WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

На правах рукописи

Крупская Анастасия Юрьевна

ИДЕНТИФИКАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫМИ СОТРУДНИКАМИ КОМПАНИИ

Специальность: 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2012

Работа выполнена на кафедре организационного поведения и управления персоналом Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета Научный руководитель доктор социологических наук, кандидат экономических наук, профессор Минина Вера Николаевна Официальные оппоненты доктор экономических наук, доцент, Клементовичус Яна Язеповна, доцент Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов доктор экономических наук, доцент, Смирных Лариса Ивановна, профессор факультета экономики Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» Санкт-Петербургский государственный Ведущая организация инженерно-экономический университет

Защита состоится «____»_________________2012 г. в _____ часов на заседании диссертационного совета Д 212.232.58 на базе Санкт-Петербургского государственного университета по адресу: 199044, Санкт-Петербург, Волховский пер., д. 3, ауд. 309.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Санкт-Петербургского государственного университета им. М. Горького по адресу: 199034, СанктПетербург, Университетская наб., д. 7/9.

Автореферат разослан «_____»________________2012 г.

Ученый секретарь Диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент Т. Н. Клемина

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ



Актуальность темы исследования. В современной экономике человеческие ресурсы приобретают особую ценность. От их качества зависит успех и процветание бизнеса. Это обусловлено тем, что в настоящее время конкурентоспособность компаний, достигаемая в непрерывном развитии, в большей степени обеспечивается за счет способностей, знаний, умений и навыков персонала, в связи с чем принято говорить о человеческом капитале компании. Поскольку сотрудники компании не являются равноценными носителями человеческого капитала, менеджерами современных компаний признается необходимость дифференциации персонала: чем выше человеческий капитал конкретного работника, тем он ценнее.

Привлечение и удержание ценных сотрудников становится актуальной проблемой компаний, ориентированных на развитие. Согласно исследованию консалтинговой компании Towers Watson 2011 г., 6 из 10 компаний испытывают сложности в привлечении сотрудников с ценными навыками и высокой квалификацией. Количество компаний, которые испытывают трудности в удержании сотрудников с ценными навыками и высокой квалификацией, в США увеличилось с 31 до 35%, в Канаде — с 35 до 39% за 2010 г.

Решение проблемы привлечения и удержания компетентных сотрудников порождает потребность оценки качества человеческих ресурсов с позиции человеческого капитала, его величины и структуры, что на практике выражается в применении дифференцированного подхода к персоналу. Однако такой подход таит в себе риски, связанные прежде всего с нарушением принципа социальной справедливости в организации и оплате труда. Поэтому многие компании опасаются применять дифференцированный подход к персоналу и в результате проигрывают в конкурентной борьбе по параметру «качество человеческих ресурсов». Снижению рисков, связанных с использованием дифференцированного подхода к персоналу, будет способствовать разработка и апробация методики идентификации наиболее ценных, ключевых сотрудников компании.

Обоснование теоретико-методологического подхода к идентификации ключевых сотрудников вносит вклад в развитие теории управления человеческими ресурсами, поскольку позволяет увязать ресурсную концепцию управления фирмой с управлением человеческими ресурсами.

Степень научной разработанности проблемы. Интерес к проблеме ключевых сотрудников возник относительно недавно, прежде всего в зарубежной литературе. В англоязычной научной литературе и периодических изданиях появился ряд работ концептуального характера.

Обоснование целесообразности выделения категории «ключевые сотрудники» содержится в работах В. С. Автономова, Дж. Барни, П. Боксала, Д. Данлопа, П. Доринджера, Е. Г. Калабиной, Р. Кристенсена, А. Ладо, М. Пайора, Д. Персела, К. Прахалада, Т. Рао, М. Н. Рудакова, Г. Хамела, Ч. Хэнди.

В разработку подходов к определению понятия «ключевой сотрудник» внесли значительный вклад Т. Атчисон, Л. Базанова, Д. Бруклин, Т. Кало, П. Капелли, Д. Коллис, Д. Лепак, Э. Майклз, В. Н. Минина, Т. Пауэл, С. Снелл, Т. Стюарт, М. Тайтелбаум.

Влияние знаний, умений, навыков и способностей ключевых сотрудников на развитие компании исследованы в работах Л. Алдисера, Т. Атчисона, Р. Вале, Р. Каплана, А. Лепака, А. Лопеc-Кабралеса, С. Маркоса, Б. З. Мильнера, Т. Митчела, Д. Нортона, С. Снелла, К. Фабиола, Я. Фитц-енца, И. Херреро.

Вместе с тем следует признать, что в существующей литературе отсутствует единый подход к определению понятия «ключевой сотрудник».

В имеющихся публикациях рассматривается влияние ключевых сотрудников на результативность компании в целом, однако не поднимается вопрос о поведенческих характеристиках, отличительных признаках, или компетенциях, которые позволяют отнести работников к категории «ключевые сотрудники», кроме того, не разработаны методы и процедуры идентификации ключевых сотрудников в компании.

Таким образом, основная проблема исследования заключается в том, что, несмотря на признание значимости дифференцированного подхода к управлению человеческими ресурсами, в существующих публикациях содержательно не описаны качественные характеристики сотрудников, которых можно отнести к категории «ключевые», а на практике отсутствуют методы, процедуры и алгоритмы отнесения сотрудников к данной категории.

