WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


 

На правах рукописи

ЗБОРОВСКАЯ ЕЛЕНА БОРИСОВНА

ФОРМИРОВАНИЕ  КОНТРОЛЛИНГА 

КАК МЕТОДА  УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИКОЙ

ПРОМЫШЛЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Специальность 08.00.05 –

«Экономика и управление народным хозяйством

(экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)»

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание учёной степени

кандидата экономических наук

Кострома - 2011

       

Работа выполнена на кафедре бухгалтерского учета и финансов  Ярославского филиала ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

Научный руководитель: 

доктор экономических наук, профессор  Мелиховский Виктор Михайлович

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор

Дудяшова Валентина Павловна

кандидат экономических наук, доцент

Карасев Александр Павлович

Ведущая организация:

Ивановский государственный университет 

Защита  состоится «25» января 2012 года в 12 часов  на заседании диссертационного совета ДМ 212.094.01 при ГОУ ВПО Костромской государственный университет им. Н.А. Некрасова по адресу: 156961, г. Кострома, ул. 1 Мая,14 корп. «А», ауд. № 35.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке  Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова.

Автореферат разослан  «  »  декабря 2011  года.

Ученый  секретарь

диссертационного совета 

к.э.н., доцент Е.Б. Степанов 

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ



Актуальность  темы  исследования. В  современных  условиях перехода  на  инновационную  модель  экономики активизировались  поиски новых  вариантов и  концепций  управленческих отношений.  Одним  из  методов регулирования и планирования,  который  использовался  другими  странами  и  дал  положительный эффект,  является  контроллинг.  Дело  в  том,  что  современные управленческие  отношения ориентированы  на  решение  перманентных тактических  задач. Проблемы,  которые  могут  возникнуть  в  стратегической перспективе,  обычно  начинают  решать  тогда,  когда  ситуация уже назрела  или  наступил  «перегрев экономики».  Тем  самым  принцип  «опережающего  действия», который  типичен  для  контроллинга, фактически не применялся. Принятие решений, ориентированных на  будущее в соответствии с поставленными организациями целями и задачами,  является  ведущим  признаком  зрелости  управленческих отношений. Кроме того, преобладающее большинство  организаций ограничивается  учетом фактических затрат, не имея возможности  оперативно воздействовать  на их формирование. Отсутствует  контроль затрат по центрам ответственности. Управленческий учет, функционирующий  в рамках  единой системы бухгалтерского  учета, часто отождествляется  с системой контроллинга затрат. Все это создает трудности  теоретического, методологического и технического  характера  при разработке эффективной системы управления, которая бы отвечала  современным  требованиям. Тем  самым,  актуальность  темы  исследования  определяется  необходимостью совершенствования методов управленческой деятельности на базе использования  контроллинга.

Степень научной разработанности темы. Существенный вклад в разработку контроллинга  внесли зарубежные авторы, такие  как  И. Вебер, Х.Ю. Кюппер, Р. Манн, Э. Майэр, Х.И. Фольмут,  Д. Хан,  П.Хорват, А. Штайгматер и другие,  во многом заложившие основы современных российских исследований контроллинга. Необходимо отметить, что авторы, прежде всего, опираются на национальный опыт, который существенно отличается в разных странах. Все эти ученые очень высоко оценивают возможности и перспективы контроллинга. Отечественные исследователи  начали заниматься  вопросами контроллинга  с девяностых годов прошлого века после отхода  от принципов  командной экономики. Публикации, которые появились  в тот период, представляли собой  в основном  переводы  работ немецких экономистов начала восьмидесятых. В отечественной науке контроллинг не только как категорию, но и как рыночный ресурс стали исследовать:  А.И. Важнов, Н.Г. Данилочкина, В.Б. Ивашкевич,  И.Б. Гусева, А.М. Карминский, Т.П. Карпова, С.Н.Колесников, Э.С. Минаев, М.В. Мельник, В.А. Нестеров, В.Н. Носов, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько, Э.А. Уткин, М.А. Федотова и другие. Принятие оперативных и стратегических решений  при  управлении фирмой анализируются в работах З.В. Брагиной, В.П. Дудяшовой, Б.Д.Бабаева, Л.С. Леонтьевой, В.И. Пефтиева, Н.Н. Свиридова,  М.М. Травина, А.И. Тяжова. Хотя исследованию достижений контроллинга в последнее время уделяется всё больше внимания, данная проблема по-прежнему остаётся недостаточно изученной. Анализ зарубежной литературы по контроллингу показал, что в большинстве работ отсутствует комплексное изучение вопросов менеджмента и контроллинга, не уделяется достаточного внимания проблемам развития единой терминологии в области контроллинга, недостаточно разработаны методические аспекты стратегического контроллинга. Существование различных зарубежных концепций контроллинга: американской, европейской, азиатской, и неоднозначность переводов зарубежной литературы препятствуют его адекватному восприятию и внедрению в практику российских организаций.

Гипотеза исследования. Использование контроллинга как  метода управления  промышленной  организацией позволит  разработать такую  модель управленческих отношений, которая будет сориентирована  на  сочетание  оперативных  и  стратегических  задач в  сфере  экономики организации.

Цель работы заключается в разработке методических рекомендаций по  формированию контроллинга как метода управления экономикой промышленной  организации  при  переходе  от  оперативных  к  стратегическим  задачам.

Для достижения поставленной цели необходимо решить  следующие задачи:

       - определить  сущность,  роль и место контроллинга  в системе управления организацией, конкретизировать  его  понятие;

       -  охарактеризовать развитие принципов и функций контроллинга в управлении промышленной организацией;

       -  выявить  пути  перехода от оперативного  контроллинга  к стратегическому;

       -  сформулировать  порядок совершенствования  методов  и  инструментов  перехода  от оперативного контроллинга к стратегическому;

       - обосновать методическое обеспечение использования системы контроллинга в промышленной организации.

