WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


 

На правах рукописи

БЕЛКИНА ТАТЬЯНА ЮРЬЕВНА

Методические подходы к организации аутсорсинга на промышленных предприятиях

Специальность - 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата

экономических наук

Санкт-Петербург - 2012

Работа выполнена в Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Научный руководитель -

кандидат экономических наук, доцент

Пименова Анна Лазаревна

Официальные оппоненты:

Колесников Александр Михайлович

доктор экономических наук, профессор, ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов», профессор кафедры международного менеджмента

Кузьмина Светлана Николаевна,

кандидат экономических наук, доцент, директор института разработки и внедрения дистанционных технологий и инновационного обучения НОУ ВПО «Санкт-Петербургская академия управления и экономики»

Ведущая организация -

Учреждение Российской Академии наук «Институт проблем региональной экономики РАН»

Защита состоится «_22_» _октября_ 2012 года в _13.00_часов на заседании диссертационного совета Д 212.237.10 при Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, д.21 ауд. _________.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».

Автореферат разослан «___»__сентября__ 2012 года

Ученый секретарь  Песоцкая

диссертационного совета  Елена Владимировна

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. С развитием современной экономики многие предприятия начали пересмотр имеющихся технологий бизнеса и существующих организационных структур. Необходимым условием для успешного развития промышленных предприятий на сегодняшний день является переход на различные формы партнерства, что, в свою очередь, помогает быстро адаптироваться к динамично изменяющимся условиям производства и сбыта.

Как показывает практика, с изменением организационных форм бизнеса меняются и особенности эффективного функционирования предприятий. Взаимодействие промышленных предприятий с другими участниками рыночных отношений не всегда является успешным. Очень часто из-за растущей взаимозависимости и слабой юридической базы такое сотрудничество может порождать все новые и новые проблемы.

На Западе количество организаций, формирующих свою маркетинговую стратегию на основе аутсорсинга, стремительно растет. Однако в России эта форма взаимоотношений до сих пор не получила массового распространения в виду определенных особенностей ведения бизнеса. Наша страна всегда шла собственным курсом развития, и перенимать зарубежный опыт отечественным промышленным предприятиям надо крайне осторожно.

Все вышесказанное и определяет актуальность настоящей работы.

Степень разработанности проблемы. Такие авторы, как Герасименко Р.Г., Календжян С.О., Новохацкая Т.А., Аникин Б.А., Рудая И.Л., Билинкис В.Д., Гуров В.И., Дука Б.В., Курсова Ю.Ю., Кушниров В.Б., Михайлов Д.М., Носков С.В., Руснак А.В., Петрыкина Н.И., Пименова А.Л., Синяев В.В., Спарроу Э., Хлебников Д.К., Шелухин И.С., Шестоперов A.M., Шеянова А.Н. и другие раскрыли в своих исследованиях проблему формирования и реализации систем аутсорсинга в различных отраслях национальной экономики. Современное развитие мировой экономики и планомерная интеграция результатов производства российской промышленности на мировые рынки обуславливает необходимость дальнейших исследований в области применения аутсорсинга на промышленных предприятиях.

Целью диссертационного исследования является развить методические подходы к организации аутсорсинга на промышленных предприятиях, специализирующихся на выпуске строительных материалов.

В соответствии с поставленной целью была определена необходимость решения следующих задач диссертационного исследования:

- определить сущность аутсорсинга и уточнить его определение как экономической категории, классифицировать виды аутсорсинга и выявить его основные достоинства и недостатки;

- проанализировать современное состояние российских промышленных предприятий на предмет широты сферы внедрения аутсорсинга в организацию ведения бизнеса по сравнению с западными компаниями;

- выделить основные преимущества и недостатки аутсорсинга в промышленности и определить основные факторы для успешного развития аутсорсинга в России применительно к предприятиям промышленной сферы в области производства строительных материалов;

- рассмотреть основные существующие методики определения перехода экономического субъекта на аутсорсинг в российской и зарубежной практике для выявления всех возможных особенностей, которые должны быть учтены в аутсорсинге производственных предприятий промышленности;

- разработать алгоритм поэтапного перевода производственного бизнес-процесса промышленного предприятия, специализирующегося на выпуске строительных материалов, на аутсорсинг.