Попытка решить эту проблему, восполнить имеющийся пробел в изучении отличительных признаков наиболее ценных сотрудников, обосновать целесообразность дифференцированного подхода к управлению человеческими ресурсами предпринята в данном диссертационном исследовании.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования заключается в разработке теоретического и методического подходов к идентификации ключевых сотрудников компании, а также практических рекомендаций по управлению ими. Для достижения цели в диссертационном исследовании решаются следующие задачи:

1) уточнение понятия «ключевой сотрудник» на основе анализа и систематизации подходов к его определению;

2) разработка методологических и методических основ процесса идентификации ключевых сотрудников в современных компаниях;

3) проведение эмпирического исследования, направленного на определение обобщенного и детализированного профилей ключевого сотрудника;

4) разработка процедуры идентификации ключевых сотрудников компании на основе детализированного профиля ключевого сотрудника;

5) разработка алгоритмической схемы оценки вклада ключевого сотрудника в развитие компании;

6) разработка практических рекомендаций для службы управления персоналом по идентификации и управлению ключевыми сотрудниками компании.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования являются российские и зарубежные компании, принадлежащие различным отраслям и оперирующие на российском рынке. Предметом исследования выступают типичные качественные характеристики (профиль) ключевого сотрудника, обусловливающие особенности управления данной категорией персонала.

Теоретическая и методологическая база исследования. Теоретическую базу исследования составляют ресурсная теория фирмы, теория человеческого капитала и концепция стратегического управления человеческими ресурсами. В исследовании применялись как общенаучные методы: систематизация, анализ и синтез, сравнительный анализ, так и методы конкретных эмпирических исследований: глубинное интервью, экспертный опрос, анкетирование, анализ документов, а также методы статистического анализа: описательная статистика, корреляционный и факторный анализ.

В диссертации использована комбинированная исследовательская стратегия, сочетающая методологию количественного и качественного исследования. Качественное исследование применялось для определения обобщенного и детализированного профиля ключевого сотрудника.

В качестве основного метода сбора информации использовалось глубинное интервью. Было проведено 25 полуструктурированных интервью с представителями менеджмента 18 компаний, из них на первом этапе — 19 интервью в 12 международных компаниях, оперирующих на российском рынке.

На втором этапе было проведено 6 интервью в 6 компаниях (3 международные, 3 российские компании, оперирующие на российском рынке). В дополнение к глубинному интервью в рамках третьего этапа исследования использовался экспертный опрос по разработанной автором анкете для определения детализированного профиля ключевого сотрудника компании.

В экспертном опросе участвовали 16 экспертов, имеющих богатый опыт управления персоналом (8 из международных и 8 из российских компаний, оперирующих на российском рынке).

Количественное исследование применялось для верификации детализированного профиля ключевого сотрудника, полученного на третьем этапе исследования. Основным методом сбора информации выступал опрос с использованием анкеты, разработанной автором. Опрошено 142 респондента из компаний, принадлежащих различным отраслям и оперирующих на российском рынке. Более 10% от совокупной выборки составили компании, занимающиеся производством программных средств, рекламой и представительскими услугами, а также консалтингом. Для анализа данных эмпирического исследования в качестве программного обеспечения использован статистический пакет IBM SPSS 19.0.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в концептуальном развитии подхода к идентификации и процессу управления ключевыми сотрудниками в современных компаниях. Наиболее важные результаты, характеризующие научную новизну диссертационного исследования, сформулированы в следующих положениях:

1. Уточнено понятие «ключевой сотрудник», а именно: ключевым является сотрудник, занятый в основной деятельности компании, способности, знания, умения и навыки которого признаются менеджментом компании как ценные для развития бизнеса и для удержания которого компания готова платить ему свыше рыночной цены его должностной позиции.

2. Впервые разработана и апробирована методика идентификации ключевых сотрудников на основе использования инструмента «профиль ключевого сотрудника»; под обобщенным профилем ключевого сотрудника понимаются группы компетенций, отражающие ценность знаний, умений, навыков и способностей ключевого сотрудника для развития бизнеса компании. Под детализированным профилем ключевого сотрудника понимается набор качественных характеристик, конкретизирующих каждую из выявленных групп компетенций.

3. На основе проведенного исследования выявлены пять групп компетенций, формирующих обобщенный профиль ключевого сотрудника: обучаемость, профессиональная компетентность, интеграция, рефлексия, создание нового знания.

4. Разработана алгоритмическая схема оценки вклада ключевого сотрудника в развитие бизнеса компании, предназначенная для использования службой управления персоналом в современных компаниях.

Практическая значимость результатов диссертационного исследования:

Методика и инструментарий идентификации ключевых сотрудников компании могут выступать основой дальнейших исследований в области управления человеческими ресурсами компании.

Разработанная алгоритмическая схема оценки вклада ключевого сотрудника в развитие бизнеса компании, а также рекомендации по управлению данной группой персонала могут быть использованы в практике управления человеческими ресурсами.

Положения и выводы диссертационного исследования могут быть использованы при чтении курсов «Управление человеческими ресурсами», «Стратегическое управление человеческими ресурсами», «Человеческий капитал организации».





Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования обсуждены на заседаниях кафедры организационного поведения и управления персоналом Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета (ВШМ СПбГУ), представлены на российских и международных научных и научноисследовательских конференциях:

XIIV международный конгресс международной ассоциации управления проектами «Обновление» (г. Хельсинки, Финляндия, июнь 2009 г.), I и II международные научно-практические конференции «Управление человеческими ресурсами — основа развития инновационной экономики» (г. Красноярск, Россия, март 2009, 2010 гг.), IX международная научная конференция по проблемам развития экономики и общества (г. Москва, Россия, апрель 2010 г.), XXV международный семинар по проблемам стратегического управления человеческими ресурсами (г. Барселона, Испания, апрель 2010 г.), XXI международная конференция по проблемам стратегического управления человеческими ресурсами (г. Печ, Венгрия, июнь 2010 г.).

