WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

На правах рукописи

Логинова Ольга Борисовна

ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ

08.00.05. – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – сфера услуг)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург - 2012

Работа выполнена в Санкт-Петербургском государственном университете низкотемпературных и пищевых технологий

Научный консультант: доктор экономических наук, профессор Василнок Виктор Леонидович

Официальные оппоненты:

Соколова Светлана Владимировна, доктор экономических наук, профессор, Санкт-Петербургский государственный университет, профессор кафедры управления и планирования социально-экономических процессов экономического факультета Клейман Анатолий Александрович, доктор экономических наук, профессор, Балтийская академия туризма и предпринимательства, профессор кафедры менеджмента и маркетинга Ведущая организация Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов

Защита состоится «___»_________20___г. в ______ часов на заседании диссертационного совета Д 212.232.56 на базе Санкт-Петербургского государственного университета по адресу: 191123, Санкт-Петербург, ул.

Чайковского, д.62, ауд. 415.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке им.

А.М.Горького Санкт-Петербургского государственного университета.

Автореферат разослан «___»______________ 20__г.

Ученый секретарь диссертационного совета Маслова Елена Викторовна I.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В современном обществе сфера услуг, удовлетворяя широкий спектр общественных и индивидуальных потребностей, способствует благоприятному развитию экономических и социальных отношений. Эффективное функционирование предприятий сферы услуг позволяет обеспечить сбалансированность воспроизводственного процесса и повышение качества жизни населения. Развитость рынка услуг является одним из важнейших критериев конкурентоспособности любой страны. Масштабы и динамизм развития сферы услуг, е ведущая роль в хозяйстве и социальной жизни общества обусловили необходимость совершенствования методов управления компаниями сферы услуг, разработки новых концептуальных подходов и методик, позволяющих обеспечить высокую эффективность их функционирования.

Как показывает практика, управление предприятием в сфере услуг, является сложным и комплексным процессом. Рыночный успех любой организации в сфере услуг определяется правильной организацией бизнеспроцессов и эффективным использованием человеческого капитала.

Современные предприятия, функционирующие в условиях динамично меняющейся внешней среды, встают перед необходимостью овладения современными методами ведения бизнеса. Высокая клиентоориентированность предприятий сферы услуг требует использования возможностей такого фактора как организационная культура. Многие иностранные компании используют организационную культуру как механизм, позволяющий наиболее эффективно использовать сотрудников для достижения целей организации и целей персонала, как фактор обеспечения преданности общему делу. Однако на российских предприятиях сферы услуг вопросы диагностики, формирования и развития организационной культуры достаточно часто являются второстепенными, экономические возможности организационной культуры остаются нереализованными.

Для того чтобы эффективно управлять организационной культурой предприятия в сфере услуг, руководству компаний необходимо владеть целым набором методов и инструментов ее исследования, формирования и развития, иметь представление об элементах, уровнях и типах организационной культуры, о ее роли в процессе функционирования предприятия. Кроме того, в процессе управления организационной культурой следует учитывать специфику функционирования предприятий сферы услуг. Поэтому, в настоящее время одной из задач российской управленческой науки является проведение научных исследований, посвященных управлению организационной культурой, ее оценке, разработке практических рекомендаций и применимого на практике инструментария по диагностике, формированию и развитию организационной культуры предприятия в сфере услуг.

Степень разработанности проблемы. Проблематика изучения социальных групп с позиции обнаружения феноменов, детерминирующих поведение и интегрирующих участников внутри группы, адаптирующих к условиям и вызовам внешней среды не является новой и восходит к учениям Вебера М., Сорокина П., Эмерсона Г., Тэйлора Ф., Файоля А., Форда Г.

Несколько позже начинают развиваться различные теории трудовой мотивации (Маслоу А., Герцберг Ф., Макклелланд Д., Врум В. и др.). В 40-ые годы прошлого века появляется «школа человеческих отношений» Мэйо Э., Морено Я., Макгрегора Д., более глубоко изучавшая культуру организаций и е роль в управлении.

Однако более широкое использование данный термин получил в 70-х - начале 80-х гг. прошлого века.

Вопросы управления организационной культурой путем формирования ценностей, личного примера лидера рассматривались в исследованиях таких ученых как Шейн Э., Питерс Т., Уотерман Р., Ансофф И., Дудченко В.С., Маленков Ю.А. Наумов А.И., Пригожин А.И.

Работы таких авторов как Хофстеде Г., Оучи У., Клукхон Ф.Р. и Штротбек Ф.Л., Боллингер Д., Тромпенаарс Ф. и Хэмпден-Тернер Ч., Наумов А.И., Еленков Д.С., Козлов В.В., Кузнецов Ю.В. и др. отражают вопросы зависимости культуры организации от национальной культуры, доминирующей в обществе.

Рассмотрением организационной культуры с точки зрения функций, которые она выполняет, занимались такие исследователи как Шейн Э., Роббинз С., Спивак В.А., Соломанидина Т.О., Подлесных В.И., Варнеке Х.-Ю., Наумов А.И. и др.

С феноменологической точки зрения рассматривали организационную культуру Петтигрю А., Роббинз С. Вопросами типологизации и классификации организационных культур занимались Клукхон Ф.Р. и Штротбек Ф.Л., Хофстеде Г., Блейк Р. и Мутон Ж., Бурке М., Зонненфельд Д., Акофф Р., Марк М., Пирсон К., Манфред Ф.Р. Кетс де Вриес и Миллер Д., Медок С. и Паркин Д., Ханди Ч., Камерон К., Куинн Р., Дил Т.и Кеннеди А., Рюттингер Р., Тромпенаарс Ф. и Хэмпден-Тернер Ч. и др.

Влияние организационной культуры на эффективность предприятия исследовали Мартин Дж., Джаффи Д., Сате В., Питерс Т. и Уотерман Р., Парсонс Т., Дэнисон Д., Фей К., Виханский О.С., Капитонов Э.А. и Капитонов А.Э., Кузнецов Ю.В., Магура М.И., Макарченко М.А., Наумов А.И., Подлесных В.И., Соломанидина Т.О.