  Объектом исследования является контроллинг как метод управления экономикой промышленной  организации.

  Предметом исследования  являются управленческие отношения по  формированию  контроллинга как системы  управления,  при  решении  оперативных  и  стратегических  задач в промышленной организации.

Методологическая  и  теоретическая  основа исследования.  Исследование базируется на фундаментальных положениях теории процессного и  стратегического менеджмента, в  том  числе  «управление  по  отклонениям», эффективного использования  факторов  производства, на  исследованиях  российских  и  зарубежных  экономистов. В  работе использованы нормативные акты РФ, а также справочная литература, периодические издания и  источники  сети  Интернет. Фактические  материалы  взяты  из  статистических  публикаций,  данных  Ярославского  ОАО  «Автодизель», ОАО «ЯЗДА» и  других  организаций. Информационно-статистической базой исследования послужили данные Росстата, материалы аналитического отдела государственной думы РФ по контролю и финансовому мониторингу, бухгалтерская и управленческая отчетность ОАО «Автодизель», ОАО «ЯЗДА» и материалы периодической печати. Эмпирическую базу исследования составили официальные данные Федеральной службы государственной статистики, статистические данные по Ярославской области, сведения, полученные из сводной отчетности ряда предприятий. Достоверность и обоснованность  результатов исследования  достигается  использованием  статистических  материалов  промышленных  организаций  Ярославской  области,  анализом  специальных  социологических  опросов  участников  контроллинговой  деятельности,  непосредственным  участием  автора  в  расчетах  по  оценке  уровня  затрат  в  организации.

Диссертационная работа выполнена в соответствии с Паспортом специальности ВАК 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность) и соответствует п. 1.1.26. «Теоретические и методические подходы к созданию системы контроллинга в промышленной организации» Паспорта специальностей ВАК.

Научная новизна  диссертационного исследования заключается в следующем:

1.Раскрыто содержание  авторской  трактовки  контроллинга  как  метода  управления.  В  отличие  от  управленческого  учета,  который  включает  только  данные  о  том,  что  уже  сделано,  контроллинг  оценивает  не  только  текущие  показатели,  но  и  нормативные,  а  также  показатели  фирм - конкурентов  и  фирм - лидеров  рассматриваемой  ниши  рынка. Тем  самым,  контроллинг  ориентирован  не  только  на  оценку  внутренней  среды,  но  и  на  ситуацию во  внешней  среде. В  соответствии  с  данным  подходом  уточнены  принципы  действия контроллинга.  Дополнены основные принципы  организации  контроллинга, в  том  числе  «управление  по  отклонениям», обеспечение соответствия  методов  и  сроков  перехода  от  оперативного  контроллинга  к  стратегическому.

2.Уточнены функции контроллинга  как  инструмента опережающего  управления,  в  соответствии  с  которыми  отмечены  приоритетные  направления  развития  контроллинга,  выделены  цели  и  задачи  оперативного  и  стратегического  контроллинга  и  дана  их  сравнительная  характеристика. В связи с таким подходом, уточнены следующие специальные функции: методологическая - разработка системы показателей деятельности, учитывающих  специфику  промышленной  организации; методики планирования и учета; контрольная  - обеспечение достоверности учетных данных, основанных на своевременном мониторинге достигнутых показателей, целей и задач по центрам ответственности; аналитическая - анализ отклонений, выявление причин,  выработка рекомендаций.

3. Выявлены существенные отличия  контроллинга от управленческого учета на основе новых подходов. Управленческий  учет  сориентирован  на  внутренние  показатели  деятельности,  а  контроллинг - и  на  внешние. Первый  отражает  достигнутое,  а  второй  нацелен  на  перспективу,  на стратегию  движения.  Первый  сориентирован  на  планирование  «от  достигнутого»,  не всегда передового,  а  второй  -  на  рубежи  конкурента,  на  инновации.  Первый -  включает свою  информацию,  достаточно  объемную, а  второй  испытывает  дефицит  информации  из-за  закрытости  фирм-конкурентов,  что  ведет  к  дополнительным  трансакционным  издержкам для  позиционирования  фирмы  в  избранном  сегменте  рынка. 

4. Предложена авторская  оценка  особенностей  и уровня  зрелости  оперативного  контроллинга. Оперативный  контроллинг  при  всех  своих  достоинствах  имеет  в  настоящее  время  пока  незрелую  форму  проявления. Это  проявляется  в  следующем:

- в  условиях  отсталой  материально-технической  и  технологической  базы  показатели  затрат  искажают  реальную  картину  и снижают  возможности  верно  оценить  и  оптимизировать  процессы  преодоления  разрыва  между издержками  на отсталом  и  передовом  производстве;

- в  связи  с  низким  уровнем  конкуренции,  особенно  в  отраслях  оборонного  комплекса, где  приоритетным является  государственный  заказ,  затраты  зачастую  тяготеют  к  индивидуальным,  что  снижает  стимулирующие  возможности  среднеотраслевых  показателей;

- в  связи  с  продолжающимся недофинансированием социальной  сферы состав затрат  включает  в себя не  относящиеся  к  производству  издержки,  что  искажает  структуру  себестоимости  и  не  позволяет  определять стратегию ее  снижения;

- в  условиях  информационной необеспеченности и  закрытости  затруднен  выбор  вариантов  оперативного  реагирования  на  процессы  «отклонения  от намеченного».

5. Сформулирована  авторская  классификация  инструментов  контроллинга  в  соответствии  с  его видами  и  целями,  показана  их  роль  в  достижении  управления  «по  отклонениям» как  ведущего  принципа  контроллинга.

