WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


 

На правах рукописи

Коршунов Даниэль Витальевич

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ СТРАТЕГИИ

Специальность 08.00.05 –

Экономика и управление народным хозяйством

(экономика, организация и управление предприятиями,

отраслями, комплексами – промышленность)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Москва 2012

Работа выполнена в Российском государственном университете

нефти и газа имени И.М. Губкина

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор,

  заместитель заведующего кафедрой

  финансового менеджмента РГУ нефти и газа

  имени И.М. Губкина

  Зубарева Валентина Дмитриевна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор,

  заместитель директора ООО «Топливно-

  энергетический независимый институт»

  Гужновский Лев Петрович

  кандидат экономических наук, доцент 

  кафедры экономики нефтяной и газовой

  промышленности РГУ нефти и газа

  имени И.М. Губкина

  Епифанова Надежда Платоновна

Ведущая организация: ООО «Газпром ВНИИГАЗ»

Защита состоится «20» ноября 2012 года в 15.00 часов на заседании диссертационного совета Д.212.200.13 при Российском государственном университете нефти и газа имени И.М. Губкина по адресу: 119991, ГСП-1, г. Москва, Ленинский проспект, 65, аудитория 1318.

Отзывы и заключения на автореферат и диссертацию просим направлять в адрес Российского государственного университета нефти и газа имени И.М. Губкина в двух экземплярах с подписью, заверенной гербовой печатью. С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Российского государственного университета нефти и газа имени И.М. Губкина.

Автореферат разослан «15» октября 2012 г. Объявление о защите диссертации и автореферат размещены на официальном сайте РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина (http://www.gubkin.ru) и направлены на размещение в сети Интернет Министерством образования и науки Российской Федерации по адресу: vak2.ed.gov.ru.

Ученый секретарь диссертационного совета,

доктор экономических наук, профессор  Зубарева В.Д.

Общая характеристика работы



Актуальность темы исследования. Система управления современным нефтедобывающим предприятием включает бюджетирование как один из эффективных инструментов управления финансово-хозяйственной деятельностью. Но стоит отметить, что зачастую главной целью использования бюджетного управления является установление и контроль отдельных показателей для структурных подразделений. При этом традиционным для западных предприятий целям использования бюджетирования, таким как повышению капитализации компании, ее инвестиционной привлекательности, внимание уделяется реже. В результате на практике происходит необоснованное и неоправданное сужение назначения бюджетирования. Для принятия эффективных и взвешенных управленческих решений необходима постановка в компании системы бюджетирования, которая бы связывала стратегическое, краткосрочное и оперативное планирование. Только в этом случае предприятие способно достичь плановых показателей и развиваться в намеченном направлении. В данном контексте разработка научно-обоснованного подхода к постановке бюджетного управления, целиком и полностью связанного со стратегическим планом развития хозяйствующего субъекта, приобретает особую значимость и актуальность.

Цель работы заключается в решении научной задачи формирования эффективной системы бюджетирования нефтедобывающего предприятия, связанной со стратегическими целями его деятельности, а также учитывающей его отраслевые особенности.

Основные задачи исследования:

  • определить место и роль малых и средних компаний в нефтяной промышленности РФ;
  • установить характер взаимоотношения бюджетирования и стратегического планирования;
  • определить пути повышения трудовой мотивации как одного из важных элементов эффективной системы бюджетирования;
  • разработать и научно обосновать модель, объединяющую в рамках управленческой технологии стратегическое, краткосрочное и оперативное планирование.

Объектом исследования является финансово-хозяйственная деятельность нефтедобывающего предприятия ООО СП «Волгодеминойл».

Предметом диссертационного исследования является методология бюджетирования, связанного со стратегическим планированием.

Методологической и теоретической основой диссертационной работы являются положения и выводы, содержащиеся в научных трудах ведущих зарубежных и отечественных ученых и специалистов, учебных и методических пособиях, посвященных финансовому и стратегическому планированию, управлению инвестициями, контроллингу и бюджетированию: Л.Г. Злотниковой, А.Ф. Андреева, Л.В. Колядова, В.Д. Зубаревой, Н.П. Епифановой, А.М. Карминского, Л.П. Гужновского, А.Н. Петрова, В.Ф. Комарова, И.Т. Балабанова, Ж.А. Ивановой, В.Е. Хруцкого, А.П. Дугельного и др.

Научная новизна:

  • определены теоретические и практические аспекты, а также характер взаимоотношения бюджетирования и стратегического планирования;
  • разработана методика совершенствования оплаты труда работников предприятия, направленная на повышение эффективности системы бюджетирования;
  • разработан механизм, интегрирующий стратегическое планирование и бюджетирование, в основе которого лежит авторская модель «BP WDO».

