WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


На правах рукописи

ГОЛОЩАПОВ Алексей Николаевич

НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА СУБЪЕКТА ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (стандартизация и управление качеством продукции)

Автореферат Диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2012 Диссертация выполнена на кафедре менеджмента и маркетинга ФАОУ ДПО «Государственная академия повышения квалификации и переподготовки кадров для строительства и жилищно-коммунального комплекса» Научный руководитель - кандидат экономических наук, доцент Волкова Елена Николаевна Научный консультант - доктор экономических наук, профессор Рыжов Игорь Викторович Официальные оппоненты - доктор экономических наук Докукин Александр Владимирович, Российский научно-технический центр информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия, заместитель начальника отдела кандидат экономических наук, доцент Забелин Николай Викторович, АНО ВПО «Академический международный институт», доцент кафедры экономики и менеджмента Ведущая организация - Московская государственная академия коммунального хозяйства и строительства

Защита состоится «___» ноября 2012 года в _____ часов на заседании диссертационного совета по экономическим наукам Д 222.020.01 при Российском научно-техническом центре информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия по адресу: 123995, Москва, К-1, ГСП-5, Гранатный пер., д.4.

С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале Российского научно-технического центра информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия по адресу: г. Москва, Нахимовский проспект, д. 31, корп. 2, с авторефератом диссертации дополнительно – на официальном сайте Российского научно-технического центра информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия www.gostinfo.ru.

Автореферат разослан «____» сентября 2012 года.

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук А.А. Стреха I.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ



Актуальность темы диссертационного исследования обусловлена, прежде всего, той ролью, которую играет система стандартов и управление качеством в повседневной деятельности современного субъекта хозяйствования с точки зрения повышения его конкурентоспособности и успешного функционирования на рынке.

Проблема обеспечения качества продукции имеет достаточно продолжительную историю. Она еще в большей степени актуализировалась после Второй мировой войны, что было обусловлено, прежде всего, потребностью устранения причин роста числа бракованных изделий. Руководство предприятий должно было принять на себя целый ряд обязательств и правил, документируя и анализируя каждую рекламацию в целях осуществления мероприятий, направленных на предотвращение повторных случаев брака. Постепенно свод правил сложился в целостную систему управления качеством.

Прорыв в области управления качеством во многом был связан с тем, что ряд авторитетных специалистов в данной области (в частности, Э. Деминг и Дж. Джуран) были задействованы в американском проекте экономической помощи Японии. Их разработки явились основой для появления в стране восходящего солнца плеяды последователей в лице Г. Тагути, К. Исикава и других. Японцы сразу признали важность аспектов управления качеством, сместив акценты с конкуренции в производительности и цене на конкуренцию в данной сфере деятельности, что способствовало перманентному росту японского экспорта. Первый же стандарт, определяющий, какой быть системе менеджмента качества (СМК), появился в 1959 году. Требования к построению управления, которое гарантировало бы работу системы производства в соответствии с требованиями стандарта качества, были призваны обеспечить устранение, прежде всего, недостатков самих производственных процессов. При этом стандарт диктовал то, что надо сделать, чтобы привести изделие в соответствие, а как это сделать, должна решать сама организация.

В 1960-1970-х гг. Великобритания, переживая промышленный спад в связи с низкими производительностью и качеством выпускаемой продукции, предприняла попытку внедрить первую общую модель системы управления качеством, которая была успешно реализована. Огромный успех стандарта привел международное сообщество в 1987 году к принятию первой версии стандартов серии ISO. В 1994 году эти стандарты были отредактированы с целью совершенствования требований и усиления акцента на предупредительной роли обеспечения качества. Далее, в связи с их пересмотром, в декабре 2000 года была опубликована следующая редакция стандарта ISO, которая подверглась последующей уточняющей редакции в 2005 г. и 2008 г.

Стандарты ISO приняты в качестве национальных более чем в 100 странах мира. В России основные стандарты ISO утверждены как государственные, что свидетельствует о том высочайшем внимании, которое уделяется проблеме обеспечения качества в отечественной экономике.

Анализ современной хозяйственной практики функционирующих экономических агентов свидетельствует о тесной взаимосвязи уровня конкурентоспособности организации от наличия и глубины внедрения в ее деятельность системы менеджмента качества, от того, насколько персонал организации способствует успешному внедрению и последующему функционированию данной системы.

Таким образом, актуальность выбранной для исследования темы определяется следующими обстоятельствами:

- высокой значимостью обеспечения мотивации персонала компании и делегирования ему полномочий в процессе внедрения системы менеджмента качества, что требует разработки соответствующего научно-методического инструментария, направленного на успешную реализацию данной потребности;

- целесообразностью применения системы сбалансированных показателей при формировании целей субъекта хозяйствования в области качества, что способствует дифференциации целевых показателей по наиболее значимым для организации сегментам деятельности, обеспечивая выпуск качественной продукции;

- необходимостью формирования выверенного хозяйственной практикой алгоритма планирования, проведения и оценки результатов аудита менеджмента качества организации, с точки зрения оценки результативности, как внутреннего, так и внешнего аудита на предмет способности СМК достигать запланированных результатов;

- настоятельной потребностью в разработке рекомендаций, направленных на успешную реализацию внутриорганизационных изменений в рамках создания и внедрения менеджмента качества субъекта хозяйствования в современных экономических условиях.

Таким образом, актуальность настоящего диссертационного исследования обусловлена необходимостью разрешения противоречия между потребностью в создании и внедрении в деятельность функционирующего в рыночных условиях субъекта хозяйствования эффективной системы менеджмента качества, и отсутствием методического инструментария и практических рекомендаций по реализации указанной потребности в процессе нарастающего динамизма внутренней и внешней среды современной организации.

Степень научной разработанности проблемы. Анализ научных трудов отечественных и зарубежных экономистов свидетельствует, что отдельные вопросы рассматриваемой проблемы исследованы современными учеными.

Ряд аспектов, посвященных планированию, оценке и повышению качества продукции, представлены в работах, как отечественных, так и зарубежных экономистов. Среди отечественных ученых, занимающихся различными вопросами повышения качества, необходимо выделить работы Азгальдова Г.Г., Версана В.Г., Демиденко Д.С., Ильенковой Н.Д., Кареевой Ю.Б., Лапидуса В.А., Ломакина М.И., Львова Д.С., Мазура И.И., Маслова Д.В., Никитина В.А., Окрепилова В.В., Филончева В.В., Шполянской И.Ю. и др. Зарубежная теория управления качеством представлена трудами Э. Деминга, Дж. Джурана, К. Исикавы, У. Левинсона, И. Масааки, Дж. Харрингтона и др.

Вопросы взаимосвязи стандартизации процессов производства, формирования и внедрения системы менеджмента качества в деятельность современных хозяйствующих субъектов рассматривались в работах Бахчисарайцева Х.Э., Белых В.С., Герасимова Б.И., Мазуркевича Г.К., Певзнера Г.С., Рахманова М.Л., Шелестова В.С., Яковлевой Е.М. и др.

Кроме того, представляют определенный интерес труды, исследующие вопросы резервов качества продукции различных отраслей производства.

Среди авторов таких работ необходимо назвать Бастрыкина Д.В., Громова Е.А., Гугелёва А.В., Евсеичева А.Н., Нижегородова Е.В., Румянцева Е.К., Торбина О.И., Черняка В.З. и др.

Однако при несомненной значимости указанных выше трудов отечественных и зарубежных специалистов в сфере управления качеством отдельные аспекты, связанные с разработкой методов управления человеческими ресурсами в условиях внедрения системы менеджмента качества, уточнением ряда этапов формирования СМК и особенностей ее внедрения в некоммерческих организациях требуют сегодня дальнейшего уточнения и последующего развития.

