WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

 

На правах рукописи

ОВСЯННИКОВ СЕРГЕЙ ВИКТОРОВИЧ

ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА АНТИКРИЗИСНОГО

УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ

ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Специальность 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями,

комплексами – промышленность»

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

доктора экономических наук

Воронеж – 2012

Работа выполнена на кафедре экономической теории и международного бизнеса ФГБОУ ВПО «Воронежский государственный университет инженерных технологий.

Научный

консультант:

доктор экономических наук, профессор

Шульгина Лариса Владимировна

Официальные

оппоненты:

Московцев Валерий Витальевич 

доктор экономических наук,  профессор, зав. кафедрой менеджмента

ФГБОУ ВПО Липецкий государственный технический университет

Трещевский Юрий Игоревич

доктор экономических наук, профессор,

зав. кафедрой экономики и управления организациями ФГБОУ ВПО Воронежский государственный университет

Падалкин Виталий Юрьевич

доктор экономических наук, профессор,

главный бухгалтер ОАО «Концерн «Созвездие»

Ведущая

организация

Волгоградский государственный

технический университет

Защита состоится 5 июля 2012 года в 12.00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.035.03 при Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Воронежском государственном университете инженерных технологий» по адресу: 394036, г. Воронеж, проспект Революции, 19.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Воронежском государственном университете инженерных технологий».

Автореферат разослан  _____ апреля 2012 года

Учёный секретарь

диссертационного совета               Ю.А. Саликов

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы диссертационного исследования. Ключевое место в современной национальной экономике занимает комплекс отраслей промышленности. Одним из условий его развития является решение наиболее актуальных экономических проблем. К таким проблемам, прежде всего, следует отнести низкую платежеспособность и убыточность, что является результатом слабой организации управления (производством, трудом и сбытом). В связи с низкой эффективностью механизмов управления, значительное число предприятий становится сначала убыточными, а затем неплатежеспособными и банкротами.

В январе-сентябре 2011 г. число убыточных предприятий Воронежской области составило 265 единиц (32,4% от общего количества). Для многих предприятий сохраняется высокая угроза банкротства. Среди процедур банкротства наибольшую долю занимают ликвидационные процедуры банкротства.

Для решения проблем банкротства промышленных предприятий в течение послед­них лет предлагались различные анти­кризисные меры, как со стороны государства, регионов, так и промышленных объединений. При этом реализация таких мер зачастую не приводила к существенным улучшениям на про­мышленных предприятиях. Традиционные методы и инструменты управления не дают необ­ходимый эффект в кризисной ситуации. Одной из основных причин такой ситуации является отсутствие обоснованной кон­цепции и недостаточный учет факторов кризиса в деятельности промышленных предприятия.

Разработка и принятие за последнее десятилетие трех за­конов «О несостоятельности» (от 19.11.92 № 3229-1, от 8.01.98 № 6-ФЗ, от 26.10.02 № 127-ФЗ) свидетельствует не только о важности для экономики регулирования несостоятельности, но и о том, что механизм антикризисного управления еще недоста­точно проработан теоретически и методологически.

Состояние изученности проблемы. Экономические про­блемы функционирования народного хозяйства и предприятий промышленности, методология и инструментарий антикризис­ного управления рассматривались учеными в течение длитель­ного времени.

Общие основы теории экономических циклов и кризисов, включая идентификацию их причин, рассмотрены в работах: А. Маршалла, Дж. Гелбрейт, Дж. Милля, Дж. Кейнса, Дж. Хикс, К. Маркса, М. Фридмена, Р. Коуза, С. Сисмонди, У. Джевонса, Ф. Энгельса  и др. Специфика кризисов также получила теоретико-практическое отражение в трудах отечественных ученых: Богданова А.А., Валового Д.В., Варги Е.С., Глазьева С.Ю., Кондратьева Н.И., Мендельсона Л.А., Румянцева А.М., Трахтеберга И.А., Туган-Барановского М.И., Эйдельнанта А.Б. и др. В рассмотренных работах отечест­венных и иностранных авторов приводится научное объяснение экономических кризисов.

Среди ведущих ученых, занимающихся исследованием в области банкротства и кризис-менеджмента, прежде всего, следует упомянуть работы таких зарубежных ученых, как Э. Альтмана, И. Ансоффа, У. Бивера, Р. Хиза, Д. Эллиота и оте­чественных ученых С.Г. Беляева, А.З. Бобылевой, А.М. Букреева, Э.М. Короткова, В.И. Кошкина, Р.А. Попова, А.Н. Ряховской, Э.А. Уткина и др.

Значительный вклад в исследование различных экономических аспектов проблемы обеспечения устойчивой деятельности предприятий внесли разработки отечественных ученых: Анисимова Ю.П., Баутина В.М., Богомоловой И.П., Воронина В.П., Подмолодиной И.М., Тамошиной  Г.И., Шульгиной Л.В. В трудах вышеназванных ученых исследованы закономерности экономики и пути обеспечения устойчивого развития пред­приятий.

При всем научном значении вклада названных ученых, исследованность проблематики нельзя назвать исчерпывающей. Недостаточно раскрыты вопросы взаимосвязи стратегических и тактических аспектов антикризисных процедур, оценки угроз и возможностей предприятий. Решение рассмотренных про­блем требует проведения научного анализа, обеспечи­вающего разработку теоретических и методологических основ формирования механизма антикризисного управления для обеспечения устойчивого развития предприятий.

Цель работы и задачи исследования. Целью диссерта­ционной работы является развитие теоретических и научно-ме­тодических положений по формированию механизма антикризисного управления для устойчивого развития промышленных предприятий. Для достижения этой цели поставлены задачи:

  1. сформировать модель деструктивного влияния эконо­мических кризисов на промышленные предприятия, позволяющую уточнить характер возникновения кризисов;
  2. предложить структурно-функциональную классификацию факторов банкротства промышлен­ных предприятий, позволяющую раскрыть процессы возник­новения и последствия банкротства на предприятиях;
  3. провести сравнительный анализ различных теорий менеджмента и раскрыть положения креативного управления с целью определения факторов обеспечения эффективности механизма антикризисного управле­ния промышленными предприятиями; 
  4. обосновать концепцию формирования механизма антикризисного управления про­мышленными предприятиями, раскрывающую концептуальные пути использования инструментария антикризисного управле­ния;
  5. сформировать методический подход для выбора моделей и инструментов антикри­зисного управления, с целью обеспечения согласованного воздействия антикризисных мер на промышленное предприятие;
  6. разработать модель диагностической карты, раскрывающую влияние кризис-среду на промышленные предприятия;
  7. сформировать методику оценки достаточности экономического потен­циала предприятий для обеспечения устойчивого развития предприятий;
  8. представить методику управления оперативной и стратегической рест­руктуризацией промышленных предприятий, которая ориентирована на обеспечение комплексности преобразова­ний;
  9. сформировать целесообразные направления модернизации института банкротства для обеспечения устойчивого развития предприятий;
  10. предложить модель антикризисной стратегии, направленную на санацию кризисных промышленных предприятий.

Объектом исследования являются промышленные предприятия, находящиеся на различных стадиях кризиса. Исследования проводились на промышленных предприятиях Воронежской, Белгородской и Липецкой областей.

Предметом исследования являются управленческие отношения, скла­дывающиеся в процессе антикризисного управления на фа­зах жизненного цикла промышленного предприятия.

Теоретической и методиче­ской основой диссертационного исследования явились научные труды, разработки и научные рекомендации отечественных и зарубежных ученых, методические и справочные материалы, законодательные акты. Для получения научных результатов применялись методы: аб­страктно-логический; экспертных оценок; статистический; анализ и синтез, др.

Информационную основу исследования составили данные Федеральной службы государственной статистики РФ, территориальной службы статистики Воронежской, Белгородской и Липецкой областей, бухгалтерские и статистиче­ские отчеты промышленных предприятий, материалы научно-практических конференций, статьи периодических изданий и личные наблюдения автора.

Научной гипотезой исследования выступило предположение о том, что для решения проблемы сокращения экономического потенциала отечественных предприятий, которое сопровождается уменьшением количества действующих производств и нарастанием факторов банкротства следует, опираясь на синтез положений различных научных школ экономических кризисов, а также накопленный научный и практический опыт управления промышленными предприятиями, расширить производственно-конкурентные перспективы деятельности промышленных предприятий. Для этого следует сформировать и использовать механизм антикризисного управления, который будет базироваться на диагностической карте факторов жизненного цикла, системе достаточности экономического потенциала и модульно-программном подходе к реструктуризации.

Научная новизна исследования заключается в развитии теоретических и методологических основ формирования механизма антикризисного управления. К наиболее существенным результатам, конкретизирующим научную новизну и содержащим элементы приращения теоретико-методологического и прикладного знания, относятся следующие положения:

  1. сформирована модель деструктивного влияния экономиче­ских кризисов на промышленные предприятия, отличительной особенностью, которой является акцент на латентно-динамический характер возникновения кризисов, кумулятивное нарастание кризисно-разрушительных факторов;
  2. представлена структурно-функцио­нальная классификация факторов банкротства промышленных пред­приятий, отличающаяся от существующих рассмотрением факторов с научно-управленческой позиции (антикризисных менеджеров) для принятия управленческих решений в условиях банкротства предприятий;
  3. обоснована авторская концепция формирования механизма антикризисного управления промышленными предприятиями, которая в отличие от существующих делает акцент на расширение производственно-конкурентных перспектив путем диагностики кризис-среды, оценки достаточности экономического потенциала, а также активизации встроенных модулей управления (рецепторов, контролеров и регуляторов), и загрузки блоковых компетенций;
  4. раскрыты факторы обеспечения эффективности механизма антикризисного управления  промышленными предприятиями, отличительной особенностью которых является применение методов и инструментов креативного менеджмента, включающих управление блоковыми компетенциями в антикризисном управлении предприятием;
  5. разработан методический подход для выбора моделей и инструментов антикризисных управленческих решений на различных фазах организационного жизненного цикла по критериям кризисности и адекватности управленческого воздействия, смысл такой дифференциации состоит в повышении отдачи от антикризисных мер, посредством фиксации рисков и устранения противоречий влияния мер на различные сферы деятельности организации;
  6. предложена авторская модель диагностической карты кризис-среды про­мышленных предприятий, отличительной особенностью которой является перенос основного внимания на опережающее отслеживание тренда антикризис­ного развития предприятий;
  7. разработана методика оценки достаточности экономического потен­циала предприятий, отличительной особенностью которой является акцент на долгосрочных перспективах обеспечения устойчивого развития предприятий;
  8. представлена методика управления процессами оперативной и страте­гической реструктуризации промышленных предприятий, что в отличие от существующей практики фрагментарной реструкту­ризации позволяет обеспечить комплексность преобразований предприятий и переход предприятия на траекторию устойчивого развития;
  9. сформулированы целесообразные направления модернизации института банкротства для обеспечения устойчивого развития промышленных предприятий, отличительной особенностью которых является согласование процедурных, методических и инструментальных сторон деятельности;
  10. разработана авторская модель антикризисной стратегии промышленных предприятий, которая в отличие от существующих, обеспечит санацию кризисных предприятий путем их реструктуризации, регулирования профессиональных компетенций и мотивации менеджмента, а также замещения активов предприятия с созданием здоровых организационных образований. 