Исследование проблем управления организационной культурой, ее влияния на организационную эффективность, несомненно, имеют большое теоретическое и практическое значение. Однако в научной литературе недостаточно отражена специфика управления организационной культурой в различных отраслях хозяйствования, в частности в сфере услуг. Недостаточно изучены функциональные особенности организационной культуры предприятия в сфере услуг, практически отсутствуют исследования, раскрывающие важнейшую роль организационной культуры в формировании устойчивых конкурентных преимуществ предприятия в сфере услуг, в формировании внутреннего и внешнего имиджа предприятия.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является анализ сущности и структуры организационной культуры и разработка научно обоснованных рекомендации по формированию и развитию организационной культуры предприятий сферы услуг.

Достижение поставленной цели предполагает решение научнопрактических задач, отражающих логическую структуру и последовательность этапов исследования:

1) выделить и обозначить специфические особенности функционирования предприятий в сфере услуг, влияющие на процесс управления организационной культурой;

2) проанализировать и уточнить категориально-понятийный аппарат, необходимый для развития современной теории организационной культуры;

3) определить направление влияния на процесс управления организационной культурой ее типов и основных элементов;

4) выявить и классифицировать приоритетные функции организационной культуры предприятия в сфере услуг;

5) разработать методические подходы к формированию и развитию организационной культуры предприятия в сфере услуг;

6) провести эмпирический анализ процесса управления организационной культурой на предприятиях сферы услуг в Санкт-Петербурге и дать практические рекомендации по совершенствованию данного процесса.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования выступает организационная культура предприятия в сфере услуг. Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе формирования и развития организационной культуры предприятия в сфере услуг.

Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области теории и практики управления, фундаментальные и прикладные исследования организационной культуры и управления человеческими ресурсами, научные публикации по проблемам формирования, развития и исследования организационной культуры, а также исследования, посвященные специфике функционирования предприятий в сфере услуг.

Методологической основой исследования является использование системного подхода, методов анализа и синтеза, структурно-функционального подхода. В качестве эмпирических исследований использовались наблюдение, анкетирование, опрос, анализ документов.

Научная новизна диссертационного исследования соответствует специальности 08.00.05. – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – сфера услуг) по пунктам: «1.6.109. Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка; 1.6.116. Механизм повышения эффективности и качества услуг; 1.6.123. Обеспечение конкурентоспособности предприятий сферы услуг» и конкретно состоит в следующем:

1) выделены характерные черты сферы услуг как объекта управления в процессе формирования и развития организационной культуры предприятия в сфере услуг;

2) уточнена и дополнена классификация функций организационной культуры с учетом степени взаимного влияния организационной культуры на интересы участников социально-экономического процесса, определяемого деятельностью компании во внешней и внутренней среде. Обоснована приоритетность развития группы функций, ориентированных на персонал, на предприятиях сферы услуг;

3) представлен подход к построению системы уровней организационной культуры, в котором, в отличие от существующих подходов, показано распределение функций организационной культуры, исходя из ориентации на внешнюю и внутреннюю среду предприятия;

4) разработана авторская пошаговая модель формирования и развития организационной культуры предприятия, отражающая специфику функционирования предприятий сферы услуг. Обоснована авторская логика последовательности осуществления данного процесса. Предложен авторский инструментарий для определения профиля потребителя, представляющий возможность соотнести полученные данные с профилем организационной культуры предприятия, определить ведущий архетип постоянного клиента и, изучив базовые ценности ведущего архетипа потребителя, выявить ценности предприятия, подлежащие формированию (поддержанию) или угнетению;

5) сформулированы характерные составляющие комплексного подхода к оценке результативности управления организационной культурой на предприятиях сферы услуг, учитывающего специфику их функционирования.

Выделены параметры, разработана система показателей и критерии оценки, выделены субъекты и группы методов оценки;

6) выявлена зависимость между формированием организационной культуры и результативностью управленческой деятельности, а также повышением лояльности потребителя в результате применения разработанного автором инструментария и адаптированного метода расчета индекса NPS.

Теоретическая значимость исследования заключается в развитии теоретических и методологических основ формирования и развития организационной культуры предприятия.

Практическая значимость диссертационной работы заключается в возможности применения предложенных методов формирования и развития организационной культуры, а также практических рекомендаций по их использованию, с целью повышения эффективности предприятий в сфере услуг. Кроме того, теоретические положения диссертации могут быть использованы при подготовке программ учебных дисциплин в области менеджмента и чтении курсов «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Менеджмент в сфере услуг», «Организационная культура», «Управление организационной культурой» и др.

Апробация работы. Основные положения, выводы и результаты диссертационного исследования используются при проведении занятий по курсам «Организационное поведение», «Организационная культура» и «Управление организационной культурой» в НОУ ВПО «Институт бизнеса и права», а так же в практической деятельности ООО «Западная Веранда», ООО «Лидер», ООО «Слава» и др.

Результаты диссертационного исследования были изложены на десяти научно-практических и теоретических конференциях, в том числе: на всероссийских и международных конференциях, проводимых совместно СПбГУНиПТ и НОУ ВПО «Институт бизнеса и права» в 2006-2011:

«Актуальные проблемы социально-экономического развития России», «Социально-экономические проблемы развития России и проблемы глобализации: потенциал возможного», «Россия на пути выхода из экономического кризиса», «Социально-экономическое состояние России: пути выхода из кризиса», «Проблемы системной модернизации экономики России:

социально-политический, финансово-экономический и экологический аспекты», «Россия: потенциал инновационного развития», «Проблемы взаимодействия хозяйствующих субъектов реального сектора экономики России: финансово-экономический, социально-политический, правовой и гуманитарный аспекты»; всероссийской научно-практической конференции «Реформы местного самоуправления: проблемы и пути решения», г.