Объектом исследования являются промышленные предприятия, занятые в области производства строительных материалов, изделий и конструкций.

Предметом исследования являются теоретические, методические и практические вопросы внедрения аутсорсинга на промышленных предприятиях.

Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых, которые были посвящены проблемам конкурентоспособности, стратегического управления, влияния инноваций на эффективность развития предприятия, формирования и использования аутсорсинга в промышленности. Исходным источником информации для проведения исследования послужила специальная литература по исследуемой проблеме.

Методологическую основу исследования составили принципы системного и комплексного подходов с использованием, графического, логического и экономического анализа, методов сравнения и наблюдения.

Информационную базу диссертационной работы составляют статистические и аналитические данные исследовательских организаций, нормативные материалы, а также материалы научных конференций, семинаров, круглых столов, периодическая печать.

Научная новизна работы состоит в комплексном исследовании теоретических и практических аспектов развития промышленных предприятий и разработке методических положений и практических рекомендаций по организации аутсорсинга с целью повышения конкурентоспособности и снижении затрат на предприятиях российской промышленности.

К основным результатам, определяющим научную новизну работы относятся:

- уточнено понятие «аутсорсинг», основу которого составляет оформленное на длительный срок письменное соглашение (контракт) партнерских взаимоотношений двух или более компаний, где предприятие получает новые возможности, оптимизирует свою деятельность, высвобождает дополнительные ресурсы и повышает конкурентоспособность на рынке путем передачи сторонней организации (аутсорсеру) целиком или частично управления одним или несколькими бизнес-процессами;

- предложена классификация основных видов аутсорсинга, в основу которой положен принцип выделения непрофильных бизнес-процессов с целью передачи их на аутсорсинг. На основе данной классификации был проведен последующий анализ рынка аутсорсинговых услуг в России и определены наиболее и наименее востребованных услуги для передачи на аутсорсинг на сегодняшний день;

- выявлены и охарактеризованы преимущества и недостатки основных существующих методик, которые легли в основу разработанных рекомендаций по переходу на аутсорсинг определенной части производственного цикла промышленного предприятия;

- разработан методический подход для принятия решения об использовании аутсорсинга на промышленном предприятии, включающий следующие этапы проведения анализа для перехода к аутсорсингу: признание проблемы, формирование новой стратегии развития, непосредственное принятие решения, выбор поставщика услуг, оценка предлагаемых услуг и подписание контракта;

- сформулирована методика выбора партнера для наиболее эффективного перехода на аутсорсинг, включающая в себя основные этапы: определение возможностей сотрудничества, предварительная оценка поставщиков, формирование списка поставщиков прошедших предварительный отбор, определение стоимости и исполнения существующих работ, проведение тендера, заключение договора.

- разработан алгоритм поэтапной оценки эффективности использования сторонних организаций для осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятий, производящих строительные материалы, который включает четыре основных этапа, в каждом из которых предложены свои критерии оценки эффективности аутсорсинга: начало взаимодействия заказчика и исполнителя; окончание процесса интеграции новой формы ведения бизнеса в структуру производственного цикла; период плодотворного сотрудничества предприятия-заказчика и организации-исполнителя, когда все вопросы первоначального этапа взаимодействия переходят на качественно новый уровень; градация оценки эффективности аутсорсинга с учетом величины промышленного предприятия.

Практическая значимость проведенного исследования определяется тем, что методические подходы по применению аутсорсинга, изложенные в работе, позволяют обеспечить повышение конкурентоспособности и эффективности промышленного предприятия за счет правильной передачи определенного бизнес-процесса на аутсорсинг.

Предложенные в работе рекомендации и методика определения областей для передачи на аутсорсинг могут быть использованы как на крупных, так и на малых производственных предприятиях в промышленности.

Апробация и достоверность результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования были представлены автором и получили одобрение на международных, всероссийских и межвузовских научно-практических конференциях в 2011, 2012 г.

