WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

 

На правах рукописи

       

ПЕКИШЕВА ЕКАТЕРИНА ПАВЛОВНА

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ управлениЯ РЕСТОРАННым БИЗНЕСом

08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством

(управление инновациями)

Автореферат

на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Москва – 2012

Диссертация выполнена в негосударственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Институт международного права и экономики имени А.С. Грибоедова».

Научный руководитель –

кандидат экономических наук, доцент

Борисовская Татьяна Александровна

Официальные оппоненты:

Александров Вениамин Анатольевич,

доктор экономических наук, профессор, ФГБОУ ВПО «Российский государственный социальный университет»,  профессор

Сафронова Анастасия Анатольевна,

доктор экономических наук, профессор,

ФАОУ ДПО ГАСИС, профессор

Ведущая организация –

ФГБОУ ВПО «Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана»

Защита состоится 25 апреля 2012 г. в 12.00 на заседании диссертационного совета Д 521.005.01 при Институте международного права и экономики имени А.С. Грибоедова по адресу: 111024, г. Москва, шоссе Энтузиастов, д. 21, ауд. 501.

C диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Института международного права и экономики имени А.С. Грибоедова.

       Автореферат разослан  23 марта 2012 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета                                        Е.П. Пилипенко

I.  ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования.  В современных условиях Россия ставит перед собой амбициозные, но достижимые цели долгосрочного развития, заключающиеся в обеспечении высокого уровня благосостояния населения и закреплении геополитической роли страны как одного из мировых лидеров. Единственным возможным способом достижения этих целей является переход экономики на инновационную социально-ориентированную модель развития.

Мировой экономический кризис 2008 - 2009 годов осложнил реализацию поставленных целей, привел к сокращению расходов частного бизнеса на инновации и замедлил развитие российской  инновационной системы. Тем не менее, сложная экономическая ситуация в краткосрочной перспективе не означает необходимости пересмотра целей долгосрочного развития различных сфер бизнеса, а обусловливает повышение требований к темпу и качеству экономического развития.

В новых условиях хозяйствования проблемы развития сферы общественного питания  занимают особое место в политике государства. Во многом это связано с  социальной направленностью современной рыночной экономики, повышением роли нововведений в производстве услуг, расширением потребности в услугах сферы общественного питания и усилением требований к их качеству. Сфера общественного питания в нашей стране представляет собой крупную организационно-хозяйственную систему. Дальнейшее её развитие является важной социальной задачей, с решением которой связано удовлетворение жизненных потребностей населения.

Современные условия бизнеса требуют наличия эффективных стратегий развития на инновационной основе, соответствующих потребностям рынка и обеспечивающих рост предприятий сферы общественного питания. Именно предпринимательству в данном случае отводится  главная роль в решении этих проблем, так как оно является основой рыночной экономики и охватывает широкий спектр сфер экономики, в том числе сферу общественного питания. Инновационный фактор является доминирующим при формировании траектории экономического развития предприятий  сферы общественного питания и определяет возможность перехода данного сектора потребительского рынка на качественно новый уровень развития, что, в свою очередь, требует сознательного и целенаправленного управления инновационным развитием предпринимательских структур.

Перспективность на потребительском рынке сферы ресторанного бизнеса как составляющей сферы общественного питания обусловлена, в первую очередь, постепенным ростом уровня жизни населения России.  Данное обстоятельство создает предпосылки для повышения инвестиционной привлекательности ресторанного бизнеса, появления новых предпринимательских структур, освоения региональных рынков и  развития сопутствующих, например, рынка специализированного оборудования для предприятий ресторанного бизнеса (техническое оснащение машинами, специальным оборудованием и инструментом, производственно-хозяйственным инвентарем, транспортными средствами), рынка посреднических услуг, рынка пищевых продуктов и др.

Несмотря на быстрое развитие сферы ресторанного бизнеса, признаваемой наиболее вероятной областью создания новых рабочих мест в ближайшем будущем, научные исследования путей управления ресторанным бизнесом на инновационной основе далеки от современных потребностей.

Необходимость создания эффективной системы управления развитием предприятий сферы ресторанного бизнеса делает особенно важными вопросы теории и методологии с учетом особенностей этой сферы и специфики оказываемых услуг. Сегодня нужны адекватные сложившимся условиям подходы к управлению развитием сферы ресторанного бизнеса, принципы и методы планирования и регулирования деятельности с позиции действия закономерностей современной экономики и требований практики хозяйствования. Научное обеспечение решения данных проблем будет способствовать созданию эффективно функционирующей сферы общественного питания, от которого, прежде всего, зависит ее успешное развитие при усилении конкуренции и повышении требований со стороны потребителей к качеству предоставляемых услуг.

В этой связи возникает необходимость формирования инновационных механизмов управления ресторанным бизнесом, обеспечивающих повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятий этой сферы бизнеса.

Степень разработанности проблемы. Вопросам развития сферы услуг посвящено значительное количество работ как иностранных, так и отечественных авторов. Среди наиболее значимых работ стоит отметить исследования иностранных авторов  М. Портера, К. Эгертона-Томаса, Ф. Котлера, С. Ансоффа, К. Хаксевера, Б. Рендера, Р. Рассела,  Р. Мердика,  Д. Нортона, Р. Каплана, П. Дойля, Д. Энждела, А. Томпсона, А. Стрикленда.