Магнитогорск, 2007 г.; научно-практической Интернет-конференции, посвященной 80-летию СПбГУНиПТ и 15-летию факультета экономики и экологического менеджмента «Актуальные теоретические и практические аспекты развития предприятий различных форм собственности в контексте модернизации экономики», Санкт-Петербург, 2011 г.; второй международной Научно-практической Интернет-конференции Факультета экономики и экологического менеджмента СПБГУНИПТ «Актуальные теоретические и практические аспекты развития предприятий различных форм собственности в контексте модернизации экономики», Санкт-Петербург, 2011 г.

Всего по теме диссертации опубликовано 15 работ общим объемом 11,печатных листа (вклад автора - 7,09 п.л.) (в т.ч. 3 статьи в журнале «Проблемы современной экономики» и в Электронном Научном журнале «Экономика и экологический менеджмент», входящих в перечень изданий, рекомендованных ВАК РФ) Структура диссертации. Структура работы определена ее целью и задачами. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений. Общий объем диссертации 239 стр., включая список литературы 168 наименований, 14 таблиц, 34 рисунка и приложений.

Во введении раскрыта актуальность темы исследования, степень ее теоретической проработанности и практической значимости, определены цель, основные задачи, предмет и объект исследования, охарактеризованы научная новизна работы и ее апробация.

В первой главе «Теоретические основы формирования организационной культуры на предприятиях сферы услуг» исследована специфика предприятия сферы услуг как объекта управления, проанализированы сущность организационной культуры, ее виды и типы.

В главе 2 «Модели формирования и развития организационной культуры на предприятиях сферы услуг» проанализированы основные уровни и элементы организационной культуры, разработана пошаговая модель формирования и развития организационной культуры и представлены характерные составляющие комплексной оценки результативности системы управления организационной культурой.

В главе 3 «Совершенствование организационной культуры на предприятиях сферы услуг» представлены результаты исследования предприятий сферы услуг Санкт-Петербурга, предложены мероприятия по совершенствованию управления и формированию организационной культуры предприятий сферы услуг в Санкт-Петербурге.

В Заключении представлены основные выводы исследования.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ 1. Выделены характерные черты сферы услуг как объекта управления в процессе формирования и развития организационной культуры предприятия в сфере услуг. Анализ деятельности предприятий сферы услуг показал, что если для промышленных компаний персонал это лишь один из элементов, которым надо управлять, то для предприятий сферы услуг управление человеческими ресурсами на основе формирования и развития высокоэффективной организационной культуры является основой всей деятельности. В работе проанализированы шесть существующих основных подходов к управлению развитием предприятия. Выявлено, что только два из них имеют определяющие значение при формировании системы управления предприятием в сфере услуг:

- подход, ориентированный на управление человеческими ресурсами, как главным источником прибыли, с учетом эффективного использования потенциала работников;

- система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и инноваций, мотивацию работников и стиль руководства.

Это обусловлено рядом особенностей сферы услуг как объекта управления: неосязаемость, неразрывная связь процесса оказания и потребления услуги, непостоянство качества, возможность приспособления услуги к запросам конкретного клиента, широкое участие персонала в трудоемком производственном процессе, несохраняемость, сезонность спроса на многие услуги.

В ходе исследования было выявлено, что в контексте управления организационной культурой не все перечисленные характеристики равно значимы для каждого предприятия сферы услуг в зависимости от типа услуги.

Так, например, степень важности формирования высокоэффективной организационной культуры растет по мере увеличения неосязаемости услуги. В зависимости от уровня индивидуализации услуг выбираются основные функции организационной культуры на данном предприятии.

Предоставление услуг представляет собой особый вид бизнеса, обладающий довольно специфическими характеристиками, которые могут стать как фактором роста конкурентоспособности предприятия, так и причиной его провала. Одним из факторов успешного использования вышеупомянутых характеристик может стать формирование и развитие такой организационной культуры, которая будет способствовать как росту качества предоставляемых услуг, так и росту удовлетворенности персонала своей работой.

Соответственно, для того чтобы такая культура была наиболее эффективной, необходимо учитывать специфику функционирования предприятий в сфере услуг.

2. Уточнена и дополнена классификация функций организационной культуры с учетом степени взаимного влияния организационной культуры на интересы участников социально-экономического процесса, определяемого деятельностью компании во внешней и внутренней среде.

Обоснована приоритетность развития группы функций, ориентированных на персонал, на предприятиях сферы услуг. Организационная культура как системное явление выполняет ряд функций, которые можно классифицировать по степени взаимного влияния организационной культуры на интересы участников социально-экономического процесса, определяемого деятельностью компании.

Внутренняя среда в данном случае представлена двумя группами участников: собственниками бизнеса и наемным персоналом. Внешняя среда (общество) рассматривается в двух плоскостях: непосредственные участники - потребители, партнеры, поставщики, конкуренты, и опосредованные участники – жители микрорайона, района, города, экология, государственные органы и др.

Несомненно, что вся совокупность функций организационной культуры является той системой, которая обеспечивает существование организации, поддерживая ее становление и развитие с учетом факторов как внутренней, так и внешней среды.

Предлагаемое разделение функций по конечному результату их выполнения для каждой категории участников социально-экономического процесса является достаточно условным. Однако представляется целесообразным выделить наиболее приоритетные выгоды от реализаций функций организационной культуры для каждой группы заинтересованных сторон (табл.1.) Значение культуры для организации выражается в совокупности выполняемых ею функций. Весь комплекс указанных функций должен выполняться культурой организации на принципах системности, с одной стороны, и ситуационности, с другой. Так, например, выполнение клиентоориентирующей функции, направленной на внешнюю среду (общество), невозможно без одновременной реализации инновационной, мотивационной, когнитивной и коммуникационной функций.

Таблица Функции организационной культуры предприятия Функции Участники социально-экономического процесса Внутренняя среда Внешняя среда собственники физического и Собственники Общество финансового капиталов специфического фирменного (непосредственные и (акционеры, учредители, человеческого капитала опосредованные высшее руководство) (персонал, соискатели) участники) 1 2 3 Группа идентифицирующих функций Имиджеоб- способствует упрощению создает у служащих задает верные ориентиры в разующая привлечения финансовых ощущение уникальности их соответствующей отрасли средств; организации облегчению процесса заключения сделок, привлечению потенциальных соискателей;

усилению влияния рекламы;

и, в целом, увеличению гудвилла.