Результаты исследований, выполненных в диссертационной работе, нашли практическое применение на предприятиях Санкт-Петербурга, что подтверждено соответствующими документами о внедрении.

Публикации. По материалам диссертации опубликовано 5 статей, в том числе одна в журнале, рекомендованным ВАК РФ. Общий объем трудов – 2 п.л. (авторский вклад – 1,6 п.л.).

Структура и логика диссертационной работы определена исходя из предмета исследования и построена в соответствии с целью и содержанием поставленных исследовательских задач.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

В ходе проведенного исследования было выявлено, что основным моментом для увеличения уровня конкурентоспособности и повышения эффективности деятельности промышленных предприятий является внедрение новых форм ведения бизнеса, одной из которых и выступает аутсорсинг.

Аутсорсинг – это форма взаимоотношений двух или более компаний, определенная письменным соглашением (контрактом), при которой, организация (клиент) получает новые возможности, оптимизирует свою деятельность, высвобождает ресурсы, повышает конкурентоспособность на рынке путем передачи аутсорсеру целиком или частично управления одним или несколькими бизнес-процессами.

Основной целью применения аутсорсинга во многих компаниях является необходимость сосредоточения на более важных направлениях и функциях своей деятельности. Организация тем самым стремится передать второстепенные функции другим компаниям, профессионально занимающимся этим видом деятельности, получая доступ к новейшим технологиям без особых инвестиционных затрат и дополнительных разработок.

В настоящий момент не существует определенной и окончательной классификации видов аутсорсинга. Причина кроется в быстром развитии этого сектора бизнеса, законодательных ограничениях многих стран, появлении новых форм взаимоотношений в условиях экономической глобализации и еще ряда других причин. Изначально между организацией-клиентом и поставщиком услуг завязываются особенные взаимоотношения, основанные на индивидуальных особенностях и потребностях предприятия.

Более подробно в диссертации были рассмотрены все классификационные виды аутсорсинга, а также его основные преимущества и недостатки в промышленности (Рис. 1).

Рис. 1. Классификация видов аутсорсинга

Основными преимуществами аутсорсинга в промышленности являются:

- выполнение сторонней организацией одного конкретного вида работ;

- наличие профессиональных кадров узкой специализации;

- доступ к необходимым ресурсам;

- снижение себестоимости той части продукции, которая передана на аутсорсинг;

- повышение качества производимого продукта;

- высвобождение части трудовых ресурсов и возможность использования их в другом направлении;

- использование новейших технологий;

- отсутствие затрат, связанных с обслуживанием и ремонтом оборудования;

- возможность использования нестандартных решений при производстве.

Основными недостатками в свою очередь являются:

- отсутствие контроля за выполнением переданной на аутсорсинг части производственного процесса;

- утечка информации в части уникального исполнения производственного процесса;

- при недобросовестном исполнении аутсорсером своих обязанностей возможно снижение качества продукции;

- зависимость всего производства от аутсорсера (при снижении качества продукции, либо несвоевременной его поставке, дальнейший процесс производства может быть приостановлен);

- использование поставщиком устаревших технологий;

- увеличение расходов на доставку и усложнение логистических процессов.

На сегодня производственный аутсорсинг охватывает достаточное количество видов деятельности. Несмотря на то, что данный вид аутсорсинга является наиболее сложным с юридической и организационной точек зрения, такая практика особенно актуальна для высоко-технологичных производств. В диссертации производственный аутсорсинг был рассмотрен на всем жизненном цикле создания продукции. Он делится на научно-технический аутсорсинг и производственно-технологический аутсорсинг, каждый из которых имеет свои особенности (Рис. 2).

Существует множество различных факторов, которые влияют на развитие аутсорсинга на российском рынке услуг и препятствуют его распространению в области промышленности. По мнению автора, проблемы, препятствующие внедрению методологии аутсорсинга в промышленность, необходимо решать на государственном уровне (Рис. 3).