6. Обоснованы  методические рекомендации  по  организации  контроллинга по центрам ответственности, обеспечивающие последовательную  реализацию  целей  промышленной  организации. Автором отражено, что применение систем стандарт-кост и директ-костинг позволяет рассчитывать показатели, необходимые для оперативных  и  стратегических  управленческих решений. Одновременно  создание  центров  ответственности,  обеспечивает  системный  контроль  за  всеми  сторонами  экономической  деятельности  организации.





  Теоретическая и практическая  значимость исследования. 

Существенный вклад в развитие контроллинга  на современном этапе вносят отраженные в диссертации научные положения. Автором констатировано,  что  сущность контроллинга  с  позиции  его  функций заключается в сочетании  оперативного  и  стратегического управления  на основе интеграции функций планирования, контроля и информационного обеспечения. В диссертации отражены  направления  перехода  от  оперативного  к  стратегическому  контроллингу,  выделены  инструменты  регулирования  и  развития «управления по  отклонениям». Обосновано назначение контроллинга - предупреждение возникновения кризисных ситуаций,  недооценкой  рисков  и  неопределенностей.  Предложен  авторский  вариант  этапов  внедрения  контроллинга  в промышленной организации  и  раскрыто  их  содержание. Практическое значение  имеют  предложенные автором  методические  рекомендации  по  организации  контроллинга  по  центрам  ответственности,  что  обеспечивает  переход  от  оперативного  к  стратегическому управлению организацией. Основные положения диссертационного исследования могут быть рекомендованы при чтении курсов лекций по дисциплинам: «Контроллинг», «Управленческий учет», «Бухгалтерский учет», «Стратегический менеджмент».

Апробация  результатов диссертационного исследования:

Результаты исследования апробированы в условиях деятельности ОАО «Автодизель», и ОАО «ЯЗДА», а также  в рамках Всероссийской научно-практической конференции  «Экономическая теория, прикладная экономика и хозяйственная практика: проблемы эффективного  взаимодействия». (Ярославль, ЯрГУ, 2006); Внутривузовской научно-практической  студенческой  конференция «Актуальные проблемы экономики, управления и права». (Коломна  2007); IV международной  НПК «Тенденции развития современных информационных технологий, моделей экономических, правовых и управленческих систем». (Рязань  2009); III Международной  научно-практической  конференции «Инновационное развитие  российской экономики». (Москва, МЭСИ 2010); 12-ой Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых, студентов и аспирантов. (Ярославль, ЯФ МЭСИ 2011г.); X Международной научно-практической конференции «Партнерство бизнеса и образования в инновационном развитии региона», Тверской филиал Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (Тверской филиал МЭСИ) - Тверь, октябрь 2011.

  Структура  и объем  диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка  использованных источников, включающего 145 наименований. Основное содержание работы  изложено на 178 страницах и включает 26 таблиц, 13 рисунков, 16 приложений.

Основное содержание  работы

Во введении обоснована актуальность, сформулирована гипотеза, определены цель и задачи исследования. Обоснована научная новизна, изложена практическая значимость, приведены  данные об апробации работы и публикациях по теме диссертации.

В первой  главе «Роль  контроллинга в управлении  промышленной организацией» исследованы теоретические  вопросы содержания категории  контроллинга, его  принципы и функции,  дискуссионные вопросы  и аспекты развития. Показано, что различные авторы  трактуют понятие «контроллинг» по-разному. Сущность контроллинга раскрывается разными учеными через многообразие точек зрения на его определение: контроллинг как одна или несколько управленческих функций, как правило, планирование и контроль, как управленческий учет, как информационное обеспечение управления и поддержка принятия управленческих решений, как инструмент достижения целей организации, как управленческая философия и образ мышления руководителей, как управленческая концепция, как система управления. Для понимания сущности контроллинга в работе рассмотрена категория контроллинга и ее генезис, дано общее определение системы контроллинга: он представляет собой синтез элементов учета, анализа, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении оперативного и стратегического управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности организации. В основе контроллинга, как части системного управления организацией, лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы предприятия в долгосрочной перспективе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базы для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации при принятии управленческих решений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности избежать ошибок, отклонений и просчетов - как в настоящем, так и будущем. Отсюда назначение контроллинга - предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Основными задачами контроллинга является выявление резервов и корректировка производственного потенциала промышленной организации  в связи с наступлением кризисных ситуаций. Решение этой задачи связано: с определением фактического состояния организации и его структурных единиц; с прогнозированием состояния и поведения экономики организации на заданный будущий момент времени; заблаговременным определением места и причин отклонений показателей, характеризующих деятельность как организации в целом, так и его структурных единиц; обеспечением устойчивого производственно-финансового состояния организации при наступлении (достижении) предельных значений показателей; поиском слабых и узких мест в деятельности организации. Результативность решения выявленной проблемы во многом определяется тем, насколько хорошо скоординированы цели различных уровней управления, средства и методы их реализации.  Поэтому следующей задачей контроллинга является задача контроля и регулирования. Суть третьей задачи состоит в информационном сопровождении процесса планирования. Ее решение связано с: разработкой методик планирования; представлением информации для составления планов; установлением допустимых границ отклонений;  анализом причин и разработкой предложений для уменьшения отклонений; учетом и контролем затрат и результатов; разработкой инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений;  стимулированием планирования.