С докладами по теме диссертационного исследования автор выступил на научном семинаре ВШМ СПбГУ «Идентификация ключевых сотрудников в интеллектуальноемких компаниях» (декабрь 2009 г.), научноисследовательских семинарах российско-финского исследовательского проекта «STROI-network Companies and their Business Sectors» (г. Хамменлиина, Финляндия, март 2008 г., февраль 2009 г., г. СанктПетербург, Россия, июнь 2009 г., г. Москва, Россия, октябрь 2009 г.), круглом столе «Как работать с ключевыми сотрудниками» из цикла «Форум HRдиректоров» ВШМ СПбГУ (г. Санкт-Петербург, Россия, июнь 2010 г.).

Публикации. Основные положения диссертационного исследования изложены в девяти публикациях объемом 7,9 п.л. (из них — 3,35 авт.), в том числе две статьи в ведущих рецензируемых научных журналах объемом 2,1 п.л. (авт. — 1 п.л.).

Структура работы отражает логику диссертационного исследования.

Диссертация состоит из введения, трех глав основного текста, заключения, списка литературы и приложений. Общий объем диссертации — 171 страница, текст содержит 15 таблиц, 8 рисунков и 7 приложений. Список литературы включает 162 наименования, в том числе 123 — на английском языке.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, описывается степень ее разработанности, формулируются цель, задачи, объект и предмет исследования, теоретико-методологическая база, характеризуются научная новизна и практическая значимость диссертационного исследования.

В первой главе диссертационной работы — «Теоретические основы идентификации ключевых сотрудников компании» — определены понятие «ключевой сотрудник» и роль категории «ключевые сотрудники» в системе управления человеческими ресурсами компании.

Основные положения первой главы могут быть резюмированы следующим образом.

Во-первых, на основании проведенного анализа показано, что идеи ресурсной теории фирмы выступают предпосылкой возникновения понятия «ключевой сотрудник». Согласно основному тезису ресурсной теории, компании отличаются друг от друга уникальными ресурсами и способностями, являющимися источниками экономических рент, которые определяют конкурентные преимущества. В качестве уникальных ресурсов исследователи рассматривают организационные рутины, функциональные отличительные компетенции, организационную культуру, «невидимые активы», человеческие ресурсы и т. д.

Сторонники теории управления человеческими ресурсами, опирающейся на идеи ресурсного подхода, исходят из того, что уникальные человеческие ресурсы, а также организационные практики управления ими обеспечивают конкурентные преимущества компании. Существует два относительно самостоятельных направления, исследующих источники приобретения конкурентных преимуществ компании. К первому относятся работы, отвечающие на вопрос: как приобретаются конкурентные преимущества компании. Они сконцентрированы на изучении форм и методов стратегического управления человеческими ресурсами, систем и практик управления человеческими ресурсами, на анализе их соотношения и соответствия стратегии организации. Ко второму направлению относятся исследования, которые отвечают на вопрос: кто является теми работниками, которые выступают источником конкурентного преимущества, в чем состоит их уникальность. Речь идет об изучении характеристик пула человеческих ресурсов.

Выявление таких характеристик, как уникальность, невозможность точной имитации, отсутствие субститутов объясняют не только неоднородность организаций, но и неоднородность человеческих ресурсов внутри организации. Первое направление исследований разработано достаточно хорошо; оно, безусловно, имеет большое значение для анализа источников конкурентных преимуществ. Но не меньшее значение имеют также исследования второго направления, ориентированные на выявление уникальности человеческих ресурсов, которое разработано недостаточно.

Несмотря на большое количество исследований качественных характеристик персонала, вопрос об определении сотрудников, которые выступают источником конкурентных преимуществ, остается малоизученным.

В этой области ощущается также и дефицит эмпирических исследований.

Во-вторых, при рассмотрении теории управления человеческими ресурсами проанализировано направление исследований, связанное с выявлением и описанием ценных сотрудников. Данное направление базируется на теории человеческого капитала Г. Беккера, согласно которой компании инвестируют не в общие знания и компетенции, а в специфические, представляющие для нее ценность. Таким образом, происходит дифференциация человеческого капитала в компании. Логика дифференцированного подхода к управлению человеческими ресурсами отражена в концепции внутреннего маркетинга персонала, в основе которой важное в контексте данной работы понятие «внутренний рынок труда». Различная конфигурация общего и специфического капитала обуславливает различные категории персонала или «сегменты внутреннего рынка труда», в рамках которых выделяются: сотрудники кадрового ядра, первого и второго периферийных слоев. Сотрудники кадрового ядра признаются наиболее ценными сотрудниками компании. Концепция внутреннего маркетинга персонала исходит из целесообразности и необходимости дифференцированного подхода к разным категориям сотрудников, обладающих разным потенциалом рыночного обмена.

Другой подход к дифференциации человеческих ресурсов, основанный на теории человеческого капитала и на компетентностной модели, представлен Д. Лепаком и С. Снеллом, которые предлагают анализировать архитектуру человеческого капитала компании, опираясь на два критерия:

ценность и уникальность человеческого капитала. Характеризуя человеческий капитал компании, авторы используют понятие «ключевые сотрудники» для обозначения ценного и уникального человеческого капитала компании, однако содержательно не раскрывают данное понятие. По существу, они не отвечают на критически важные вопросы: кто является ключевым сотрудником? как определить, что сотрудник — ключевой? Таким образом, в современных исследованиях появляется упоминание о сотрудниках, которые обеспечивают компании уникальные способности, знания, умения и навыки. Возникает понятие «ключевой сотрудник», а в практике управления человеческими ресурсами формулируется запрос к исследователям на разработку инструментов и процедур идентификации и управления ценными сотрудниками. Однако на сегодняшний момент в теории отсутствуют конкретизация понятия, и не проводилось детальное качественное изучение категории «ключевые сотрудники».