Для успешного позиционирования себя на международном рынке российским промышленным предприятиям требуются новые концептуальные решения, иная структура компании, новые принципы ведения бизнеса. Поэтому необходимо отдавать приоритетное значение развитию следующих моментов с целью достижения нового уровня производственного развития:

  • на предприятии становятся важны такие показатели как оперативность, эффективность и качество. Именно эти показатели становятся определяющими для каждого звена цепочки создания стоимости;
  • требуется своевременное развитие информационных технологий, чтобы процесс производства, начиная от поставок сырья до доставки продукции потребителю, был сокращен до минимума;
  • возможность выполнения индивидуальных заказов по ценам массового производства. Сейчас особенно на крупных предприятиях сделать индивидуальный заказ по обычной цене практически невозможно, но в условиях конкурентной борьбы, насыщенном рынке и избалованном потребителе это тот путь, который может гарантировать предприятию успех;
  • выведение предприятия на глобальный мировой рынок. Сейчас не существует жестких границ как десятилетия назад. Любая компания может предложить свой продукт за пределами страны. Единственное условие – возможность конкурировать на мировом рынке;
  • необходимо развитие инновационных технологий, создание и выведение на рынок новых продуктов с ускоренным операционным циклом, развитие логистики.

Чтобы приступить к практическому осуществлению аутсорсингового проекта требуется непосредственное решение руководящего звена. Для того, чтобы это решение было взвешенным и продуманным, необходимо знать модели и методы оценки эффективности аутсорсинга.

В работе представлены самые распространенные на сегодняшний день модели и методы оценки эффективности аутсорсинга как зарубежных, так и отечественных специалистов в этой области.

Существуют два основных подхода для принятия решения по переводу одного или нескольких бизнес-процессов на аутсорсинг:

  • Самостоятельно;
  • С помощью консультантов.

Рис. 2. Классификационная схема производственного аутсорсинга

Если компания принимает решение самостоятельно, очень часто она использует референтные модели. В данном случае выбирается аналогичная организация с похожими функциями, информация о структуре и бизнес-функциях которой собирается из возможных и доступных источников. Путем нехитрого сравнения отсутствующие в референтной модели подразделения выводятся из состава организации и передаются сторонней компании на аутсорсинг.

Если же компания прибегает к помощи внешних консультантов, то решение принимается с использованием экономических (в основе лежит оценка затрат) и графических (различные модели и матрицы) моделей.

Рис. 3. Влияние факторов на успех развития аутсорсинга в России.

В наиболее распространенных на сегодняшний день методиках экономическое обоснование аутсорсинга сводится к сравнительной оценке затрат на производство продукции (услуг) собственными силами по отношению к затратам на приобретение их у сторонних предприятий.

В настоящий момент в практике российских предприятий чаще всего используются следующие методики по переходу на аутсорсинг, разработанные специалистами в разных областях бизнеса:

  1. Модель, разработанная КИА-центром;
  2. Методика Департамента управленческого и финансового консалтинга ООО «Логистика бизнеса»;
  3. Методика перехода на аутсорсинг Дж.Бр.Хейвуда;
  4. Матрица BCG;
  5. Модель "PriceWoterhouseCoopers";
  6. Матрица аутсорсинга Д.Хлебникова;

В результате рассмотрения некоторых существующих методик была составлена сравнительная Таблица 1 преимуществ и недостатков каждой методики.

Таблица 1. Преимущества и недостатки основных методик по переходу на аутсорсинг.

Методика

Преимущества

Недостатки

1. Методика определения шагов, необходимых для передачи логистических функций на аутсорсинг (КИА-центр)

  • Пошаговое описание реструктуризации подразделения, переданного на аутсорсинг;
  • Обозначен срок окупаемости проекта.
  • Отсутствует описание процесса определения функции, необходимой для передачи сторонней организации;
  • Отсутствует описание подхода к выбору поставщика услуг;
  • Нет однозначного определения момента, когда организация должна начать преобразования.

2. Методика реформирования компании на основе аутсорсинга (Логистика бизнеса)

  • Описан алгоритм выбора поставщика услуг;
  • Дано четкое поэтапное описание самого метода.
  • Нет однозначного определения момента, когда организация должна начать преобразования;
  • Отсутствует описание подхода к выбору поставщика.