Практическая значимость работы состоит в возможно­сти применения научно-обоснованных выводов и предложе­ний для формирования эффективного механизма антикризисного управления промышленными предприятиями. Материалы положены в основу разработки учебно-методиче­ских комплексов и использованы в преподавании дисциплины: «Антикризисное управление».

Основные положения работы, выносимые на защиту

  • модель деструктивного влияния экономиче­ских кризисов на промышленные предприятия и наступления их банкротства;
  • структурно-функциональная классификация факторов бан­кротства промышленных предприятий, ориентированная на возможность решения задач антикризисного управления;
  • система факторов эффективности механизма антикризисного управле­ния промышленными предприятиями в условиях креативного управления;
  • концепция формирования механизма антикризисного управления для обеспечения устойчивого развития, ориентированная на расширение производственно-конкурентных перспектив деятельности промышленных предприятий;
  • методический подход к выбору моделей и инструментов антикризисного управления для обеспечения устойчивого развития предприятия;
  • модель диагностической карты кризис-среды промышленных предприятий;
  • методика оценки достаточности экономического потен­циала предприятий для обеспечения устойчивого развития;
  • методика управления оперативной и стратегической реструктуриза­цией для обеспечения устойчивого развития промышленных предприятий;
  • целесообразные направления модернизации института банкротства для обеспечения устойчивого развития промышленных предприятий;
  • модель антикризисной стратегии, ориентированной на результат - санацию промышленных предпри­ятий.

Соответствие диссертации паспорту научной специальности. Диссертационное исследование по научным результатам, теоретической и практической значимости находится в рамках специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (1. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами, 1.1. Промышленность): 1.1.1. Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями в промышленности; 1.1.2. Формирование механизмов устойчивого развития экономики промышленных отраслей, комплексов, предприятий.

Апробация результатов исследования.  Теоретические и методологические положения, а также практические результаты исследования докладывались на всероссийских и международных научно-практических конференциях 2004-2012 гг.: Москве, Новосибирске, Пензе, Оренбурге, Липецке, Тамбове, Саратове, Иваново, Воронеже, Ставрополе. Результаты диссертационного исследования прошли практическую апробацию в деятельности ряда предприятий.

Публикации. Основные положения и выводы диссерта­ции нашли отражение в 60 научных работах, общим объемом 55,85 п.л., авт. 34,2 п.л., в том числе статьи в журналах рекомендованных ВАК, статьи в сбор­никах научных трудов и материалах научных конференций.

Структура и объем диссертационной работы. Диссертационная работа со­стоит из введения, пяти глав, заключения, списка литературных источников, включающего 250 наименований, в котором приведены проведенные автором аналитические рас­четы. Диссертация изложена на 350 страницах компьютерного текста, включает 33 рисунка и 26 таблиц.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ПОЛОЖЕНИЙ, ВЫНОСИМЫХ

НА ЗАЩИТУ

  1. Модель деструктивного влияния экономиче­ских кризисов на промышленные предприятия и наступления их банкротства.

В ходе авторского исследования экономических кризисов, рассмотрена эволюция взглядов на природу кризисов и характер их деструктивного влияния.

Экономический кризис может рассматриваться с позиции различных теорий: натуралистической, антропогенной, марксистской, кейнсианской, институциональной, монетаристской, теория недопотребления, теория диспропорциональностей. Сравнив основные положения данных теорий, автором были выделены принципы влияния экономических кризисов на предприятия.

Во-первых, в современной экономике кризис характеризуется неизбежностью проявления, вследствие накопления противоречий между производством и потреблением, диспропорций в отраслевой или региональной структуре воспроизводства.

Во-вторых, кризис приводит к насильственному выравниванию масштабов предложения и спроса, устранению различных диспропорций, выполняя санирующее воздействие

В-третьих, кризис характеризуется как многогранное явление, возникающее вследствие сочетания различных факторов. Кризисы могут возникать под действием монетарных, стихийных, техногенных и военно-политических факторов, которые обусловлены человеческим фактором. Зачастую кризисы возникают как следствие деятельности человека: истощение ресурсов, загрязнение окружающей среды. Кризису способствуют изменения потребностей и интересов человека. Производство до определенной степени является инертным и может лишь периодически перестраиваться. Все это ведет к накоплению противоречий между производством и потреблением, способствуя появлению кризиса.

В современных экономических кризисах менее подвижны такие параметры, как цены, заработная плата, занятость, с помощью которых раньше преодолевались воспроизводственные диспропорции. В восстановлении пропорциональности участвуют оставшиеся подвижными валютные курсы, процентные ставки, размеры денежной массы и государственного долга. Подвижность этих параметров придает манев­ренность механизму рыночного саморегулирования.

Для определения точки и времени применения антикризисных мероприятий на наш взгляд следует использовать модель деструктивного влияния экономиче­ских кризисов на промышленные предприятия (рис. 1.).

Начальной точкой отсчета возникновения кризиса на предприятии является скрытая фаза. Она характеризуется скрытым характером проявления кризиса. На данной стадии имеющийся в наличии потенциал, не используется в полном объеме, что ведет к кризису. В результате нарастания не решенных проблем на скрытой фазе происходит обострение кризисных явлений.

Для преодоления кризиса необходима концентрация всех имеющихся ресурсов, получение поддержки собственников или государства и проведение санации предприятия. При этом если не удается устранить острый кризис возникает угроза непреодолимого кризиса. В сложившихся условиях преодоление кризиса может быть невозможно из-за низкой эффективности антикризисных мероприятий или острого дефицита времени.

Рисунок 1. Модель деструктивного влияния экономиче­ских кризисов на

промышленные предприятия.

Деструктивное влияние экономиче­ских кризисов харак­теризуется рядом факторов: нарастающими убытками по текущим операциям; резким уменьшением ликвидности предприятия; снижением размера собственного капитала; появлением у фирмы просроченной кредиторской задолженности; меньшая или большая степень проявившейся неплатежеспособности. Данные факторы находят свое проявление на различных стадиях деструктивного влияния кризиса: кризисе потенциала развития; структурном кризисе; кризисе результатов; кризисе платежеспособности и несостоятельности.

Кризис потенциала развития связан с неэффективностью выбранной стратегии и постепенным исчерпанием потенциала предприятия. Зачастую причинами кризиса являются неверные управленческие решения в основной деятельности, в выборе клиентов, в определении ключевых фак­торов успеха. Наиболее характерным проявлением кризиса потенциала  является уход с рынков, потеря ключевых клиентов и сотрудников. 

За кризисом потенциала на предприятии зачастую наступает структурный кризис, кото­рый зависит от факторов внешней среды и является следствием принятия неверных стратегий.  В результате структурного кризиса ухудшается структура капитала, увеличивается доля краткосрочных заемных средств. В таких условиях происходит сокращение доли собственных ресурсов в общей их сумме и ухудшение финансового положения предприятия. Вследствие несовершенства структуры капитала большую опасность представляет риск возникновения неустойчивого финансового положения. Такой риск возникает из-за снижения уровня ликвидности активов и разбалансированности денежных потоков во времени. В результате таких рисков возможно возникновение потерь, которые в свою очередь влияют на имущественное положение предприятия.

  1. Структурно-функциональная классификация факторов банкротства промышленных предприятий ориентированная на возможность решения задач антикризисного управления.

В рамках авторского анализа процессов банкротства промышленных предприятий отмечено, что возникновение банкротства предприятий - это неизбежное явление для слабых и проблемных предприятий. Подчеркивая роль института банкротства, следует отметить его важность для защиты имущественных интересов, как собственников, так и кредиторов, а также сохранения бизнеса при временных трудностях. Банкротство включает особый режим управления организациями - должниками, которые имеют долги и не могут их своевременно погасить. При этом если кризис настолько глубок, что начата процедура банкротства предприятия, на первый план выходит возврат максимальной части ссуженных ими средств Данный режим направлен на то, чтобы рассчитаться с кредиторами и при этом сохранить предприятия как объект налогообложения.

Среди факторов банкротств промышленных предприятий следует выделить: факторы финансовой, производственной, торговой и управленческой несостоятельности. Наиболее острый характер носят такие финансовые факторы как: нарастающие непокрытые убытки, рост просроченной кредиторской задолженности, увеличение издержек при опережающем росте обязательств, быстрое уменьшение текущей ликвидности, рост обязательств вследствие получения дорогих кредитов. Несостоятельность системы управления возможна вследствие несоответствия  функций системы и ее управления, управления и организационной структуры. При этом  возможны факторы случайного и искусственного характера. Случайные факторы банкротства трудно предвидеть и прогнозиро­вать. Опасность факторов искусственного происхождения в том, что они специально и целена­правленно организованы для того, чтобы возник кризис именно в кон­кретной системе.

Для обоснования факторов возникновения банкротства, автором были выделены стадии становления института банкротства и их особенности.

Началу первой стадии становления института банкротства способствовал переход к рыночным отношениям и принятие закона «О несостоятельности» от 23.11.92 г. №3929-1, который вступил в действие в 1993 году. В законе в качестве признака банкротства использовался критерий неоплатности. Предприятие могло стать банкротом в случае превышения обязательств над имуществом, в связи с неудовлетворительной структурой баланса и приостановлением текущих платежей. Недостатками закона было частое нарушение прав кредиторов. Многие предприятия, несмотря на кризис неплатежей, не попали в процедуры банкротства и массового потока дел о банкротстве не наблюдалось.