В-третьих, на основе анализа исследований, посвященных разработке дифференцированного подхода к управлению персоналом, выделены два подхода к определению ключевых сотрудников в организации. Согласно первому, критерием для идентификации ключевых сотрудников является должность (Т. Пауэл, Е. Г. Калабина), согласно второму, критерии идентификации — ценность знаний, умений, навыков и способностей для компании (М. Тайтелбаум, В. Н. Минина).

Первый подход отталкивается от анализа работы, должностных обязанностей, основываясь на логике модели бюрократической организации М. Вебера и научного менеджмента Ф. Тейлора. В этом случае правильнее говорить о ключевых позициях, не подменяя данное понятие термином «ключевой сотрудник».

Второй подход, который можно назвать компетентностным, отражает смысл феномена «ключевой сотрудник». По мнению автора, он обладает большим потенциалом для развития, является более перспективным с позиции ресурсного подхода к анализу организации и управления ею, поскольку фокусирует внимание на текущем и перспективном вкладах сотрудника в развитие компании и ее бизнеса.

В-четвертых, проанализированы и систематизированы понятия, используемые в литературе для характеристики ценных сотрудников наряду с понятием «ключевой сотрудник» (табл. 1).

Таблица Систематизация подходов к определению ценных сотрудников Понятие Автор Краткое описание Высоко- Бруклин, Сотрудники с высоким потенциалом обладают потенциальные Джонс, Тумли, всеми возможностями для выполнения работники 1988; Рао, профессиональных задач на высоком уровне и (хайпо, HIPOs) Варгес, 2009 могут при определенных условиях внести большой вклад в доходы компании, однако в рассматриваемый период этого не происходит.

Обычно при употреблении термина «высокопотенциальные сотрудники» фокус направлен на анализ инвестиций в персонал Таланты Бергер, 2004; Понятие связывается с врожденными Майклз и др., качествами, способностями человека.

2006 Определяются как задающие стандарт высочайшей эффективности, постоянно обеспечивая высокие результаты, вдохновляя других. Фокус в исследованиях направлен на управление продвижением в компании, карьерный рост. Вместе с тем не обязательна связь с основной деятельностью компании, возможна деятельность в любых областях Ключевые Аткинсон, Понятие отражает не только потенциал сотрудники 1984; Гуриер, работника, но и его текущий вклад в развитие Локвуд, 1986; бизнеса.

Прямая связь с основной деятельностью Лопескомпании.

Кабрадес, Вале, Херреро, 2006; Обладание ценными для развития компании способностями, знаниями, умениями и Стюарт, 20навыками В-пятых, в результате анализа исследований в рамках существующих подходов к определению понятия «ключевые сотрудники» обоснована необходимость его уточнения.

Ряд исследователей (Т. Атчисон, Т. Стюарт и др.) определяют ключевых сотрудников через принадлежность к основной деятельности компании.

Однако в этом случае не используется компетентностный подход к управлению человеческими ресурсами, и не дифференцируются способности, знания, умения и навыки персонала. Авторы уже упомянутого исследования Д. Лепак и С. Снелл предлагают определять сотрудников, обладающих ценными и уникальными знаниями, навыками и способностями, как ключевых.

Вместе с тем исследователи упускают из виду составляющую показателей деятельности.

В каждом из анализируемых подходов есть рациональное зерно. В то же время формулируемые в рамках этих подходов определения ключевого сотрудника не отвечают критерию полноты. В диссертации предпринята попытка восполнить этот пробел.

По нашему мнению, к категории «ключевой сотрудник» следует относить тех работников:

которые заняты в основной деятельности компании;

способности, знания, умения и навыки которых признаются менеджментом компании ценными для развития компании;

вклад которых в развитие компании и ее бизнеса оценивается как высокий.

В-шестых, в диссертации показано, что, несмотря на признание значимости категории «ключевые сотрудники», в теории управления человеческими ресурсами нет исследований, в которых бы обосновывались и раскрывались компетенции, качественные характеристики ключевого сотрудника.

В-седьмых, обосновано, что для идентификации ключевых сотрудников в компании может применяться профиль ключевого сотрудника, который подробно раскрывает данную категорию персонала компании, позволяет ее идентифицировать и учитывать конкретные характеристики ключевых сотрудников в управлении ими.

Понятие профиля ключевого сотрудника предполагает существование двух аспектов:

1) социально конструируемое понятие, на которое влияют как внутренние, так и внешние социально-экономические факторы развития организации (сектор экономики, межфирменные связи и др.). К наиболее существенным внутренним факторам относятся бизнес-модель организации и политика управления человеческими ресурсами.

2) совокупность компетенций, присущих ключевому сотруднику. Выраженность компетенций варьируется в зависимости от того, что представляет собой компания, в каком секторе экономики она работает, какова ее политика в управлении персоналом. С целью выявления обобщенного и детализированного профиля ключевого сотрудника было проведено эмпирическое исследование: на основании анализа интервью с экспертами из 18 компаний был выявлен обобщенный профиль ключевого сотрудника.

Во второй главе диссертационной работы — «Идентификация ключевых сотрудников компании на основе разработки профиля ключевого сотрудника» представлены методологические и методические подходы к идентификации ключевых сотрудников на материалах российских и международных компаний, оперирующих на российском рынке. В ходе анализа качественных характеристик ключевых сотрудников выявлены устойчивые группы компетенций, которые формируют обобщенный профиль ключевого сотрудника.