Актуальность данной проблемы, ее недостаточная научная разработанность предопределили выбор темы, обусловили объект, предмет, цель и задачи диссертационного исследования.

Целью исследования явилась разработка и научное обоснование методического инструментария и практических рекомендаций по формированию и внедрению системы менеджмента качества в деятельность современного хозяйствующего субъекта на основе развития методов управления человеческими ресурсами организации, применения системы сбалансированных показателей при формировании целей в области качества, совершенствования оценки результативности внутреннего и внешнего аудита СМК.

Для реализации поставленной цели в исследовании были сформулированы и решены следующие задачи диссертационного исследования, определившие логику и структуру диссертационной работы:

- осуществлен теоретический анализ ключевых принципов формирования системы менеджмента качества современных субъектов хозяйствования, исследованы сущность и основное содержание современных требований стандартов ISO;

- проанализированы основные этапы разработки и внедрения системы менеджмента качества в деятельность современной организации, обоснована целесообразность применения системы сбалансированных показателей для формирования целей компании в области качества;

- дана общая характеристика управления человеческими ресурсами субъекта хозяйствования в период внедрения системы менеджмента качества, развит методический инструментарий управления мотивацией персонала, коррекции его поведения, формирования программ обучения;

- обоснованы перспективные направления внедрения системы менеджмента качества в деятельность субъекта хозяйствования, предложен алгоритм планирования, проведения и оценки результатов внутреннего аудита и действующей системы менеджмента качества современного предприятия;

- сформулированы особенности внедрения системы менеджмента качества в современных научно-исследовательских организациях, разработаны рекомендации, направленные на успешную реализацию изменений в рамках создания и внедрения системы менеджмента качества.

Объектом исследования явились субъекты хозяйствования как совокупность коммерческих и некоммерческих организаций, занимающихся деятельностью, связанной с выпуском продукции (предоставлением услуг), и функционирующих в условиях рыночной экономики.

Предметом исследования выступает процесс формирования методического обеспечения внедрения системы менеджмента качества с учетом возрастающего динамизма внутренней и внешней среды современных хозяйствующих субъектов.

Теоретическая и методологическая основа диссертации представлена существующими в современной науке реальными достижениями в области функционирования системы менеджмента качества в повседневной деятельности хозяйствующих субъектов. Кроме того, основу исследования составляют конкретные разработки в области поиска резервов качества современной организации на основе управления мотивацией персонала и коррекции его поведения в период внедрения СМК, развития оценки результативности проведения внешних и внутренних аудитов системы менеджмента качества.

Творческий замысел диссертанта базировался на системном подходе к исследованию рассматриваемых проблем. В качестве основополагающих методов применялись диалектический, сравнительно-аналитический, историко-логический, а также методы научной абстракции, нормативного и позитивного анализа, сравнительно-сопоставительный анализ; сбор и интерпретация теоретического и фактологического материала. Кроме того, для решения поставленных задач в работе применены методы теории управления, использованы положения теории эффективности, экспертные оценки.

Информационной базой диссертации явились данные Росстата и ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ», материалы Интернет-сайтов, всероссийских и международных научно-практических конференций и методологических семинаров, статьи в периодической печати, монографические исследования по рассматриваемой проблематике.

Научная новизна исследования состоит в решении научной задачи обоснования и разработки научно-методического инструментария и практических рекомендаций по формированию и внедрению системы менеджмента качества в деятельность современного хозяйствующего субъекта на основе развития методов управления человеческими ресурсами, применения системы сбалансированных показателей при формировании целей организации в области качества, совершенствования оценки результативности внутреннего и внешнего аудита СМК.

Научная новизна диссертационной работы конкретизируется в том, что автором в ходе исследования:

- предложен метод обеспечения мотивации персонала компании и делегирования ему полномочий в процессе внедрения системы менеджмента качества на основе реализации требований и целей менеджмента активности и менеджмента профессионализма. Данные требования и цели направлены: на создание у персонала всех уровней морально-нравственного барьера, препятствующего передаче несоответствующей продукции потребителю или на следующую операцию; формирование команды высокопрофессиональных и высокомотивированных единомышленников, способных систематически, эффективно и надежно выполнять работу любой сложности в самых разнообразных условиях. Предложенный метод реализации менеджмента активности и менеджмента профессионализма поможет руководителям среднего звена при поддержке высшего руководства вывести персонал на новый, более эффективный уровень работы, неразрывно связанный с осознанием приоритетного выполнения требований потребителя на гарантированно высоком профессиональном уровне, соответствующем требованиям стандартов качества;

- обоснована необходимость применения системы сбалансированных показателей при формировании целей субъекта хозяйствования в области качества. Модель данной системы предполагает дифференциацию целевых показателей по наиболее значимым для организации сегментам деятельности, включающим: 1) удовлетворенность потребителя; 2) финансовые показатели; 3) внутрифирменный менеджмент; 4) обучение персонала; 5) развитие компании. При этом основными показателями результативности процессов СМК будут служить индикаторы успешного выполнения мероприятий, зафиксированных в планах качества, на основе которых могут определяться показатели результативности подразделений, принимающих участие в реализации данного процесса, и показатели результативности работы каждого сотрудника. В этой связи существенным преимуществом данного подхода является вовлечение всех сотрудников в процесс планирования и последующего внедрения СМК и создание прозрачного механизма измерения и оценки деятельности на всех уровнях организации;

- уточнен алгоритм осуществления и оценки результативности внутренней аудиторской проверки в процессе анализа действующей системы менеджмента качества современного предприятия. Данное уточнение связано с обоснованием необходимости уделять особое внимание оценке результативности, как внутреннего, так и внешнего аудита на предмет способности системы менеджмента качества к достижению результатов, соответствующих требованиям СМК. В исследовании предложены наиболее значимые показатели, обеспечивающие оценку результативности, как внешнего, так и внутреннего аудита СМК: 1) оценка количества случаев повторных несоответствий по результатам последующих внутренних и внешних аудиторских проверок; 2) наличие либо отсутствие фактов несвоевременного выполнения корректирующих и предупреждающих мероприятий; 3) оценка результатов практического применения предложений по совершенствованию СМК, сделанных, как внешними и внутренними аудиторами, так и персоналом организации. Использование, как алгоритма проведения внутреннего аудита, так и показателей оценки результативности внутренних и внешних аудиторских проверок будет способствовать совершенствованию функционирования системы менеджмента качества организации, с точки зрения сокращения количества несоответствий, а также повышения эффективности корректирующих мероприятий и предложений аудиторов по результатам проверок;

- разработаны рекомендации, направленные на успешную реализацию изменений в рамках создания и внедрения системы менеджмента качества при: инициировании и подготовке проекта СМК; разработке СМК и подготовке ее к внедрению; внедрении СМК, принятии решений по результатам ее апробации. На данной основе выделены ключевые причины противодействия персонала в период формирования и внедрения СМК, обоснованы этапы сопротивления персонала и их последовательность. Идентификация каждого из выделенных этапов сопротивления со стороны персонала будет способствовать своевременной реакции руководства с точки зрения принятия адекватных мер и реализации конкретных процедур для обеспечения поддержки персоналом осуществляемых изменений по разработке и внедрению системы менеджмента качества.





Практическая значимость выполненного исследования состоит в том, что полученные выводы, методические и практические рекомендации могут применяться для формирования и внедрения системы менеджмента качества в повседневную деятельность современных субъектов хозяйствования, повышения эффективности функционирования, как коммерческих, так и некоммерческих организаций.