Дальнейшему развитию законодательства о банкротстве способствовало введение ФЗ О несостоятельности от 08.01.98. №6-ФЗ. Данным законом был введен принцип неплатежеспособности, заключающийся в неисполнении обязательств. Второй закон снизил барьеры для массовых банкротств, предприятие считалось неплатежеспособным на кассовой основе. Кроме того, предприятию разрешалось самому объявить себя банкротом вне судебных решений. Это способствовало тому, что число несостоятельных фирм быстро выросло.

Недостатки второго закона привели к тому, что банкротились крупные, экономически и социально значимые предприятия. Негативное влияние также оказали пробелы в законе, дающие возможность признать несостоятельным любое предприятие, что привело к развалу многих действующих производств.

Рисунок 2. Анализ состояния и стадий развития института

банкротства в Российской Федерации с 1993-2011 год.

Источник: авторские расчеты на основе данных статистики.

В дальнейшем реформирование законодательства привело к введению нового закона о несостоятельности от 26.10.02 г. №127-ФЗ. Третий закон обеспечил более регламентированный механизм банкротства. Однако при этом сохраняется ряд недостатков: неясность процедуры участия в собрании кредиторов представителей трудового коллектива; отсутствие стимулов для своевременных мер по оздоровлению; нарушение прав миноритарных кредиторов.

В современном периоде произошло сокращение количества действующих процедур банкротства, в том числе уменьшилось количество конкурсных производств. В тоже время можно увидеть резкий рост процедур наблюдение, что свидетельствует о возникающих проблемах банкротств.

  1. Система факторов обеспечения эффективности механизма антикризисного управле­ния промышленными предприятиями в условиях новой парадигмы управления.

Впервые попытки теоретического обобщения накопленного  опыта уп­равления были ответом на необходимость выживания и развития в услови­ях промышленной революции. Механизация производства привела к росту размеров предприятий, а также их ориентации на массовое производство и на рынки большой емкос­ти. С переходом в индустриальную эпоху залогом успеха крупных промышленных фирм стало умение извлечь максимум прибыли, экономно используя масштабы и объемы производства. Такие фирмы вместе с ростом стали испытывать необходимость в рациональной организации труда и производства на основе научного управления.

Таблица 1. - Ключевые теоретические положения управленческих школ и их роль в антикризисном управлении предприятиями.

Научные направления и ключевые

положения концепций

Основные идеи, используемые в антикризисном управлении

1. Научное управление и Классическая (Административная) школа

Научные принципы и функции управления, рационализация выполнения работ, разделение труда в управлении.

Научный подход к менеджменту и прин­ципам управления, анализ способов выполнения работ с целью совершенствования, оплата труда как важнейший элемент мотивации работающих.

2. Школы Человеческих отношений и Поведенческих наук

Коллектив как особая социальная группа, межличностные отношения как фак­тор роста эффективности и потенциа­ла каждого работающего.

Использование в менеджменте факто­ров коммуникации, групповой динами­ки, мотивации и лидерства, исследование поведения людей в орга­низациях, отношение к членам организации как к активным человеческим ресурсам.

3. Количественный подход

Применение методов количественных исследований, моделирования и вы­числительной техники.

Использование количественных изме­рений при принятии решений, использование информационных сис­тем управления и тех­ники.

4. Системный подход

Взаимодействие и взаимозависимость всех компонентов организации, выявление и учет ситуационных пере­менных окружающей среды.

Рассмотрение организации как систе­мы, состоящей из взаимосвязанных частей. Значение обрат­ной связи для достижения успеха. Принятие решений с учетом всей совокупности си­туационных факторов.

Основоположники школы «научного управления» (Ф. Тейлор, Ф. Гилбрейт, Г. Гант), полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного их выполнения. При этом проблемы управления рассматривались и решались, прежде всего, с позиций их внут­ренних ресурсов. Орга­низации проектировались как закрытые систе­мы, все факторы, эффективности которых следует искать внутри. Однако дальнейшее усложнение систем управления привело к необходимости учета фактора человеческих отношений.

Возникновению школы «человеческих отношений» способствовали исследования А. Маслоу, М. Фоллетт, Дж.Э. Мэйо, Д. Макгрегора. В данных исследованиях организация рассматривалась как закрытая система, но в отличие от теории научного управления учитывалась роль людей и их поведение. В теории А. Мэйо особое значение придавалось стилю управления и его влияние на производительность. Так если руководство фирм проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности.

В дальнейшем (в 1940-50 гг. ХХ в.) с развитием психологии и социологии - наук о человеческом поведении, для решения проблем управления возникает школа поведенческих отношений (Р. Лайкерт, Д. Мак- Грегор, Ф. Герцберг и др.). Сторонники данной школы рассматривали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитет, структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Школа поведенческих наук в отличии от других школ, сосредоточилась на методах налаживания межличностных отношений.

В период 50-70 гг. ХХ в. факторами промышленного развития становится научный и технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потен­циала. При этом заметную роль стали играть отрасли, удовлетворяю­щие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрес­сивных технологиях. Главными направлениями теоретических разработок в сфере управления предприятиями стали количественные методы, обеспечивающие максимизацию выпуска продукции и рост производительности труда.

Согласно теории организации как открытой системы, предприятие приспосабливается к своей внешней и внутренней среде. Как замечает И. Ансофф, увеличение неопределенности внешней среды проис­ходит при ослаблении сигналов о происходящих изменениях.

Эволюция конкурентной среды ведет к изменению факторов выживания на рынке. Так если предприятия индустриальной эпохи процветали за счет предоставления стандартных товаров и услуг по низким ценам, то в информационную эпоху для выживания бизнеса необходимо учитывать индивидуальные запросы покупателей. Предприятия информационной эпохи действуют на основе бизнес-процессов, концептуально отличающихся от деятельности на основе принципа функциональной специализации, успешно сочетая высокий профессионализм узких специалистов, оперативность и качество. Для достижения успеха, необходимо мобилизовать и в полной мере использовать нематериальные активы. При этом решающими факторами результативности выступает развитие человеческого и организационного капитала.

В ходе авторского исследования выявлены тенденции эволюции теории антикризисного управления:

  1. Изменение специфики объекта и субъекта антикризисного управления. Объект управления связан с восприятием факторов кризиса, постоянно меняется и связан с движением информационного потока. Тенденции его изменения влияют на объект управления, которым становится система информационного, интеллектуального капитала. При этом менеджеры в преддверии кризиса действуют по шаблонам стереотипов поведения, что усиливает влияние кризиса.

2. Усложнение формализованных и неформализованных подсистем управления. Такое усложнение проявляется, с одной стороны в повышении формализованного аспекта при выборе антикризисных мер, а с другой сохраняется необходимость самостоятельных инициатив и селективных мер.

4. Повышение динамичности факторов кризиса и чувствительности ко времени. Такая динамичность требует мониторинга факторов кризиса и создания запаса времени для их нейтра­лизации. Главное при этом ускоренные и действенные антикризисные меры.

5. Увеличение масштабов вынужденных потерь при банкротствах. С позиции масштабов, допускаются любые потери, ценой которых возможно устранить факторы кризиса и обеспечить устойчивое развитие предприятия.

6. Мобильность и динамичность в использовании ограниченных ресурсов. Для обеспечения динамичности антикризисного процесса необходима согла­сованность мер воздействия на факторы кризиса. Все это обеспечивает маневриро­вание ресурсами, а также согласование процессов управления. В результате следует обеспечить опережающий характер проработки вариантов антикризисной программы и оценку их последствий. Необходимость проработки антикризисной программы вызвана ограничением по фактору времени.

С учетом данных тенденций были уточнены факторы обеспечения эффективности механизма антикризисного управле­ния промышленными предприятиями. К таким факторам были отнесены качество диагностических отчетов и антикризисных программ, системность и планомерность воздействия на кризис-среду, креативность и профессионализм кризис-менеджмента, консалтинговый подход к обеспечению реструктуризации предприятий.

  1. Концепция формирования механизма антикризисного управления, ориентированная на расширение производственно-конкурентных

горизонтов деятельности промышленных предприятий.

В диссертации антикризисное управление рассматривается как механизм системного воздействия на объект управления с целью обеспечения режима устойчивого развития. Устойчивое развитие должно обеспечить такие темпы роста, при которых не снижается доходность и не истощаются ресурсы предприятия. При этом механизм антикризисного управления активируются, когда риски выходят за пределы допустимых. Риски особенно возрастают в переходные периоды жизненного цикла.

При переходе из одной стадии жизненного цикла предприятия к другой, повышается вероятность наступле­ния кризисов, происходит перепроизвод­ство товарного капитала (рост нереализованной продукции), перенакопле­ние производственного капитала (недогрузка производствен­ных мощностей). Смена стадий цикла, прежде всего, обусловлена, жизненным циклом производимой продукции, произ­водственного капитала и флуктуациями денежного капитала.

Переходный период может наступить из-за недостаточного внимания к человеческому капиталу (переобучения), нарушения партнерских связей, смены команды менеджеров и т.д. Оказывая управленческое воздействие на данные факторы с помощью модулей рецепторов, регуляторов и стабилизаторов можно сделать кризисы необязательными после каж­дой стадии, а жизненный цикл организации очень продолжительным.

С позиции рационалистической концепции, антикризисное управление является сознательной рациональной деятельностью менеджеров, которые, осознав невозможность в дальнейшем обеспечивать сохранение или укрепление позиций фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, на основе традиционной политики, проводят переориентацию методов ее развития от анализа внутренних факторов (освоенные товары и используемые технологии) к изучению возможностей, предоставляемых внешней средой.

Одним из важнейших аспектов антикризисной стратегии отечественных промышленных предприятий является поиск путей устойчивого развития в ходе прохождения жизненного цикла. На каждой из стадий жизненного цикла промышленного предприятия возможна опасность возникновения кризисов. Поскольку ста­дии жизненного цикла прогнозируемы, то необходимо занять активную позицию и использовать потенциал антикризисного управления.

Таблица 3. - Особенности антикризисного управления в жизненном цикле

промышленного предприятия.