В российской экономической науке современными подходами в менеджменте занимается большое число авторов. Можно отметить работы А.С. Величко, Б. Марвина, О. Вериловой, О. Чкаловой, А. Панова, В. Кузнецова, В. Квартальнова, А. Клочкова.

Различные аспекты проблем инновационного управления разработаны в работах многих российских ученых-экономистов: Александрова В.А., Аньшина В.М., Балаяна Г.Г., Комкова Н.И., Гаврилова С.Л., Полякова В.В., Каганова В.Ш., Бочарова А.В., Шмелева Ю.М., Валдайцева С.В., Валинуровой Л.С., Власовой В.М., Гальперина С.Б., Горбуноав А.Р., Гуковой А.В., Егорова А.Ю., Иванова Ю.В., Ивашковского С.Н., Ильенковой С.Д., Ковалева В.В., Львова Д.С., Мазур И.И., Новицкого Н.А., Савчук В.П., Самочкина В.Н., Сафроновой А.А., Серова В.М., Тренева Н.Н., Четыркина Е.М. и других.

Недостаточная изученность и степень разработанности вопросов инновационного управления ресторанным бизнесом, с одной стороны, и большая научно-практическая значимость – с другой, обусловили выбор темы настоящего исследования, его цель, задачи и круг рассматриваемых в нем вопросов.

Объектом исследования являются современные российские предприятия сферы ресторанного бизнеса, рассматриваемые в качестве объектов инновационного управления.

Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе построения систем инновационного управления ресторанным бизнесом, а также при формировании эффективных механизмов его функционирования.

Цели и задачи исследования. Цель диссертационной работы заключается в исследовании особенностей инновационного управления ресторанным бизнесом и в разработке инновационного механизма управления предприятиями этой сферы бизнеса.

Реализация этой цели обусловила постановку и решение следующих основных задач:

  1. Исследовать методологические основы инновационного управления, обобщить основные теоретические трактовки сущности  инноваций и инновационной деятельности, раскрыть сущность понятия инновационного управления в сфере  ресторанного бизнеса.
  2. Выявить место и специфические особенности ресторанного бизнеса как объекта инновационного управления в сфере услуг современной экономики.
  3. Провести анализ и обобщить современное состояние отечественного ресторанного бизнеса, определить перспективы его развития.
  4. Обосновать необходимость совершенствования модели инновационного управления в сфере ресторанного бизнеса, которая обеспечит повышение конкурентоспособности предприятиям этой сферы бизнеса.
  5. Разработать рекомендации по совершенствованию системы инновационного управления в сфере ресторанного бизнеса:  провести SWOT-анализ позиции ресторанного бизнеса,  построить систему сбалансированных показателей,  ключевых показателей эффективности.
  6. Разработать инновационный механизм управления ресторанным бизнесом, обосновать направления совершенствования процесса оказания услуг в ресторанном бизнесе, методику формирования оптимальной цены и меню с использованием математической модели.

Теоретическая и методологическая основа диссертационного исследования. Теоретической базой исследования послужили работы иностранных и отечественных авторов в сфере инноваций, инновационного управления, рыночной экономики, стратегического управления, сферы услуг. Методологическую основу исследования составил системный подход к исследованию социально-экономических явлений и закономерностей их развития, а также статистические методы оценки, графическое моделирование и экспертные опросы.

Информационная база исследования. Информационной базой работы послужили материалы ИЭ РАН, ЦЭМИ РАН, ИМЭ и МО РАН, аналитические материалы правительственных вестников, статистические материалы Федеральной службы государственной статистики, законы и другие гражданско-правовые акты Российской Федерации, непосредственно связанные с развитием и экономической реализацией инновационного управления, фундаментальные исследования российских и зарубежных ученых.

Диссертация соответствует пункту 2.12 «Исследование форм и способов организации и стимулирования инновационной деятельности, современных подходов к формированию инновационных стратегий» Паспорта специальности 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями).

Научная новизна работы заключается в разработке теоретического подхода по формированию инновационного механизма управления ресторанным бизнесом, обеспечивающего создание условий его эффективного развития и позволяющего активизировать инновационную деятельность российских предприятий сферы этого бизнеса в целях повышения конкурентоспособности.

К числу наиболее существенных результатов, полученных лично автором, обладающих научной новизной и выносимых на защиту, относятся следующие:

  1. Обоснована научная трактовка инновационного управления ресторанным бизнесом как способа организации управленческой деятельности, направленной на совершенствование внутренней системы управления, и, как следствие, на производство ресторанного продукта, удовлетворяющего современным потребностям рынка. Доказано, что инновационное управление предприятием сферы ресторанного бизнеса обеспечивает эффективное, слаженное и непрерывное взаимодействие всех структурных его подразделений, опираясь на выявление и прогнозирование потребительского спроса на ресторанные услуги, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив инновационного развития.
  2. Разработана модель построения инновационной системы управления предприятием ресторанного бизнеса, основанная на современных подходах менеджмента, включающая рассмотрение ресторанного бизнеса через призму SWOT-анализа, а также применение системы сбалансированных показателей к управлению в сфере ресторанного бизнеса. Разработана стратегическая карта системы сбалансированных показателей для предприятий ресторанного бизнеса.
  3. Разработан инновационный механизм управления ресторанным бизнесом, обоснованы направления совершенствования процесса оказания услуг в ресторанном бизнесе. Предложены рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на основе системы ключевых показателей эффективности (KPI): разработаны карты KPI для ключевого персонала предприятия ресторанного бизнеса, а также система мотивации на основании выполнения ключевых показателей эффективности.
  4. Разработана методика формирования оптимальной цены и меню с использованием математической модели, учитывающая фактические и прогнозные показатели цены, себестоимости и объема продаж блюд, которая обеспечивает повышение конкурентоспособности предприятия сферы ресторанного бизнеса.