Самостоятельное практическое значение имеет метод обеспечения мотивации персонала компании и делегирования ему полномочий в процессе внедрения системы менеджмента качества на основе реализации требований и целей менеджмента активности и менеджмента профессионализма. Материалы исследования могут быть использованы в процессе преподавания специальных экономических дисциплин в высших учебных заведениях Российской Федерации, а также в системе дополнительного профессионального образования и в научно-исследовательской работе.

Апробация диссертационного исследования. Результаты проведенного диссертационного исследования получили определенную апробацию и имели научно-практическую реализацию в деятельности ООО «Современные Технологии Инжиниринга». Основные теоретические выводы и рекомендации докладывались и обсуждались на межвузовских научно-практических конференциях, а также на методологических семинарах, проведенных в Государственной академии повышения квалификации и переподготовки кадров для строительства и ЖКК в 2010-2012 гг. Положения диссертационного исследования получили апробацию в ходе учебных занятий в ФАОУ ДПО «Государственная академия строительства и ЖКК». Некоторые теоретические выводы и практические рекомендации диссертации содержатся в учебных программах и курсах лекций, используемых в образовательном процессе названного вуза.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 научных статей, три из которых представлены в изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки РФ (одна из них в соавторстве). Общий объем авторских публикаций по теме диссертационного исследования составил около 5,5 п.л.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, содержащего 245 наименований, имеет общий объем 191 страницу. В текст диссертации включены 17 таблиц и рисунков.

Оглавление диссертации: Введение. Глава 1. Теоретические основы формирования системы менеджмента качества субъекта хозяйствования в современных экономических условиях. 1.1. Ключевые принципы формирования системы менеджмента качества в рыночных условиях хозяйствования.

1.2. Сущность и основное содержание современных требований стандартов ISO. Глава 2. Общая характеристика процессов формирования системы менеджмента качества в современной организации. 2.1. Основные этапы разработки и внедрения системы менеджмента качества. 2.2. Управление человеческими ресурсами при внедрении СМК: мотивация персонала, коррекция поведения, программа обучения. Глава 3. Перспективные направления и особенности внедрения системы менеджмента качества на предприятиях и в организациях. 3.1. Перспективные направления внедрения системы менеджмента качества на предприятиях: методы, политика, внутренний аудит.

3.2. Особенности внедрения менеджмента качества в научноисследовательских организациях. Заключение. Список литературы.

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность работы, определяется цель и задачи исследования, формулируются его объект и предмет, научная новизна выносимых на защиту положений, теоретическая и практическая значимость исследования, апробация работы.

В рамках первого научного результата предложен метод обеспечения мотивации персонала компании и делегирования ему полномочий в процессе внедрения системы менеджмента качества на основе реализации требований и целей менеджмента активности и менеджмента профессионализма.

В работе указано, что персонал современного хозяйствующего субъекта оказывает решающее влияние на все аспекты работы организации, а главное, на качество выпускаемой продукции и удовлетворение потребителя. При этом стандарты ISO содержат ряд требований, непосредственно касающихся компетентности, развития профессиональной подготовки и опыта персонала.

Организация должна разработать и поддерживать в рабочем состоянии документированные процедуры по идентификации потребностей в подготовке и достижению компетентности всего персонала, осуществляющего деятельность, которая влияет на качество продукции. Персонал, выполняющий конкретные предписанные задачи, должен быть квалифицирован и обращать особое внимание на удовлетворение требований потребителей.

Требования ISO, связанные с подготовкой персонала непосредственно на работе, а также с мотивацией работников и делегированием им полномочий, рассмотрены при описании метода реализации менеджмента активности и менеджмента профессионализма. Данные требования направлены на внедрение идей качества в сознание людей, выявление способностей персонала, повышение их профессионального и интеллектуального уровня и обусловлены стремлением гарантированно, в полной мере и надежно удовлетворить потребителя. Выполнение данных требований необходимо для достижения следующих основных целей: 1) создания у персонала всех уровней моральнонравственного барьера, препятствующего передаче несоответствующей продукции, услуги потребителю или на следующую операцию; 2) формирования команды высокопрофессиональных и высокомотивированных единомышленников, способных систематически, эффективно и надежно выполнять работу любой сложности в самых разнообразных условиях.

Исходя из требований ISO и анализа причин, по которым на предприятиях затруднено внедрение данного стандарта, рекомендуются доступные методы работы с персоналом (анализ подготовки, а также системы ценностей и устремлений персонала) и создания благоприятной среды для развития каждого работника. Предлагаемые методы предназначены для руководителей среднего звена (начальники цехов, лабораторий, бюро) машиностроительных предприятий, но могут быть использованы также на предприятиях других отраслей промышленности. Цели и задачи менеджмента активности и менеджмента профессионализма представлены в таблице 1.

Важное место в природе деятельности человека занимает осознание им собственной значимости. Поэтому задача лидера, непосредственного руководителя – придать смысл любым действиям, устранить неразумные и формальные процедуры, обеспечить ясное понимание персоналом своего места в системе ценностей организации, устранить мелочный контроль. Непосредственный руководитель должен иметь высокую профессиональную подготовку, уметь строить отношения с персоналом, обладать сильным харизматическим влиянием. Программа выполнения целей менеджмента активности и менеджмента профессионализма предполагает:

1) ранжирование персонала по мотивационным категориям;

2) выявление работников с повышенной и пониженной мотивацией;

3) оценку количества «середнячков» и профессионального уровня работников;

4) делегирование части полномочий работникам с повышенной мотивацией.

Метод реализации менеджмента активности и менеджмента профессионализма включает ранжирование персонала по «мотивационным категориям». Без специальных психологических выкладок в трудовом коллективе можно выявить три основные категории работников, которые можно охарактеризовать следующим образом.

1. Работники с повышенной мотивацией (ПМ) – работники, которые всегда, при любых обстоятельствах и в любых условиях трудятся добросовестно и с полной отдачей.

2. Работники с пониженной мотивацией (НМ) – работники, которые ни при каких обстоятельствах и ни при каких условиях добросовестно не работают.

3. «Середнячки» (СМ) – работники, которые в зависимости от условий работы и отношения руководства приближаются к работникам с повышенной или пониженной мотивацией. Искусство руководителя подразделения состоит в том, чтобы внушить персоналу чувство ответственности и гордости за полученный результат и «середнячков» склонить в сторону работников с повышенной мотивацией.

Таблица 1. – Менеджмент активности и профессионализма: цель и задачи Цели и задачи Менеджмент активности Менеджмент профессионализма Сформировать крепкую команду Сформировать систему профессиоЦель творчески активных, уверенных в нальной подготовки, позволяющую себе и ответственных единомыш- персоналу в максимальной степени ленников. овладеть знаниями, приемами и методами, связанными с профессиональной деятельностью конкретного работника, и реализовать их в целях максимального удовлетворения потребителя.

Выявить персонал с повышенной Обеспечить максимальную эффекЗадачи мотивацией; увеличить количест- тивность обучения персонала, созво персонала с повышенной мо- дать условия для применения знативацией; вовлечь персонал с по- ний персонала в повседневной равышенной мотивацией в работу боте, благотворную среду для сапо внедрению принципов ме- мообучения и самосовершенствонеджмента качества; освободить вания.

творческую энергию, сформировать потребности в упорядочении и самодисциплине.