Стадия

зарождения

Стадия

становления

Стадия роста

и экспансии

Стадия

зрелости

Стадия

спада

Общие при­зна-ки

стадий жизнен-ного цикла

Предпринима­тельский

стиль управ-ле­ния, креатив­ность, централи­зован­ные струк­туры.

Коллективность, встраи­вание властной ие­рархии, разви­тие инноваци­онных процес­сов предыду­щей стадии.

Формализация  правил и структуры, переход к профессиональному менеджменту.

Постепенная потеря адаптивности из-за роста масштабов фирмы, бюро­кратизации и снижения каче­ства контроля.

Высокая теку­честь  кадров, возрастаю­щие конфликты, уход ве­дущих спе­циалистов, и потеря потре­бителей.

Типы органи-зацион­ных кризи­сов

Кризис лидер­ства, кризис утвер­ждения на рынке (нега­тивное воспри­ятие потребите­лями, кон­фликты).

Кризисы вы­званные внеш­ними причи­нами, а также недостаточным делегирова­нием полномо­чий и коорди­нацией струк­тур­ных подраз­деле­ний.

Кризисы авто­номии (ограничение инноваций), кризис кон­троля (усложне­ние структур, снижение эф­фектив­ности контроля).

Кризисы старе­ния и формали­зации, чрезмер­ная диверсифи­кация, заморозка капитала в неперспективных бизнесах, бюрократизация.

Кризисы ис­хода (неконтро­ли­руемого спада). Струк­тура  не соот­ветствует  тре­бованиям среды, что при не­эффектив­ном управле­нии ведет к упадку.

Анти-кризис-ные страте­гии

органи­заций

Стратегии ос­воения продуктов
концентриро­ванного роста, операционного совер-шенства.

Стратегии за­хва-та ниши рынков, ин­тегрирован­ного роста, диверсифици­рованного роста, разви­тия системы управления.

Стратегии диверсифика-

ции, интеграции, упрочнения рыночных пози-ций, контроли-

руемый рост, децентрализация.

Стратегии реорганизации и обновления команды ме­неджеров, про­дви­жение инно­вационной продукции, кри­тической массы инвести­ций.

Стратегии кон­тролируе­мого спада, перевода ка­питала в дру­гие сферы, выхо­д на но­вые рынки, мониторинг изменений.

Разработка антикризисной стратегии, является творческой задачей, тесно связанной с различными мо­ментами ее истории, сложившегося состояния, ожиданиями тех или иных внешних тенденций. Данная стратегия должна обеспечить концентрацию всех имеющихся ресурсов на ключевых направлениях управления.

Проблемным организациям обычно недостает способности, возможности или мотивации для того, чтобы мыслить и действовать стратегически. Вместе с тем предприятиям, как правило, не хватает информации о себе и о внешней среде, которая так необходима для эффективного стратегического планирования, не достает управленцев, способных сформулировать и внедрить стратегию.

В рамках ситуационного подхода антикризисное управление должно быть ориентировано на преодоление зависимости организации от целевого окружения и как следствие, снижение зависимости от внешней среды. Каждому типу зависимостей соответствует свой оптимальный тип стратегии развития организации:  присоединение к организации стейкхолдеров, от которых она находится в зависимости (поставщики или продавцы); расширение числа клиентов; навязывание клиенту своих правил поведения. Существует четыре пути выхода из кризисного положения: активная адаптация к сложившимся условиям; пассивная адаптация к сложившимся условиям; слияние с другими организациями; укрупнение организации или диверсификация.

Многофакторность выбора стратегии требует формирования набора альтернативных вариантов стратегии, позволяющих добиться целей организации во всем ее многообразии и ограничений на использование ресурсов.

Используя предлагаемые в теории менеджмента базовые стратегии (умеренный рост, стабилиза­ция и сокращение) определяется основа для стратегического планирования. Используя стратегии роста, организации могут нарас­тить свой экономиче­ский потенциал, расширить рынки сбыта, повысить эффективность деятельности. В каче­стве основных видов стратегий роста выступают: интеграционный рост; интенсив­ный рост; диверсифицированный рост.

Реализация таких стратегий требует от организа­ции достаточной ресурсной базы. Однако многие кризисные организации не имеют возможностей для накопления ре­сурсов, достаточных для развития.

В таких случаях необходимо использо­вать стратегии стабилизации. Данная страте­гия заключается в обеспече­нии периода паузы путем заморажи­вания ситуации, пре­кращения перспективных инвести­ций, сня­тия прибыли путем прекращения текущих инвестиций. Использование таких стратегий не исключает в дальнейшем пересмотр направлений действий в зависимо­сти от перспектив и трудностей развития.

Однако большая доля проблемных предприятий со­стоит из малоперспективных видов бизнеса, находящихся на стадии спада. На таких пред­приятиях необходимо использовать стратегию последней жатвы. Данная страте­гия заключается в постепенной сдаче рыночной позиции для увеличения прибыли.

Нередко возникают ситуации, когда кризис слишком глубок, и спа­сать предприятие нецелесообразно из-за чрезмер­ной затратности этого мероприятия, или сомнительности стабильной прибыли в будущем. В такой ситуации используется стра­тегия немедленного выхода, хотя и самая болезнен­ная. Промедление с ликвидацией приводит только к истощению ресур­сов и сокращению активов.

Таким образом, возможность антикризисного управления определяется знанием циклического характера развития организации. С учетом рассмотренных условий и факторов предприятие мо­жет сформировать портфель антикризисных мер. При этом необходимо использовать не только шаблонные меры по выведению предприятия из кризиса, но также и инновационные подходы, способствующие обеспечению устойчивого развития в ходе прохожде­ния жизненного цикла.

  1. Методический подход для выбора моделей и инструментов антикризисного управления промышленным предприятием.

Дифференциация методов и инструментов особенно необходима в сфере предвидения и реагирования на непредвиденные обстоятельства. Специ­фика антикризисного управления отражает и специфику его моделей и инструментов. Здесь существенное влияние на наш взгляд могут оказывать факторы дефи­цита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конкурентоспособно­сти, нарушения баланса власти.

В качестве основных элементов антикризисного управления выступают:

  • Разработка антикризисного управленческого решения. Организация неизбеж­но столкнется с кризисом, и рассчитывает возможный ущерб. На основе планирования рассчитываются необходимые ресурсы для эффективных мер по выходу из потенциального кризиса или предотвращению последствий от неуправляемого кризиса.
  • Диагностика рисковых сторон организации и возможного ущерба от каждой из них. Успеш­ность предприятия предполагает диагностику таких симптомов, и осуществление предупреждающих мер, что сни­жает вероятность перехода кризиса в более тяжелую форму.
  • Снижение количества факторов кризиса на предприятии. Для этого предприятие должно принять антикризисные меры для уменьшения существенного негативного влияния.
  • Анализ типа, глубины и последствия кризисных ситуаций и определение адекватных мер по борьбе с ними. На основе такого анализа предприятие вовремя осознает, что кризис произошел и намечает срочные шаги по предотвращению его негативных по­следствий. Управление кри­зисом состоит в быстрых действиях в целях его пресечения, пока он поддается воздействию.
  • Активное обеспечение антикризисных коммуникаций. Данные коммуникации со стейкхолдерами позволяют предотвратить негативные последствия кризиса или снизить остроту наступившего кризиса.
  • Мониторинг проявлений кризиса и  конкретизация мер по борьбе с ним. Достаточно сложно оценить правильность действий, предпринимаемых во время и после кризиса. Эффективный менеджмент предполагает налаженную систему мониторинга мнений и настроений стейкхолдеров орга­низации.

В рамках сбалансированной системы показателей задачи антикризисного управления воплощаются в ходе выполнения пяти функций: преобразовательной; стимулирующей; оценочной; коммуникационной; регулирующей. На основе проведенного нами опроса руководителей предприятий было установлено, что каждая из функций имеет различную роль в антикризисном управлении.

Рисунок 3. - Результаты опроса руководителей предприятий о роли

сбалансированной системы показателей в антикризисном управлении.

Источник: авторские расчеты на основе опроса руководителей предприятий.

Исследуя возможности сбалансированной системы показателей в антикризисном управлении, прежде всего, следует отметить ее преобразовательную функцию. Данная функция обеспечивает перевод целей на операционный уровень и достижение ожидаемых результатов. При этом стратегия переводится в плоскость конкретных антикризисных проектов. В результате работа такой системы показателей дает возможность согласовать цели предприятия, его подразделений, в том числе работника и перейти к управленческим действиям.

Широкий диапазон действий в ходе антикризисного управления обеспечивается на основе реализации стимулирующей функции системы показателей. Эта функция выполняется на основе информирования и обучения персонала, когда показатели привязаны к системе компен­саций. В таком случае менеджеры и рядовые работники стремятся внести свой вклад в получение результатов.

Важный вклад в выполнение задач антикризисного управления вносит оценочная функция. Она позволяет определить критические значения показате­лей. При этом менеджерам предприятий особенно необходима такая система показателей, которая позволяет достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, факторами их достижения.

Одной из особенностей антикризисного управления также является необходимость полной мобилизации персонала предприятия для решения приоритетных задач. Для этого необходимо выполнение коммуникационной функции.

Данные функции выполняются посредством сбалансированной системы показателей. На наш взгляд целесообразным вариантом формирования сбалансированной системы показателей на кризисных предприятиях является модель, включающая 5 этапов (рис. 6).

В условиях антикризисного управления несмотря на сложность сбалансированная системы показателей имеет высокий потенциал адаптации и обеспечивает совершенствование существующих систем управления, что может быть важно для кризисных предприятий.

Рисунок 4. - Авторская модель внедрения сбалансированной системы

показателей на промышленном предприятии.

  1. Модель диагностической карты кризис-среды промышленных предприятий. 

В диссертации предложена  модель диагностической карты, который позволяет определить состояние объекта, предмета, явления или процесса  посредством реализации комплекса исследовательских проце­дур, выявить наиболее узкие места деятельности предприятия, его болевые точки и попытаться блокировать их, немедленно приступая к решительным действиям.

Диагностическая карта позволяет подхватить критическую ситуацию в жизненном цикле организации. На стадии роста развития результаты диагностики позволяют выявить организационные патологии  и провести корректировку. При этом антикризисное управление должно обеспечивать диагностику факторов на каждой из стадий жизненного цикла. На стадиях зарождения и становления на первый план диагностики выступают внеш­ние проблемы, а на стадиях роста и зрелости внутренние проблемы.