Далее автором отмечается, что системой контроллинга реализуются следующие специальные функции: а) методологическая (разработка системы показателей деятельности, методологии планирования и учета, участие в разработке учетной политики, системы материального стимулирования, формирование управленческой отчетности); б) контрольная (обеспечение достоверности учетных данных, основанное на своевременном мониторинге достигнутых показателей, целей и задач по центрам финансовой отчетности); в) аналитическая (анализ отклонений, выявление причин, выработка рекомендаций руководству). В свою очередь базисом системы контроллинга выступают показатели, характеризующие состояние промышленной организации и его структурных единиц на всех этапах осуществления деятельности. В современных сложных условиях деятельности, для эффективного управления своей стратегией необходимо  иметь действенный инструмент для мониторинга. С этой целью в промышленных организациях может быть использована Система Сбалансированных Показателей (BSC), которая позволяет обеспечить комплексный подход к планированию и контролю с помощью  традиционных финансовых и разнообразных качественных показателей. В системе контроллинга организации важное место занимает определение инструментария для реализации функций планирования и контроля по сферам деятельности. При этом чаще всего выделяют контроллинг маркетинга; контроллинг обеспечения ресурсами; контроллинг в области логистики; финансовый контроллинг и контроллинг инвестиций. Некоторые экономисты выделяют следующие основные принципы контроллинга: своевременность и оперативность; релевантность информации; соответствие стратегическим целям развития организации; гибкость. Автор полагает,  что  такая  традиционная  оценка  принципов  недостаточна.  Дело  в  том,  что  упущен  главный  принцип  контроллинга  -  управление  по  отклонениям.  Далее,  недооценен  такой  принцип,  как  соответствие  управленческих  решений  стадиям жизненного  цикла  организации. Эти  принципы  известны,  но  они  рассматриваются  без  связи  с  контроллингом. Автор считает, что необходимо  сделать  их  составными  частями  организации  контроллинга.

В заключении  первой главы автор делает вывод о том, что в современном обществе  контроллинг, который носит прогнозный  характер и является внешним  рыночным  ресурсом, должен быть направлен  и ориентирован на перспективные задачи  развития организации, а также на  успехи  конкурентов и лидеров отрасли. Управленческий учет и контроллинг имеют много общего, но, кроме этого,  присутствуют и отличия. В настоящее время вновь становится актуальным направлением  внедрение управленческого учета, который отличается от времен плановой экономики и в основном поглощен финансовым и налоговым учетом. На основании этого можно сделать вывод, что в рыночной экономике управленческий учет  только делает первые шаги, так как нацелен только на анализ текущих задач и на внутренних пользователей бухгалтерской финансовой информации. В свою очередь контроллинг не только позволяет учитывать текущие задачи, а  должен включать сопоставление экономически полезной информации с  организациями - конкурентами и лидерами отрасли. Таким образом, контроллинг можно определить как современную управленческую концепцию, реализующуюся в виде создания внутри организации подсистемы управления, координирующей деятельность всех функциональных подсистем и обеспечивающей посредством непрерывной информационно - аналитической поддержки, подготовки, принятия и реализации управленческих решений, направленных на достижение единых целей организации и  обеспечение эффективного функционирования организационной системы  в долгосрочной перспективе.

Во второй главе  «Пути  перехода от оперативного контроллинга к стратегическому» рассматривается  совершенствование оперативного  управления в  организации, методы и  инструменты  перехода  от  оперативного к  стратегическому контроллингу. Автор определяет, что контроллинг  в  своем  развитии  прошел  несколько периодов,  которые  характеризуют его  роль  в  управлении  производством.  Как  правило,  в  условиях  недостаточно  развитого  рынка  планирование  имеет  небольшую  глубину. Фирмы  акцентируют  свои  усилия  на  решении  текущих  задач.  До  стратегии  дело  доходит  значительно  позднее,  когда  возникают  непредвиденные трудности.  Тогда  менеджмент  начинает  искать  пути  выхода  из  тупиковых  проблем. Выявление причин  сбоев  в  системе управления позволяет  нам определить  «болевые  точки»  в организации  управленческой  деятельности  и наметить главные направления по их устранению, что отражено автором на рисунке 1.

Рисунок 1- Типичные недостатки современных систем управления

  В работе автор отмечает, что по-прежнему одной из основных проблем современной промышленной организации является недостаточно четкое планирование ее деятельности. Данную задачу можно решить с распределением проблем по важности, и на основе этого приступать к планированию работ каждого подразделения. В управлении затратами крупных предприятий могут найти применение различные методы. Их выбор обусловлен, в первую очередь, целями управления и наличием условий для применения. В связи с этим автором рассмотрены возможности методов управления затратами и условия их применения. Совокупность методов управления затратами промышленной организации и их сущность представлены в таблице 1. Необходимо отметить, что перед менеджментом  организации встает  задача  выбора  наиболее  подходящего  варианта  управления  затратами и контроля  за  процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем.

Таблица 1 - Сущность и условия применения методов  управления  затратами промышленной организации

Метод

Сущность метода

Условия применения метода

Абзорпшн-костинг

В себестоимость продукции включаются все затраты  (в том числе и накладные).

Использование методов распределения накладных затрат, позволяющих

наиболее точно установить величину накладных затрат, включаемых в

себестоимость единицы продукции.

Директ-костинг

Постоянные накладные расходы не включаются в себестоимость продукции,

а относятся непосредственно на счет

прибылей и убытков в том периоде,

когда они произошли.

Разделение затрат на переменные и постоянные.

Стандарт-кост

Для каждого вида затрат (материальных, трудовых и других) определяются обоснованные нормы расхода (стандарты) ресурса на единицу продукции. Затраты ресурсов по нормам и отклонения от норм потребления ресурсов учитываются отдельно.

Наличие системы стандартов (норм и нормативов).

Метод ABC

Деятельность предприятия рассматривается в виде процессов или рабочих операций. Сумма затрат предприятия в течение периода или затрат

на определенный вид продукции определяется на основании затрат на осуществление совокупности соответствующих процессов и операций.

Выделение видов деятельности и операций по ним.  Расширение существующей системы бухгалтерского учета. Дополнительное обучение персонала.

CVP-анализ (анализ точки безубыточности)

Основывается на сопоставлении трех величин: затрат предприятия, дохода от реализации и получаемой прибыли, соотношение которых позволяет

определить выручку от реализации (объем реализации), которая при известных величинах постоянных затрат предприятия

и переменных затрат на единицу продукции обеспечит безубыточность деятельности или планируемый

финансовый результат.