В ходе анализа по мотивационным категориям особое внимание следует обратить на позитивные спарринги – команды из двух работников, а также на неформальные профессиональные группы, которые могут носить позитивный или негативный характер. Позитивные проявления в неформальных группах выражаются в способности к сопереживанию, теплым, дружеским отношениям, профессиональной и личной взаимопомощи. Негативные проявления в неформальных группах обычно сопутствуют позитивным проявлениям, выливаясь в крепкую круговую поруку. Критерии анализа по мотивационному признаку, ранжированные по категориям, приведены в таблице 2.

Каждый критерий оценивается по пятибалльной системе. Данный анализ позволяет не только ранжировать персонал по мотивационным признакам.

Оценка персонала по последнему критерию – это как раз и есть процесс измерения степени осведомленности персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества. Данный анализ позволяет также выявить «генераторов идей» и направить их мысли в русло улучшения деятельности подразделения.

Таблица 2. - Критерии анализа по мотивационному признаку Трудовая дисциплина, выполнение указаний руководителя Уровень доверия Предложения по улучшению, умение решать проблемы Уровень активности в ходе работы Умение понимать и контролировать свое эмоциональное Уровень духовности состояние и эмоциональное состояние окружающих Качество выполнения работ, высказываемое вслух от- Уровень интеллектуношение к обеспечению качества продукции и требова- альности ниям потребителя и т.п.

Оценка профессионального уровня работников предполагает оценку:

1) профессионального уровня каждого работника с повышенной мотивацией;

2) профессионального уровня каждого работника с пониженной мотивацией;

3) профессионального уровня «середнячков».

Методы оценки профессионального уровня работников могут быть самыми разнообразными: анкетирование, опрос, выдача проверочных заданий, оценка стабильности качества работы, проверка теоретических знаний, опрос и анкетирование внешних и внутренних потребителей. В целях проверки теоретических знаний персонала, включающей элементы одновременного обучения, может быть применен следующий метод проверки теоретических знаний персонала, позволяющий сделать это без давления.

1. На общем, например, еженедельном собрании коллектива (цеха, отдела, бюро, бригады) руководитель выдает каждому работнику листок с вопросом по профессиональному направлению (вопросы могут быть разные). При этом вопрос может быть задан в форме просьбы о помощи в решении какойлибо производственной задачи, т.е. опрос превращается в деловую игру.

2. Работник должен ответить на вопрос. В ходе ответа на вопросы работники могут беспрепятственно общаться друг с другом.

3. Листки забираются у работников.

4. Руководитель подразделения предлагает работникам ясный и развернутый ответ на заданный вопрос. При необходимости следует спровоцировать дискуссию.

5. Для ответа на заданный вопрос можно пригласить специалиста из другого подразделения, однако особую ценность в плане межличностного общения лидера и работника принесет именно выступление руководителя подразделения.

6. На следующем собрании процедура повторяется. Таким образом, у руководителя подразделения накапливаются данные для обработки и анализа.

В качестве оценки практических профессиональных навыков персонала может применяться известный из лабораторной практики метод «черной пробы». В зависимости от профессиональной деятельности это может быть одинаковое для всех задание или разные задания, но работник не должен знать, что его проверяют. Критериями оценки должны являться время и качество выполнения работы. Дополнительным критерием может служить наличие документации или иных вспомогательных материалов, которые применялись работником для решения поставленной задачи. Оценивать персонал лучше, проще и привычнее по пятибалльной системе. Исходя из возможностей и целесообразности можно снять часть обязанностей (ответственности) с работников с пониженной мотивацией и передать указанные обязанности работникам с повышенной мотивацией и «середнячкам» в соответствии с методом делегирования полномочий работникам с повышенной мотивацией.

Данный шаг требует решительности и в тоже время должен быть обдуманным и взвешенным и учитывать реальные производственные обстоятельства.

Трехступенчатое обучение внутри организации проводится в ходе реализации требования ISO, и включает в себя: 1) техническую учебу, организованную внутри подразделения и связанную с непосредственной профессиональной деятельностью работника; 2) разъяснение персоналу принципов менеджмента качества и демонстрация примеров СМК в действии; 3) доведение до работников информации о новых и новейших разработках в области их профессиональной деятельности.

Организация должна обеспечить подготовку персонала непосредственно на работе по любым новым или измененным работам, влияющим на качество продукции, включая лиц, занятых по контракту, или агентский персонал.

Персонал, работа которого может влиять на качество, должен быть проинформирован о последствиях для потребителя вследствие несоответствий требованиям по качеству.

Обучение внутри организации: первая ступень – техническая учеба, организованная внутри подразделения и связанная с непосредственной профессиональной деятельностью работника, а также с характером производимой продукции и требованиями потребителя. Обычно такая учеба может проходить в учебном подразделении предприятия, а при отсутствии такового – прямо на рабочем месте. Для этого в качестве обучающего персонала привлекаются опытные рабочие, мастера, инженеры. В ходе обучения следует рассказать работникам о статистических методах и возможности их применения. Вторая ступень: разъяснение персоналу принципов менеджмента качества и демонстрация примеров участия каждого работника в реализации принципов менеджмента качества в подразделении и организации. В ходе второй ступени обучения целесообразно применение анкеты «Мой процесс».

Третья ступень: доведение до работников информации о новых и новейших разработках в области их профессиональной деятельности. Третья ступень обучения реализует требование ISO.

Организация должна иметь систему мотивации работников для достижения целей в области качества, осуществления постоянных улучшений и создания условий для содействия инновациям. Этот процесс должен включать в себя пропаганду качества и технической осведомленности во всей организации.

В рамках второго научного результата обоснована необходимость применения системы сбалансированных показателей при формировании целей субъекта хозяйствования в области качества.

В работе указывается, что цели в области качества должны быть измеримыми в течение конкретного промежутка времени, так как именно это позволяет высшему руководству использовать еще один базовый принцип управления – принятие решений на основе фактов. В этом случае деятельность по достижению целей способна оказывать максимально позитивное воздействие на качество продукции, результативность работы, финансовые показатели организации, удовлетворенность и уверенность заинтересованных сторон. Входные данные, используемые для разработки целей в области качества, – это стратегические цели организации, бюджетные показатели, политика в области качества, законодательные и отраслевые правовые акты и спецификации, предложения по целям в области качества, поступившие от персонала, результаты анализа функционирования СМК со стороны руководства.

Как свидетельствует проведенное исследование, при формировании целей в области качества рекомендуется использовать известный инструмент – внедрение системы сбалансированных показателей. Модель данной системы предполагает дифференциацию целевых показателей по наиболее значимым для организации сегментам деятельности: показатели по достижению удовлетворенности потребителя (как внутреннего, так и внешнего); финансовые показатели; показатели внутрифирменного менеджмента (функционирования внутренних бизнес-процессов СМК); показатели обучения персонала и развития организации. На первое время достаточно установить цели в области качества по двум основным направлениям: цели, направленные на достижение удовлетворенности потребителя; цели, направленные на улучшение качества внутрифирменного менеджмента. Необходимо отметить, что достижение сразу большого количества поставленных целей требует значительных ресурсов. Практика показывает, что наиболее рентабельной является постановка трех-пяти целей в области качества по наиболее важным или проблемным направлениям деятельности компании, что позволяет сосредоточить внимание на узких областях функционирования организации, а не распылять усилия по нескольким направлениям.

Пункт «Цели в области качества» стандарта требует, чтобы цели в области качества были установлены на соответствующих уровнях организации.

Другими словами, недостаточно разработать измеримые и согласованные с политикой цели в области качества, необходимо также обеспечить их декомпозицию (развертывание) по иерархическим уровням. При развертывании целей в области качества целесообразно использовать метод HOSHINKANRY (рис. 1).