Антикризисное управление может базироваться на адаптационной или на превентивной модели управления. Адаптивная модель основана на констатации, фиксирова­нии и реагировании на наступившее событие, реальную кризис­ную ситуацию. Для превентивной модели характерно использование инстру­ментария, позволяющего прогнозировать, упреждать, возникновение определенных ситуаций. Данная модель ос­нована на выявлении и изучении факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия. Оценка данных факторов на примере четырех предприятий приведена в таблице 4.

Таблица 4- Диагностическая карта кризис-среды предприятий (фрагмент).

Сильные стороны

Факторы среды

Предприятия

Среднее

значе-ние Ai

Молочный комбинат Авида

Россошь-молоко

Мясной комбинат Калачеевский

Калачеевский сырзавод

Ri

1

Ai

1

Ri

2

Ai

2

Ri 3

Ai

3

Ri 4

Ai

4

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Ф1. Значительный сырьевой потенциал

2

+6,25

4

+2,75

6

+1

6

+1

+1

Ф2. Технологический опыт

4

+4,5

2

+3,25

1

+3,5

3

+3

+3,5

Ф3. Экономия на масштабах

5

+3,75

3

+2,25

4

+2,75

5

+2

+2

Ф4. Готовность к инновациям

1

+6,25

1

+5

3

+2,75

2

+3,5

+2,25

Ф5.Известность продукции

3

+4,75

5

+3

2

+3

1

+3,75

+3

Ф6. Рациональная ценовая политика

6

+3,75

6

+3

5

+2,5

4

+2,75

+2,5

Слабые стороны

Ф7.  Изношенность фондов

2

-1

2

-2,75

4

-3,75

5

-2,25

-2,25

Ф8.  Низкая рентабельность, убыточность

4

-1

1

-6,75

6

-2

1

-6,75

-2

Ф9. Высокие коммерческие и управленческие расходы

5

-1

3

-3,5

2

-4

4

-3,5

-3,5

Ф10.  Управленческие ошибки и некомпетентность менеджеров

3

-1

5

-2,5

5

-2,75

6

-2,75

-2,75

Ф11.  Низкая финансовая устойчивость

1

-2

4

-2,75

1

-6,25

2

-5,25

-3,75

Ф12. Слабая система маркетинга

-

-

6

-2,5

3

-4,5

3

-3,75

-3

Возможности

Ф13.  Участие в гос. программах

1

+7,5

2

+6,25

4

+5,5

1

+5,5

+5,24

Ф14. Реорганизация предприятия

2

+6,75

6

+4,5

1

+6,25

4

+4

+4

Ф15. Улучшение отношений с поставщиками.

4

+6

3

+6

5

+4,25

6

+3

+3

Ф16. Переобучение персонала

5

+5,5

4

+6

6

+3

5

+3,75

+3,25

Ф17. Новые технологии маркетинга

3

+6,25

5

+5,25

3

+6,25

3

+4,5

+5

Ф18. Обновление основных фондов

6

+5,25

1

+6,25

2

+6,25

2

+4,5

+5

Угрозы

Ф19. Неправомерные действия

3

-4,25

3

-5

3

-5,5

1

-6,25

-5

Ф20. Рост цен на топливо и  энергию

4

-3

5

-3,75

5

-3,25

5

-3,75

-3,25

Ф21.  Банкротство поставщиков

5

-2,75

4

-4

4

-5,5

2

-5,5

-5

Ф22. Усиление конкуренции с иностранными фирмами, вхождение в ВТО

6

-2,25

6

-3,25

6

-3

6

-3,25

-3,25

Ф23. Монополизм торговых сетей

2

-4,5

2

-5,75

2

-5,75

4

-5,25

-5,25

Ф24. Влияние финансового кризиса

1

-5,25

1

-6,75

1

-6,25

3

-5,25

-6,25

В представленной таблице 4 рассчитаны результат влияния факторов (Аi n) и рейтинговые показатели (Ri n) для каждого из предприятий. При расчете Аi n  использовались оценки трех экспертов по трех бальной шкале.

В процессе анализа (табл. 5) установлено, что некоторые угрозы для отрасли, такие как банкротство поставщиков сырья и нарушение договорных обязательств, усиление конкуренции с иностранными фирмами, практически не поддаются нейтрализа­ции силами отдельных предприятий. Вместе с тем такие угрозы, как рост цен на топливо и энергию, влияние кризиса можно погасить за счет обновления основных фондов и внедрения ресурсосберегающих технологий. При этом необходимы меры по предотвращению последствий таких угроз как рост цен на топливо, банкротство поставщиков.

Как показывают наши исследования кризисообразующие факторы, могут выступать следствием недостатков в управленческой и организационной работе. Данные причины проявляются в демотивации труда, бюрократизации, низкой управленческой дисциплине и низком уровне ответственности за результаты своих функций. Все это приводит к вытеснению продукции с рынков сбыта, снижению объемов продаж и увеличе­нию затрат. При этом следствием наступления банкротства предприятий является возникновение угроз имущественным интересам собственников и проявление негативных социальных последствий. В связи с этим возникает необходимость использования такого механизма управления, который позволит предотвратить банкротство предприятия, удерживать его в режиме выживания и с минимальными потерями вывести из кризиса.

  1. Методика оценки достаточности экономического потен­циала предприятий для обеспечения устойчивого развития.

В широком контексте экономический потенциал промышленного предприятия включает кадры, финансы, средства производства, информационные ресурсы, организационный потенциал, инновационный потенциал, инфраструктура рынка. В целом же категория потенциал предприятия выражает наличие ресурсов, определяющих возможности развития данных предприятий. В период кризиса, когда возможности привлечения ресурсов для увеличения объема факторов у пред­приятия крайне ограниченны, важно обеспечить устойчивое развитие за счет обеспечения достаточности ресурсов.

В антикризисном управлении превалирующим подходом для оценки достаточности потенциала  является финансовый подход. С позиции финансовой деятельности кризисному предприятию необходимо решить две основные задачи: поддержание способности отвечать по текущим финансовым обяза­тельствам (путем обеспечения достаточности денежных средств); обеспечение долгосрочного финансирования в желаемых объемах и способности безболезненно поддерживать сложившуюся структуру капитала.

Вместе с тем такой подход не учитывает такие факторы обеспечения устойчивого развития как человеческий и организационный капитал. Экономическое положение промышленных предприятий во многом связано с состоянием их инвестиционными возможностями. Несмотря на происходящее в последние годы оживление эконо­мики, состояние промышленных предприятий определяется последствиями предшест­вующего продолжительного и резкого падения производства. Преодоление тенденций деградации производственного потенциала кризисных предприятий требует резкого наращивания инвестиционной и инновационной активности. Главными инве­сторами являются сами производственные предприятия, на долю которых приходится более 60% объема инвестиций в промышленности. По экспертным оценкам фактор ограниченности инвестиционных возможностей обновления производства занимая первое место среди факторов, которые препятствуют развитию 80% от об­щего числа кризисных промышленных предприятий.

Рассматривая достаточность экономического потенциала предприятия  для выбора антикризисной стратегии следует выделить 4 группы предприятий:

Первая группа включает такие предприятия, которые ведут или способны вести основную производственную деятельность его имущественный комплекс, персонал, система управления работоспособны. Основные управленческие решения могут быть направлены на повышение рентабельности, повышение ликвидное: активов и реализации излишних активов, реструктуризацию долгов.

Во вторую группу входят предприятия, которые ведут или способны вести основную производственную деятельность его имущественный комплекс, персонал, система управления работоспособны. Дальнейшие решения могут быть направлены, либо на обеспечение рентабельности деятельности, достаточной для восстановления платежеспособности.

В-третью группу входят предприятия, которые не ведут основную производственную деятельность, однако его имущественный комплекс достаточен и в надлежащем состоянии для этого, персонал сокращен система управления производством в основе своей сохранена.

Четвертая группа включает предприятия, которые не ведут производственную деятельность, имущественный комплекс находится в ненадлежащем состоянии, деятельность предприятия дезорганизована.

8. Методика управления процессами оперативной и стратегической реструктуриза­ции для обеспечения устойчивого развития промышленных предприятий.

Центральное место в комплексе мер антикризисного управления промышленным предприятием занимает реструктуризация. Основой ее успешного проведения выступает применение системного подхода, обеспечивающего последовательный и многоуровневый процесс изменений, направленных на предотвращение или преодоление кризиса.

Рисунок 5. - Результаты опроса руководителей промышленных

предприятий по вопросу о приоритетности мер реструктуризации.

  Источник: авторские расчеты на основе экспертных опросов.

Успешное проведение оперативной реструктуризации позволяет максимально снизить долговую нагрузку предприятия и защитить активы от обращения взыскания со стороны кредиторов,  а также получить максимально возможные суммы денежных средств по невозвращенным предприятию долгам.

В диссертации для оценки стратегического соответствия антикризисных мер было определенно пять групп (таблица 5.): организационные, производственные, кадровые, финансовые и маркетинговые.

Таблица 5. - Оценка стратегического соответствия антикризисных

мероприятий на промышленном предприятии

(на примере: «Воронежского авиастроительного объединения»).

