенствованию управления системой мотивации персонала на базе процессного подхода.

Автор обосновывает положение о необходимости ориентации на бизнес-процессы в условиях перехода от горизонтальной (территориальнофункциональной) к вертикальной организации управления ОАО «РЖД» (через функциональные дирекции). Это позволит смягчить проблемы иерархической функциональной структуры управления, снизить вероятность возникновения межфункциональных конфликтов и облегчить координацию перевозочного процесса.

Необходимость использования процессного подхода в управлении ОАО «РЖД» зафиксирована в документах определяющих стратегию компании1. Анализ практической реализации применения процессного подхода на полигоне Октябрьской железной дороги показывает существенные недостатки его внедрения. Причины этого кроются в отсутствии соответствующих организационных преобразований и изменений в системе управления мотивацией персонала.

В диссертации подробно описаны необходимые этапы практической реализации процессного подхода с учетом изменений в системе Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД» (Утв. Распоряж. №46р от 15.01.2007), Стратегические направления научно-технического развития ОАО «РЖД» на период до 2015г., Концепция системы управления компанией холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО «РЖД».

управления мотивацией персонала. Логически выстроенная последовательность предложенных операций представлена на рис. 2.

Сложность в реализации предлагаемого подхода на железнодорожном транспорте заключается в существенных отличиях перевозочного процесса от других видов деятельности с хорошо изученными моделями процессов и необходимостью учета этих особенностей и отличий. Вместе с тем проблемам моделирования бизнес-процессов на железнодорожном транспорте стали уделять внимание только в последние годы. Процесснофункциональную структуру управления предлагается построить на базе уже созданных моделей, с учетом технологии осуществления работ. Она обеспечивает организацию эффективного горизонтального взаимодействия между всеми участниками перевозочного процесса, путем включения их во взаимосвязанные процессные команды.

Под процессной командой автор понимает группу работников компании и внешних исполнителей, объединенных для оперативного управления и выполнения бизнес-процессов и достижения их целей, с учетом интеграции с подпроцессами и организации их постоянного совершенствования. Штатные единицы, группы экспертов, менеджеры и прочие элементы организационной структуры могут включаться в процессную команду, только если они способствуют удовлетворению потребностей внутренних или внешних клиентов.

Каждому члену процессной команды присваивается бизнес-роль, которая является инструментом структурирования ответственности и полномочий. Учитывая взаимосвязи выполняемых функций, обеспечивается непротиворечивость распределения ролей между участниками бизнес-процессов разных уровней. Под бизнес-ролью автор понимает совокупность функциональных обязанностей, ответственности и полномочий, закрепляемых за членом процессной команды при реализации задач бизнес-процесса (подпроцесса). Бизнес-роль присваивается работнику без привязки к конкретным должностям или организационным единицам компании. В одно и то же время работник может выполнять в нескольких бизнес-процессах несколько разных бизнес-ролей. Автор выделяет управленческие (куратор процессов, владелец процессов, менеджер процессов) и функциональные (исполнитель, консультант, аналитик) группы бизнес-ролей.

Разработка миссии и стратегии Принятие решения по созданию процессно- ориентированной структуры управления Выявление и регистрация бизнеспроцессов (БП) Определение Выявление Определение зрелости значимости БП проблем БП БП Группировка Группировка БП по Группировка БП по проблем уровню значимости уровням зрелости Определение приоритетных БП для описания Создание рабочей группы по описанию БП Создание типовых моделей БП Определение целей Определение Корректировка модели под заинтересованных лиц в необходимых ресурсов фактические условия БП результатах БП БП Определение компетенций, Определение Определение состава Обучение персонала ответственности, показателей БП и участников процессной принципам полномочий и функций разработка мероприятий команды на основе карты процессного подхода участников процессной по контролингу БП команды Распределение бизнес ролей Определение переменной части Определение дополнительной части Корректировка системы заработной платы исходя из заработной платы исходя из экономии социальной поддержки данных системы оперативного затрат на бизнес-процесс персонала мониторинга Менеджмент бизнес-процессов Анализ бизнес-процессов процессной командой Инициирование и управление улучшением БП Рис. 2 Этапы разработки системы мотивации персонала с использованием моделирования бизнес- процессов При организации процессно-функциональной структуры управления, предлагается ориентироваться на следующие принципы иерархии бизнесролей (рис. 3). Владелец процесса - отвечает за конкретный бизнес-процесс на определённом уровне иерархии t. Менеджеры подпроцессов отвечают за конкретные подпроцессы на уровне иерархии t-1. Куратор процессов отвечают за координацию нескольких бизнес-процесс уровня t, управляет бизнес-процессом на уровне t+1. Следовательно, в процессную команду могут одновременно включаться три иерархических уровня руководителей бизнес-процессов, что является оптимальным значением для крупных организаций. Информация об иерархии бизнес-ролей должна использоваться в качестве компонента системы мотивации персонала.