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что предложенная модель «BP WDO» позволяет осуществлять текущее планирование в рамках принятой стратегии развития нефтедобывающего предприятия. Принципы, заложенные в основу авторской модели, могут быть использованы для связи бюджетирования и стратегии при управлении компаниями в других отраслях народного хозяйства.  Наряду с моделью, методика совершенствования оплаты труда персонала также имеет практическую значимость и может быть после некоторой трансформации использована для целей постановки сбалансированной системы бюджетирования в любом хозяйствующем субъекте. С точки зрения практической значимости внимания заслуживает и сетевой регламент бюджетирования, составленный автором для целей повышения управляемости системы бюджетирования. Кроме того, предложенный автором комплекс мер по поддержке малых и средних нефтяных компаний РФ может представлять интерес для законодательных органов при подготовке отраслевых законопроектов и нормативных актов.

Апробация результатов исследования. Разработанная диссертантом модель, объединяющая бюджетирование и стратегическое планирование, апробирована в рамках бюджетного управления в ООО СП «Волгодеминойл», равно как и методика совершенствования оплаты труда.

Публикации. По теме диссертационного исследования автором опубликованы 3 печатные работы в изданиях (общий объем 1,8 п.л.), рекомендованных ВАК.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка литературы и приложений.

       В первой главе «Место и роль малых и средних компаний в нефтяной промышленности РФ на современном этапе» раскрыта роль малых и средних компаний в нефтяной промышленности РФ, а также рассмотрены вопросы, связанные с дальнейшим развитием отрасли.

Во второй главе «Теоретические основы бюджетирования» проведен дефиниционный анализ понятия «бюджетирование», определены цели и принципы бюджетного управления, установлен характер взаимоотношения бюджетирования и стратегического планирования, исследована проблема трудовой мотивации, как одного из важных элементов эффективной системы бюджетирования, и определены пути ее повышения.

       В третьей главе «Постановка сбалансированной системы бюджетирования на примере ООО СП «Волгодеминойл» описана авторская модель BP «WDO», объединяющая в рамках рассматриваемой управленческой технологии стратегическое, краткосрочное и оперативное планирование; разработана методика совершенствования оплаты труда работников нефтедобывающего предприятия.

Общий объем работы 135 страниц машинописного текста, в том числе 25 таблиц и 15 рисунков.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Определена роль и место малых и средних нефтедобывающих компаний в нефтяной промышленности РФ на современном этапе, доказана необходимость их поддержки со стороны государства, а также предложен комплекс мер, способный обеспечить развитие малого бизнеса в РФ.

Как и в любом другом секторе российской экономики, в нефтяном секторе осуществляют свою деятельность как крупные, так и мелкие предприятия. В организованной структуре нефтяной промышленности РФ доминирующее положение занимают вертикально интегрированные компании (ВИНК). На протяжении последнего десятилетия роль малого бизнеса неуклонно снижалась. Главная учетно-статистическая организация отрасли, ФГУП «Центральное диспетчерское управление топливно-энергетического комплекса», помимо ВИНК выделяет строку «прочие компании», на которые в 2011 году пришлось около 27 млн. тонн добытой нефти (рис.1). Но среди них и «Томскнефть» с добычей порядка 10 млн. тонн, а это совместное предприятие крупных компаний — «Роснефти» и «Газпром нефти». Если исключить подобные аффилированные с государством или ВИНК структуры, роль небольших независимых компаний в добыче нефти будет незначительна. В 2000 году малые и средние нефтедобывающие компании осуществляли 10% общероссийской добычи, по итогам 2011 года — лишь 3%.





Рис. 1. Добыча нефти в России по итогам 2011 г.

Компании, которые организационно не входят в состав ВИНК, можно дефиницировать по-разному. Принимаются различные средства номинации в зависимости от того, какой признак, характеризующий компании данного типа, ставится во главу угла: малые и средние нефтедобывающие компании, не интегрированные нефтедобывающие компании.

Для целей данного диссертационного исследования автор использует словосочетание «малые и средние нефтедобывающие компании» (МСНК) в отношении предприятий нефтедобывающей отрасли, которые организационно не входят в состав ВИНК, имеют лицензии на право пользования недрами, их деятельность ограничивается только разведкой и добычей, годовой уровень которой не превышает 3 млн. тонн.

Компанию, чья финансово-хозяйственная деятельность является объектом настоящего исследования, можно отнести к МСНК с участием иностранного капитала, так как уровень годовой добычи ООО СП «Волгодеминойл» (далее «ВДО») не превышает 1 млн. тонн, а в роли его учредителей наряду с российской компанией выступает германское предприятие.

Как и в других отраслях промышленности, малый бизнес в нефтегазовом секторе занимает те ниши, которые не входят в сферу интересов крупных компаний. Незначительные остаточные запасы разрабатываемых месторождений, ресурсы нераспределенного фонда (объекты, которые остаются вне круга интересов ВИНК) и являются базой для развития МСНК. Структура реализации добытой нефти у МСНК существенным образом отличается от ВИНК, она же определяет высокую зависимость эффективности их функционирования от сложившихся цен на сырую нефть. МСНК относятся к монотоварным производителям, так как присутствуют только на стадии upstream. ВИНК, имея в своей структуре нефтеперерабатывающие и нефтехимические производства, могут компенсировать снижение цен на сырую нефть за счет реализации продуктов ее переработки. МСНК также значительно ограничены и в экспорте нефти, так как квота, установленная для них «Транснефтью» — до 40% добываемой нефти, в то время как реальный экспорт ВИНК достигает 70%.