Группы перспектив

Антикризисные

мероприятий

коэффициент важности группы

коэффициент индивидуальной

важности

Программные направления

Уровень соответствия

(экспертная оценка)

Низкозатратное предложение ценности для  клиента

Достижение операционного совершенства

Обеспечение внешней

поддержки

Дифференцированное

увеличение доходов

Обеспечение интересов

сообщества

Стратегическое партнерство с поставщиками

Организация Р1

Т1 Выделение центров финансовой ответственности и бизнес-единиц

Кгр=0,2

0,2

2

3

-

-

-

-

0,2

Т2 Диверсификация

0,35

2

-

3

-

-

3

0,56

  Т3 Вхождение в финансово-

промышленную группу

0,3

3

-

-

-

-

2

0,3

Т4 Вертикальная и горизонтальная интеграция

0,15

2

-

2

2

3

3

0,72

Производство

Т5 Перевооружение производства

Кгр=0,2

0,3

-

3

-

3

-

2

0,48

Т6  Реструктуризация имущества

0,3

-

3

-

2

-

-

0,3

Т7  Управление качеством

0,2

3

2

-

2

-

-

0,42

Т8 Экономия и снижение затрат

0,2

-

3

-

3

-

-

0,24

Финансы Р3

Т9  Финансовая помощь

Кгр=0,4

0,3

-

-

3

1

-

-

0,48

Т10  Оптимизация денежных потоков

0,35

-

-

2

1

3

3

1,26

Т11 Дополнительная эмиссия

0,15

-

3

3

2

1

-

0,54

Т12  Реструктуризация долгов

0,2

-

-

3

3

2

-

0,64

Персонал

Т13 Смена руководства

Кгр=0,1

0,3

-

-

3

-

3

-

0,18

Т14 Гибкая оплата труда

0,35

2

-

-

-

3

-

0,17

Т15 Переобучение

0,25

2

3

-

-

-

-

0,12

Т16 Селекция персонала

0,1

-

-

-

-

3

-

0,03

Маркетинг

Т17 Управление портфелем заказов

Кгр=0,3

0,35

2

-

-

3

-

2

0,73

Т18  Инвестиции в брэнд

0,3

-

-

-

2

-

-

0,18

Т19 Инвестиции в сбыт продукции

0,15

-

-

1

2

-

-

0,13

Т20 Агрессивная реклама

0,2

-

-

-

3

-

-

0,18

Итог:

1

5

18

20

20

29

18

15

7,82

Мероприятия были распределены по уровню стратегического соответствия на основе формулы (2).

где: U – уровень стратегического соответствия мероприятий,  Kгр - важность группы, Kин - индивидуальная важность, В – реализуемость стратегических направлений.

Рассмотренные показатели были подставлены в матрицу антикризисных мероприятий (Рисунок 6.) и были выделены наиболее значимые мероприятия для кризисного предприятия. Данные меры призваны мобилизовать резервы для выхода на новый уровень эффективности путем комбинирования взаимодополняющих ресурсов, экономии за счет снижения транзакционных издержек, использования масштабов деятельности.

Сроки проявления антикризисных мероприятий

Длинные сроки

Короткие сроки

Влияние  мер на  финансовый  результат

Сильное

воздей-ствие

на факторы кризиса

Сильное воздействие и медленные меры

Сильное воздействие и быстрые результаты

Т4 Вертикальная или горизонтальная интеграция

Т5 Модернизация и перевооружение производства

Т10 Дополнительная эмиссия акций или облигаций

Т20 Агрессивная реклама

Высокозатратные мероприятия

  Т12 Реструктуризация долга

Т8 Организация системы управления затратами

Т9 Финансовая помощь

Т3 Вхождение в ФПГ

Малозатратные мероприятия

Слабое воздействие

на факторы кризиса

Слабое воздействие и медленные меры

Слабое воздействие и быстрые результаты

Т6 Перепрофилирование

Т2 Диверсификация

Т7 Внедрение системы управления качеством

Т13 Смена руководства

Т15 Переобучение

Т18 Инвестиции в брэнд

Высокозатратные мероприятия

Т11 Реструктуризация производственного комплекса

Т14 Гибкая оплата труда

Т17 Управление портфелем заказов

Т1Выделение ЦФО и бизнес-единиц

Т16 Селекция персонала

Т19 Инвестиции  в продвижение и сбыт

Малозатратные мероприятия

Рисунок 6. Матрица антикризисных мероприятий по влиянию на результат, сроки проявления и затраты промышленного предприятия.

  1. Целесообразные направления модернизации института банкротства для обеспечения устойчивого развития промышленных предприятий.

Для модернизации отечественного института банкротства необходимы следующие направления мер:

• расширение возможностей досудебного оздоровления путем улучшения методов диагностики банкротства;

• усиление значимости процедуры финансового оздоровления путем расширения набора антикризисных инструментов;

• усиление материальных стимулов арбитражных управляющих;

• повышение ответственности должника, его руководителя, арбитражного управляющего и кредитора;

• разработка более детальных правил банкротства холдингов;

• обеспечение оптимизации бюджетных расходов на осуществление финансового оздоровления стратегических предприятиях;

• обеспечение многоуровневой подготовки специалистов в сфере банкротства по модели  «вуз – предприятие - антикризисная команда»;

• совершенствование социальных гарантийных фондов для банкротов.

Рисунок 7. Целесообразные направления модернизации института

банкротства для повышения эффективности антикризисного управления

Авторские расчеты на основе экспертных оценок арбитражных управляющих

Системная модернизация института банкротства в РФ не может осуществляться в отрыве от решения проблем кадрового обеспечения и образования. Для решения данной проблемы на наш взгляд возникает необходимость в комплексной и многоуровневой подготовке специалистов в сфере банкротства, при этом модель многоуровневого механизма может пониматься как взаимосвязь «вуз – предприятие - члены антикризисных команд». Обеспечение комплексного подхода в антикризисном управлении предполагает подготовку специалистов для органов исполнительной власти и организаций.

Другой проблемой института банкротства является повышение социальной напряженности на предприятии. Чаще всего кризис, вызванный  неплатежеспособностью, сопровождается невыплатами или несвоевременной выплатой зарплаты. Основными причинами, подобной реакции являются: не информированность и неопределенность; социальная  незащищенность; не знание прав на социальные гарантии  и защиту; ожидание негативных перемен. Для решения данных проблем необходимы эффективные меры.

Во-первых, обеспечить социальную защиту и гарантии для пер­сонала. В основном это связано с выплатами задолженности по заработной плате и компенса­циям, с организацией переподготовки высвобождаемых, с  содействием  в  трудоустройстве и социальной защите высвобождаемых работни­ков.

Во-вторых, снизить социальную  напряженность  в  кол­лективе, вызванную неопределенностью и не информированно­стью. Для этого необходимы специальные консульта­тивные семинары и юридические консультации.

Таким образом, без осуществления системных и упреждающих мер антикризисного управления, решить социально-экономические проблемы банкротства не представляется возможным. С учетом перечисленных мер станет возможным изменение вектора развития института банкротства с ликвидационного на реабилитационный. Возникающие трудности могут быть устранены путем гармонизации интересов должника, кредиторов и общества.

10. Модель антикризисной стратегии, ориентированная на результат - санацию промышленных предпри­ятий.

Предложенная в диссертации модель антикризисной стратегии промышленного предприятия связана с использованием санационных возможностей при проведении вертикальной интеграции и диверсификации ассортимента, а также освоения выпуска новой продукции.

Стратегические возможности санации заключаются в следующем:

  • Улучшении положения на рынке за счет освоения новых продуктов, обладающих конкурентными преимуществами. Достижение конкурентных преимуществ на основе интеграции обеспечивается за счет эффективного взаимодействия с поставщиками. Интеграция с заказчиками повышает адаптационные возможности предприятия к изменениям потребитель­ского спроса
  • Блокировании развитие финансовых проблем на кризисных предприятиях, путем включения их в состав интеграционных образований, и тем самым предотвращение их банкротств. Наибо­лее полно преимущества интегрированных структур проявляются в том, что они могут обеспечить перекрестное субсидирование убыточных бизнес-единиц. Такие структуры способны своевременно ликвидировать причины кризиса.
  • Концентрации ресурсов и их использование в наиболее важных направлениях по освоению новых видов продукции, операций). В данном случае, трудности отдельного предприятия могут быть решены путем использования ресурсов и возможностей всех участников интеграционного формирования. При этом можно предупредить банкротство отдельных предприятий, ис­пользуя более широкие возможности и большие ресурсы интегрированных образований, чем у одиночных кризисных предприятий.
  • Укреплении сотрудничества корпоративных служб, вспомогательных служб и бизнес-единиц. Руко­водство организации может содействовать укреплению сотрудничества пу­тем кооперационного взаимодействия организационных подразделений, формирования межфункциональных команд, проведения измене­ний в механизмах стимулирования. Суммарная прибыль интегрированной структуры равна сумме прибылей отдельных организаций, а суммарный риск меньше, чем сум­ма рисков отдельных организаций, так как есть возможность внутреннего страхования.
  • Использовании возможностей не реализованного рыночного потенциала на быстро растущих рынках на основе интеграционного механизма. Определенный компенсирующий и амортизирующий эффект в антикризисном управлении обеспечивает диверсификация продуктового портфеля. Использование механизма диверсификации дает возможность предотвратить банкротство путем оптимизации ассортимента продукции и расширить его конкурентные горизонты. Диверсификация позволяет предприятию распределить свои ресурсы по приоритетным направлениям и получить от них наибольшую отдачу.

Для реализации возможностей санации следует использовать модель антикризисной стратегии, представленную на рисунке 8. Успеш­ным результатом применения антикризисной стратегии является переход кризисного промышленного предприятия в режим устойчивого функционирова­ния.

Рис. 8. Модель антикризисной стратегии, ориентированная на результат –

санацию промышленных предпри­ятий.