3. Методика Дж.Бр.Хейвуда

  • Описана технология аутсорсинга;
  • Определен ряд проблем, решение которых необходимо осуществить до аутсорсинга;
  • Представлены возможные ошибки компании при аутсорсинге;
  • Описан ряд угроз при переходе на аутсорсинг.
  • Не учитывается взаимозависимость многих факторов;
  • Отсутствует механизм анализа факторов, влияющих на принятие решения об аутсорсинге.

4. Методика определения «лишних бизнесов» (матрица BCG)

  • Предложен метод отбора бизнес-процессов для последующей передаче сторонней организации.
  • Отсутствует описание подхода к выбору поставщика;
  • Отсутствует описание процесса реструктуризации подразделения после передачи его функций на аутсорсинг.

5. Методика выявления непрофильного актива при помощи факторов конкурентной и стратегической важности (PriceWoterhouseCoopers)

  • Проста в использовании из-за двухфакторной зависимости.
  • Отсутствует описание подхода к выбору поставщика;
  • Отсутствует описание процесса реструктуризации подразделения после передачи его функций на аутсорсинг;

6. Методика Д.Хлебникова

  • Предложена более подробная матрица отбора бизнес-процессов, чем в предыдущих методиках, необходимых для передачи их на аутсорсинг
  • Отсутствует описание подхода к выбору поставщика;
  • Отсутствует описание процесса реструктуризации подразделения после передачи его функций на аутсорсинг.

К сожалению, ни одна методика не обладает всеми необходимыми инструментами для грамотного выявления непрофильных бизнес-процессов в организации.

Подводя итог сравнительного анализа различных методик, стоит сказать, что рынок аутсорсинга в России обладает главной отличительной особенностью от зарубежного – он не развит. В основном предприятия боятся попасть в зависимость от внешних поставщиков услуг, так как они являются не подконтрольными структурами. Через аутсорсеров возможна утечка информации о секретных особенностях производимой продукции, знаний и планов к конкурентным организациям. Отсюда под угрозу попадает конкурентоспособность. Это является основным препятствием многих фирм к использованию аутсорсинговых возможностей с целью выведения из бизнеса второстепенных задач и повышения своей конкурентоспособности на рынке.

Практическая новизна аутсорсинга – включение работы рыночных механизмов для обеспечения высокого качества непрофильных функций, обеспечивающих жизнедеятельность всей организации.

На сегодняшний день по результатам первого десятилетия активного внедрения аутсорсинга в практику крупных компаний и холдингов мнения руководителей этих предприятий разделились. Одни уже перешли на постоянное стороннее обслуживание ряда функций своих организаций и остались довольны. Другие наоборот недовольны существующим уровнем обслуживания. В России до сих пор на рынке мало организаций, готовых предоставить услуги на высшем уровне и простого проведения тендера среди них не гарантирует заказчику успеха. Чтобы взаимное сотрудничество с компаниями-исполнителями дало необходимый эффект, необходимо качественное управление рисками в процессе отбора и перехода на стороннее обслуживание. Предприятию необходимо для этого сформировать определенную службу риск-менеджмента, которая будет заниматься выработкой оптимальной модели управления рисками после принятия положительного решения в пользу аутсорсинга.

Для успешного взаимодействия заказчика и исполнителя необходимо тщательно проработать все моменты, ведь риски есть как у той, так и другой стороны. В Таблице 2 сгруппированы данные по возникающим рискам организации-клиента и организации-исполнителя, и даны возможные варианты их решения.

Таблица 2. Риски и пути их устранения

Организация-заказчик

Организация-исполнитель

Риск

Способ устранения

Риск

Способ устранения

1. Отсутствие опыта работы с аутсорсинговыми компаниями

Сбор предварительной информации об исполнителе, рекомендации.

1. Длительный контракт, который связывает «по рукам и ногам» и может долго не приносить доход.

Лучше поэтапная форма договора при котором можно прервать отношения на каком-либо из этапов

2. Декларируемый опыт у исполнителя, которого на самом деле нет

Перед заключением аутсорсингового соглашения необходимо провести небольшие практические испытания для исполнителя.