Соблюдение системы допущений (неизменность цены; разделение затрат

на переменные и постоянные; отсутствие отклонения фактических постоянных и переменных затрат от плановых). Для графического решения количество видов продукции не должно

превышать 3-4.

Таргет-костинг

На основании заданной цены реализации изделия и желаемой величины прибыли устанавливается целевая себестоимость, которая в дальнейшем обеспечивается усилиями всех служб предприятия. Обеспечивает целевую себестоимость на стадии планирования продукции.

Является инструментом стратегического управления затратами.

Тесное горизонтальное взаимодействие между функциональными подразделениями предприятия. Постоянное применение.  Организация постоянного контроля уровня затрат. Надежность маркетинговых прогнозов и правильное позиционирование предприятия на рынке.

Кайзен-костинг

Предполагает не достижение определенной величины затрат, а постоянное, непрерывное и всеохватывающее их снижение. Обеспечивает целевую себестоимость в процессе производства продукции, используется преимущественно в оперативном управлении затратами и контроле за их уровнем.

Постоянное применение. Проведение непрерывных, относительно небольших усовершенствований производственных процессов, способных в совокупности дать значительный результат.

Вовлечение всех сотрудников в непрерывное совершенствование

качества деятельности и создание необходимой системы мотивации.

Кост-киллинг

Направлен на максимальное снижение затрат в кратчайшие сроки без ущерба для деятельности предприятия и перспектив его развития. Используется в антикризисном менеджменте и управлении конкурентоспособностью.

Наличие полной и достоверной информации о состоянии затрат на предприятии.  Стремление руководства предприятия к снижению издержек. Определенным образом построенная система мотивации персонала.

LCC-анализ

Затраты определяются на производство и продажу конкретного продукта в течение всего его жизненного цикла и в дальнейшем сопоставляются с соответствующими доходами. Применяется в стратегическом управлении затратами.

Наличие точных и детальных маркетинговых описаний состояния рынка и позиционирования продукции или услуг предприятия. Четкая идентификация этапов жизненного цикла продукта.

Метод VCC

Рассматривает цепочку потребительской стоимости, в частности, предусматривает анализ затрат, находящихся вне сферы прямого воздействия предприятия. Применяется в стратегическом управлении затратами.

Соответствие стратегического позиционирования предприятия особенностям деятельности предприятия и сложившейся конъюнктуре рынка. Полное знание конъюнктуры рынка, внутренних процессов предприятия, полное представление о деятельности хозяйствующих субъектов, взаимодействующих с предприятием.

Бенчмаркинг затрат

Предполагает сравнение состояния управления затратами на предприятии с предприятиями-лидерами для дальнейшего принятия решений в области управления затратами.

Правильный выбор предприятия-эталона. Наличие полной и достоверной информации об эталонных результатах и методах их достижения.

Автор в работе показывает, что для  перехода  от  оперативного контроллинга к  стратегическому можно  использовать  различные  инструменты.  В  соответствии  с  концепцией  исследования автором  предложена  своя  классификация  инструментов  по  принципу  влияния  на  виды  менеджмента  и  на  цели  контроллинга. Основные инструменты стратегического и оперативного контроллинга представлены в таблице  2, составленной автором.

  Таблица  2  -  Основные инструменты стратегического и оперативного контроллинга 

Стратегический контроллинг

Оперативный контроллинг

Управленческий анализ

1. Анализ перспектив реструктуризации  бизнеса с использованием  трансфертного ценообразования.

2.Анализ  эффективности реинжиниринга бизнес-процессов, системный анализ.

3.Портфельный анализ.

4.SWOT- анализ  и SNW-анализ и др. Бенчмаркетинг.

5.Инвестиционный анализ.

6.Методика  стратегического  анализа затрат (SCA).

7.Методика анализа жизненного цикла продукции (LCC)  и др.

1.Анализ товарно-материальных ценностей (планирование и контроль уровня запасов и др.).

2.Анализ методов  оптимального  ценообразования.

3.Анализ  будущих доходов и расходов и финансовых результатов.

4.Анализ нефинансовых параметров деятельности предприятия  и принятия решений в нестандартных ситуациях.

5.Анализ рисков  предпринимательской деятельности и др.

Управленческий учет

1.Мониторинг  соответствия стратегическим  целям  миссии  организации.

2.Подготовка бизнес-планов, инвестиционных проектов.

3.Формирование стратегических карт.

1.Системы и методы  учета затрат и калькулирования  себестоимости продукции (работ, услуг). Методы распределения затрат.

2.Методы ценообразования и др.

1.Система раннего предупреждения «узких мест», теория ограничений.

2.Планирование  и бюджетирование, формирование смет.

3.Внутренняя управленческая отчетность с формированием картины бизнес-процессов.

4.Сбалансированная система показателей, применение при необходимости систем ключевых показателей эффективности ZVEI, RL и DuPont и др.

5.Геоинформационные системы в контроллинге.