Основные положения второй главы могут быть резюмированы следующим образом.

Во-первых, в рамках методологического подхода к идентификации ключевых сотрудников на основе разработки профиля ключевого сотрудника использовано многоэтапное эмпирическое исследование и смешанная исследовательская стратегия. На первом этапе на основе методологии качественного исследования выявлены устойчивые характеристики работников, которые на практике соотносятся с понятием «ключевой сотрудник». Это позволило сформулировать предположение о наличии обобщенного профиля ключевого сотрудника. Опираясь на анализ результатов интервью с представителями менеджмента обследованных компаний, мы выделили следующие группы компетенций, образующие обобщенный профиль ключевого сотрудника: обучаемость, профессионализм (профессиональная компетентность), интеграция, доверие, рефлексия.

Выявленный профиль ключевого сотрудника был протестирован с использованием метода глубинного интервью. Проведено 6 экспертных интервью с представителями различных компаний. Критериями отбора экспертов послужили сфера занятости, квалификация, опыт управленческой работы.

В результате тестирования профиля была исключена одна из групп компетенций — доверие, которая, как показал дальнейший анализ, является условием формирования компетенции «интеграция». Кроме того, была введена новая группа компетенций, обозначенная экспертами как «создание нового знания». В целом эксперты подтвердили релевантность обобщенного профиля ключевого сотрудника, но при этом отмечали целесообразность и необходимость детализации каждой из групп компетенций данного профиля. Таким образом, встала задача разработки детализированного профиля ключевого сотрудника.

На следующем шаге эмпирического исследования с помощью опроса экспертов из 12 компаний был сформирован детализированный профиль ключевого сотрудника, где каждая из групп компетенций представлена конкретными качественными характеристиками, отражающими способности, знания, умения и навыки ключевых сотрудников.

Верификация детализированного профиля ключевого сотрудника осуществлялась с помощью метода анкетного опроса, т. е. была применена методология количественного исследования. Опрошено 142 респондента из компаний разного размера, работающих на рынке Санкт-Петербурга и принадлежащих различным отраслям хозяйства. Использование анкетного опроса позволило применить статистические методы анализа данных, в том числе факторный анализ.

Во-вторых, обосновано, что степень выраженности компетенций варьируется в зависимости от компании. Это означает, что определение профиля ключевого сотрудника требует учета контекстных факторов (рис. 1).

Обучаемость Создание нового Профессиональная знания компетентность Рефлексия Интеграция Рис. 1. Профиль ключевого сотрудника В-третьих, на основании проведенного эмпирического исследования определены качественные характеристики, вошедшие в детализированный профиль ключевого сотрудника, верифицированный для полученной выборки компаний. Наиболее значимые из них представлены в табл. 2. В частности, полученный профиль справедлив для компаний отрасли производства программных средств, консалтинга, рекламы и представительской деятельности, поскольку данные отрасли составили более 10% от совокупной выборки.

Таблица Детализированный профиль ключевого сотрудника Качественная характеристика Группа компетенций ключевого сотрудника 1 Заинтересованность в приобретении новых знаний Обучаемость: способность обучаться на основании полученного опыта, Понимание цели и содержания обучения учиться у других и перенимать лучшие практики Умение работать с неструктурированными данными Окончание таблицы 1 Умение быстро справляться с поставленными задачами Профессиональная Умение решать сложные задачи компетентность:

Умение принимать решения в ситуации обладание профессиональными неопределенности навыками, связанными с производством продукта или услуги Самостоятельный выбор предметов, необходимых для обучения, в целях лучшего выполнения работы Обладание хорошо развитыми Интеграция:

коммуникативными навыками способность побуждать к кооперации, Умение создавать доверительные интегрировать усилия отношения заинтересованных групп; развитые коммуникативные навыки, умение Умение прогнозировать наиболее человека общаться с различными вероятные реакции человека группами интересов, выступать Умение поддерживать доверительные коммуникативным узлом отношения Умение критически анализировать Рефлексия:

собственное состояние и поведение способность осознавать и размышлять над полученным опытом, Умение признавать свои ошибки обдумывать и принимать решения, Умение уважать и учитывать мнение исходя из проведенного анализа другой стороны Умение систематизировать информацию Умение анализировать большие массивы Создание нового знания:

данных способность создавать новое знание Умение предлагать нестандартные решения В-четвертых, наличие таких групп компетенций, как интеграция и создание нового знания, свидетельствует о важности для современных компаний способности и готовности сотрудников участвовать в инновационной деятельности, а также их умение формировать отношения доверия в организации, формировать коллективность на основе общих стратегических целей.

Инициативным центром этой интеграции выступают ключевые сотрудники.

В-пятых, разработанный в ходе диссертационного исследования инструмент «профиль ключевого сотрудника» может быть использован в практике управления человеческими ресурсами, в частности в процессе поиска и подбора сотрудников на ключевые позиции, и в процессе продвижения и развития сотрудников в компании. В то же время он нуждается в адаптации в зависимости от того, в какой мере компания ориентируется на развитие человеческого капитала и кто участвует в принятии решений на стратегическом уровне.

С помощью предложенной методики могут быть содержательно описаны способности, знания, умения и навыки ключевых сотрудников компании и оценена выраженность качественных характеристик профиля.