Инновацион- постоянный поиск применение творческих повышает уровень жизни ная новшеств, обеспечивающих возможностей и знаний каждого человека и конкурентное преимущество конкретной личности, общества в целом за счет человеческого интеллекта, разнообразия и качества что, в свою очередь, производимой продукции стимулирует дальнейший и услуг рост творческой деятельности Смыслооб- служит носителем здравого разующая смысла организации Группа интеграционных функций Стабилиза- рост сплоченности повышает стабильность ционная коллектива, снижение социальной системы текучести кадров организации Нормативно- эффективный инструмент задает персоналу регулирующая управления, способный определенные стандарты, на заменить формальные которые они должны правила и предписания ориентироваться в своих словах и поступках (в том числе и в неординарных ситуациях) Мотиви- способствует проповедует чувство рующая формированию принадлежности и коллективной преданности и сопричастности, побуждая влияет на действовать во благо своей производительность труда организации Когнитивная пополнение человеческого развитие, реализация капитала компании индивида в рамках конкретной организации Коммуника- установление и быстрое взаимопонимание, ционная использование эффективных восприятие информации и для данной организации единообразие ее трактовок коммуникационных потоков (продолжение таблицы 1) 1 2 3 Рекреативная способствует созданию психологического комфорта, восстановлению душевных сил сотрудника Интеграция приспособление организации в организации к нуждам социальные общества институты Группа адаптационных функций Охранная «иммунная система», распознающая и отторгающая негативные, губительные для организации ценности внешней среды Ориента- первичная консультация ционная новичков Социализация адаптация для новичков, усвоение новыми членами компании организационной культуры Регулирование формирует уважительное партнерских отношение к партнерам по отношений бизнесу (в том числе и к конкурентам) Клиентоориен- адаптация к быстро тирующая меняющимся предпочтениям клиента (потребителя) При этом следует отметить, что степень влияния организационной культуры на результаты деятельности предприятия различается в зависимости от отрасли, в которой это предприятие действует. В связи с этим и набор функций организационной культуры, наиболее важных для предприятия, также зависит от специфики его функционирования. Наиболее сильное влияние организационной культуры наблюдается на предприятиях сферы услуг, особенно в индустрии туризма и гостеприимства. Являясь клиентоориентированными, организации сферы услуг наиболее остро нуждаются в реализации и развитии группы функций, ориентированных на персонал. Это обусловлено рядом причин:

они создают у сотрудников ощущение надежности организации и своего положения в ней. Присутствие же у сотрудников клиентоориентированной организации чувства уверенности и гордости за свое предприятие способствует их мотивации и улучшению качества обслуживания (имиджеобразующая, смыслообразующая функции).

знание основ организационной культуры своей компании помогает работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное. Опыт ведущих мировых предприятий сферы обслуживания показывает, насколько существенную роль играет ориентация и адаптация сотрудников. Она позволяет сотруднику лучше понимать, что от него ожидает клиент и как ему это предоставить (функция социализации, ориентационная и нормативно-регулирующая функции).

организационная культура стимулирует самосознание и высокую ответственность работника. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве образцов для подражания (ролевых моделей). Эта функция организационной культуры способствует также формированию у работников гордости за своих сотрудников. Как следствие, они будут гораздо охотнее прислушиваться к ним как к наставникам и учителям (институт наставничества очень эффективен на предприятиях сферы услуг) (мотивационная, рекреативная, коммуникационная функции).

Таким образом, в основе реализации функций организационной культуры на предприятиях сферы услуг лежит формирование и развитие в персонале таких качеств, которые будут гарантировать повторное обращение клиента в организацию и рекомендации другим людям.

В случае выполнения данных функций организационная культура – станет тем инструментом, который, во-первых, помогает выжить, адаптироваться к внешней среде (группа адаптационных функций) и быть ею признанным (группа идентификационных функций), во-вторых, с его помощью организация может эффективно работать как единая команда (группа интеграционных функций).

3. Представлен подход к построению системы уровней организационной культуры, в котором, в отличие от существующих подходов, показано распределение функций организационной культуры, исходя из ориентации на внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

Организационная культура – это сложная система, которая не может быть определена одним или двумя факторами. Она состоит из ряда компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем сложности и видимости. Во всех рассмотренных схемах организационной культуры (авторы: Карлофф Б., Сате В., Шейн Э., Спивак В.А., Соломонидина Т.О., Виханский О.С. и Наумов А.И., Капитонов Э.А. и Капитонов А.Э.) указаны в основном одни и те же элементы.

Но, так как содержание культуры определяется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой и как формируют определенные образцы поведения, отличие заключается в группировке факторов (например, по уровням) и степени их значимости.

Анализ существующих моделей организационной культуры показал, что моделирование применительно к культуре ограничивается описанием структуры организационной культуры. Функциональный аспект ни в одной из представленных моделей не отражен, тогда как именно совокупность функции организационной культуры, а точнее их успешная реализация определяют значение организационной культуры. Отсутствие представления о том, какую роль играет организационная культура по отношению к внутренней и внешней среде организации, какие функции выполняет и где конкретно (на каком уровне, посредством каких элементов культуры) осуществляется реализация той или иной функции, затрудняет применение существующих моделей в процессе управления организацией.

Предлагаемая структура организационной культуры основана на идее Э.

Шейна об уровнях культуры с учетом специфики российских предприятий в сфере услуг. На рис. 1 представлена схема уровней организационной культуры предприятия, на фоне внешней и внутренней среды организации.