Далее автор отмечает, что  оперативный  контроллинг,  при  всех  своих  достоинствах,  имеет  в  настоящее  время  пока  незрелую  форму  проявления. Это  первая  особенность  контроллинга. Вторая  заключается  в  том,  что  до сих пор  не  накоплен  достаточный  опыт  внедрения контроллинга из-за  его  недооценки  менеджментом. Укажем  признаки уровня  его слабого  развития  в  промышленности.  Это проявляется  в  следующем: 1) в  условиях  отсталой  материально-технической  и  технологической  базы,  показатели  затрат  искажают  реальную  картину  и снижают  возможности  верно  оценить  и  оптимизировать  процессы  преодоления  разрыва  между издержками  на отсталом  и  передовом  производстве;  2) в  связи  с  низким  уровнем  конкуренции,  особенно  в  отраслях  оборонного  комплекса,  где  преобладает  государственный заказ,  затраты  зачастую  тяготеют  к  индивидуальным,  что  снижает  стимулирующие  возможности  среднеотраслевых  показателей; 3) в  связи  с  продолжающимся недофинансированием социальной  сферы  в  состав затрат  включаются  не  относящиеся к  производству  издержки,  в частности,  расходы  на  содержание  детских  садов,  футбольных  клубов, что  искажает  структуру  себестоимости  и  не  позволяет  определять стратегию  ее  снижения; 4) в  условиях  информационной необеспеченности и  закрытости  затруднен  выбор  вариантов  оперативного  реагирования  на  процессы  «отклонения  от намеченного»; 5) ориентация в  значительной  степени  на  материальные  затраты  и  недооценка  вложений  в  человеческий капитал  искажает  роль  живого  труда,  квалификацию  работников  в совершенствовании производства.

Автор подчеркивает, что особенностью контроллинга для организаций машиностроения может быть, как правило: изношенность оборудования; приблизительный расход материальных ресурсов при имеющихся нормативах запасов; создание различных резервов, учитываемых в себестоимости продукции в составе затрат организации, например, резерв на ремонт основных средств и других; иные затраты, включаемые в себестоимость; высокая себестоимость брака и возвратных отходов; значительная доля общехозяйственных расходов организации; отсутствие управленческого учета или его элементов. Как показывает анализ, в структуре себестоимости продукции машиностроения весьма значительную долю составляют условно-постоянные затраты, эффективное управление которыми, является достаточно сложной задачей. Поиск путей решения этой задачи  неизбежно приводит к необходимости создания системы контроллинга условно-постоянных затрат предприятия, являющейся частью системы контроллинга организации, в которой используемые инструменты и методы были бы адаптированы к отраслевой специфике отечественных предприятий. Таким образом, в успешном обеспечении достижения менеджментом машиностроительного предприятия поставленных предпринимательских целей, использование системы контроллинга может сыграть весьма значимую положительную роль.

В диссертации автором отмечается, что в промышленной организации внедрение контроллинга происходит по трем направлениям: подготовительный этап (изучение текущего состояния предприятия, экспресс-анализ); этап внедрения контроллинга; этап автоматизации (в случае необходимости). С точки зрения автора, целесообразно выделить основные этапы внедрения контроллинга в практику работы промышленной организации,  представим их на рисунке  2. 


       

Рисунок 2 - Основные этапы внедрения контроллинга в практику работы промышленной организации

В работе показано, что для ряда крупнейших компаний, успешно применяющих механизм  контроллинга на основе управленческого учета, характерно повышение эффективности применения  плановых методов хозяйствования, кроме того, были  зафиксированы существенные преобразования в области  информационного обеспечения, осуществляемого на основе управленческого учета. Также подтверждается, что внедрение контроллинга является для всех инновационным процессом коренного обновления методов хозяйствования. Компании убеждены, что достижения в контроллинге во многом связаны с существенными изменениями в сфере материального, и,  особенно, морального стимулирования сотрудников.

В заключении  второй  главы  автор делает вывод о том, что  именно через механизм контроллинга достигается обеспечение равновесного состояния организации с окружающей средой, а также равновесного состояния организации как системы функциональных звеньев. Кроме того, свой вклад вносят проблемы в национальной экономике: изменяющиеся критерии оценки деятельности организации; отсутствие или ненадежность информации;  не устоявшаяся система отчетности; неясные требования к предоставляемой коммерческой информации и т.д. В результате организации входят в период экономического кризиса не только не подготовленными к оперативному и адекватному воздействию на экономическую среду, а с целым комплексом проблем неуправляемости.  Внедрение вертикальной структуры контроллинга в систему управления организацией позволяет лицам, принимающим управленческие решения, своевременно получать информацию о прогнозируемых дополнительных прибылях и возможных убытках в конкретном сегменте рынка;  анализировать конкретные сегменты рынка на предмет упущенной выгоды и инвестиционных проектов;  осуществлять мониторинг деятельности подразделений, дочерних и зависимых компаний на предмет соответствия их стратегий стратегии развития компании и поставленным задачам; оценивать в долгосрочной перспективе последствия принимаемых нормативно-правовых актов, касающихся деятельности организации. Подводя итог, можно утверждать, что цель стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости организации и «отслеживание» движения к намеченной стратегической цели развития. Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей организации, и, соответственно, принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты-прибыль.