Проведенный в первой главе диссертации анализ обширного опыта применения гибких систем оплаты труда позволяет сделать вывод о возможности их эффективного использования лишь при классической функциональной системе управления. При переходе на процесснофункциональную структуру управления, неизбежно возникнет этап изменения системы мотивации персонала с использованием категории бизнес-ролей. Для дифференцированного учета вклада каждого работника в конечный результат предлагается система показателей оценки полезности труда и важности бизнес-ролей, так как традиционная форма коллективной мотивации персонала с использованием коэффициентов трудового участия (КТУ) позволяет лишь формально учесть индивидуальные результаты.

Предлагаемая методика формирования текущей системы мотивации процессной команды состоит из нескольких этапов, включающих разработку нормированного задания по работе команды, определение целевого размера премиального фонда команды, определение фактического размера премиального фонда и распределение премиального фонда между участниками процессной команды. При определении премиального фонда процессной команды необходимо исходить из сложившейся на данный момент системы финансирования структурных подразделений ОАО «РЖД». Исходя из этого, целевой премиальный фонд процессной команды целесообразно определять суммированием премий начисляемых по индивидуальным показателям премирования каждого работника включённого в команду.

PD Цепочка создания ценности (бизнес-процесс 1) A C Куратор БП бизнесуровня процесса P D БП 2 уровня A БП 3 уровня C Владелец бизнеспроцесса PD БП 3уровня A C Менеджер Операция 1 О 2 О бизнеспроцесса Рис. 3 Иерархическая структура бизнес-процессов Фактический размер премиального фонда процессной команды (ПРф) находится по формуле 1.

ПРп ПРф Qф (1) Qн где Qф – фактический объем работ, Qн – базовый объем работ, ПРп – целевой премиальный фонд процессной команды.

При определении фактического размера индивидуальных премий работников, необходимо применять оценки качества затрат труда, при помощи которых можно объективно оценить вклад каждого работника в достижение конечных результатов бизнес-процесса. К компонентам системы качественной оценки полезности труда персонала, можно отнести показатели двух групп: качества затрат труда и учета уровня квалификации и важности бизнес-роли.

Для определения размера индивидуальной премии конкретного работника используется формула 2.

К Кс i ПРф пи i ПРi n (2) К Кс пи i i i где ПРф – премиальный фонд процессной команды, Кпиi - интегральный показатель качества затрат труда, Кпи Ксв Ккач Кин Ктк Тфр (3), рассчитывается на основе коэффициентов из табл. 2, Ксi – коэффициент сложности бизнес-роли в процессной команде.

i – индекс работника, n – количество работников.

Таблица 2. Компоненты системы качественной оценки полезности труда Коэффициент своевременности Коэффициент качества труда Тпп Тзап Ккач Ксв Тфр Тфр (5) (4) где Тпп - время, затраченное на где Тзап - время отставания от графика исправление некачественного труда или нормативного срока;

работника;

Тфр - полное время, которое Тфр – полное время, затраченное на потребовалось для выполнения выполнение процесса с учетом процесса, с учетом задержек.

исправлений.

Коэффициент интенсивности труда Тарифно-квалификационный коэффициент Тн Кин Трi Тфр Ктк (6) Трmin (7) где Тн – время выполнения процесса Где ТРi - тарифная ставка (оклад) i-го согласно установленной норме;

работника, Тфр – время, которое реально ТРmin - наименьшая месячная тарифная потребовалось работнику для ставка (оклад) в команде.

выполнения заданного объёма работ.

В качестве экспериментальных объектов применения системы мотивации процессных команд были выбраны межфункциональные (сквозные) бизнес-процессы сортировочной станции. Работа сортировочных станций напрямую влияет на уровень безопасности движения, сохранность перевозимых грузов и подвижного состава, ритмичность работы прилегающих станций и перегонов. На сортировочных станциях сходятся интересы основных вертикальных дирекций компании: управления движением, тяги, инфраструктуры, ремонта тягового подвижного состава. Для получения конечного результата (вовремя отправленного вагона) требуется скоординированное взаимодействие всех участников процессной команды.