Теоретическая и практическая значимость. Практическая значимость диссертационного исследования состоит в разработке конкретных рекомендаций по формированию инновационного механизма управления ресторанным бизнесом. Результаты диссертационного исследования могут широко применяться в деятельности вузов при преподавании таких дисциплин, как «Менеджмент», «Инновационный менеджмент», «Управление проектами» и др., на курсах повышения квалификации работников, занятых в сфере инновационного управления, при решении вопросов оперативного реагирования рестораторов на постоянно меняющиеся потребительские предпочтения.

Апробация результатов исследования Основные положения диссертационного исследования обсуждались и получили положительную оценку на конференци­ях по проблемам развития российской экономики, проводимых в ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, на методологических и научно-практических межвузовских семинарах по проблемам инновационного управления.

По результатам исследования опубликовано 5 работ общим объемом 2,3 п.л.,  в том числе – 3 в изданиях, рекомендованных ВАК.

Структура и содержание работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, включающих шесть параграфов, заключения, списка литературы, который содержит 95 источников, и приложений. В работе представлено 154 страницы машинописного текста, 32 рисунка и таблиц, а также 7 приложений.

Структура работы выглядит следующим образом:

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы инновационного управления ресторанным бизнесом

1.1. Концептуальные основы инноваций и инновационного управления

1.2. Ресторанный бизнес как объект инновационного
управления

Глава 2. Инновационный механизм управления ресторанным бизнесом

2.1. Оценка состояния и перспектив развития отечественного ресторанного бизнеса

2.2.  Построение модели инновационного управления предприятием ресторанного бизнеса

Глава 3. Совершенствование системы управления в сфере ресторанного бизнеса

3.1. SWOT-анализ среды функционирования предприятий ресторанного бизнеса

3.2. Формирование показателей инновационного управления в сфере ресторанного бизнеса

Заключение

Список литературы

Приложения

       

2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы диссертационной работы и определяется степень ее разработанности, сформулированы цели и задачи, предмет и объект исследования, излагаются конкретные научные результаты, полученные лично автором, практическая  значимость и апробация работы.

В первой главе рассмотрены  концептуальные основы инноваций и инновационного управления, характерные особенности ресторанного бизнеса, а также теоретико-методологические основы инновационного управления ресторанным бизнесом.

Объективную основу нововведений составляют новые потребности, которые формируются в тех или иных областях жизнедеятельности индивидов.

В западном менеджменте в зависимости от места применения выделяются три группы инноваций:

- продуктовые - новые продукты, потребляемые в сфере производства или в сфере потребления;

- технологические - новые способы (технологии) производства старых или новых продуктов;

- управленческие - новые методы работы, используемые аппаратом управления.

Различна и степень новизны предметного содержаний инноваций. Однако пока не удается выделить общие признаки для любого нововведения.

К примеру, в сфере управленческих нововведений, которые можно определить как любое организованное решение, систему, процедуру или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, новизна соотносится с практикой управления именно в данной сфере бизнеса или в данной организации.

Необходимость оперативного реагирования на  изменения рыночной конъюнктуры, постоянная потребность во внедрении новшества в управлении, развитие новых инструментов в работе организации  с учетом специфики  рынка позволяют обосновать необходимость инновационного управления.

Инновационное управление – взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами.1

Инновационное управление можно представить как процесс совершенствования, сбалансированности различных областей работы фирмы.

Установлено, что в настоящее время уровень инновационной активности предприятий Российской Федерации значительно уступает показателям стран –лидеров (ниже почти в 3 раза в 2011 году). Вместе с тем, одной из характерных черт современной рыночной экономики является социальная направленность и повышающаяся роль сферы услуг в ВВП страны.  Среднегодовой темп роста оборотов в данной  сфере за период 2005-2011 составил 4,15%.2  Одним из наиболее стремительно развивающихся секторов рынка услуг является ресторанный бизнес. За период 2005-2011 гг. валовая прибыль организаций данного сектора выросла с 0,2 млрд. руб. до 25,3 млрд. руб.

Большой вклад предприятий ресторанного бизнеса в социально-экономическое развитие России  обусловлен экономическими и социальными ролями, которые он выполняет.

Необходимо отметить, что ресторанный бизнес, подчиняющийся экономическим законам конкуренции, спроса и предложения, также регулируется государством. Правда, воздействие государства на развитие рынка происходит  в основном не за счет администрирования и директив сверху, а цивилизованными правовыми и экономическими методами, создавая законную и нормативную базу, регулирующую ресторанный бизнес.

Проведенный анализ выявил некоторые специфические черты ресторанного бизнеса. Интересной особенностью предприятий ресторанного бизнеса является двойственная составляющая ресторанного продукта. Так, ресторанный продукт можно разделить на осязаемую (продукт) и неосязаемую (сервис) составляющие, которые должны соответствовать требованиям рынка. Еще одной особенностью ресторанных услуг, отличающей их от услуг промышленности, где в большей степени используются машины и автоматы, является широкое участие людей в ресторанном процессе.  Именно влияние человеческого фактора на процесс предоставления услуг вызывает одну из больших проблем ресторанного бизнеса - изменчивость качества и связанный с ней недостаток стандартизации. Таким образом, одной из важнейших составляющих успеха для предприятий ресторанного бизнеса является наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала.