  1. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ.
  1. Оценка и анализ работ отечественных и зарубежных авторов, позволили сформировать модель деструктивного влияния эконо­мических кризисов на промышленные предприятия. В данной модели экономический кризис представлен как форма нарушения экономического равновесия, которая характеризуется периодичностью и неизбежностью, а также накоплением противоречий между производством и потреблением, диспропорциями в отраслевой или региональной структуре воспроизводства.
  2. На основе авторского исследования стадий становления института несостоятельности была сформирована структурно-функциональная классификация факторов банкротства промышлен­ных предприятий. Среди внутренних факторов банкротств промышленных предприятий выделены: нарастающие непокрытые убытки; рост просроченной кредиторской задолженности; увеличение издержек при опережающем росте обязательств; быстрое уменьшение текущей ликвидности; рост обязательств, вследствие получения дорогих кредитов. Внешние факторы банкротств промышленных предприятий могут включать: общеэкономическую ситуацию; конкурентную ситуацию; несостоятельность поставщиков и покупателей. Представленная классификация позволяет определить характер банкротства и выявить возможности оздоровления предприятий.
  3. В результате проведенной автором сравнительной характеристики теорий менеджмента, выявлены следующие тенденции: изменение специфики объекта и субъекта управления в условиях возрастания роли коммуникационных и информационных средств; усложнение формализованных и неформализованных подсистем управления; повышение динамичности факторов кризиса и чувствительности ко времени. С учетом данных тенденций к факторам эффективности механизма антикризисного управле­ния были отнесены качество диагностических отчетов и антикризисных программ, системность и планомерность воздействия на кризис-среду, креативность и профессионализм менеджмента.
  4. На основе авторских исследований была разработана и обоснована концепция формирования механизма антикризисного управления про­мышленными предприятиями. С позиции автора антикризисное управление рассматривается как механизм воздействия на объект управления, когда риски выходят за пределы допустимых. Риски особенно возрастают в переходные периоды жизненного цикла. Смена стадий цикла, прежде всего, обусловлена, жизненным циклом производимой продукции и произ­водственного капитала. Переходный период может наступить в результате деформации организационного жизненного цикла из-за недостаточного внимания к человеческому капиталу. Оказывая управленческое воздействие на данные факторы следует снизить остроту кризисов после каж­дой стадии, а жизненный цикл сделать продолжительным.
  5. Представлен усовершенствованный методический подход к дифференциации моделей и инструментов антикризисного управления промышленным предприятием. Широкий диапазон действий в ходе антикризисного управления возможен в результате реализации преобразовательной функции, которая выполняется на основе мер реструктуризации. Оценка приоритетов выполняется на основе диагностической функции и систематического мониторинга. Для реализации рассмотренных функций автором предложена методика сбалансированной системы индикаторов антикризисного управления.
  6. На основе исследований автором разработана модель диагностической карты, раскрывающая влияние кри­зисообразующих факторов в жизненном цикле предприятий. Модель диагностической карты характеризует состояние объекта, предмета, явления или процесса  посредством реализации комплекса исследовательских проце­дур. Формирование диагностической карты позволяет выявить наиболее узкие места предприятия, его болевые точки и попытаться блокировать их, немедленно приступая к решительным антикризисным мерам.
  7. Сформирована методика оценки достаточности экономического потен­циала предприятий для обеспечения экономического оздоровления данных предприятий. В долгосрочном периоде управление ресурсами требует формирования инвестиционной стратегии. Кризисной организации необходимы инвестиции, поскольку они могут сократить время преодоления кризиса. Наряду с этим кризисные предприятия постоянно испытывают дефицит собственного капитала, недостаток денежных ресурсов и платежные проблемы. При этом потребность сохранения ликвидности превалирует над доходностью проекта, что требует адекватного механизма управления реструктуризацией предприятий.
  8. Представлена методика управления оперативной и стратегической рест­руктуризацией промышленных предприятий, которая ориентирована на обеспечение комплексности преобразова­ний. Основой успешного проведения преобразований выступает применение системного подхода, обеспечивающего последовательный и многоуровневый процесс изменений. Предложенная автором методика предполагает сначала максимальное снижение долговой нагрузки предприятия и защиту активов от обращения взыскания со стороны кредиторов, а затем дальнейшие действие направленные на мобилизацию резервов для выхода на новый уровень эффективности путем комбинирования взаимодополняющих ресурсов, экономии за счет снижения транзакционных издержек.
  9. Сформированы целесообразные направления обеспечения антикризисного управления в условиях модернизации института банкротства. Системная модернизация банкротства базируется на кадровом обеспечении и управлении блоковыми компетенциями. Также следует предупредить нанесение недобросовестными действиями ущерба имуществу должника или кредиторам. На основе модернизации станет возможным изменение вектора развития института банкротства с ликвидационного на реабилитационный.
  10. Предложена модель антикризисной стратегии, направленная на санацию кризисных промышленных предприятий. Модель предполагает использование интеграционных возможностей и диверсификации ассортиментной программы, с освоением выпуска новой продукции. Для этого автором предложены модели интеграции, которые позволят провести обмен навыками и технологиями между участниками экономических отношений в условиях антикризисного управления. При этом возможности обеспечения долгосрочной жизнеспособности предприятия во многом связаны с наличием действующих производств, создающих прибыль.

Основные ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1 Публикации в журналах рекомендованных ВАК РФ.

  1. Овсянников, С.В. К вопросу о предотвращении банкротства промышленных предприятий на основе механизма комплексного экономического оздоровления [Текст]  / А.Н. Борисов,  С.В. Овсянников // Вестник ВГТА, 2010. - С. 109-117. (0,4 п.л., авт. 0,2 п.л.).
  2. Овсянников, С.В. Расширение экономических возможностей оздоровления кризисных предприятий на основе механизма интеграции [текст] / С.В. Овсянников // Вестник ИНЖЭКОНА - Серия «Экономика», 2010.-Выпуск 5(40) - С. 109-117. (0,4 п.л.).
  3. Овсянников, С.В. К вопросу о причинах банкротства промышленных предприятий и обеспечении результативности антикризисного управления  [текст] / Л.В. Шульгина, С.В.Овсянников // ФЭС: Финансы Экономика Стратегия, 2011.-№5 С. 70-75. (авт. 0,2 п.л.).
  4. Овсянников, С.В. Обеспечение опережающего антикризисного развития промышленных предприятий на основе механизма контроллинга [текст] /С.В. Овсянников //ФЭС: Финансы Экономика Стратегия, 2011 №4. С. 50-55. (0,4 п.л).
  5. Овсянников, С.В. Эволюция теории антикризисного управления и развитие инструментов менеджмента промышленных предприятий [Текст] / С.В. Овсянников, Е.А. Головина, Е.Ю. Кривцова // Вестник ВГТА, 2011.- С. 112-119. (0,5 п.л., ант. 0,25 п.л.).
  6. Овсянников С.В.Эффективность системы антикризисного управления на современных машиностроительных предприятиях  [Текст] / Е. А.Головина, С. В. Овсянников // ФЭС: Финансы Экономика Стратегия.- 2012. - №1 C. 63-66 (0,5 п.л., авт. 0,25 п.л.).
  7. Овсянников, С.В. Формирование антикризисной стратегии на основе факторов жизненного цикла организации [Текст] / С.В.Овсянников // Вестник ВГАУ, 2012.-№ 4, C. 23-27 (0,5 п. л.).
  8. Овсянников, С.В. К вопросу о формировании сбалансированной системы антикризисных мер для промышленных предприятий  [Текст] / Л.В. Шульгина, С.В. Овсянников // Вестник Тамбовского университета. - Тамбов, 2012.- Вып. 3 (107). - C. 41-45 (0,5 п.л., авт. 0,25 п.л.).
  9. Овсянников, С.В. Управление оперативной реструктуризацией промышленных предприятий на основе современных инструментов менеджмента [Текст] / Л.В. Шульгина, С.В.Овсянников // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права.- Белгород, 2012.-№1. C. 33-36 (0,5 п.л., авт. 0,25 п.л).
  10. Овсянников, С.В. Антикризисная планомерность как инструмент механизма предупреждения банкротства промышленных предприятий [Текст] / С.В. Овсянников // Российское предпринимательство, 2012. №5. C.56-58 (0,3 п.л.).
  11. Овсянников, С.В. Механизм формирования стратегических мер антикризисного управления промышленными предприятиями [Текст] / С.В. Овсянников // ФЭС: Финансы Экономика Стратегия.- 2012.- №4. - C. 33-39 (0,5 п.л.).
  12. Овсянников, С.В. Антикризисное управление промышленными предприятиями в условиях модернизации института банкротства [Текст] / Л.В. Шульгина. С.В. Овсянников // ФЭС: Финансы Экономика Стратегия.- 2012.- №3. - C. 4-11 (0,5 п.л.).

2  Монографии, книги и учебные пособия.

  1. Овсянников, С.В. Концепция механизма антикризисного управления для устойчивого развития промышленных предприятий: монография / Л.В. Шульгина, С.В. Овсянников. - Воронеж: ВГУИТ, 2012.-150 с. (6 п.л., авт. 3 п.л.)
  2. Овсянников, С.В. Механизм антикризисного управления на основе современ-ных инструментов менеджмента промышленных предприятий: монография / Л.В. Шульгина, С.В. Овсянников. - Воронеж: ВГУИТ, 2011.-286 с. (17 п.л.,

авт. 9 п.л.)

  1. Овсянников, С.В. Формирование эффективных стратегий развития экономического потенциала предприятий молочной промышленности: монография / В.М. Баутин, М.Ю. Швец, С.В. Овсянников. - Воронеж: ВГТА, 2006.-176 с. (10 п.л., авт. 4 п.л.)
  2. Овсянников, С.В. Стратегическое управление системой преобразований организационно-экономических процессов: монография / С.В. Овсянников.- Воронеж: ВГТА, 2008.-124 с. (7 п.л.)
  3. Овсянников, С.В. Реструктуризация предприятия: [учебное пособие] / С.В. Овсянников. - Воронеж: Издательство ЦНТИ, 2009.-118 с. (6,5 п.л.)

3  Публикации в специальных журналах, в сборниках научных трудов и научно-практических конференциях.