Цветовое Наименование группы функций Наименование функции выделение группа идентифицирующих функций ID1 – имиджеобразующая (ID) ID2 – инновационная ID3 – смыслообразующая группа интеграционных INT1 – стабилизационная функций (INT) INT2 – нормативно-регулирующая INT3 – мотивационная INT4 – когнитивная INT5 – коммуникационная INT6 – рекреативная INT7 – интеграция организации в социальные институты группа адаптационных AD1 – охранная функций (AD) AD2 - ориентационная AD3 – социализация AD4 – регулирование партнерских отношений AD5 - клиентоориентирующая Рис. 1. Схема распределения функций по уровням организационной культуры предприятия (разработано автором) Основным отличием данной модели от уже существующих является введение в нее функционального аспекта. Как уже было показано выше, функции организационной культуры можно разделить на три укрупненные группы, каждая из которых имеет свою специфику в сфере услуг. Функции культуры, рассмотренные в таблице 1., распределены по уровням, в зависимости от основного места их реализации.

Группы функций распределяются неравномерно, а именно, группа идентификационных функций организационной культуры реализуется на всех трех уровнях. Группа адаптационных функций захватывает II и III уровни, а группа интеграционных функций сосредоточена только на II – организационном уровне.

Как видно из рис. 1., наибольшее скопление функций организационной культуры наблюдается на втором – организационном уровне. Причем этот уровень является местом реализации всех трех укрупненных групп функций.

Следовательно, основная работа по формированию и развитию культуры организации должна быть сосредоточена именно на организационном уровне.

Кроме того, на данной схеме наглядно представлено распределение функций организационной культуры, исходя из ориентации на внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

Поверхностный уровень имеет много проявлений и выражает организационную символику. Этот уровень легче всего оценивать и формировать. Именно на этом уровне получает свою видимую реализацию имиджеобразующая функция, внедряя в сознание персонала и потребителя уникальный образ компании.

Как видно из рис. 1, второй - организационный уровень является самым объемным с точки зрения сосредоточения функций организационной культуры.

В связи с этим целесообразно разделить его на следующие элементы.

1. Действия и поведение работников. Те детали поведения, на которые руководство обращает большее внимание, за которые поощряет или порицает, и являются самыми значимыми в процессе работы с организационной культурой. Именно здесь получают свою видимую реализацию нормативнорегулирующая, мотивационная и клиентоориентирующая функции.

2. Командный дух. Благоприятный корпоративный дух – это результат успешной реализации стабилизационной, нормативно-регулирующей, мотивационной и рекреативной функций организационной культуры.

3. Система стимулирования работников. Эта система должна быть прозрачна для каждого работника. Мотивационная функция получает в этом элементе организационного уровня свое наиболее яркое выражение.

4. Система отношений, лежащая в основе организационной культуры.

Наряду со стабилизационной и нормативно-регулирующей функциями наиболее яркую роль в данном элементе играет коммуникационная функция, а так же функции регулирования партнерских отношений и интеграции организации в социальные институты.

5. Система выборов и предпочтений руководителей, система обучения персонала (где особое место занимают ориентация и адаптация), с помощью которых формируется кадровый резерв. На данном уровне получает свою реализацию, в первую очередь, ориентационная, когнитивная, инновационная функции и функция социализации.

К последнему, наиболее значимому с точки зрения стратегических перспектив организации, внутреннему уровню отнесем ценности, приоритеты, видение и философию организации. На данном – внутреннем уровне особое внимание следует уделять реализации смыслообразующей и охранной функциям.

4. Разработана авторская пошаговая модель формирования и развития организационной культуры предприятия, отражающая специфику функционирования предприятий сферы услуг. Для того чтобы процесс управления организационной культурой был успешным, необходимо создание системы методов формирования и/или изменения организационной культуры, учитывающей все уровни и функции культуры.

Согласно предложенной модели, представленной на рис. 2-5, процесс формирования и развития организационной культуры предприятия в сфере услуг предлагается разделить на 4 основных этапа.

На первом этапе осуществляется исследование и анализ существующей или планируемой организационной культуры (рис. 2). В зависимости от того новое ли предприятие или уже существующее, проводится анализ различных показателей деятельности предприятия, а также более глубокий анализ реальной и предпочтительной организационных культур при помощи различных методик.

Рис. 2. I этап. Исследовательский (разработано автором).

Главным отличием данной модели от существующих является введение в нее анализа профиля потребителя. В сфере услуг очень важным элементом обеспечения эффективности предприятия является соответствие существующей на предприятии организационной культуры, особенно в том, что касается ее видимой и «ощущаемой» части, и ожиданий реального потребителя. В диссертации предложена методика построения профиля организационной культуры с точки зрения потребителя, разработанная автором на основе классификации организационной культуры М. Марк и К. Пирсон, которая позволяет соотнести полученные данные с данными методики OCAI. При сравнении типов организационной культуры и групп архетипов, описанных М.Марк и К. Пирсон, последние распределяются следующим образом, отражая основные ценности того или иного типа культуры:

- дивотидлистская (клановая) культура представлена архетипами:

Славный малый, Любовник и Шут;

- оделинистская (иерархическая) культура: Заботливый, Правитель, Творец;

- новелтистская (адхократическая) культура: Простодушный, Мудрец, Искатель;

- триумфистская (рыночная) культура: Герой, Волшебник, Бунтарь.

По аналогии с инструментарием К.Камерона и Р.Куинна в диссертации сформулированы альтернативы соответствующей анкеты для потребителя.

Результаты обработки полученных данных позволят руководству:

- соотнести существующий (предпочтительный) профиль организационной культуры с видением компании глазами потребителя;

- определить ведущий (ведущие) архетип (ы) постоянного клиента;

- изучив базовые ценности ведущего архетипа потребителя, выявить ценности компании, подлежащие формированию (поддержанию) или угнетению для того, чтобы наиболее полно удовлетворять запросы своих клиентов.

Таким образом, данный инструментарий позволит в полной мере реализовать клиентоориентирующую функцию организационной культуры предприятия сферы услуг.

На основе полученных на первом этапе данных анализа проводится второй этап формирования и развития организационной культуры (рис. 3).