От качества взаимодействия сотрудников, их способности создать определенную атмосферу для клиентов напрямую зависит прибыль.

Многофакторная среда существования современных предприятий ресторанного бизнеса заставляет их постоянно  находиться в состоянии поиска новых возможностей  выхода на рынок ресторанных услуг, технологий и потребителей, эффективного механизма управления, который способен реагировать на изменения и действовать в условиях неопределенности. Таким образом, возникает необходимость создания системы инновационного управления в сфере ресторанного бизнеса, т.е. применение новых методов управления, позволяющих предприятию ресторанного бизнеса более эффективно функционировать в условиях обостренной рыночной конкуренции.

В соответствии с теорией М. Портера,  предприятие способно влиять на конкуренцию и внешние факторы путем адаптации к изменениям внешней среды3. Следовательно,  высоко оценивается способность предприятия ресторанного бизнеса к выделению наиболее значимых факторов и параметров, направления изменений, выбора оптимальной стратегии инновационного управления и средств ее реализации, прогнозирования будущих изменений.

Таким образом, инновационное управление ресторанным бизнесом представляет собой способ организации управленческой деятельности, направленный на совершенствование внутренней системы управления, и, как следствие, производство ресторанного продукта, удовлетворяющего современным потребностям рынка. 

Выявлено, что хотя основным источником инновационного развития являются собственные средства владельцев, государство не отстраняется от экономической поддержки предприятий ресторанного бизнеса. В связи с тем, что большая доля предприятий ресторанного бизнеса России является структурами малого бизнеса, государственная поддержка осуществляется и в форме поддержки малого предпринимательства в России.

Во второй главе рассмотрены основные тенденции и перспективы развития отечественного ресторанного бизнеса. На основании полученных выводов предложена модель инновационного управления предприятием ресторанного бизнеса.

В данной главе рассмотрена история образования ресторанного бизнеса в России. Проведенные исследования показали, что ресторанный бизнес в России сегодня существует в трех нишах, неравных по объему и количеству игроков, — fast food, предприятия среднего ценового уровня и предприятия «высокой кухни». Из них ниша fast food составляет 30%, 50-60% - средняя ценовая ниша, предприятия ресторанного бизнеса «высокой кухни» - 10-20%4.

При этом более двух третей рынка приходится на международные сети общепита. Так, сегодня на российском рынке общественного питания присутствуют около 30 международных сетей.

Интерес иностранных сетей к российскому рынку общественного питания не снижается и на современном этапе развития рынка, что говорит о его высокой привлекательности.

Проведенные  автором исследования в 2010-2011 годах позволяют определить целевой рынок предприятий ресторанного бизнеса. Основными посетителями по возрастному критерию являются мужчины от 30 до 35 лет с высоким или выше среднего уровнем доходов и девушки от 20 до 30 лет.  Наибольшие требования посетителей касаются уровня обслуживания и качества пищи.

       Анализ состояния и перспектив развития отечественного ресторанного бизнеса показал, что наиболее желанным сегментом с точки зрения инвестиций является среднеценовая ниша. Хотя кризис 2008 года сильно сказался на посещаемости предприятий ресторанного бизнеса, в настоящее время наблюдается тенденция возвращения к докризисному уровню.

В условиях ужесточившейся рыночной конкуренции предприятия ресторанного бизнеса ищут все новые пути удовлетворения возрастающих потребностей потребителей. Как уже упоминалось ранее, важную роль в предоставлении ресторанной услуги играет персонал заведения. Таким образом, главной проблемой является интеграция этой особенности в методологию инновационного управления в ресторанном бизнесе. Для решения данной задачи необходим комплексный подход с определением стратегических целей, коммуникации их персоналу, внедрением в жизнь и внесением своевременных корректив в деятельность предприятия.

Мощным инструментом управления стратегией предприятия ресторанного бизнеса,  рассматривающим его деятельность в нескольких перспективах и производящим мониторинг эффективности не только по финансовым показателям, но и по качеству работы с клиентами, персоналом, информационными технологиями, производственными процессами и др., по мнению автора, является метод   Balanced ScoreCard (BSC) - Система Сбалансированных Показателей. Главная особенность сбалансированной системы показателей  заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники компании.

Основную идею BSC можно представить в виде разбивки всей системы показателей по четырем группам:

Первая группа включает традиционные финансовые показатели.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами.

Третья группа характеризует бизнес-процессы предприятия (инновационный процесс, разработка продукта, подготовка производства, снабжение основными ресурсами, изготовление, сбыт, послепродажное обслуживание).

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту (люди с их способностями, навыками и мотивацией; информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени; организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения).

В тех случаях, когда система целевых показателей доводится до исполнителей процессов – сотрудников компании, уместно говорить о KPI, (Key Performance Indicators), то есть ключевых показателях эффективности. Ключевые показатели эффективности - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

Система KPI предназначается для решения следующих задач:

  • формализация определения целей для сотрудников компании;
  • оценка деятельности сотрудников;
  • определение вознаграждения сотрудников.

Полную и непротиворечивую систему показателей деятельности сотрудников можно построить лишь на основе предварительно разработанных стратегических показателей (BSC) и показателей оперативного контроллинга (показатели процессов, финансово-экономические показатели и др.). На рис. 1 показана схема взаимодействия систем BSC, оперативного контроллинга и  KPI.5

На верхнем уровне находятся цели и показатели BSC, определяющие стратегические приоритеты компании. Они измеряются и анализируются на основе данных, поступающих из подсистемы оперативного контроллинга, которая охватывает широкий спектр показателей, относящихся к различным проекциям компании – от финансовых индикаторов до корпоративных ценностей.