В третьей главе диссертационной работы — «Управление ключевыми сотрудниками компании: практические рекомендации» — разработана процедура идентификации ключевых сотрудников компании с помощью инструмента «профиль ключевого сотрудника». Предложен способ расчета доплат ключевому сотруднику за ценные способности, знания, умения и навыки, который базируется на оценке прямых и косвенных финансовых потерь от ухода сотрудника. Выявлены основные проблемы управления ключевыми сотрудниками и даны рекомендации службе управления персоналом по идентификации ключевых сотрудников компании, а также по управлению данной категорией персонала.

Основные положения третьей главы могут быть резюмированы следующим образом.

Во-первых, разработана процедура идентификации ключевых сотрудников компании с помощью инструмента «профиль ключевого сотрудника», дающая ответы на вопросы: кто, когда и как идентифицирует ключевых сотрудников компании? Кто идентифицирует ключевых сотрудников компании? Обоснована необходимость участия в идентификации ключевых сотрудников трех групп экспертов, представителей разных социальных групп:

1) представители менеджмента организации;

2) представители профессионального сообщества;

3) представители социальной сети, важной для бизнеса компании (это может быть как внутриорганизационная сеть, так и межфирменная сеть).

Важно, чтобы менеджеры, участвующие в формировании профиля ключевого сотрудника, были связаны с основной деятельностью компании.

Кроме названных выше экспертов, в данную группу должен входить менеджер по управлению персоналом. В качестве представителей профессионального сообщества могут выступать партнеры по бизнесу, внутренние эксперты, которые считаются профессионалами, или эксперты — фрилансеры.

Когда необходимо идентифицировать ключевых сотрудников? Поскольку ценность знаний, умений и навыков сотрудников зависит от стратегических целей компании и ее основной деятельности, постольку при их смене или модификации профиль ключевого сотрудника должен пересматриваться. Таким образом, каждый раз при пересмотре долгосрочных целей компании в процессе стратегического планирования (обычно этот период составляет 3–5 лет) необходимо пересматривать и профиль ключевого сотрудника.

Как идентифицировать ключевых сотрудников? Для идентификации ключевых сотрудников в компании разрабатывается соответствующий профиль. Для его определения в диссертации предложена специальная анкета, которая включает в себя высказывания о качественных характеристиках ключевых сотрудников и шкалы оценок данных характеристик. Шкалы оценок позволяют определить степень выраженности качественных характеристик и групп компетенций ключевого сотрудника. Данная анкета может быть модифицирована экспертами в соответствии с существующим организационным контекстом, другими словами, могут быть добавлены или исключены некоторые качественные характеристики.

Анкету заполняют все эксперты, выделенные ранее. Они оценивают качественные характеристики (КС) в баллах от 1 до 10. Выделенные группы компетенций должны содержать балльную оценку соответствующих качественных характеристик. Определив удельный вес каждой качественной характеристики, можно установить значение всех пяти групп компетенций.

Эксперты заполняют анкету, результаты опроса обобщаются, находятся средние значения. Профиль ключевого сотрудника будет состоять из значений выраженности компетенций, которые получены в ходе экспертного опроса.

В качестве иллюстрации приведем пример расчета значения одной группы компетенций — «профессиональная компетентность» (рис. 2).

Оценка Оценка Оценка Оценка КС 1 КС 2 КС КС Важность + Х Х Х + + Х = профессиональной компетентности Вес Вес Вес Вес КС 1 КС 2 КС 3 КС Умение быстро Умение Умение принимать Постоянное справляться решать решения повышение с поставленными сложные в ситуации уровня заданиями задачи неопределенности квалификации Рис. 2. Схема определения значения группы компетенций в профиле ключевого сотрудника компании Важность каждой качественной характеристики в профиле ключевого сотрудника компании рассчитывается по формуле:

N В а gi / i, i iгде:ai — оценка по i-той КС;

gi — вес i-той КС;

i — количество КС.

Во-вторых, предложен способ расчета доплат ключевому сотруднику за ценные знания, умения, навыки и способности, который основан на оценке прямых и косвенных финансовых потерь от ухода сотрудника. На материалах кейса российской консалтинговой компании осуществлен расчет доплат ключевому сотруднику. Разработана алгоритмическая схема оценки вклада ключевого сотрудника в развитие компании, которая может применяться службой управления персоналом для работы ключевыми сотрудниками.

Финансовые потери от ухода ключевого сотрудника рассматриваются как эквивалент тех вложений, которые придется сделать компании, чтобы восстановить «статус кво». Прямые расходы при увольнении сотрудника связаны с оплатой труда. Косвенные потери не связаны с оплатой труда, к ним относятся: потеря клиентов, технологий, других сотрудников, расходы на поиск и адаптацию сотрудника для замены. Показано, что доля косвенных потерь, которые часто не учитываются, может составлять 50% и более от общей суммы расходов.

4 П d c i j i1 jгде: П — финансовые потери при увольнении ключевого сотрудника;

d — прямые финансовые расходы: d1 — налоги на заработную плату (34,2%), d2 — выходное пособие (по согласованию с сотрудником), d3 — затраты на поиск нового сотрудника, d4 — затраты на адаптацию нового сотрудника;

с — косвенные потери: c1 — потеря/частичная потеря клиентской базы, c2 — потеря продукта/концептуального решения, c3 — расходы на оплату активного использования ДМС, c4 — расходы на оплату активного использования корпоративной мобильной связи перед увольнением, c5 — расходы на оплату обучения сотрудника, c6 — затраты на поиск сотрудников команды, уволившейся вместе с ключевым сотрудником, c7 — затраты на адаптацию новых сотрудников команды.