Одним из основных элементов контроля над безопасностью движения осуществляемого на сортировочных станциях является управление качеством технического обслуживания и эксплуатации локомотивов. Для оценки достигнутых показателей деятельности одной из процессных команд, были выбраны, идентифицированы и описаны бизнес-процессы эксплуатационного и ремонтного локомотивных депо, обеспечивающих тяговыми ресурсами работу сортировочной станции. Это позволило построить матрицу функционально-процессного распределения участников процессной команды (табл. 4) и оценить результаты её деятельности (табл. 3). Анализ результатов показал, что по ряду показателей поставленные целевые значения не достигаются. Решение этих проблем обеспечит ускорение переработки вагонопотока, снижение затрат ресурсов, повышение эффективности работы сортировочной станции. Неудовлетворительное выполнение отдельных процессов отразилось на распределении фактического премиального фонда процессной команды между её участниками (табл. 5).

Таблица 3. Расчет коэффициентов качественной оценки полезности труда для группы бизнес-процессов «Обеспечение тяговыми ресурсами парка отправления сортировочной станции (с ТО-2)» № Наименование Трудозатраты, мин.

п/п процесса/подпроцесса Передвижение лок. от КП до места 1 34 34 32 32 1,06 1,00 1,сдачи, осмотр и сдача 2 Приемка локомотива на ПТОЛ 7 34 7 32 1,00 1,00 1,3 Ожидание ТО-2 0 34 102 134 - - - 4 Заход локомотива на ТО-2 1 35 2 136 1,00 0,50 1,Проведение ТО-2, информирование 5 60 95 72 208 1,00 0,83 1,ДТЧ 6 Выставление лок. с позиции ТО-2 4 99 4 212 1,00 1,00 1,7 Ожидание бригады 0 99 34 246 - - - 8 Осмотр и приемка электровоза 15,5 114,5 20 266 1,00 0,78 1,9 Передвижение электровоза до КП 3,5 118 37 303 1,00 0,09 1,Доклад машиниста локомотива ДСП о 10 1,5 119,5 2 305 1,00 0,75 1,готовности выезда с КП 11 Итого на 1 лок. 126,5 119,5 312 305 - - - факт факту норме по норме Коэффициент Коэффициент Коэффициент качества труда интенсивности своевременности Накопленное по Накопленное по Таблица 4. Функционально-процессная матрица распределения участников процессной команды Участники процессной команды Дирекция Дирекция по ремонту тягового Дирекция тяги движения подвижного состава Номер процесса Таблица 5. Распределение фактического премиального фонда процессной команды между её участниками Размер премии, № п/п Должность Бизнес - роль Кпи Кс руб.

1503,1 ДСП (Деж. по ст.) куратор 10 1,2 ДТЧ (Дежур. депо) владелец 175 1,55 23301,16143,3 Машинист исполнитель 162 1,14751,4 Помощник маш. исполнитель 162 1,5 Оператор ДТЧ исполнитель 142 0,97 11832,6 Машинист приёмщик исполнитель 155 1,01 13448,7 Машинист экипировки исполнитель 124 1,01 10758,8 Бригада ПТОЛ исполнитель 755 1 73315,16668,9 Мастер ТО-2 менеджер 147 1,13102,10 Бригадир ТО-2 менеджер 123 1,n Кс =1569,Итого К пи i i 194824,i Дальнейшее развитие системы мотивации персонала предполагает устранение недостатков существующей модели финансирования подразделений компании. По мнению диссертанта, этому будет способствовать использование трансфертного ценообразования. Этот механизм позволяет организовать внутрифирменное управление, с возможностью распределения финансовых ресурсов и координации работ приёмщик Машинист Машинист депо (ДТЧ) экипировки Мастер ТО-Лок. бригада Дежурный по Дежурный по Оператор ДТЧ станции (ДСП) Бригадир ТО-Бригада ПТОЛ цепочек подразделений. Трансфертные цены могут быть сформированы на основе затратных, рыночных и комбинированных методов. Для определения трансфертной цены за единицу готового продукта (услуги), который должен быть передан следующей процессной команде по технологической цепочке, предлагается воспользоваться разработанной В.Г. Карчиком методикой процессно-функционального исчисления затрат.