Целевые значения показателей оперативного контроллинга устанавливаются исходя из целевых значений показателей стратегического уровня.

Рис. 1. Схема взаимодействия систем BSC, оперативного контроллинга и  KPI

Показатели подсистемы KPI формируются на основе показателей подсистем стратегического и оперативного контроллинга6.

Внедрение BSC осуществляется в четыре этапа:

    • подготовка к разработке BSC;
    • разработка BSC;
    • каскадирование BSC;
    • контроль выполнения стратегии.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке BSC является анализ инновационной позиции предприятия ресторанного бизнеса, выбор направлений развития. Стратегическая инновационная позиция предприятия ресторанного бизнеса при этом определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, т.е. инновационного потенциала и инновационного климата и представляет собой стратегическое положение предприятия ресторанного бизнеса.

Анализ инновационной позиции  предприятий ресторанного бизнеса автор предлагает проводить по методике SWOT-анализа.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса. Результаты данного исследования определят основные направления инновационного управления предприятием ресторанного бизнеса.

По завершении этапа подготовки начинается непосредственная разработка BSC, осуществляемая путем выполнения следующих шагов:

    • конкретизация стратегических целей;
    • связывание стратегических целей причинно-следственными  цепочками (построение стратегической карты);
    • выбор показателей и определение их целевых значений;
    • определение связи показателей с бизнес-процессами;
    • разработка стратегических мероприятий.

Таким образом, предложенную автором модель построения инновационной системы управления предприятием ресторанного бизнеса можно представить на схеме:

Этап 1

Проведение SWOT-анализа, определение проблем и направлений развития

 

Этап 2

Разработка системы сбалансированных показателей

 

Этап 3

Каскадирование системы сбалансированных показателей

 

Этап 4

Контроль выполнения стратегии

Рис. 2. Построение инновационной системы управления предприятием ресторанного бизнеса

Принятие эффективных управленческих решений в ресторанном бизнесе зависит от того, насколько быстро и качественно принято решение о необходимости изменения существующих стратегии и тактики предприятия в целях адаптации его к новым условиям конкретных отношений в рыночной среде.  Как Система сбалансированных показателей, так и карты стратегий продолжают развиваться в ходе переосмысления целей и стратегии компании. Фактически, планирование стратегии является непрерывным процессом, подлежащим постоянному пересмотру и улучшению.

В третьей главе на практике рассмотрена модель, предложенная во второй главе диссертации, проведены исследования по выявлению потенциальных потребителей, предложена модель формирования оптимального меню и ассортимента предприятия ресторанного бизнеса, разработаны перечень требований к персоналу и система контроля эффективности управления.

Проведенные исследования позволяют автору сделать вывод о целесообразности рассмотрения среднеценового сегмента ресторанного бизнеса с точки зрения объекта инновационного управления.

Для определения стратегических направлений развития  автор провел SWOT–анализ среды ресторанного бизнеса, при этом остановился на 20 предприятиях, функционирующих в среднеценовой нише г. Москвы 7.

Результаты проведенного исследования, демонстрирующие результаты SWOT-анализа инновационной позиции исследуемых предприятий ресторанного бизнеса, сведены в таблицы 1 и 2.

Таблица 1

Матрица SWOT-анализа

Возможности

Сильные стороны

  • Расширяется программа поддержки малого и среднего бизнеса.
  • Возрастает уровень жизни, что предоставляет новые возможности для развития бизнеса.
  • Высокий спрос на ресторанные услуги.
  • Относительная стабильность политической и экономической ситуации в стране в настоящее время.
  • Разнообразие и  устойчивость ассортимента.
  • Высокая популярность.
  • Оригинальная концепция.
  • Наличие фирменных блюд.
  • Умеренные цены.

Угрозы

Слабые стороны

  • Ужесточение санитарных норм для предприятий сферы питания
  • Усиление конкуренции в связи с расширением поддержки малого и среднего бизнеса.
  • Усиление позиций международных сетей питания на российском рынке.
  • Слабое понимание необходимости инновационных систем управления.
  • Рост цен на продукты вследствие инфляции.
  • Возникновение нескольких центров власти. 
  • Недостаточный профессионализм персонала.
  • Возрастающие потребности клиентов.
  • Большая доля внештатных ситуаций.
  • Невысокие темпы роста выручки.
  • Устаревшие системы управления.
  • Низкая заинтересованность персонала в успехе предприятия.
  • Падение спроса на некоторые позиции меню.

Таблица 2

Расширенная матрица SWOTанализа

Возможности

  • Расширяется программа поддержки малого и среднего бизнеса.
  • Возрастает уровень жизни, что предоставляет новые возможности для развития бизнеса.
  • Высокий спрос на ресторанные услуги.

Угрозы

  • Ужесточение санитарных норм для предприятий сферы питания.
  • Усиление конкуренции в связи с расширением поддержки малого и среднего бизнеса.
  • Усиление позиций международных сетей питания на российском рынке.
  • Слабое понимание необходимости  инновационных систем управления.
  • Рост цен на продукты вследствие инфляции.
  • Возникновение нескольких центров власти.

Сильные стороны

  • Разнообразие и  устойчивость ассортимента.
  • Высокая популярность.
  • Оригинальная концепция.
  • Наличие фирменных блюд.
  • Умеренные цены.