2. Досрочное расторжение контракта по причине возврата переданных функций внутреннему подразделению

Необходимо прописать материальную форму компенсации за досрочно расторгнутый договор

3. Отсутствие единых стандартов при выборе поставщика

Желательно заключать договор с описанием поэтапного выполнения работ, чтобы его можно было прервать, если уровень предоставляемых услуг будет не соответствовать заявленным.

3. Кардинальное изменение потребностей заказчика в процессе работы.

Определение четких целей и желаемых результатов в письменном соглашении.

4. Отстраненность от процесса работы

В контракте прописывается ответственность исполнителя за успешное выполнение работ.

4. Ухудшение финансового состояния заказчика

Возможно рассмотреть страхование своей деятельности на период с конкретной организацией.

5. Желание получить невероятные результаты

Должны быть четко сформулированы цели

6. Неудачное исполнение проекта

Требуется предварительная подготовка компании к внедрению проекта, определение «подводных камней».

7. Утечка конфиденциальной информации

Тщательный выбор поставщика-услуг по различным критериям с отсеиванием на разных этапах отбора

8. Отсутствие опыта в процедурах соответствия

Наличие контролера в компании для контроля процесса предоставления услуг, который проследит за привязкой аутсорсинговых услуг к общей стратегии предприятия и оценить эффективность работы

9. Негативная реакция персонала и как следствие – снижение производительности труда

Необходима предварительная подготовка персонала при переходе на аутсорсинг, которую нельзя игнорировать

10. Банкротство аутсорсинговой компании

Грамотно составленный контракт с исполнителем, в котором необходимо предусмотреть подобный момент

11. Внеплановые затраты

Прежде чем принимать положительное решение в пользу аутсорсинга, необходимо просчитать все дополнительные расходы

12. Налоговые риски

Определение способов подтверждения экономических выгод с аутсорсером до заключения соглашения, консультация налоговых специалистов

Таким образом, анализируя возможные риски у компании-клиента и у компании-исполнителя, мы можем сделать вывод, что приведенные в таблице 2 проблемные ситуации занимают отнюдь не последнюю роль в процессе определения компании. И не смотря на превалирующее количество рисков у заказчика, аутсорсер также имеет право оговаривать свои критические моменты, что тоже влияет на будущее компании.

Основными экономическими показателями успешной работы промышленных предприятий являются выручка и прибыль от продаж. Именно поэтому внедрение аутсорсинговых моделей в структуру функционирования промышленных предприятий позволит повысить их конкурентоспособность на отечественном рынке, вывести отдельные предприятия на мировой рынок и снизить стоимость продукции без снижения качества и потери прибыли.

В диссертационной работе предложена блок-схема принятия решения об аутсорсинге на промышленном предприятии, которая может служить основой для любой организации и дополняется этапами, учитывающими отраслевую специфику компании.

В предложенном рис. 4 рассмотрен комплексный подход к решению взаимодействия на условиях аутсорсинга. Многие методики, разработанные и написанные разными специалистами, предполагают некое «выдергивание» проблемной области из целой системы функционирующего предприятия, что по сути своей неверно и влечет за собой сбои в его работе и длительный процесс адаптации к существующей ситуации.

Важным моментом является определение того самого бизнес-процесса, управление которым предприятие будет готово передать в стороннюю организацию. Поэтому в диссертации предложена методика выявления возможных областей промышленного предприятия для передачи их на аутсорсинг, так как для оптимизации деятельности организации и повышения конкурентоспособности, предприятию необходимо правильно и четко, в начале, провести процедуру выявления слабых звеньев всей цепи организационной работы. Этот вопрос является первым и самым важным, от успешного решения которого зависит успех всего мероприятия в целом.

В основном во всех существующих методиках детально описывается процесс передачи одной или нескольких функций на аутсорсинг, но нет описания предварительного анализа производства с выявлением тех самых функций, которые возможно передать стороннему поставщику услуг.

В исследовании рассматривается более подробно (Рис. 5) алгоритм по выявлению области для передачи сторонней организации на аутсорсинг с учетом влияния внешних и внутренних факторов.