Процесс перевозки выполняется последовательно и непрерывно, а значит, постепенно будет происходить наращивание транспортных расходов. При предварительном определении техпроцессов и их отдельных операций можно построить матричную модель процесснофункционального типа. В каждой строке такой матрицы представляется операция (как ключевой компонент того или иного техпроцесса), при этом последовательность представления операций должна совпасть с применяемой технологией. Все столбцы созданной матрицы являются отражениями функций, выполняемых работниками соответствующих подразделений (дирекций). В каждой клетке, образуемой пересечением столбца (функции) и строки (операции), размещаются вносимые работниками затраты. Эти расходы имеют приращения, учитывающие вклады сотрудников всех подразделений-участников техпроцесса. По результатам расчетов можно определить трансфертную цену выполнения каждого техпроцесса, как сумму технологически обоснованных затрат на выполнение каждого техпроцесса.

К основным преимуществам методики процессно-функционального исчисления затрат для расчета трансфертной цены можно отнести:

возможность использования её для сквозных (межфункциональных) процессов, с определением вклада каждого филиала, подразделения или работника в общий результат; возможность индивидуального учета затрат на каждую единицу продукции и оценки соблюдения требований технологии перевозочного процесса; учет расходов каждого элемента ресурсов за счет рассмотрения техпроцессов с точки зрения накопления затрат на любом отдельном шаге процесса; определение объема экономии ресурсов за счет улучшения координации взаимосвязанных звеньев перевозочного процесса.

Если слаженные действия участников процессной команды будут приводить к уменьшению фактических затрат на выполнение техпроцесса и соответственно образованию положительного экономического эффекта (экономии средств), то часть от этой экономии должна оставаться в распоряжении команды и направляться на дополнительное материальное стимулирование. Объем экономии средств определяется по формуле 8.

C (Rj tkis ekis ) Qj j s i k (8) где j – номер технологического процесса;

Rj – объем плановых затрат на процесс j (трансфертная цена);

tkis – фактическое время выполнения операции k с участием субъекта i дирекции s;

k – номер операции;

i – номер субъекта деятельности;

s – номер дирекции к которой относится субъект i;

ekis – фактические расходы на операцию k с учетом затрат субъекта i дирекции s;

Qj – объем произведённого продукта (оказанных услуг) с использованием техпроцесса j.

Рассмотрев существующие подходы к оценке бизнес-процессов, автор разработал логически упорядоченную систему показателей оценки состояния и результативности выполнения бизнес-процессов. В отличие от существующих, предлагаемый подход к группировке ключевых показателей бизнес-процессов основан на выделении четырех основных групп показателей: затрат ресурсов, степени удовлетворения потребностей клиентов, показателей выполнения бизнес-процесса и показателей развития. В диссертации подробно описана каждая группа предложенных показателей. Для определения доли средств, которая должна остаться в распоряжении команды, рекомендуется ориентироваться на степень результативности выполнения предложенных четырёх групп показателей.

На основе фактических значений показателей, рассчитывается интегральный показатель результативности процесса (формула 9), в котором учитывается количество баллов за выполнение каждого показателя с учетом их важности для транспортного процесса. Если показатель систематически не достигает плановых значений, то его важность должна постепенно увеличиваться.

n H j P Vu u u (9) где Pu – количество баллов за выполнение ключевого показателя деятельности u (0 Pu 10);

u – номер показателя деятельности;

Vu – вес u-го показателя (0 Vu 10);

n – количество показателей.

Мотивационный фонд, остающийся в распоряжении команды работников, определяется по формуле 10.

Cj H j M j 1(10) При выполнении всех показателей на уровне базового (целевого) значения команда работников может рассчитывать на долю от сэкономленных средств, которые должны передаваться в мотивационный фонд команды. Мотивационный фонд далее распределяется между участниками команды с учетом важности участия в технологическом процессе каждого работника и интегрального индекса качества затрат труда.

3. Основные выводы и результаты работы 1. С учетом объективных экономических факторов внешней среды разработана и обоснована модель мотивационного процесса. Структура и действие предлагаемой модели построена на основе выделения и анализа элементов мотивации трудовой деятельности: потребностей, ценностей, мотивов и стимулов.

2. Уточнено понятие мотивации труда с учетом двойственности её процессов. Во-первых, на личностном уровне, мотивация — свойство внутреннего психологического состояния человека, которое отражает процесс сознательного выбора типа поведения, обусловленный комплексным воздействием внутренних (мотивы) и внешних (стимулы) движущих сил, которые побуждают человека к деятельности. Во-вторых, на управленческом уровне организации, мотивация это объект управления, т.е. объект воздействия со стороны менеджера с применением стимулов для образования мотивов, обусловливающих трудовое поведение персонала. При этом сила и форма проявления мотивации зависят от места работника в системе экономических отношений.