Как воспользоваться возможностями

  • Разработать ассортиментную и ценовую политику, отвечающую современным рыночным условиям.
  • Поддерживать разнообразие и устойчивость ассортимента.
  • Использовать открывающиеся инвестиционные возможности для развития бизнеса.

За счет чего снизить угрозы

  • Повысить качество обслуживания.
  • Создать комплексную систему управления предприятием ресторанного бизнеса.
  • Повысить доходы не за счет снижения наценки, а за счет привлечения новых клиентов.
  • Установить долгосрочные отношения с проверенными  российскими поставщиками продуктов питания. Кроме того, цены российских поставщиков значительно ниже зарубежных, что позволит сэкономить на издержках.
  • Повысить уровень обслуживания до конкурентоспособного.

Слабые стороны

  • Недостаточный профессионализм персонала.
  • Возрастающие потребности клиентов.
  • Большая доля внештатных ситуаций.
  • Невысокие темпы роста выручки.
  • Устаревшие системы управления.
  • Низкая заинтересованность персонала в успехе предприятия ресторанного бизнеса.

Что может помешать воспользоваться возможностями

  • Устаревшие системы управления.
  • Низкая мотивация персонала к успешному развитию предприятия.
  • Недостаточная стандартизация процесса обслуживания, и, как следствие, большая доля нештатных ситуаций.
  • Появление конфликтов вследствие нескольких центров власти

Самые большие опасности для фирмы

  • Появление более успешных конкурентов на рынке.
  • Потеря клиентов в результате рутинизации ассортиментной политики и недостаточного уровня обслуживания.

На основе проведенного SWOT-анализа выделены основные пути развития исследованных предприятий ресторанного бизнеса:

  1. Обеспечение стабильного роста прибыли.
  2. Завоевание лояльности клиентов.
  3. Постоянное совершенствование ассортиментной и ценовой политики
  4. Улучшение качества обслуживания.
  5. Оптимизация структуры управления и мотивации персонала.

Понимая, что прибыль предприятия ресторанного бизнеса является производным продуктом от удовлетворенности клиентов обслуживанием и взаимодействием с предприятием, необходимо  сфокусировать свои цели на данной задаче.

Невозможно качественно обслуживать клиентов, если уровень мотивации и удовлетворенности работой у сотрудников низкий. Соответственно, эти цели должны найти отражение в долгосрочных целях предприятия ресторанного бизнеса. Стратегическая карта BSC предприятия ресторанного бизнеса, разработанная автором, представлена на рисунке 3:

Финансы

Клиенты

Бизнес-процессы

Персонал

Рис. 3.Стратегическая карта BSC предприятия ресторанного бизнеса

Расположение стратегических целей на карте выбрано не случайно и служит наглядному представлению взаимосвязей между выбранными заголовками перспектив.

Для каждой выбранной цели были выработаны ключевые показатели эффективности - KPI (таблица 3):

Таблица 3

Стратегические цели и ключевые показатели эффективности

Стратегические цели

Показатели KPI

Инициативы

Финансы

Получение стабильно растущей прибыли

Темп прироста прибыли

Формула:

(Пi-П0)/П0,

Пi – прибыль текущего периода;

П0 – прибыль прошедшего периода

Увеличение количества клиентов

Динамика посещаемости с учетом сезонности и времени суток.

Формула:

количество клиентов

Постоянное отслеживание уровня посещаемости

Увеличение реализации и доли рынка

Прирост доли рынка

Формула:

Si-Si-1,

Si – доля рынка текущего периода

Si-1– доля рынка прошедшего периода

Где Si = Nci/ Nri

Si - доля рынка;
Nci – оборот данного предприятия ресторанного бизнеса,
Nri – общий оборот ресторанного бизнеса

Объем продаж

Формула:

объем продаж

Клиенты

Наличие оптимального ассортимента и цены

Корзина заказа

Формула:

количество и тип блюд, заказываемых клиентами

Разработка ассортиментной и ценовой политики

Завоевание клиентской лояльности

Доля постоянных клиентов в общей посещаемости

Формула:

Kпост/Кобщ

Исследование степени удовлетворенности посетителей методом анкетирования

Привлечение целевых клиентов

Доля новых клиентов в общей посещаемости

Формула:

Kнов/Кобщ

Процессы

Повышение качества обслуживания и продукции

Процент удовлетворенных клиентов в общей посещаемости

Формула: определяется на основе анкетирования

Автоматизация системы управления и учета

Среднее время обработки заказа Клиента

Формула:

время обработки заказа, мин.

Внедрение системы управления и учета АСТОР ВЦ

Оптимизация ценовой и ассортиментной политики

Рентабельность меню (может определяться как для отдельных позиций, так и для меню в целом)

Формула:

Q/F,

Q – выручка

F - затраты

Персонал

Повышение квалификации персонала

Процент сотрудников, соответствующих квалификационным требованиям

Формула:

Rквал/Rобщ

Проведение тренингов

Повышение удовлетворенности персонала

Индекс удовлетворенности персонала, %

Формула:

Определяется по результатам анкетирования

Разработка системы мотивации

Улучшение взаимодействия между сотрудниками

Производительность труда

Формула:

П = О / Ч,

 О — объем работы в единицу времени; Ч — число работников.