Рисунок 1. - Развертывание целей в области качества в соответствии с методом HOSHINKANRY Метод развертывания целей (программ по качеству) во всей компании основывается на подходе, при котором политика ежегодно пересматривается и внедряется во все подразделения компании. При формировании целей используется метод Catch-ball («поймай мяч») с целью преобразования целей, определенных высшим руководством, в цели всех сотрудников с одновременным повышением их мотивации. Показателями результативности процессов СМК служат индикаторы успешного выполнения мероприятий, зафиксированных в планах качества. На основании показателей результативности процесса СМК определяются показатели результативности подразделений, принимающих участие в реализации данного процесса, и показатели результативности работы каждого сотрудника. Огромным преимуществом данного подхода является вовлечение всех сотрудников в процесс планирования СМК и создание прозрачного механизма измерения и оценки деятельности на всех уровнях организации.

При планировании СМК должны быть решены следующие задачи:

1) обеспечение развертывания целей в области качества на всех организационных уровнях компании в соответствии с положениями методологии HOSHINKANRY; 2) планирование мероприятий по достижению целей в области качества (разработка планов качества подразделений организации); 3) определение ресурсов, необходимых для достижения целей в области качества;

4) назначение ответственных и сроков реализации мероприятий по достижению целей в области качества.

Необходимо отметить, что в значительной степени планирование СМК представляет собой творческий интерактивный процесс, в ходе реализации которого необходимо достичь точной настройки системы на нужды и потребности организации. При этом процесс нуждается также в определенной степени стандартизации последовательности и взаимодействия его основных этапов.

В рамках планирования СМК необходимо обеспечить развертывание (дифференциацию) целей в области качества на различных уровнях организации: процесс «Планирование СМК» состоит из трех взаимосвязанных и взаимодействующих этапов: 1) пересмотра процессной модели СМК; 2) разработки планов качества; 3) пересмотра и актуализации документов СМК.

Цели в области качества являются основой для пересмотра процессной модели СМК, так как именно она определяет наиболее важные направления деятельности (процессы), необходимые для функционирования СМК – основного инструмента достижения поставленных целей. При пересмотре процессной модели учитываются также результаты анализа СМК со стороны высшего руководства. При анализе и пересмотре процессной модели необходимо учесть также следующие факторы: воздействие результата процесса на продукцию организации; риск неудовлетворенности потребителя; экономические риски. При определении критериев и методов, необходимых для результативного управления процессами, нужно учесть следующие факторы:

1) характеристики ожидаемых и не запланированных результатов процесса;

2) критерии для мониторинга, измерения и анализа; 3) возможность включения вышеназванных факторов в планирование СМК; 4) экономические аспекты (стоимость, время, отходы ит.д.); 5) приемлемые методы для сбора данных.

Необходимо отметить, что в требованиях стандарта «Улучшение» заложены механизмы, направленные на точную настройку и корректировку процессной модели под нужды организации. В первую очередь речь идет о механизмах корректирующих и предупреждающих действий. В пересмотре процессной модели должен принимать участие весь топ-менеджмент организации. Данный анализ лучше организовать в виде «мозгового штурма» в рамках целевого совещания.

В рамках третьего научного результата диссертационного исследования уточнен алгоритм осуществления и оценки результативности внутренней аудиторской проверки в процессе анализа действующей системы менеджмента качества современного предприятия. Данное уточнение связано с обоснованием необходимости уделять особое внимание оценке результативности, как внутреннего, так и внешнего аудита на предмет способности системы менеджмента качества к достижению результатов, соответствующих требованиям СМК.

В исследовании отмечено, что главным фактором обеспечения надлежащего функционирования СМК современного предприятия является своевременное осуществление, прежде всего, внутренних аудиторских проверок системы. Основные задачи

внутреннего аудита состоят в том, чтобы подтвердить соответствие действующей системы менеджмента качества требованиям, установленным в организации, и обозначить наиболее перспективные направления ее совершенствования. Ключевая цель аудита СМК заключается в решении ряда задач, таких как: 1) определение соответствия критериев аудита проверяемой системе менеджмента качества; 2) определение степени соответствия проводимых плановых мероприятий реальному функционированию СМК; 3)определение соответствия действующей СМК требованиям законодательных и нормативных актов, а также способности к выполнению требований действующих контрактов; 4) оценка степени соответствия действующей СМК установленным в организации целям в области качества; 5) поиск перспективных направлений улучшения процессов в соответствии с требованиями функционирующей СМК.

Осуществление мероприятий внутреннего аудита происходит путем анализа документации, обеспечивающей достижение конкретных целей организации в области качества. Информация, полученная аудиторами в ходе проверки, предназначена, прежде всего, для осуществления компаративного анализа, либо подтверждающего, либо опровергающего соответствия проверяемых параметров деятельности, требованиям действующей СМК. Выводы, сделанные по результатам аудиторской проверки, должны быть доказательными. В этой связи аудиторам в ходе проверки необходимо обеспечить решение следующих задач: 1) анализ наличия в аудитируемом подразделении всей необходимой документации, обеспечивающей выполнение требований СМК; 2) формулирование выводов относительно знания персоналом подразделения о наличии данной документации, а также о периодичности ее использования и соблюдения ее требований в процессе жизнедеятельности подразделения; 3) оценка соответствия показателей деятельности проверяемого подразделения с точки зрения выполнения целей организации в области качества.

Если в ходе аудиторской проверки обнаружены какие-либо несоответствия требованиям, установленным СМК, то они, как правило, фиксируются в протоколе. При этом должны быть соблюдены определенные параметры фиксации выявленных несоответствий. Например, 2-3 несущественных несоответствия могут классифицироваться в протоколе в качестве одного существенного. Помимо выявленных в ходе аудиторской проверки несоответствий, могут быть зафиксированы другие факты, свидетельствующие о нарушении требований действующей СМК. Если они не относятся к сфере аудиторской проверки, то такие факты обычно фиксируются в протоколе в качестве примечаний.

Причины обнаруженных несоответствий должны анализироваться руководителем проверяемого подразделения совместно с аудиторами, что обеспечивает своевременность и объективность разработки, как предупреждающих, так и корректирующих мероприятий, а также обоснованное назначение ответственных за их выполнение. Сведения по обнаруженным несоответствиям фиксируются в протоколе в качестве отдельного параграфа. Кроме того, там же обязательно указываются ресурсы, необходимые для устранения отмеченных в протоколе несоответствий.

Для ознакомления не только руководителя, но и работников проверяемого подразделения с результатами проверки главный аудитор проводит заключительное совещание, в рамках которого анализируются как выявленные несоответствия, так и формулируются пожелания персонала относительно вопросов будущих внешних и внутренних аудитов.

Важным этапом аудиторской проверки является общий отчет о ее проведении, который должен содержать четкие, краткие, но емкие формулировки относительно результатов аудита, включающие ответы на два ключевых вопроса: 1) соответствует или не соответствует деятельность подразделения и реализуемые в нем процессы критериям аудиторской проверки; 2) определены ли перспективные направления улучшения реализуемых процессов и достижения параметров, установленных в целях организации в области качества.

В обязанности аудитора входит также разработка конкретных предложений по улучшению деятельности в проверенном подразделении, а также осуществляемых в его рамках процессов. Рекомендации могут включаться в общий отчет по результатам аудиторской проверки, а могут оформляться в виде приложения к отчету.