Описанный в диссертации процесс по выявлению области для передачи сторонней организации на аутсорсинг с учетом влияния внешних и внутренних факторов имеет достаточно сложную структуру. Несмотря на первоначально понятную систему действий, при отсутствии грамотных высококвалифицированных специалистов внутри предприятия, проделать столь трудоемкую работу будет крайне сложно. Возможно, для получения точных и достоверных данных руководству предприятия придется воспользоваться услугами сторонних консультантов.

В блоке формирования новой стратегии развития предприятия с привлечением аутсорсинга руководству компании необходимо сформировать четкий план по передаче выявленных бизнес-процессов на аутсорсинг, определить ключевые моменты в производственном цикле, которые претерпят изменения, и составить полную картину плановых изменений с использованием аутсорсинга.

Таким образом, предприятие формирует окончательную картину стратегических изменений с привлечением сторонней организации и, анализируя полученную картину перспектив развития, подходит к решению вопроса о возможности использования аутсорсинга.

Если решение принимается в пользу аутсорсинга, то следующим этапом идет выбор поставщика услуг на конкурсной основе и формирование основных пунктов предстоящего контракта. Этот этап достаточно подробно рассмотрен нами в следующем пункте третьей главы, так как мы решили особое внимание уделить вопросу выбора поставщика услуг. Грамотный выбор аутсорсера – половина успеха предприятия. В противном случае, если руководство промышленного предприятия отказывается от развития с использованием услуг сторонней организации на основе аутсорсинга, выявленные проблемные области дорабатывают и поднимают до нужного уровня уже внутри компании сугубо своими силами.

После конкурсного отбора аутсорсинговой компании руководству организации необходимо оценить предлагаемые этой компанией услуги применительно к потребностям предприятия и с учетом его отраслевой специфики.

При успешном проведении всех обозначенных в блок-схеме этапов, руководство промышленного предприятия подписывает контракт с избранной аутсорсинговой компанией, и начинается планомерное движение по пути изменения предприятия к новым возможностям.

В диссертационном исследовании приведен практический пример осуществления передачи бизнес-процесса на аутсорсинг на заводе по производству железобетонных изделий ООО «Сиб-центр». Он обеспечивает нулевой цикл строительства, занимаясь производством строительных материалов.

Предложенная нами схема пошагового перехода проиллюстрирована на рис. 6.

На Этапе 1 руководство предприятия ООО «СиБ-центр» дает распоряжение начальнику цеха, в котором проходит процесс изготовления закладных деталей, подготовить весь перечень материалов, часто используемых в производстве, а также зафиксировать время изготовления одной закладной детали и количество деталей, которое может быть изготовлено одним рабочим.

В свою очередь, экономический отдел завода подготавливает информацию по затратам (общепроизводственные и общехозяйственные), а отдел снабжения предоставляет цены на закупку необходимого материала.

К моменту формирования всех необходимых результатов генеральный директор назначает ответственного за координацию и проведение проекта от начала до конца.

На Этапе 2 определяются основные периоды, когда какие действия следует предпринимать и какие подразделения несут ответственность за их выполнение.

Рис. 4. Этапы внедрения аутсорсинга на промышленном предприятии

3 Этап обусловлен определением ответственных лиц в каждом выбранном подразделении, которые будут отвечать за своевременность предоставления необходимой информации. Здесь же проводится расчет сметы на проведение аутсорсинг-проекта.

Когда смета будет подготовлена, ответственные лица определены и задачи понятны, юридический отдел завода совместно с коммерческим отделом разрабатывает конкурсную документацию для 4 Этапа, на основании которой будет определен поставщик закладных деталей.

На 5 Этапе необходимо создать конкурсную комиссию для проведения открытого конкурса на определение наиболее подходящего по требуемым параметрам поставщика закладных деталей.

После проведения конкурса и определения партнера, разрабатывается и подписывается контракт для дальнейшего сотрудничества. При подписании договора важно обратить особое внимание на механизм контроля за предоставлением товара. Существенными моментами в контракте будут являться прописанные правила взаимодействия завода и поставщика закладных деталей. Со своей стороны поставщик также имеет право внести коррективы в договор.