Создание эффективных рабочих команд

После определения общих ключевых показателей эффективности необходимо их каскадирование на нижние уровни управления. На данном этапе определяется, как нижний уровень управления может повлиять на цели, установленные для высшего уровня. Ключевые показатели эффективности для  высшего уровня управления приведены в Приложении 3 диссертации. Необходимо отметить, что уровни управления определялись автором в соответствии с типовым штатным расписанием московского  предприятия ресторанного бизнеса. Дальнейшая разработка карты KPI носит индивидуальный характер для конкретного предприятия ресторанного бизнеса. Для каждого показателя устанавливаются целевые значения и сроки достижения в зависимости от уровня предприятия ресторанного бизнеса.

Построение системы ключевых показателей эффективности наметило конкретные пути совершенствования системы управления предприятием ресторанного бизнеса.

Дальнейший механизм принятия решений  о структуре ассортимента и ценообразовании требует создания соответствующей экономико-математической модели.  Для построения данной модели были введены следующие показатели:

Pi – отпускная цена i-го блюда (руб.);

Si- себестоимость i-го блюда (руб.);

F - постоянные затраты (руб.);

Ni-объем производства i-го блюда (количество блюд);

Vi - предполагаемый объем продаж i -го блюда за определенный период (количество блюд);

Li - возможная отпускная цена  i -го блюда за определенный период (руб.).

Прогноз шкалы спроса на i-oe блюдо:

Pi

L1i

L2i

Ni

V1i

V2i

Предположим, что зависимость объема продаж от опускной цены  задается линейной функцией:

Ni = yi*Pi+ai                                                         (1),

где

yi=( V2i – V1i)/( L2i – L1i); ai= V1i - yi *L1i

С учетом введенных показателей,  запишем  следующие формулы:

  1. Валовая выручка (В) в плановом периоде:

B= (Pi+Ni)= (yi * Pi+ai * Pi)                                 (2)

  1. Общие затраты (Z):

Z= Si * Ni +Fпост= (Si*yi*Pi+Si*ai )+Fпocт                        (3)

  1. Валовая прибыль (Q):

Q=B-Z=( yi*Pi + Pi*ai)= (Si*yi*Pi + Si*ai)-Fпocт                (4)

Используя выведенные показатели, сформулируем следующие экономико-математические модели:

Модель 1.  Определим цену {Pi}, при которой значение валовой прибыли (4) будет максимальным при следующих ограничениях:

1. Значение показателя спроса на любое блюдо является неотрицательной величиной:

yi*Pi + ai > = 0                                                        (5)

2. Цена реализации i-го блюда также неотрицательна:

Pi 0                                                                       (6)

Модель 2. Определим значение переменной (Pi), при которой значение валовой выручки (2) будет максимальным при следующих ограничениях:

1. Показатель рентабельности должен быть равен заданному показателю R (в процентном соотношении):

Q/F*l00%=R                                                        (7)

2. Значение показателя спроса на любое блюдо является неотрицательной величиной:

yi*Pi + ai 0                                                               (8)

3. Цена реализации i-го блюда также неотрицательна

Pi 0                                                                 (9)

В качестве метода решения поставленных задач можно воспользоваться приемами нелинейного математического программирования. С этой целью целесообразно использовать возможности персонального компьютера. Стоит отметить, что если Pi  является решением одной из поставленных задач,  то оптимальным объемом производства любого блюда будет:

Ni = yi*Pi + ai                                                      (10)

На основании анализа приведенных экономико-математических моделей автор рекомендует следующую методику определения оптимального меню предприятием ресторанного бизнеса.

Исходными данными выступают:

Si -  предполагаемая себестоимость i -го блюда;

L1i , L2i - возможные отпускные цены  i -го блюда за определенный период;

V1i, V2i - предполагаемый объем продаж i -го блюда за определенный период;

Fпост - прогнозная величина постоянных затрат в плановом периоде.

Этапы расчета:

1.  Кривая спроса апроксимируется линейной функцией по формуле 3.

2. Определяется валовая прибыль  (4)  и рентабельность (7).

3.  Решения Pi одной из двух, предложенных автором моделей, находятся с помощью инструментов нелинейного программирования, входящих в состав прикладных программ персонального компьютера (ПК).

4. Определяется оптимальный объем производства каждого блюда.

5. Определяются соответствующие экономические показатели по указанным формулам. 

Таким образом, данная методика позволяет использовать персональный компьютер для определения оптимального объема производства блюд, цен, а также соответствующих экономических показателей. Пример расчета оптимального меню и цены приведен в Приложении 4 диссертации.

Далее стоит уделить внимание такому важному влияющему фактору, как политика в области управления персоналом предприятия ресторанного бизнеса. Именно поведение персонала заведения во многом формирует потребительскую оценку качества предоставляемых услуг.

Автор полагает, что для обеспечения высокого уровня обслуживания персонал предприятия ресторанного бизнеса должен обладать определенным уровнем профессиональной подготовки, проходить обязательное обучение при приме на работу, на периодической основе обучаться технике продаж, чтобы владеть ею в совершенстве, владеть подробной информацией о ресторанном продукте, иметь навыки работы в команде, а также обладать мотивацией к работе (возможности карьерного роста и высокий уровень заработной платы). 

Особое внимание рестораторам следует уделить проведению профессиональных тренингов для персонала. Подобная подготовка персонала обеспечивает значительное повышение качества обслуживания, способствует сплочению коллектива, закладывая  основы для фор­мирования эффективной команды, развивает творче­ский подход, а сам работник становится неотъемлемой ча­стью реализуемой  концепции предприятия ресторанного бизнеса.