В том случае, если руководитель аудитируемого подразделения выражает категорическое несогласие относительно внесенных в протокол фактов несоответствия, к их анализу и оценке должен привлекаться главный специалист организации в области качества (руководитель службы). Если и при его участии не удается достичь компромисса, вопрос о том или ином несоответствии выносится на заседание совета по качеству. На основе его решений уточняются корректирующие мероприятия, ответственным за выполнение которых назначается руководитель проверенного подразделения. Полноту и качество реализации корректирующих мероприятий контролируют непосредственно те аудиторы, которые проводили проверку, о чем делаются отметки в протоколе несоответствия. Если, по мнению контролирующих аудиторов, мероприятия проведены не полностью, то об этом незамедлительно информируется совет по качеству. Дело об аудите должно содержать документацию по каждой проведенной аудиторской проверке, включая план, опросный лист, протоколы несоответствий и общий отчет по результатам проверки. Аудиторская проверка считается полностью завершенной только после окончательной реализации всех согласованных и утвержденных корректирующих мероприятий.

Важнейшее значение в процессе осуществления аудита системы менеджмента качества имеет оценка результативности, как внешней, так и внутренней аудиторской проверки, на что в исследовании обращено особое внимание. Как один из важнейших процессов, осуществляемых в рамках системы менеджмента качества, процесс внешнего и внутреннего аудита должен быть измерим. В этой связи в диссертационной работе обоснован и предложен ряд показателей, обеспечивающих сравнительный анализ результатов аудиторских проверок (таблица 3).

В рамках четвертого научного результата диссертационного исследования разработаны рекомендации, направленные на успешную компенсацию противодействия персонала субъекта хозяйствования в период формировании и внедрении системы менеджмента качества, включающие обоснование наиболее значимых причин противодействия персонала при внедрении СМК и этапов сопротивления персонала.

Таблица 3. – Показатели оценки и источники информации Показатель Источники Способ измерения информации Количество случаев по- Протоколы Сравниваются предыдущий и отвторных несоответст- несоответствий четный периоды (по объектам аувий по результатам по- дита) следующих внутренних и внешних аудиторских проверок наличие либо отсутст- Протоколы Сравниваются отраженные в плане вие фактов несвоевре- несоответствий и фактические сроки проведения менного выполнения кор- корректирующих и предупрежректирующих и преду- дающих мероприятий, указанные в преждающих мероприя- протоколе несоответствий тий Оценка результатов Отчет Опрос руководителя подразделения практического примене- об аудиторской и персонала, которому были нания предложений по со- проверке правлены рекомендации по улучвершенствованию СМК, шению, содержащиеся в отчете об сделанных, как внешними аудиторской проверке. Экспертная и внутренними аудито- оценка эффекта, полученного от рами, так и персоналом внедрения рекомендаций, как ауорганизации диторов, так и персонала по улучшению процессов в рамках СМК Процесс реализации изменений в период формирования и внедрения СМК целесообразно отобразить в виде трех самостоятельных этапов, которые имеют следующую последовательность:

1) обсуждение и утверждение проекта по формированию и внедрению СМК;

2) непосредственная разработка системы менеджмента качества и подготовка ее к реализации;

3) внедрение СМК, ее практическая апробация и формулирование выводов по результатам функционирования системы.

Для успешного преодоления противодействия персонала в период разработки и внедрения СМК в ходе исследования предложены следующие рекомендации.

1. Необходимо подготовить ряд совещаний в целях доведения до сведения сотрудников организации подробностей относительно предстоящих преобразований и работ по формированию и реализации СМК. В этой связи наиболее актуальным представляется доведение со стороны высшего звена управления информации о предполагаемых изменения среднему менеджменту. Он, в свою очередь, должен обеспечить проведение разъяснительной работы с работниками структурных подразделений. Реализация такой последовательности разъяснения персоналу предстоящих трансформаций обеспечит понимание того, что высшее руководство организации окончательно настроено на внедрение СМК. При этом целесообразным будет размещение приказа о начале работ по реализации СМК на информационных досках, а также использование других способов доведения данной информации до подчиненных. Важным аспектом разъяснительной работы с персоналом в период подготовки СМК к внедрению является обоснование необходимости реализации данного проекта, который, безусловно, будет способствовать совершенствованию производственных процессов для достижения целей организации в области качества. Необходимо, кроме того, добиться полного понимания со стороны персонала сути и последовательности выполнения предстоящих мероприятий, для чего требуется их глубокий предварительный анализ со стороны высшего руководства.

2. Целесообразно использование наиболее актуального в данном случае приема возбуждения немедленного внимания к планируемым изменениям для создания атмосферы беспокойства, обусловленного неизбежностью предстоящих изменений. В целях обоснования неизбежности будущих изменений необходимо реализовать ряд мер, наиболее значимыми среди которых будут следующие:

- показ невыгодности сравнения своей организации с наиболее успешными компаниями, которые уже используют в процессе своей деятельности СМК, акцентирование внимания на негативных моментах собственной деятельности по сравнению с деятельностью конкурентов на основе применения инструментария бенчмаркинга;

- осуществление исследования степени удовлетворения клиентов качеством продукции, выпускаемой организацией, обязательное доведение его результатов до персонала. Представляется целесообразным акцентирование внимания сотрудников на ряде показателей (прежде всего, финансовых), которые имеют негативную динамику, а также на сравнении таких негативных показателей с показателями более успешных конкурирующих организаций;

- сворачивание постоянного контроля за руководителями среднего звена, предоставление возможности совершения ошибок руководству структурных подразделений, способствующих увеличению количества несоответствий для осознания необходимости их преодоления посредством внедрения СМК;

- отправка наиболее подготовленных руководителей и сотрудников в другие организации, где уже внедрена система менеджмента качества, для овладения наиболее передовыми методами работы в новых условиях;

- регулярное написание отчетов всеми руководителями структурных подразделений о качестве реализации осуществляемых в их рамках направлений деятельности и производственных процессов;

- проведение плановых встреч сотрудников организации с потребителями продукции, особенно совместных обсуждений конкретных ситуаций с неудовлетворенными качеством продукции клиентами;

- открытое обсуждение проблем организации высшим менеджментом компании с сотрудниками всех подразделений в ходе совместных совещаний.

При этом следует дать понять персоналу, что существующее положение дел в организации имеет ярко выраженный негативный, неудовлетворительный характер, что обусловливает необходимость осуществления ряда преобразований, способствующих достижению целей, как каждого сотрудника, так и руководства организации. В данном случае задача руководства состоит в том, чтобы довести до сознания каждого работника понимание необратимости предстоящих перемен для изменения неудовлетворительного характера деятельности организации.

Тем не менее, современная практика бизнеса свидетельствует о том, что долгосрочное применение способа немедленного возбуждения беспокойства может привести к негативным последствиям, поскольку люди начинают к этому беспокойству «привыкать» в условиях отсутствия обещанных действий со стороны руководства. Тем не менее, данный способ имеет право на существование с точки зрения акцентирования внимания людей на насущных проблемах организации, но этот способ не может работать слишком длительный период. Необходимо во время его применения начать разработку и реализацию управленческих решений, направленных на обозначенные персоналу перемены в деятельности компании.

3. В период подготовки к внедрению СМК высшее руководство организации должно обратить особое внимание на разработку/совершенствование базовых положений стратегического управления, таких как:

- миссия как основной смысл деятельности организации, отражающий продукцию, которую организация производит, технологию, применяемую при ее производстве, а также рынок, на котором данная продукция реализуется. Если миссия организации ранее была разработана, то представляется целесообразным ее совершенствование с точки зрения акцентирования внимания на аспектах качества выпускаемой продукции и реализуемых бизнеспроцессов;

- стратегическую цель и ключевые ценности, содержащие те аспекты в различных сферах деятельности, которые приняты и разделяются, как руководством, так и персоналом организации, и к достижению которых организация стремится в долгосрочной перспективе;

- цели организации в области качества, которые служат основой для осуществления принятой в организации политики в области качества, а также являются средством для планирования производства качественной продукции.