6 Этап включает в себя окончательную передачу всего бизнес-процесса поставщику, контроль и координацию совместной деятельности, и дальнейшее бесперебойное сотрудничество.

Самым основным моментом для перехода на аутсорсинг является правильное экономическое обоснование решения компании, то есть его целесообразность. Поэтому на нашем примере мы рассмотрим наглядно, какие плюсы приобретает предприятие при передаче процесса изготовления закладных деталей на аутсорсинг. Мы рассчитали затраты завода, которые предприятие несет при самостоятельном изготовлении изделий, и свели данные в таблицу 3.

В таблице 3 представлены средние данные по затратам в месяц, которые могут либо увеличиваться, либо уменьшаться в зависимости от требуемого количества закладных деталей, сроках их изготовления и сложности.

Также можно выделить косвенные потери при данном производстве, такие как:

  • Срыв заказов из-за несвоевременной поставки материалов;
  • Оплата процентов по кредиту при возможном использовании заемных средств;
  • Неполученная прибыль от меньшей выработки производства из-за выполнения заказа по закладным деталям.

Рис. 5. Выявление проблемной области в производственном процессе для последующей передачи ее на аутсорсинг

Таблица 3. Среднемесячные затраты завода на производство закладных деталей

Затраты завода

Сумма, руб.

Заработная плата рабочих

58 000

Страховые взносы

17 400

Амортизация станков

25 000

Обучение персонала

5 000

Оплачиваемые переработки (при высокой загруженности)

26 000

Закупка материалов

380 000

Затраты на доставку материала

30 000

Затраты на нарезку стали сторонними организациями для получения необходимых заготовок

28 000

Увеличение затрат на утилизацию отходов

7 000

Электроэнергия

15 000

Итог

591 400

В среднем затраты на услуги аутсорсинга составляют 10-15% в зависимости от аутсорсинговой компании. Но даже если взять 15% от ежемесячных затрат предприятия, это будет 88 710 рублей, что в 6,5 раз меньше, чем собственные расходы. Таким образом, завод ООО «СиБ-центр» при переходе на аутсорсинг, получает экономию в среднем порядка 502 690 рублей в месяц. Эти средства могут быть направлены на развитие основного производства.

Проанализировав проводимые изменения в крупных промышленных компаниях России, мы можем сделать вывод, что именно аутсорсинг является наиболее эффективным методом в построении цепочки создания стоимости продукта таким образом, чтобы на каждом этапе он был обеспечен самыми высоко технологическими методами его создания.

Сегодня, разработанные технологии в области аутсорсинга, позволяют использовать его практически во всех областях. Важной особенностью этого вида взаимодействия является то, что с его помощью компания может сосредоточиться на главном направлении своего бизнеса, повысить общую эффективность всей своей деятельности, провести реорганизацию предприятия и снизить издержки.

Рис. 6. Реализация аутсорсинг-проекта

III. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Белкина Т.Ю. Проблемы внедрения аутсорсинга на промышленных предприятиях РФ // Проблемы современной экономики. 2011. - № 3. 0,4 п. л.

2. Белкина Т.Ю. Особенности управления затратами на промышленном предприятии // Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2007 года. Факультет статистики, учета и экономического анализа: Сборник докладов. Санкт-Петербург: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. – 0,4 п. л.

3. Белкина Т.Ю., Пименова А.Л. Особенности аутсорсинга в области оказания бухгалтерских и аудиторских услуг // Развитие бухгалтерского учета и аудита на этапе глобализации экономических процессов: Сборник. – 2012 – 0,6 п. л. / 0,3 п.л.

4. Белкина Т.Ю. Обоснование выбора партнера по аутсорсингу // Народное хозяйство. – 2011. - № 5 – 0,3 п. л.

5. Белкина Т.Ю. Роль аутсорсинга в промышленности // XI Международная научно-практическая конференция «Актуальные проблемы экономики и новые технологии преподавания». Санкт-Петербург: Изд-во МБИ, 2012 – 0,3 п. л.







© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.