Формирование единой команды персонала позволяет значительно повысить  общий уровень производительности труда, сделать взаимодействие между сотрудниками более эффективным.

Следующей важной задачей после создания эффективной команды является внедрение современной информационной системы управления и учета на предприятии.  В диссертации приведен пример информационной системы, которая базируется на информационном продукте «АСТОР ВЦ» (построенной на экономичном варианте про­граммного обеспечения «Ресторан 4.0 Проф»). Данный программный продукт позволяет сохранять рецептуру блюд ресторана,  предпочтения постоянных клиентов, проводить акции и дисконтные программы. Благодаря тому, что все данные находятся в одной системе, облегчается возможность более гибкого прогнозирования, а также расчетов расходов и прибыли с учетом текущего дня и незакрытой смены.

Крайне важно периодически проводить оценку эффективности комплекса мероприятий по совершенствованию обслуживания потребителей.

Оценка отношения клиентов предприятия ресторанного бизнеса  к проводимым мероприятиям  может быть определена с помощью опросов (приложение 5 диссертации), и служит основанием для расчета индекса удовлетворенности уровнем обслуживания, качеством блюд и т.п.

Важный фактор производительности предприятия – удовлетворенность его работников. Так же, как и удовлетворенность клиентов повышает их желание платить деньги и приобретать продукцию и услуги своих поставщиков, удовлетворенность работников усиливает их желание работать в интересах и на благо своего предприятия.

В приложении 6 диссертации описана предложенная автором модель определения индекса удовлетворенности персонала.

Хорошо налаженный процесс обратной связи позволяет менеджменту планировать будущие стратегии развития. Если реальные результаты отличаются от ожидаемых, данные расхождения анализируются, и на базе анализа разрабатываются стратегии, позволяющие компенсировать недостатки.

Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника.

Цели каждого сотрудника в индивидуальной карте KPI должны быть уравновешены, т.е. взвешены по степени важности. Дальнейшая система мотивирования строится в соответствии со следующей моделью:

Итоговая премия за выполнение KPI =Б*K1*K2, где

Б - базовый должностной оклад сотрудника

К1 – размер премии от базового должностного оклада, равный весу показателя KPI

К2 – коэффициент выполнения KPI

KPI считается достигнутым, если его целевое значение реализовано в течение отчетного периода в полном объеме.

Если целевое значение KPI реализовано не полностью, но на уровне не менее 90% от расчетной величины, то данный KPI считается достигнутым условно.

В иных случаях KPI считается не достигнутым.

В таблице приведены значения коэффициента К2 в зависимости от выполнения KPI

Таблица 4

Установленные значения коэффициента К2

Выполнение KPI

100%

99-90%

>90%

К2

1

0.5

0

Периодичность премирования сотрудников может быть годовая, полугодовая, квартальная и ежемесячная. Она зависит от занимаемой должности, целей и задач компании.

Так, например, годовое премирование будет эффективно и своевременно лишь для топ-менеджеров, которые связаны контрактами и итоговыми результатами компании. Полугодовое и ежеквартальное премирование автор рекомендует применять для мотивации шеф-повара, администратора и обслуживающего персонала.

Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала. Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы во времена кризиса и повысить производительность труда.

Таким образом, инновационное управление ресторанным бизнесом осуществляется на основе постоянного анализа и создания новых механизмов, направленных на повышение эффективности принимаемых управленческих решений. Стоит отметить, что изначально сбалансированная система показателей разрабатывалась не для какой-то конкретной отрасли, поэтому в ее концепции нельзя найти готовых решений для любой организации. BSC – это некий каркас, форма для управления организацией.

Без знаний особенностей функционирования предприятия ресторанного бизнеса невозможно успешно реализовать проект внедрения BSC. Необходимо четко представлять себе стратегические цели, характерные для данного бизнеса, понимать особенности ежедневной деятельности предприятия. Безусловно, проанализированная рыночная ниша имеет общие особенности и характеристики развития, позволяющие создать модель управления. Однако индивидуальные показатели эффективности необходимо устанавливать применительно к конкретному предприятию ресторанного бизнеса.

Вместе с тем, проведенные автором исследования позволяют утверждать, что предложенная модель управления создает предпосылки для методической базы формирования эффективной системы управления предприятиями ресторанного бизнеса на современном этапе рыночных преобразований.

В заключении обобщены результаты диссертационного исследования и сформулированы основные выводы и рекомендации.

3. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Статьи в рецензируемых научных журналах, рекомендуемых ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации для публикации основных результатов диссертации на соискание ученой степени доктора и кандидата наук

  1. Жамнова Е.П.  Инвестиционная привлекательность и методы ее оценки/Микроэкономика,  2011, №2.
  2. Жамнова Е.П. Инновации в ресторанном бизнесе/ Экономика, налоги, право, 2011, №2.
  3. Жамнова Е.П. Ассортиментная и ценовая политика ресторана/ Микроэкономика,  2011, №3.

Статьи в иных журналах

  1. Жамнова Е. П. Перспективы инвестиционного развития рынка ресторанных услуг/ Сборник научных трудов Института международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 2009.

1 ru.wikipedia.org

2 www.gks.ru

3 Портер М.  Международная конкуренция. Пер. с англ. Международные отношения, 2007, с. 125

4  http://www.magazine.horeca.ru/N-10.2011/298/

5 Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010,  с. 102

6 Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010,  с. 102

7 Данные заведения общественного питания выбраны автором для исследования в связи с их высокой популярностью в средней ценовой нише (www.resto.ru)




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.