Все эти разработки оформляются документально и утверждаются высшим руководством, после чего доводятся до каждого работника посредством каналов внутренней коммуникации. Кроме того, в период подготовки СМК к внедрению необходимо обучить разработчиков документации по качеству, а также внутренних аудиторов.

4. В период подготовки СМК к внедрению руководитель организации должен опираться в своей деятельности на сторонников преобразований, которые не удовлетворены той ситуацией, которая существует в компании. В данном случае целесообразно сконцентрировать всех «лидеров» преобразований, будь они даже из разных подразделений, в одну целевую группу, чтобы она явилась «локомотивом» изменений, связанных с внедрением СМК. В этом случае руководство должно использовать себе во благо парадоксальную ситуацию, когда позитивные преобразования осуществляют именно неудовлетворенные своей деятельностью сотрудники организации в целях снижения своей неудовлетворенности и, в соответствии с теорией «двух факторов» Ф. Герцберга, последующего обретения удовлетворенности своей деятельностью.

При этом очень важно для успеха всего проекта по внедрению СМК, чтобы руководитель организации выступил в качестве настоящего лидера, способного повести за собой сотрудников до завершения процесса преобразований. Работники, в свою очередь, наблюдая в руководителе лидерские качества, уже смогут осознанно поддерживать грядущие изменения, открыто обсуждая с ним любые вопросы, направленные на совершенствование качества производимой продукции в настоящем и будущем. В этой связи представляется полезным командирование руководителей высшего и среднего звена, а также ключевых сотрудников организации в более успешные компании для овладения передовым опытом в области обеспечения качества продукции и совершенствования бизнес-процессов.

5. В период формирования и внедрения СМК необходимо поднять на новую высоту внутреннее информирование, связанное с проведением работ по реализации проекта по качеству, что будет способствовать развитию партисипативного управления внутри организации, а также организации разъяснительной работы. Ключевая цель сетей внутренней коммуникации состоит в обеспечении персонала информацией, необходимой для реализации проекта по внедрению СМК, что предполагает:

1) широкое использование внутриорганизационных каналов коммуникации (доведение информации через доски объявлений, информационные бюллетени, внутрифирменную электронную почту и т.п.);

2) повседневный контроль выполнения внутриорганизационных нормативных актов (распоряжений, приказов), а также других решений, принятых на всех уровнях управления;

3) создание информационных баз нормативных и справочных данных, а также правил допуска к ним, их хранения и внесения требуемых изменений;

4) регулярное проведение различного рода мероприятий в рамках научно-технического совета, совета по качеству, затрагивающих вопросы, связанные с политикой и целями организации в области качества.

На этапе подготовки системы менеджмента качества к внедрению очень важной является разъяснительная работа с сотрудниками организации, которая предполагает проведение совещаний во всех подразделениях, деятельность которых затрагивается документацией по СМК, с участием руководства организации и службы качества. Как свидетельствует повседневная практика бизнеса, высшее звено руководителей порой не всегда внимательно к содержанию документов по СМК, поэтому такие совещания способствуют лучшему пониманию, как руководством, так и персоналом всех аспектов предстоящих трансформаций, а также позволяют выработать общее мнение по вносимым изменениям в документацию по СМК, если они необходимы.

Эффективным инструментом в данном случае являются тематические совещания, которые способствуют получению новых знаний и навыков персоналом относительно внедряемой системы менеджмента качества. Такие совещания могут проводиться, как силами компании, так и с привлечением специализированных организаций, предоставляющих услуги в области образования, связанные методологией разработки и внедрения СМК.

6. Важным аспектом успешного внедрения СМК является участие руководителя компании в проведении внутреннего аудита, поскольку в ходе проверки он может почерпнуть ценную информацию от руководителей проверяемых подразделений относительно совершенствования технологии производства, бизнес-процессов, необходимости ротации и обучения персонала.

При таком подходе руководитель организации может незамедлительно принять нужное решение и выделить необходимые материальные и финансовые ресурсы. Кроме того, принимая во внимание систематичность проведения внутренних аудитов в рамках СМК, руководителю организации будет легче проследить эффективность и оптимальность принимаемых им решений по преодолению различного рода несоответствий, выявленных на предыдущих проверках. При этом важно, чтобы личное участие руководителя не отражалось негативно на сотрудниках проверяемых подразделений с точки зрения вынесения преждевременных взысканий. Тем не менее, по итогам аудита целесообразно награждать премиями отличившихся работников. Кроме того, личное участие руководителя организации в работе аудиторской проверки будет способствовать скорейшему принятию решений, важных для совершенствования СМК и деятельности службы компании по качеству.

7. Необходимо максимально применять систему участия персонала в процесс формирования и внедрения СМК, а также в работу по совершенствованию данной системы. Для этого в организации должна быть создана понятная и прозрачная система мотивации сотрудников, содержащая в себе, как материальное, так и моральное стимулирующее начало. Как свидетельствует современная хозяйственная практика, стимулирование персонала при выполнении работ, связанных с внедрением СМК, является одним из самых действенных инструментов вовлечения сотрудников в процесс выполнения работ по созданию, внедрению и последующему совершенствованию СМК.

После принятия руководством организации решения о внедрении системы менеджмента качества особое внимание следует обратить на возможное сопротивление внедряемым изменениям со стороны персонала, которое может достигать своего апогея на начальном этапе внедрения СМК в силу неосведомленности работников относительно последствий реализуемых преобразований. Для людей является нормальным, когда они с опаской воспринимают любые внутриорганизационные изменения, которые могут потребовать от них дополнительных усилий с точки зрения приобретения новых знаний и навыков, а также снижают уровень уверенности сотрудников в собственной компетентности. Анализ практического опыта внедрения СМК в деятельность организаций позволил сформулировать ряд наиболее важных причин сопротивления персонала осуществляемым преобразованиям:

- любой человек, имея в основе собственной деятельности своекорыстный интерес, испытывает страх неопределенности перед будущим, которое способно снизить уровень его благополучия;

- работники могут не понимать стратегическую цель осуществляемых преобразований в силу отсутствия полной информации по реализуемым изменениям. Такое возможно, если сотрудники организации не представляют свое руководство в качестве лидеров, способных вести компанию «в светлое будущее», что способствует нарастанию недоверия к изменениям, осуществляемым высшим менеджментом организации;

- недостаток необходимой информации может привести к отсутствию убежденности работников в достижении позитивного результата от предстоящих перемен, связанных с внедрением СМК;

- неполное и несвоевременное обсуждение с персоналом предполагаемых изменений может способствовать появлению у него убежденности навязывания преобразований исключительно со стороны высшего руководства.

Такому мнению ошибочно может способствовать необходимость утверждения документации по СМК в форме приказа руководителя организации;

- люди могут опасаться, что их навыков, знаний и умений может не хватить для работы в новых условиях, что преобразуется в форму протестных настроений по отношению к проводимым изменениям. Особенно это касается работников старшего, пенсионного возраста, которые боятся оказаться неспособными к восприятию новых требований, установленных в рамках СМК;

- работники организации могут также опасаться разрыва внутрифирменных кооперационных связей, устоявшихся отношений между подразделениями и в целом порядка, установившегося в компании до внедрения СМК.