В третьей главе «Методические вопросы  обеспечения  использования контроллинга в промышленной организации» рассматривается структура организации контроллинга на  предприятии  и организация контроллинга  по центрам ответственности. Автор определяет, что одной из проблем, возникающих в связи с организацией контроллинга  по центрам ответственности, является изменение в системе сводного учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Возможны два подхода к ее решению: не связывать учет затрат по центрам ответственности с системой калькулирования, то есть рассматривать такой учет как параллельный, дополнительный, или искать возможности сочетания учета по центрам ответственности с калькуляцией себестоимости продукции. Этот вариант проще для реализации, но таит в себе опасность потери системности, отсутствие увязки данных производственного учета между собой, допущение разных итогов в группировке затрат по местам формирования и объектам калькулирования за один и тот же период. Второй вариант, по мнению автора, представляется более приемлемым. Существенное изменение системы калькулирования состоит в том, что отнесение косвенных расходов на виды готовой продукции осуществляется не путем их распределения, пропорционально выбранным базам, а в зависимости от степени участия центров ответственности в производстве данной продукции. Это более сложно, так как нужно учитывать внутрихозяйственный оборот (взаимооказываемость работ и услуг), но с применением трансфертных цен эта трудность, на взгляд автора, отпадает. Еще одним способом интегрировать информационные системы организации, связать центры ответственности  и наладить внутренние потоки информации внутри них,  позволит  оценка  особенностей  деятельности организации. Автор отмечает, что на ОАО «Автодизель» деление на центры ответственности определяется спецификой организации, и отвечает следующим основным требованиям: центры ответственности увязаны с производственной и организационной структурой; во главе каждого центра ответственности назначено ответственное лицо - менеджер;  в каждом центре ответственности существует показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат; четко определены сфера полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Результаты работы центров ответственности отражаются в отчетах об исполнении бюджетов и смет, составляемых с заданной периодичностью. Учет затрат и доходов по центрам ответственности должен носить системный характер. Можно выделить три основных принципа, заложенных в систему учета по центрам ответственности: выделение зон ответственности и персонализация учетных документов; определение контролируемых статей, относящихся к отдельным центрам ответственности; составление руководителями центров ответственности смет и бюджетов и предоставление ими отчетности по фактическим результатам работы. Причем по каждому экономически обосабливаемому центру ответственности должны быть разработаны необходимые и присущие, только ему показатели и формы отчетности. При организации контроллинга по центрам ответственности полученная продукция оценивается по внутрихозяйственным (трансфертным) ценам, поэтому важное значение имеет разработка методологии трансфертного ценообразования как инструмента оценки деятельности центров ответственности. Использование трансфертных цен в данном случае создает предпосылки для определения вклада каждого подразделения в результат деятельности организации в целом и способствует возникновению заинтересованности и в то же время ответственности работников подразделений в результатах производства. При использовании методики контроллинга по центрам ответственности с применением трансфертного ценообразования возникает проблема разработки методики расчета трансфертных цен. В настоящее время допускается использовать в качестве трансфертной цены: показатель переменной себестоимости, или необходимо использовать полную или производственную себестоимость, или  использовать в качестве базы  рыночные цены. Проблема в данном случае заключается в установлении наиболее справедливой цены, на основании которой будет составляться отчетность, показатели которой будут наиболее реально отражать результаты деятельности каждого подразделения организации. В свою очередь информация об объеме производства, как и по издержкам, должна быть представлена в виде отклонений. Величина отклонений, на которые необходимо реагировать руководителю центра ответственности, на наш взгляд, должна устанавливаться дифференцированно. Отклонения, превышающие + 1%, должны быть приняты во внимание руководителем центра ответственности, а когда отклонение равно + 3% , оповещают руководителя организации.

       Далее в работе автор показывает, что основной акцент в сбалансированной системе показателей, как в любой традиционной системе учета, делается на оценку достижения финансовых результатов. Например, для ОАО «Автодизель» - это увеличение продаж и повышение рентабельности. Отличие сбалансированной системы показателей - в оценке работы компании базируется на основе четырех параметров: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и повышение заинтересованности персонала. Работы по оптимизации бизнес-процессов  ОАО «Автодизель» позволили прийти к следующим результатам:  выявлены  и устранены: неоправданное дублирование функций между сотрудниками (подразделениями) и «зоны безответственности»; «зоны неоптимальности», снижающие эффективность выполнения бизнес-процессов; выявлены резервы для сокращения издержек по бизнес-процессам.  В своем исследовании автор делает вывод, что на ОАО «Автодизель» используется интегрированная система учета,  позволяющая на данном уровне производства экономить материальные и трудовые ресурсы. Интегрированная система учета допускает использование стандартных бухгалтерских проводок, ведение автоматического учета себестоимости: в финансовом учете - методом полной себестоимости, а в управленческом учете -  с использованием системы «директ-костинг».

       Кроме того  автор отмечает, что  работы по оптимизации бизнес-процессов  в  ОАО «ЯЗДА» привели к созданию отдела общего бюджетирования и консолидации отчетности, который собирает информацию и представляет отчетность в управляющую компанию «Группы «ГАЗ». На заводе используется бесполуфабрикатный метод калькулирования себестоимости. Затраты по технологической цепочке из цеха в цех не передаются. Затраты по статьям калькуляции основных цехов суммируются, на них разносятся затраты вспомогательных цехов, добавляются общезаводские расходы. Для целей оптимизации затрат в системе контроллинга, автором предлагается алгоритм выбора модели  управления затратами в зависимости от особенностей деятельности промышленной организации и производства продукции,  оказания услуг, который представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 - Алгоритм выбора  модели управления затратами

в системе контроллинга промышленной организации  

       Обозначенные автором методы необходимо использовать для достижения конкретных целей управления в области затрат, таких как: управление бизнес-процессами на предприятии (АВС-метод); достижение конкурентного преимущества продукта через целенаправленное снижение его себестоимости на стадии планирования и проектирования (метод «таргет-костинг»); достижение конкурентного преимущества продукта через целенаправленное снижение его себестоимости на стадии производства (метод «кайзен-костинг»); управление (сокращение или удлинение) жизненным циклом продукта через влияние на него суммарных затрат (метод управления затратами по стадиям жизненного цикла продукта); достижение конкурентного преимущества через целенаправленное улучшение качества продукта (метод управления затратами, влияющими на качество продукта); получение конкурентных преимуществ выпускаемого продукта (метод управления затратами в сравнении с затратами конкурентов); выбор обоснованной по затратам стратегии предприятия (метод стратегического управления затратами). В процессе  формирования системы контроллинга управления затратами промышленной организации целесообразно особое  внимание уделить  выбору модели, при этом следует учитывать ряд факторов, прежде всего, связанных с особенностями производственной деятельности. Указанные  модели  позволяют  адаптировать  систему учета затрат  на продукцию к конкретным потребностям  деятельности организации.