Условно его можно назвать стратегическим. В классическом понимании (например, в работах Э.Шейна) изучение миссии и стратегии организации предшествует изучению организационной культуры и ее изменению. Однако, по мнению автора, главной особенностью сферы услуг является ее сильная клиентоориентированность, обеспечение которой очень зависит от организационной культуры. Поэтому миссия предприятия, которая, как известно, является главной целью существования предприятия, транслируемой во внешнюю и внутреннюю среду, должна формулироваться после того, как станет понятно, какую организационную культуру хочет видеть потребитель и руководство. Далее в соответствии с этим видением также формулируются проблемные зоны и перспективы развития организации, и, возможно, корректируется ее стратегия. Кроме того, важной составляющей данного этапа является определение ключевых фигур, ответственных за дальнейший процесс формирования и развития организационной культуры.

Рис. 3. II этап. Стратегический (разработано автором).

На третьем этапе происходит изменение (формирование) организационной культуры на трех обозначенных выше уровнях с применением трех групп методов (рис. 4). Согласно модели уровней организационной культуры, предложенной ранее, наиболее важным с функциональной точки зрения является второй уровень организационной культуры. На третьем этапе модели мы видим, что на данном уровне также применяется и большинство методов формирования и развития организационной культуры.

Рис. 4. III этап. Формирование/совершенствование организационной культуры (разработано автором).

На четвертом этапе происходит комплексная оценка результативности системы управления организационной культурой и получение обратной связи (рис. 5). На основе проведенного анализа принимается решение о дальнейшей работе по развитию организационной культуры.

Рис. 5. IV этап. Контрольный (разработано автором).

5. Сформулированы характерные составляющие комплексного подхода к оценке результативности управления организационной культурой на предприятиях сферы услуг, учитывающего специфику их функционирования. Большинство моделей, оценивающих взаимосвязь организационной культуры и эффективности, уделяет внимание только какомуто определенному аспекту организационной культуры (ценностям, процессам жизнедеятельности организации и т.п.). Кроме того, упор в них делается в первую очередь на организационную эффективность, тогда как индивидуальная и социальная эффективность чаще всего остаются в стороне.

Поэтому, на основании различных подходов к оценке результативности систем и с учетом специфики системы управления организационной культурой можно предложить следующий подход к комплексной оценке результативности системы управления организационной культурой, представленный на рис. 5.

Учитывая различные аспекты управления организационной культурой, характеристика общей модели результативности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра:

экономическую эффективность: производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

индивидуальную эффективность: удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени, количество жалоб, степень лояльности организации и т.п.;

социальную эффективность: групповая идентификация, готовность к сотрудничеству, развитие трудового потенциала организации и общества в целом.

Можно выделить следующие группы показателей, учитывая специфику сферы услуг (первая группа отражает организационную эффективность, вторая и третья частично организационную и в основном индивидуальную эффективность, четвертая – социальную эффективность):

материальные показатели улучшение результатов работы организации: прибыль, рентабельность, производительность труда, рост количества оказываемых услуг, качество удовлетворения спроса, количество некачественно оказанных услуг, количество жалоб, своевременность оказания услуг, показатели NPS, процент повторно обратившихся клиентов;

нематериальные показатели улучшение результатов работы организации: время и точность решения проблемы клиента, готовность к инновациям, преодоление неуверенности, точность, полнота, своевременность и доступность информации.

изменения в поведении (установки на эффективную работу и качественное обслуживание клиентов): удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени (коэффициент абсентизма), уровень текучести кадров, способность брать на себя ответственность, прогресс обучения и др.;

социальные установки: восприятие влияния, уважение, доверие, дружба, групповая сплоченность, более открытая коммуникация, сотрудничество, совместное решение проблем.

По всем группам показателей выделяются определенные критерии, составляется информация о достигнутых результатах за определенный период времени по подразделениям организации или отдельным работникам.

Социальная и экономическая эффективность могут, как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задача управления организационной культурой состоит не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической эффективности и целей организации.

Говоря о группе экономических показателей, таких как прибыль, рентабельность, и т.п., отметим, что формулы их расчета стандартны для большинства предприятий независимо от сферы деятельности. Следует сказать, что к оценке данной группы показателей в контексте управления организационной культурой надо подходить достаточно осторожно, так как на их формирование оказывает существенное влияние вся группа факторов внешней и внутренней среды организации.

В группе показателей материальной эффективности оказания услуг важное значение имеет показатель NPS (чистый индекс поддержки), оперирующий понятием «эмоциональная лояльность потребителя».

В результате проведенного исследования в диссертации определены те ключевые факторы (драйверы лояльности) в работе компаний сферы услуг, которые оказывают наиболее сильное воздействие на формирование и динамику эмоциональной лояльности клиентов и, соответственно, приводят к росту (или сокращению) прибыли.

Кроме того, выявлено, как эти драйверы распределяются по уровням управления в компании и по выделенным уровням организационной культуры.

Для выявления драйверов использовались методы статистического и контентанализа. Драйвером считается фактор, степень влияния которого на эмоциональную лояльность клиента (оценка вероятности рекомендации компании) характеризуется статистически сильной корреляцией (R>0,7) (табл.2).

Из таблицы 2 видно, что в сфере услуг основными драйверами являются факторы, которые формируются под влиянием организационной культуры.

Причем основная их доля относится к организационному уровню культуры компании.

Таким образом, измеряя индекс NPS с определенной периодичностью в течение процесса формирования или развития организационной культуры, можно эффективно отслеживать, как те или иные изменения сказываются на удовлетворенности и лояльности клиентов.

Таблица Ключевые драйверы NPS для предприятий сферы услуг Уровень Тип клиента Драйверы 1 порядка Драйверы 2 порядка оргкультуры Удобное - Поверхностный Детракторы месторасположение Ценовая категория - - Ценовая категория - - Поверхностный, Качество продукта организационный Скорость обслуживания Организационный Дружелюбие и вежливость персонала Организационный Хороший сервис Пассивные Индивидуальный подход к клиенту Организационный Способ исправления ошибок Организационный Профессионализм и квалификация персонала Организационный Командный дух Организационный Удобное - Поверхностный месторасположение Поверхностный, Качество продукта организационный Скорость обслуживания Организационный Дружелюбие и вежливость персонала Организационный Хороший сервис Индивидуальный подход к клиенту Организационный Способ исправления ошибок Организационный Профессионализм и квалификация персонала Организационный Промоутеры Командный дух Организационный Удобное - Поверхностный месторасположение Интерьер Поверхностный Отличие от других Атмосфера в зале, в гостинице Поверхностный (драйверы на уровне Поверхностный, бренда) «Исполнение обещаний» организационный Примечание: подчеркнутые драйверы 1 порядка – это драйверы, на которые можно влиять непосредственно при работе с организационной культурой. Источник: разработано автором.