Чтобы удержать ключевого сотрудника, компания согласна платить ему заработную плату, превышающую рыночной уровень его позиции. Расчет величины доплаты осуществляется через оценку вложений, которые придется сделать организации, чтобы восстановить «статус кво». Доплата ключевому сотруднику за ценные способности, знания, умения и навыки находится в диапазоне между совокупной величиной потерь компании от его ухода и финансовой выгодой сотрудника, приобретаемой благодаря смене работы. При этом размер доплат не может превышать величину потерь компании при увольнении сотрудника. В противном случае его удержание теряет экономический смысл для компании. В то же время размер доплат не может быть ниже финансовой выгоды, которую получит сотрудник при смене работы.

В противном случае ему нет резона оставаться в данной компании.

V l m j jгде: V — размер финансовой выгоды сотрудника при увольнении;

l — прямой финансовый выигрыш:

выходное пособие (по согласованию с сотрудником).

m — косвенный финансовый выигрыш: m1 — использование ДМС (эквивалент расходов компании на оплату использования ДМС), m2 — использование корпоративной мобильной связи (эквивалент расходов компании на оплату использования корпоративной мобильной связи перед увольнением), m3 — обучение (эквивалент расходов компании на оплату обучения сотрудника), m4 — прирост заработной платы в случае смены места работы.

Потери, которые при увольнении ключевого сотрудника компания понесет единовременно, могут быть трансформированы в ежемесячные доплаты ключевому сотруднику, составляющие в совокупности его дополнительный годовой доход как ключевого сотрудника. Для этого сделано допущение о том, что сумма потерь может быть распределена равномерно во времени с учетом коэффициента дисконтирования.

T Kt П (1 r)t V t где: Кt — доплата за ценные и уникальные знания, умения, навыки и способности ключевого сотрудника;

П — финансовые потери при увольнении ключевого сотрудника;

V — выигрыш сотрудника при увольнении;

t — период, в течение которого сотрудник считается ключевым;

r — ставка дисконтирования (средняя ставка по депозитам в рублях).

Расчеты, проведенные на материалах консалтинговой компании, показывают, что доплаты ключевому сотруднику, определяемые в пределах указанного диапазона, могут стать эффективным инструментом удержания данной категории персонала. Так, например, если сотрудник рассматривается как ключевой на ближайшие три года, то величина доплат в год составит от 44 500 руб. до 241 400 руб. Решение о конкретном размере доплат в пределах рассчитанного диапазона принимается руководителем на основе принципа справедливости в оплате труда, а также исходя из потребностей ключевого сотрудника и бизнес контекста. Доплата может быть осуществлена не только непосредственно в виде надбавки к заработной плате, но также в виде расходов на дополнительное обучение, страховку, выплату премии и др.

8000600040002000годы 1 2 3 4 Доплата за ценные способности, знания, умения и навыки год (мах) Доплата за ценные способности, знания, умения и навыки в год (min) Рис. 3. Величина доплат ключевому сотруднику в год руб.

В диссертации обосновано, что доплаты ключевому сотруднику являются важным инструментом экономической оценки текущего и перспективного вклада сотрудника в развитие компании. При этом перспективный вклад выражается в ценности для компании знаний, умений и навыков сотрудника.

В-третьих, предложена авторская алгоритмическая схема оценки вклада ключевого сотрудника в развитие компании, включающая описание процесса получения информации о ключевом сотруднике и определение на этой основе вклада данного сотрудника в развитие компании (рис. 3, 4), которая может применяться службой управления персоналом для работы с ключевыми сотрудниками.

В-четвертых, на основе анализа материалов 25 экспертных интервью выявлены основные проблемы в управлении ключевыми сотрудниками и разработаны рекомендации для повышения результативности их труда.

Идентификация ключевых сотрудников — сложная для бизнеса компании процедура, сопряженная с рисками, связанными с наделением полномочиями или потерей инвестиций. Ключевые сотрудники могут ожидать особого внимания к себе со стороны руководителей компании. Как следствие могут появиться необоснованные требования: «звездная болезнь» и неприятие критических замечаний.

Опрошенные эксперты выделили в качестве главных проблему контроля и проблему автономии (делегирования полномочий). Данные проблемы проявляются в том, что зачастую работа ключевых сотрудников специфична, поэтому ее сложно контролировать. Кроме того, ключевым сотрудникам требуется больший уровень свободы и самоконтроля. В российских компаниях специфика данной проблемы заключается в отсутствии баланса между управленческим контролем и работой сотрудника в рамках делегированных полномочий. Недостаточность контроля приводит к ухудшению результатов работы сотрудника и отдалению руководства от бизнес-процессов.

Важную роль в современных компаниях в рамках управления ключевыми сотрудниками играет обратная связь, к которой очень чувствительна рассматриваемая категория персонала.

Формирование Вход: исходные данные. Стратегические цели. Основная деятельность.

запроса на Профиль ключевого сотрудника уточнение информации Обращение с запросом к линейным руководителям, к линейным связанным с основной деятельностью, данных о финансовом вкладе и руководителям возможных потерях, связанных с уходом сотрудника, и финансовой соответствующего профилю ключевого сотрудника службе Первичная проверка информации о возможных потерях, связанных с уходом ключевого сотрудника Нет Информация адекватна, непротиворечива и достаточна Да Расчет финансовых потерь, связанных с уходом ключевого сотрудника (П) T Kt П (1 r)t V t Формирование Расчет доплаты в месяц за ценные и уникальные знания, умения, запроса на навыки и способности, равной добавленной ценности сотрудника (Kt) уточнение информации к линейным руководителям Согласование бюджета на удержание ключевых сотрудников с финансовой службой компании Нет Бюджет согласован, внесение изменений не требуется Да Разработка плана мероприятий по удержанию ключевых сотрудников Выход: данные о дополнительных расходах на ключевых сотрудников Рис. 4. Алгоритм оценки вклада ключевых сотрудников компании службой управления человеческими ресурсами Поэтому руководитель должен продумать, как осуществить обратную связь. Зачастую обсуждение работы ключевого сотрудника приобретает характер эпизодических встреч, разговоров на бегу, что мешает ключевому сотруднику четко ориентироваться в своей деятельности.