Таким образом, контроллинг позволяет успешно решать проблемы, возникающие в рамках информационной революции, являясь одним из наиболее эффективных инструментов управления на микроуровне. Создание системы контроллинга на любых предприятиях,  требует значительных затрат как финансового, так и интеллектуального характера. Кроме того, в настоящее время для эффективного функционирования организации важным становятся гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые нововведениями и рынком. Это возможно только при условии создания  и внедрения в практику системы контроллинга.

В заключении приведены выводы и предложения, вытекающие из результатов исследования и имеющие принципиальное значение для формирования  контроллинга как метода управления промышленной организацией.

  По теме  диссертации  опубликованы  следующие  работы:

Статьи в научных изданиях, включенных в перечень ВАК:

1 Зборовская, Е.Б. Роль и функции современного  контроллинга в управлении предприятием/Е.Б.Зборовская//Вестник Самарского государственного университета путей сообщения – 2009.- Т.1.- № 5(17).- С.77-81. (0,5п.л.).

2. Зборовская, Е.Б. Элементы стратегического управления в системе контроллинга затрат предприятий машиностроения/Е.Б. Зборовская// Ярославский педагогический вестник. – 2011.- Том 1.- №3.- С.122-124. (0,4 п.л.).

Публикации в других изданиях:

3.Зборовская, Е.Б. Формирование маркетинговой информации  на основе данных управленческого учета/Е.Б. Зборовская, Н.В.Майорова//Сборник научных статей /под общ. ред. Н.Д. Голдобина, М.В.Макаровой; МЭСИ, ЯФ МЭСИ, МУБиНТ.- Ярославль: Ремдер, 2005. – С.91-95. (0,5 п.л., в соавторстве, вклад автора 0,25 п.л.).

4.Зборовская, Е.Б. Управленческий учет как инструмент  развития  информационной базы для принятия  эффективных управленческих решений/Е.Б. Зборовская, Н.В. Майорова// Экономическая теория, прикладная экономика и хозяйственная практика: проблемы эффективного  взаимодействия»: материалы  Всероссийской научно-практической конференции (Ярославль, октябрь 2006г.) - Ярославль: Изд-во ЯРГУ, 2006.- С.141-143. (0,2 п.л., в соавторстве, вклад автора 0,10 п.л.).

5.Зборовская, Е.Б. Разработка программы реструктуризации управления промышленными предприятиями/ Е.Б. Зборовская//Актуальные проблемы экономики, управления и права: материалы внутривузовской научно-практической  студенческой  конференции (Коломна, 20ноября 2007г.)- Коломна, 2007.- С.37-43. (0,65п.л.).

6.Зборовская, Е.Б. Финансовый анализ как информационный источник для проведения маркетинговых исследований/Е.Б. Зборовская, Н.В. Майорова; ЯФ МЭСИ// Эффективность современного маркетинга: сборник научных статей 10-й Международной научно-практической конференции (Ярославль, 12 декабря 2007 г.).- Ярославль: Аверс Плюс, 2007.- С.161-164. (0,35 п.л., в соавторстве, вклад автора 0,2 п.л.).

7.Зборовская, Е.Б. Необходимость внедрения  контроллинга  в практику российских организаций/Е.Б. Зборовская// Тенденции развития современных информационных технологий, моделей экономических, правовых и управленческих систем: материалы IV международной научно-практической конференции  (Рязань,  25 марта 2009г.).- Рязань, 2009. - С.89-93. (0,4п.л.).

8. Зборовская, Е.Б. Эволюция и сущность контроллинга/Е.Б. Зборовская; ЯФ МЭСИ// Молодежь. Образование. Экономика: сб. науч. статей 10-й Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых, студентов и аспирантов  (Ярославль, 24 апреля 2009г.). – Ярославль:Ремдер.- С.419-424. (0,4п.л.).

9.Зборовская, Е.Б. Контроллинг как элемент системы управления предприятием в современных условиях/Е.Б. Зборовская//Актуальные проблемы экономики, управления и права: материалы IV научно-практической конференции (Коломна, 25 ноября 2009г.).- Коломна, 2009. – С.20-24. (0,5п.л.).

10.Зборовская, Е.Б. Контроллинг как составляющая управленческого учета (на примере организаций машиностроительного профиля)/Е.Б. Зборовская; ЯФ МЭСИ// Молодежь. Образование. Экономика: сб. науч. статей 11-й Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых, студентов и аспирантов (Ярославль 27 апреля 2010г.).- Ярославль: Литера, 2010.– С.342-345. (0,25п.л.).

11.Зборовская Е.Б. Место контроллинга  в стратегическом управлении/Е.Б. Зборовская; МЭСИ// Инновационное развитие  российской экономики: сб. науч. трудов III Международной  научно-практической  конференции (Москва, декабрь 2010г.). – М.:МЭСИ, 2010.- С.108-112. (0,5п.л.).

12.Зборовская, Е.Б. Учет, как информационная основа контроллинга/Е.Б. Зборовская; под науч. ред. М.В. Макаровой; ЯФ МЭСИ// Молодежь. Образование. Экономика: сб. науч. статей 12-й Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых, студентов и аспирантов (Ярославль, 28 апреля 2011г.).Т.2.- Ярославль, 2011. – С.183-185. (0,25п.л.).

13.Зборовская, Е.Б. Управление  предприятием на основе системы  контроллинга/Е.Б. Зборовская; Тверской филиал МЭСИ// Партнерство бизнеса и образования в инновационном развитии региона: материалы X Международной научно-практической конференции (Тверь, октябрь 2011.). –Тверь, 2011. – С.211-214. (0,3п.л.).

Зборовская Елена Борисовна

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Подписано в печать 20.12.2011г.

Формат 60х84 1/16.

Бумага офсетная.  Усл. печ. л. 1,0.

Тираж 100 экз. Заказ 1383.

Отпечатано в типографии Ярославского государственного

технического университета

г. Ярославль, ул. Советская, 14 а, тел. 30-56-63.






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.