3. На основе оценки взаимосвязи между развитием организации производства и совершенствованием системы мотивации персонала выявлены особенности изменения системы оплаты труда и социальной поддержки работников железнодорожного транспорта в период структурной реформы, что позволило определить основные недостатки системы мотивации персонала на завершающем этапе реформирования.

4. Обоснована целесообразность применения процессного подхода к управлению в трудовой сфере в качестве основы для совершенствования системы стимулирования. Использование процессного подхода должно позволить снизить вероятность возникновения межфункциональных конфликтов и смягчить решение проблем иерархической функциональной структуры управления компаний.

5. На основе предложенной процессно-функциональной структуры управления разработаны рекомендации по идентификации и описанию бизнес-процессов, созданию процессных команд, определения их состава и иерархии участников. Создание процессных команд обеспечит организацию эффективного горизонтального взаимодействия между всеми участниками перевозочного процесса.

6. Обоснована логически упорядоченная система показателей оценки состояния и результативности выполнения бизнес-процессов, показателей затрат на их выполнение и оценки удовлетворенности внешних и внутренних клиентов.

7. На основе процессного подхода к управлению разработана методика определения переменной части заработной платы участников процессных команд. Она ориентирована на объективность учета качества затрат труда, квалификации и важности роли каждого участника процессной команды.

8. Разработаны методы и механизмы дополнительного премирования участников процессных команд на основе трансфертного ценообразования за счет части экономии затрат.

4. Публикации по теме диссертации Статьи, опубликованные в рекомендованных ВАК РФ изданиях:

1. Лякина М.А., Давыдов С.С. Развитие системы оплаты труда на железнодорожном транспорте // Известия Петербургского университета путей сообщения. – СПб.: Петербургский гос. ун-т путей сообщения, 2010. – Вып. 4 (25). – с.

252-2Статьи, опубликованные в других научных изданиях:

2. Давыдов С.С., Лякина М.А. Модернизация транспортной инфраструктуры:

проблемы мотивации работников государственной корпорации // Модернизация экономики: проблемы и перспективы: материалы международной научной конференции, посвящённой 70-летию со дня основания Экономического факультета СПбГУ. 14-15 Октября 2010г. Секции 1-6. – СПб.: ЭФ СПбГУ, 2010. – с. 104-13. Давыдов С.С. Антикризисная политика ОАО «РЖД» в области оплаты труда // Актуальные проблемы функционирования транспортной системы на современном этапе развития экономики: материалы межрегиональной отраслевой научнопрактической конференции 23-24 сентября 2010г. / под ред. В.А. Подобы. – Хабаровск:

Изв-во ДВГУПС, 2010. – с. 47-4. Давыдов С.С. Проблемы мотивации персонала российских железных дорог на современном этапе реформирования // Экономика и менеджмент на транспорте : сб.

науч. тр. Вып. 8 / редкол. : Е. В. Будрина (отв. ред.) [и др.]. - СПб. : СПбГИЭУ, 2011.- с.66-5. Давыдов С.С. Развитие мотивации труда на основе системы социальной поддержки персонала // Развитие транспорта - основа прогресса экономики России:

материалы VI межвуз. науч. конф. студ. и асп. 8-9 апреля 2011 г. / редкол.: Е. В.

Будрина (отв. ред.) [и др.]. - СПб. СПбГИЭУ, 2011.- с. 39-6. Давыдов С.С. Мотивация труда работников железнодорожного транспорта как неотъемлемая часть конкурентоспособности отрасли // Конкуренция как фактор экономического роста и развития: материалы весенней конференции молодых ученыхэкономистов (22 апреля 2011 года, СПб.), Санкт-Петербургский государственный университет (СПб.), Экономический факультет ; ред. Чернова Е. Г. [и др.]. - СПб. :

ОЦЭиМ, 2011. - с. 188-17. Давыдов С.С. Перспективы совершенствования системы стимулирования персонала на базе процессного подхода // Актуальные научные вопросы: реальность и перспективы: сборник научных трудов по материалам Международной заочной научно-практической конференции 26 декабря 2011 г.: в 7 частях. Часть 2 ; М-во образования и науки Рос. Федерации. Тамбов: Изд-во ТРОО «Бизнес-Наука-Общество», 2012. - с. 47-Подписано к печати 23.04.2012г. Печ.л. 1,Печать – ризография. Бумага для множит.апп. Формат 60х84 1/Тираж 100 экз. Заказ №______ ------------------------------------------------------------------------------------------------- ПГУПС 190031, г. C-Петербург, Московский пр.,




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.