Центральный вопрос в управлении ключевыми сотрудниками — возможность вовлечения ключевого сотрудника в управленческую деятельность компании и деятельность по развитию компании в качестве равной стороны, т. е. активное привлечение к процессу решения бизнес-задач и создания необходимого инструментария для их достижения. В диссертационном исследовании обосновано, что ключевые сотрудники способны обеспечивать развитие профессиональных навыков других сотрудников компании, могут транслировать стратегические цели, новые бизнес-идеи, ценности, дух компании сверху вниз и состояние климата, внутриорганизационных отношений, новые идеи — снизу вверх.

В ситуации долгосрочного контракта компания заинтересована в развитии знаний, умений и способностей ключевого сотрудника, поскольку отдача от инвестиций работает на развитие компании. В данном случае имеет смысл говорить не только о формальном трудовом контракте, но и психологическом контракте, который предполагает взаимные моральные обязательства и доверие.

Идея вовлечения ключевых сотрудников в управление и развитие организацией тесно связана с проблемой удержания ключевых сотрудников.

Надежным механизмом управления данной категорией персонала может выступать вовлечение в управленческую деятельность и поддержание их статуса в компании. Это возможно обеспечить за счет дополнительной ответственности, сложности заданий или наделения полномочиями, например, по обучению других работников компании.

В заключении формулируются основные выводы, полученные в ходе выполнения диссертационной работы, а также определяются направления дальнейших исследований.

Список опубликованных работ по теме диссертации I. Статьи в ведущих научных рецензируемых журналах:

1. Минина В. Н., Крупская А. Ю., Дмитриенко Е. С. Влияние социально-культурной и бизнес-среды на управление человеческими ресурсами в проектно-ориентированных организациях / В. Н. Минина, А. Ю. Крупская, Е. С. Дмитриенко // Управление проектами и программами. – 2010. – № 3. – С. 204–222. – 1,2 п.л. (авт. – 0,5 п.л.) 2. Минина В. Н., Крупская А. Ю., Зубенко Н. С. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления / В. Н. Минина, А. Ю. Крупская, Е. С. Дмитриенко // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. – №1. – С. 98–102. – 0,9 п.л. (авт. – 0,5 п.л.) II. Публикации в других изданиях:

3. Минина В. Н., Крупская А. Ю. Ключевые сотрудники компании:

подходы к определению и идентификации / В. Н. Минина, А. Ю. Крупская, Е. С. Дмитриенко // Управление персоналом и человеческий капитал современной России: монография; под ред. О. Я. Гелиха, В. П. Соломина, Г. Л. Тульчинского. – СПб.: «Книжный Дом», 2011. Гл. 10. – С. 241–276. – 1,7 п.л. (авт. – 0,9 п.л.) 4. Крупская А. Ю., Минина В. Н. Ключевые сотрудники компании:

проблема идентификации // Управление человеческими ресурсами — основа развития инновационной экономики: тез. докладов II Международ. науч.практ. конф. — Красноярск, 2010. — С. 162–165. – 0,1 п.л. (авт. 0,05 п.л.) 5. Крупская А.Ю. Интеллектуальноемкие компании в экономике знаний: проблема идентификации // Управление человеческими ресурсами — основа развития инновационной экономики: I Междунар. научно-практ.

конф. — Красноярск, 2009. — С. 88–91. – 0,1 п.л.

6. Krupskaya A., Minina V. Core employee’s profile as a mean of human resource development in knowledge-intensive firms // Proccedings of 11th International Conference on Human Resource Development Research and Practice across Europe. – 2010. – URL: http://ideas.repec.org/p/sps/cpaper/164.html.

1 п.л., (авт – 0,5 п.л.) 7. Krupskaya A., Minina V. Human resource development through core employees identification // Proccedings of 25th annual workshop on Strategic Human Resource Management. – 2010. – URL: http://dspace.gsom.pu.ru/jspui/ handle/123456789/163 – 0,9 п.л. (авт – 0,4 п.л.) 8. Krupskaya A., Dmitrienko E., Minina V. Human Resource Management in Project-Based Firms: Core Employees Focus // The Human Side of Projects in Modern Business: ed. by K. Kahkonen et al. — Helsinki.: PMAF, 2009. – P. 485– 505. – 1 п.л. (авт. – 0,3 п.л.) 9. Minina V., Krupskaya A., Dmitrienko E. Human Resource Management in Project-Based Firms: Core Employees Focus // STROI-NETWORK. Business Networks in Russia: Final Report. — 2009. — P. 29–49. — URL:

http://portal.hamk.fi/portal/page/portal/HAMK/Tutkimus_ja_kehitys/Valtakunnall iset_verkostohankkeet/STROI_Network/Publications/STROI_Part2_%20SNi_10.2.26.pdf. – 1 п.л. (авт. – 0,3 п.л.) Подписано в печать 23.03.2012 г. Формат 60х90/16.

Печать цифровая.

Заказ № 120215. Объем 1,17 усл. п. л. Тираж 100 экз.

Издательство Высшей школы менеджмента СПбГУ 199004, С.-Петербург, Волховский пер., д. 3.

Тел. (812) 323 8460, факс (812) 323 84






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.