  1. Овсянников, С.В. Основные стратегические направления развития предприятий молочной промышленности Воронежской области /С.В. Овсянников // Cовременное состояние и перспективы развития экономики России: Матер. науч конф.- Пенза, 2004. С. 195-197 (0,2 п.л.)
  2. Овсянников, С.В. Сущность технологии стратегического управления предприятием в молочной промышленности / С.В. Овсянников //Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур: Выпуск 5.-Воронеж, 2004. С. 269-271. (0,2 п.л.)
  3. Овсянников, С.В. Экономическая стратегия и вертикальная интеграция в молочной промышленности / С.В. Овсянников //Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур: сборник научных трудов. № 5 .-Воронеж, 2004. С. 271-273. (0,2 п.л.)
  4. Овсянников, C.В. Теоретические аспекты стратегического управления предприятием в молочной промышленности / С.В. Овсянников // Организационно-экономические проблемы функционирования АПК: Науч -практ. конф. — Пенза: ПГСХА.- 2004.- с. 332-335. (0,2 п.л.)
  5. Овсянников, С.В. Достоинства и недостатки стратегии вертикальной интеграции предприятий молочной промышленности в условиях рыночной экономики / 3.П. Меделяева, Д.А. Меделяев, С.В. Овсянников // Организационно- экономические проблемы функционирования АПК: матер. Науч - практ. конф. -Пенза: ПГСХА, 2004. С.330-332 (0,3 п.л., авт. 0,1 п.л.).
  6. Овсянников, С.В. Анализ методических основ формирования и реализации стратегии предприятия / С.В. Овсянников, Е.П. Енина // Территория науки. Воронеж. 2008.- с. 19- 25 (0,3 п.л., авт.0,15 п. л.).
  7. Овсянников, С.В. Анализ процессов корпоративной реструктуризации // .В. Овсянников //Проблемы развития экономической системы России: материалы Международной научно-практической конференции: АНО МОК ВЭПИ, 2008.-с.30-33 (0,1 п.л.).
  8. Овсянников, С.В. Основные проблемы и возможности реструктуризации кризисных предприятий АПК / С.В.Овсянников, В.Н. Болдырев, М.А. Шаталов // Проблемы региональной экономики: вестник ЦИРЭ. - Воронеж: ЦИРЭ.-2009. с.б2-б7 (0,3 п. л., авт. 0,1 п. л.).
  9. Овсянников, С.В. Особенности управления механизмом инновационных изменений на основе стратегической деятельности предприятий / С.В. Овсянников, Е.П. Енина // Инновационный вестник региона.- 2009.- с. 22-26 (0,5 п.л., авт. 0,25 п.л.).
  10. Овсянников, С.В. Экономический потенциал и хозяйственная структура как важнейшие компоненты стратегической деятельности / Е.П. Енина, С.В. Овсянников// Инновационный вестник региона. 2009.- №15(16)- С. 54-58 (0,5 п.л, ант. 0,25 п.л.).
  11. Овсянников, С.В. Совершенствование механизма управления имущест-венным комплексом кризисных предприятий [Текст] / С.В.Овсянников, В.Н. Болдырев, М.А. Шаталов // Территория науки. Воронеж. 2009.-№ 12 (13) С. 15-19 (0,4 п.л., авт. 0,15 п.л.).
  12. Овсянников, С.В. Актуальные проблемы формирования антикризисной стратегии промышленного предприятия [текст] / Л.В. Шульгина, С.В. Овсянников // ФЭС: Финансы Экономика Стратегия, 2009.- С. 11-16 (0,5 п. л., ант. 0,25 п.л.).
  13. Овсянников, С.В. Организация системы мониторинга как фактор антикри-зисного развития проблемных предприятий [текст] / Л.В. Шульгина, С.В. Овсянников // ФЭС: Финансы Экономика Стратегия, 2009 С. 28-33 (0,5 п.л., авт. 0,25 п.л.).
  14. Овсянников, С.В. Организация системы диагностики в процессе антикризисного управления предприятием / С.В.Овсянников // Территория науки, 2009.- Стр. 23-30 (0,4 п.л.).
  15. Овсянников, С.В. Условия и факторы возникновения кризисных явлений на предприятиях пищевой промышленности / С.В. Овсянников // Территория науки, 2009.- Стр. 30-35 (0,4 пл.).
  16. Овсянников, С.В. Особенности использования антикризисных инструментов управления в деятельности промышленных предприятий [Текст] / С.В. Овсянников, М.А. Шаталов // Проблемы региональной экономики.- Воронеж.: ЦИРЭ.-2009, Стр. 87-92 (0,4 п.л., авт. 0,2 п.л.).
  17. Овсянников, С.В. Актуальные вопросы организации антикризисного регулирования деятельности проблемных предприятий [Текст] / С.В. Овсянников, В.Н. Болдырев // Проблемы региональной экономики.- Воронеж.: ЦИРЭ.-2009, Стр. 75-80 (0,4 п.л., ант. 0,2 п.л.).
  18. Овсянников, С.В. Общие проблемы организации процессов экономи-ческого оздоровления на промышленных предприятиях [Текст] / С.В. Овсянников// Проблемы региональной экономики.- Выпуск 32. - Воронеж: ЦИРЭ.-2009, Стр. 57-62 (0,4 п.л.).
  19. Овсянников, С.В. Антикризисные подходы к реструктуризации бизнес-деятельности промышленных предприятий [Текст] / С.В Овсянников // Пробле-мы региональной экономики.- Выпуск 32. - Воронеж.-2009, Стр. 25-30 (0,4 п.л., авт. 0,2 п.л.).
  20. Овсянников, С.В. Особенности формирования синергии в процессе антикризисного управления промышленными предприятиями [Текст] / С.В. Овсянников //Территория науки, 2010.- №14.- Стр. 45-52 (0,4 п.л., авт. 0,2 п.л.).
  21. Овсянников, С.В. Общие направления формирования антикризисной программы промышленного предприятия [Текст] / С.В. Овсянников // Территория науки, 2010, Стр. 52- 58 (0,4 п.л., ант. 0,2 п.л.).
  22. Овсянников, С.В. Антикризисное развитие предприятий [текст] / С.В. Овсянников, Е.Н. Родионова // Материалы отчетной научной конференции за 2009, ВГТА. - Воронеж, 2010.- Стр. 84-85 (0,1 п.л., ант. 0,05 пл.).
  23. Овсянников, С.В. Совершенствование механизма антикризисного управления промышленными предприятиями / С.В. Овсянников // Материалы межд. конф. «Интернационализация современного российского образования».- Воронеж, 2010.- С. 243-247. (0,3 п.л.).
  24. Овсянников, С.В. Банкротство как инструмент антикризисного управ-ления предприятием [Текст] / С.В.Овсянников // Отчет конф. ВГТА за 2010 г.— Воронеж, 2011.- Стр. 112-113. (0,1 п.л.).
  25. Овсянников, С.В. Антикризисное управления организационными формированиями холдингового типа [Текст] / С.В.Овсянников, М.А. Шаталов // Территория науки, 2010.- Стр. 45-52 (0,4 пл., авт. 0,2 пл.).
  26. Овсянников, С.В. Организационно-экономические особенности формирования механизма антикризисного управления предприятием [Текст] / С.В. Овсянников // Территория науки, 2010 114(15) Стр. 52-58 (0,4 п. л., авт. 0,2 п.л.).
  27. Овсянников, С.В. Критерии антикризисного взаимодействия предприятий в рамках интегрированных структур [Текст] / С.В.Овсянников, М.А. Шаталов // Территория науки, 2010, С. 84-90 (0,4 п.л., авт. 0,2 п.л).
  28. Овсянников, С.В. Антикризисное управление промышленными предприятиями на основе механизма стратегического партнерства [Текст] / С.В. Овсянников // Территория науки, 2011, Стр.11-20 (0,4 пл.).
  29. Овсянников, С.В. Инструментарий антикризисного управления текущим финансовым положением промышленных предприятий [Текст] / С.В. Овсянников // Территория науки, 2011, Стр. 66-79 (0,4 пл.).
  30. Овсянников, С.В. Реструктуризация как механизм сохранения производственного потенциала кризисных предприятий [Текст] / С.В.Овсянников // Территория Науки, 2011.- №18(17) Стр. 23-27 (0,4 п.л.).
  31. Овсянников, С.В. Внешняя санация как антикризисный инструмент управления промышленным предприятием [Текст] / С.В.Овсянников, В.Н. Болдырев // Территория науки, 2011, С. 72-80 (0,4 п.л., авт. 0,2 п.л.).
  32. Овсянников, С.В. Инструментарий реструктуризации как основа реализации антикризисных мер промышленных предприятий / С.В. Овсянников // Материалы межд. научно-практической конференции «Современные экономические проблемы и пути их решения».- М.: МАКС Пресс, 2011.- С. 11-14. (0,3 п.л.).
  33. Овсянников, С.В. Антикризисное управление предприятием на основе организации взаимодействия со стейкхолдерами / С.В. Овсянников // Материалы межд. научно - практической конференции «Актуальные вопросы социально-экономического развития современного общества в условиях реформ» - ч. 3. - Саратов.: Академия бизнеса, 2011.- С. 3-5. (0,3 пл.).
  34. Овсянников, С.В. Региональный механизм обеспечения экономического оздоровления промышленных предприятий / С.В. Овсянников // Материалы международной научно-практической конференции «Современные тенденции в науке».- ч. 3.- Тамбов.: Бизнес-наука-общество, 2011.- С. 105-106. (0,3 п.л.).
  35. Овсянников, С.В. Возможности предупреждения банкротства промышленных предприятий на основе контроллинга / С.В. Овсянников // Материалы межд. научн. конф. «Актуальные вопросы современной экономической науки».- Липецк.: Гравис, 2012.-С. 79-82. (0,3 п.л.).
  36. Овсянников, С.В. Актуальные факторы модернизации системы банкротства предприятий и развития инструментов менеджмента / С.В. Овсянников // Материалы  II межд. научн. конф. «Интернационализация современного российского образования».- Воронеж.: ВГУИТ, 2012.- С. 202-207. (0,3 п.л.).
  37. Овсянников С.В. Антикризисная программа как инструмент планомерного выхода из кризиса / С.В. Овсянников // Материалы  межд. научн. конф. «Экономические науки актуальные проблемы и перспективы развития».- Иваново.: Научная мысль, 2012.-С. 101-105. (0,3 п.л.).
  38. Овсянников, С.В. Экономическое оздоровление промышленных предприятий на основе реструктуризации активов С.В. Овсянников // Материалы межд. научн. конф. «Современные тенденции в экономике и управлении» - ч.2.- Новосибирск.: НГТУ, 2011.- С. 195-200. (0,3 п.л.).
  39. Овсянников, С.В. Особенности антикризисного управления в жизненном цикле промышленного предприятия / С.В. Овсянников // Материалы межд. научн. конф. «Экономика сегодня: проблемы и пути решения» - ч.2.- Ставрополь.: Логос, 2011.- С. 50-55. (0,3 п.л.).
  40. Овсянников, С.В. Венчурные инвестиции как фактор оздоровления в период антикризисного управления предприятием / С.В.Овсянников // Территория науки, 2011.-С. 29-33.(0,3 п.л.).
  41. Овсянников С.В. Лизинг как форма инвестиций в условиях антикризисного управления предприятием / С.В.Овсянников, В.Н. Болдырев, М.А. Шаталов // Территория науки, 2011.-С. 89-94. (0,3 п.л., авт. 0,1 п.л.).
  42. Овсянников С.В. Формирование инвестиционной стратегии предприятия в условиях антикризисного управления / С.В.Овсянников // Территория науки, 2011.-С. 82-86. (0,3 п.л.).
  43. Овсянников С.В. Обеспечение инвестиционных ресурсов как фактор антикризисного развития предприятия / С.В.Овсянников // Территория науки, 2011.-С. 86-89. (0,3 п.л.).



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.