Многие причины сопротивления преобразованиям заложены в природе человека, но их способен обострять и собственный опыт предыдущей работы, когда в других организациях могли внедряться подобные изменения, которые, не принесли положительного результата. Человек, который уже когда-то познакомился с изменениями, которые принесли ему неприятности, с особенной настороженностью будет относиться к любым подобным преобразованиям, что обязательно необходимо учитывать руководству организации в процессе осуществления работ по внедрению СМК. Помимо этого необходимо принять во внимание, что характер, темперамент, а также способность адаптации к изменениям у разных людей различны, что обусловливает необходимость учета субъективно-психологических особенностей ключевых работников, способных оказывать существенное влияние на реализуемые в ходе внедрения СМК изменения. Характеристика основных этапов противодействия персонала внедрению СМК приведена в таблице 4.

Таблица 4. –Характеристика этапов противодействия персонала внедрению СМК Наименование этапа Характеристика этапа Отрицание предстоя- Большинство работников оказывает сопротивление при обоснощих изменений при вне- вании руководством необходимости реализации мероприятий по дрении СМК внедрению СМК.

Персонал сомневается в положительных последствиях осуществБоязнь ляемых изменений, нарастает неуверенность в собственном бунеопределенности дущем. Выходом из данной ситуации будет открытое обсуждебудущего ние предполагаемых преобразований с учетом мнений работников всех подразделений, которых коснутся перемены.

Возникновение скрытых конфликтных ситуаций, выражающихся Скрытое в ссылках на постоянную занятость, препятствующую осуществпротиводействие лению преобразований. Демонстрация преимуществ существующего порядка организации работ, возникновение так называемой «групповщины» в лице сотрудников, оказывающих сопротивление переменам, но адаптированных к деятельности организации за счет мимикрии.

Возникновение открытых форм протеста в ходе служебных соОткрытые вещаний и собраний трудового коллектива при продолжении мепротестные роприятий по внедрению СМК. Нарастание протестных настроенастроения ний вплоть до увольнения из организации по собственному желанию, либо по требованию руководства.

Постепенное признание неизбежности осуществляемых преобраАпатия, спад зований по внедрению СМК, способствующих возникновению сопротивления депрессивных настроений и апатичного состояния, нежелания ежедневного посещения организации. В конечном итоге можно наблюдать некоторый спад противодействия со стороны несогласных работников реализуемым переменам.

Противодействующие стороны постепенно приближаются к досАнализ происходящих тижению компромисса, в связи с началом осуществления работ в перемен соответствии с правилами и процедурами СМК, что способствует постепенному совершенствованию осуществляемых бизнеспроцессов, что становится все более заметным для сотрудников и руководства.

Окончательное закрепление новых норм, правил и процедур, Признание и принятие прописанных в документации по внедрению СМК. Постепенное изменений нарастание потребности работать в соответствии с новыми правилами, разработка предложений по совершенствованию СМК по результатам ее функционирования Все этапы, представленные в таблице, должны четко отслеживаться руководством для принятия адекватных управленческих решений и мер влияния. При разработке таких мероприятий необходимо опираться на сотрудников, поддерживающих проведение изменений, связанных с внедрением СМК, что поможет обеспечить достаточную поддержку руководству организации.

Поэтому внедрение СМК лучше начать с обеспечения поддержки персонала, создания ситуации сотрудничества для того, чтобы привлечь максимальное количество работников на свою сторону. Эти задачи важны для каждого руководителя, предполагающего проведение изменений в компании. При осуществлении преобразований, связанных с внедрением СМК, необходимо четко осознавать необходимость правильного понимания изменений ключевыми людьми в организации и того, что внедрение СМК, безусловно, потребует их изменения, связанного с необходимостью выполнения новых обязанностей и получения новых знаний.

В этой связи важное место в процессе приобщения персонала к осуществляемым изменениям, связанным с формированием СМК, занимает система мотивации, которая должна быть простой и понятной работникам, и содержать мероприятия, оказывающие серьезное стимулирующее воздействие.

Так, в соответствии с теорией партисипативного управления организацией, предполагающей участие персонала в разработке предложений по улучшению собственной деятельности, представляется целесообразной выплата премий за формирование предложений подобного рода, величина которых может быть поставлена в зависимость от эффективности их применения на практике.

Кроме того, с точки зрения формирования корпоративного духа каждого сотрудника компании, выработки умения командной работы, представляется целесообразным формирование плана развития организационной культуры, включающего мероприятия, соотносящиеся с внедряемой системой менеджмента качества. Наиболее действенными для сотрудников были бы мероприятия, связанные с совершенствованием графика их трудовой деятельности и условий труда, улучшения эргономических характеристик рабочих мест, осуществлением переподготовки и повышения квалификации персонала. Все эти мероприятия, касающиеся развития персонала в рамках организации, напрямую связаны с внедрением СМК с точки зрения повышения профессиональной подготовки задействованных в производственных процессах работников. Их реализация будет способствовать преодолению сопротивления работников в процессе изменений, связанных с внедрением системы менеджмента качества.

В заключении излагаются основные выводы, полученные в процессе подготовки и написания диссертационного исследования. Представлены рекомендации по формированию и внедрению системы менеджмента качества в деятельность современного хозяйствующего субъекта на основе развития методов управления человеческими ресурсами, применения системы сбалансированных показателей при формировании целей организации в области качества, совершенствования оценки результативности внутреннего и внешнего аудита СМК.

III. СПИСОК ТРУДОВ СОИСКАТЕЛЯ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК РФ:

1. Голощапов А.Н. Модель системы сбалансированных показателей как инструмент формирования целей в области качества // Экономика и предпринимательство, 2012. – № 5. – 0,4 п.л.

2. Голощапов А.Н. Инновационные подходы к методическому обеспечению мотивации персонала предприятия при внедрении системы менеджмента качества // Экономика и предпринимательство, 2012. – № 6. – 0,5 п.л.

3. Голощапов А.Н., Рыжов И.В. Общая характеристика и алгоритм проведения внутреннего аудита системы менеджмента качества организации // Экономика и предпринимательство, 2012. – № 6. – 0,9 п.л.(0,5 п.л. – лично).

Основные вопросы диссертационной работы нашли отражение в следующих публикациях:

4. Голощапов А.Н. Основные этапы разработки и внедрения системы менеджмента качества // В сборнике докладов участников межвузовской научно-практической конференции Государственной академии строительства и ЖКК России «Современные проблемы экономики и управления», 11-ноября 2009 года. – М., 2009. – 0,7 п.л.

5.Голощапов А.Н. Перспективные направления внедрения системы менеджмента качества на предприятиях // В сборнике трудов научнопедагогического состава и аспирантов Государственной академии строительства и ЖКК России № 7. – М.: ГАС и ЖКК, 2010. – 0,9 п.л.

6. Голощапов А.Н., Грязнов С.Н. Мотивация персонала и коррекция его поведения на этапе внедрения системы менеджмента качества // В сборнике трудов научно-педагогического состава и аспирантов Государственной академии строительства и ЖКК России № 8. – М.: ГАС и ЖКК, 2011. – 1,2 п.л.(0,6 п.л. – лично).

7. Голощапов А.Н. Особенности внедрения менеджмента качества в научно-исследовательских организациях // В сборнике трудов научнопедагогического состава и аспирантов Государственной академии строительства и ЖКК России № 9. – М.: ГАС и ЖКК, 2012. – 1,4 п.л.

Подписано в печать 26.09.2012 г. Формат бумаги 60Х841/16, печ. л. – 1,1 Тираж 60 Заказ Типография Государственной академии строительства и жилищно-коммунального комплекса, 129329, г. Москва, Игарский проезд, д.






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.