Кроме того, данный подход при более углубленном внедрении позволяет исследовать влияние каждого конкретного фактора (драйвера) организационной культуры на степень удовлетворенности клиента.

Наибольший интерес с точки зрения управления организационной культурой представляют показатели изменений в поведении и социальных установок. Для их изучения может быть предложена целая группа коэффициентов: уровень текучести кадров, уровень дисциплины труда, уровень конфликтности, уровень мотивации, степень ригидности персонала, степень доверия персонала руководству, средний срок адаптации, уровень креативности и др.

После того как сформирована система показателей и критериев оценки, необходимо определить время проведения оценки, субъекты оценки и методы оценки. Существует два вида оценки по времени – периодическая и постоянная.

В зависимости от целей оценки выбирается соответствующий вид. Субъектами проведения оценки в организации могут выступать линейные и функциональные руководители, независимые эксперты, коллеги, подчиненные.

Также достаточно эффективной иногда бывает самооценка.

Говоря о методах оценки результативности управления организационной культурой на предприятии, следует отметить, что условно их можно разделить на две группы: методы, которые предприятие может применять самостоятельно, и методы, требующие привлечения сторонних экспертов.

К тем методам, которые организация может реализовать самостоятельно, отнесем следующие: наблюдение; количественные методы; тесты (психологические); интервьюирование и анкетирование персонала и клиентов;

анализ жалоб и предложений; NPS; аттестация 360°; деловые игры, бизнескейсы. Последние три метода могут также потребовать привлечения сторонних экспертов, но могут быть реализованы организацией и самостоятельно.

Среди всего многообразия методов оценки, реализуемых с помощью сторонних экспертов, наиболее эффективными в сфере услуг нам представляются три метода: «таинственный клиент»; метод экспертных оценок;

ассесмент-центр (центр деловой оценки).

С точки зрения практической применимости данной методики оценки в диссертации представлена разработанная автором сводная таблица «Показатели результативности системы управления организационной культурой предприятий сферы услуг», которая позволит руководству после оценки финансовых, временных и др. возможностей предприятия выбрать наиболее оптимальный набор показателей, методов, сроков и субъектов оценки, а также проанализировать полученные данные с помощью приведенных критериев.

Результатом комплексной оценки результативности управления организационной культурой на предприятии должна стать разработка системы мер по дальнейшему развитию или изменению организационной культуры в соответствии с выявленными проблемами и недостатками существующей системы. В зависимости от временного интервала с этой целью необходимо возвращение на различные этапы предложенной ранее модели формирования и развития организационной культуры предприятия.

6. Выявлена зависимость между формированием организационной культуры и результативностью управленческой деятельности, а также повышением лояльности потребителя в результате применения разработанного автором инструментария и адаптированного метода расчета индекса NPS. В рамках исследования, позволяющего выявить характер зависимости результативности управленческой деятельности предприятия сферы услуг от сложившейся организационной культуры, были решены следующие задачи:

разработан инструментарий комплексной диагностики организационной культуры и ее влияния на результативность управленческой деятельности на различных по своему размеру и организационно-правовой форме предприятиях сферы услуг;

выявлена динамика количественных и качественных показателей организационной культуры, проанализирована зависимость между ними и результативностью управленческой деятельности предприятий.

Объектом исследования были выбраны предприятия сферы услуг СанктПетербурга. В опросе приняли участие свыше 200 респондентов.

Управленческая деятельность на предприятиях оценивалась группой показателей, среди которых: удовлетворенность персонала, динамика активности предприятия, текучесть кадров, частота возникновения проблем, связанных с основной деятельностью предприятия.

По количеству набранных баллов были выделены 3 группы предприятий с высокой, средней и низкой результативностью управленческой деятельности.

В этих группах проведена диагностика организационной культуры по описанным выше основным уровням: поверхностному, организационному и внутреннему.

Выявлена определенная зависимость между результативностью управленческой деятельности на предприятиях сферы услуг и уровнем развития организационной культуры. Сотрудники успешных компаний, отнесенных к первой группе, характеризуют существующую организационную культуру как осознанно сформированную, сильную и положительно направленную. И наоборот, большинство сотрудников компаний, отнесенных к третьей группе, отмечают практическое отсутствие внешних признаков организационной культуры, отрицательную направленность культуры своей организации, указывают на серьезные проблемы, существующие в коллективе и в отношениях с руководством. Следовательно, наблюдается прямая зависимость благополучия предприятия от силы и положительной направленности его культуры. Более того, можно сделать вывод о том, что наибольшая сила этой зависимости наблюдается на втором, организационном уровне. Указанная зависимость была положена в основу предложений по усовершенствованию работы предприятий сферы услуг.

В процессе применения разработанной автором пошаговой модели формирования и развития организационной культуры на предприятиях сферы услуг было выявлено повышение индекса NPS на 4% (за три месяца) и 28% (за год). Кроме того, реализация предложенных мероприятий на исследуемых предприятиях сферы услуг способствовала повышению оценки драйверов лояльности их промоутерами. Особенно сильно эти изменения коснулись таких драйверов второго порядка, как качество продукта, профессионализм и квалификация персонала, командный дух, способ исправления ошибок и индивидуальный подход к клиенту. Таким образом, наблюдается прямая зависимость между повышением лояльности потребителя и формированием высокоэффективной организационной культуры предприятий сферы услуг.

III. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ Публикации в научных журналах, рекомендованных ВАК РФ:

1. Логинова О.Б. Исследование организационной культуры предприятий сферы услуг Санкт-Петербурга и Ленинградской области// Проблемы современной экономики. - №1 (41). – 2012. – С. 353-356 - 0,69 п.л.

2. Логинова О.Б. Проблема выбора типа организационной культуры [Электронный ресурс]: Научный журнал СПбГУНИПТ. Серия: Экономика и экологический менеджмент (электронный журнал) /ГОУ ВПО «СанктПетербургский государственный университет низкотемпературных и пищевых технологий». —№2. — сент. 2011. – 0,53 п.л.

3. Логинова О.Б. Управление организационной культурой предприятия сферы услуг: функциональный аспект [Электронный ресурс]: Электронный научный журнал «Экономика и экологический менеджмент»/ГОУ ВПО «СанктПетербургский государственный университет низкотемпературных и пищевых технологий. — Электрон.журнал — Санкт-Петербург: СПбГУНиПТ, 2010. — №2. — сент. 2010. – 0,66 п.л.

Публикации в других изданиях:

1. Кизян Н.Г., Логинова О.Б. Формирование и развитие организационной культуры предприятия в сфере услуг: Монография / Н.Г.Кизян, О.Б. Логинова – СПб: Институт бизнеса и права, 2011. – 6,7 п.л. (вклад автора - 2,7 п.л.).

2. Кизян Н.Г., Логинова О.Б. Влияние организационной культуры на организационную эффективность в сфере услуг [Электронный ресурс]:

Материалы второй международной Научно-практической интернетконференции Факультета экономики и экологического менеджмента СанктПетербургского государственного университета низкотемпературных и пищевых технологий (СПБГУНИПТ) «Актуальные теоретические и практические аспекты развития предприятий различных форм собственности в контексте модернизации экономики» Режим доступа:

http://gunipt.edu.ru/fakultety/ekonomiki_i_ ekologicheskogo_menedzhmenta/nauka/ internet-konferencii/ – дек. 2011. – 0,2 п.л. (вклад автора - 0,1 п.л.).

3. Кизян Н.Г., Логинова О.Б. Формирование организационной культуры как фактор развития предприятия в сфере услуг// Проблемы взаимодействия хозяйствующих субъектов реального сектора экономики России: финансово-экономический, социально-политический, правовой и гуманитарный аспекты. Сборник научных статей, Вып. 11/ Под общей редакцией проф. В.В. Тумалева. – СПб: Институт бизнеса и права, 2011. – С.

207-211. – 0,34 п.л. (вклад автора - 0,17 п.л.).

4. Логинова О.Б. Диагностика организационной культуры предприятий сферы услуг// Проблемы взаимодействия хозяйствующих субъектов реального сектора экономики России: финансово-экономический, социально-политический, правовой и гуманитарный аспекты. Сборник научных статей, Вып. 11/ Под общей редакцией проф. В.В. Тумалева. – СПб: Институт бизнеса и права, 2011. –С. 215-220. – 0,36 п.л.

5. Кизян Н.Г., Логинова О.Б. Управление организационной культурой в контексте модернизации предприятия: ценностный аспект [Электронный ресурс]: Материалы научно-практической Интернет-конференции, посвященной 80-летию Санкт-Петербургского государственного университета низкотемпературных и пищевых технологий (СПбГУНиПТ) и 15-летию факультета экономики и экологического менеджмента, «Актуальные теоретические и практические аспекты развития предприятий различных форм собственности в контексте модернизации экономики». Режим доступа:

http://gunipt.edu.ru/fakultety/ ekonomiki_i_ekologicheskogo_menedzhmenta/nauka/ internet-konferencii/ – апр. 2011. – 0,34 п.л. (вклад автора - 0,17 п.л.).

6. Кизян Н.Г., Логинова О.Б. Особенности управления кросс-культурным капиталом компании// Россия: потенциал инновационного развития. Сборник научных статей аспирантов и студентов. Вып.10. – СПб.: НОУ ВПО «Институт бизнеса и права», 2011. - С. 75-77. – 0,14 п.л. (вклад автора - 0,07 п.л.).

7. Кизян Н.Г., Логинова О.Б. Специфика управления организационной культурой предприятия в малом бизнесе// Проблемы системной модернизации экономики России: социально-политический, финансово-экономический и экологический аспекты. Сборник научных статей. Вып.9. – СПб.: НОУ ВПО «Институт бизнеса и права», 2010. - С. 248-252. – 0,34 п.л. (вклад автора - 0,п.л.).

8. Логинова О.Б. Культура предприятий сферы услуг: Организационная или корпоративная? // Россия на пути выхода из экономического кризиса.

Международная научно-практическая конференция аспирантов и студентов.

Сборник научных статей аспирантов и студентов. Вып.8. – СПб.: НОУ ВПО «Институт бизнеса и права», 2010. - С. 95-98. – 0,3 п.л.

9. Логинова О.Б. Управление персоналом в условиях неопределенности// Социально-экономическое состояние России: пути выхода из кризиса:

Международная научно-практическая конференция аспирантов и студентов.

Сборник научных статей. Вып.9. – СПб.: НОУ ВПО «Институт бизнеса и права», 2009. - С. 155-163. – 0,57 п.л.

10. Логинова О.Б. Организационная культура как фактор эффективности деятельности предприятий малого бизнеса // Социально-экономические проблемы развития России и проблемы глобализации: потенциал возможного:

Сборник научных статей. – СПб.: Изд-во Политехнического ун-та, 2007. - С.

132-135. – 0,26 п.л.

11. Логинова О.Б. Проблемы предприятий малого бизнеса // Реформы местного самоуправления: проблемы и пути решения: Сборник материалов всероссийской научно-практической конференции (2 июня 2007 года).

Магнитогорск, Магнитогорский государственный университет. 2007. – С. 56-59.

– 0,16 п.л.

12. Копейкин Г.К., Логинова О.Б. Социально-экономические индикаторы организационной культуры// Актуальные проблемы социально-экономического развития России: Сборник научных статей. Вып.1: Россия в процессе вступления во всемирную торговую организацию. – СПб.: НОУ «Экспресс», 2006. - С. 81-87. – 0,36 п.л. (вклад автора - 0,18 п.л.).







© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.