Состояние структуры минерально-сырьевой базы традиционных нефтегазовых провинций и усиливающиеся тенденции повышения в ней роли трудноизвлекаемых запасов, наличие большого количества длительное время невостребованных мелких объектов создает реальную основу для активной поддержки малых и средних компаний. В связи с этим государство должно уже сегодня задуматься о том, какие меры необходимо предпринять для сохранения и развития МСНК, на чьи плечи должна лечь задача по увеличению добычи нефти за счет проблемных месторождений и скважин. 

Идеальный вариант для развития МСНК, по мнению автора, — разработка и принятие закона о малом и среднем нефтяном бизнесе, который смог бы регулировать все сферы правоотношений в отрасли, в том числе и вопросы освоения трудноизвлекаемых и остаточных запасов углеводородов. Указанный правовой акт мог бы включать в себя список мер, стимулирующего характера для развития малого и среднего нефтяного бизнеса в РФ.  В качестве такого рода мер могли быть использованы следующие положения: открытие 100% доступа для МСНК к «экспортной трубе»; использование скользящей шкалы НДПИ в зависимости от качества, а также количества извлекаемых запасов; установление на заводах по переработке нефти, которые принадлежат ВИНК, квот для МСНК; применение «0» ставки налога на имущество для МСНК в течение первых 5 лет с начала добычи на разрабатываемом  месторождении.

По мнению автора, предложенные меры в состоянии не только облегчить жизнь, а также способны обеспечить развитие малого и среднего нефтяного бизнеса в РФ.

2. Определены теоретические и практические аспекты, а также характер взаимоотношения бюджетирования и стратегического планирования.

В условиях рыночных отношений подход к развитию нефтедобывающего предприятия, базирующийся на принципах, что успех компании  зависит только от рациональной организации производства, направленной на снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышения производительности труда и эффективного использования всех видов ресурсов отходит на второй план.  Объясняется это тем, что с применением данных принципов нефтедобывающее предприятие рассматривается как некая закрытая система, цели и задачи которой считаются заданными и относительно стабильными в течение длительного периода времени. На первый же план выходит подход, при котором нефтедобывающее предприятие позиционируется как открытая система, главные предпосылки эффективной деятельности которой находятся не внутри, а вне ее (снаружи). В этом случае успех компании обусловлен тем, насколько удачно она может приспосабливаться к своей внешней среде, а именно в состоянии ли своевременно предвидеть угрозы для своего существования и противостоять им, способна ли воспользоваться появившимися благоприятными условиями рынка и извлечь максимальную выгоду из них. Данный подход логично определяет стратегическое планирование, ставшее реалией, продиктованной временем, для предприятий нефтяной промышленности РФ. Оно обеспечивает руководству средство создания плана на длительный срок и дает основу для принятия решений. Сегодня в нефтяной промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Концепция стратегического планирования представляется в качестве некой долгосрочной концепции планирования и управления, в рамках которой определяются долгосрочные ориентиры развития и цели компании, долгосрочный курс действий по достижению целей и распределению ресурсов, требуемых для выполнения стратегии. Реализация разработанного стратегическим планированием продукта (стратегии) осуществляется посредством краткосрочного и оперативного планирования. В настоящий момент наиболее распространенной технологией краткосрочного и оперативного управления является бюджетирование, включающее в себя следующие процессы: планирование, учет, контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В основе этих процессов лежат оперативные и краткосрочные планы, которые, в свою очередь, должны быть построены с сохранением преемственности со стратегией, для повышения эффективности бюджетирования. Наличие неразрывной связи между бюджетированием и стратегией объясняется тем, что при использовании стратегического планирования возникает потребность в краткосрочном планировании, посредством которого происходит уточнение, коррекция, дополнение, другими словами, конкретизация стратегии. И уже в рамках бюджетирования происходит планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, бюджетирование, посредством краткосрочного и оперативного планирования, является одной из форм выражения стратегии.

Стратегия и бюджетирование в общем плане имеют одни цели, и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых нефтедобывающая компания стремится к достижению поставленных целей и задач. Бюджетирование необходимо рассматривать как технологию управления, в рамках которой совершаются определенные шаги, преодолеваются ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

Бюджетное управление начинается с процесса планирования бюджета компании, следовательно, на данном этапе и должна прослеживаться связь бюджетирования и стратегического планирования, то есть бюджеты составляются исходя из сформированной стратегии развития предприятия. В современной научной литературе говорится о том, что составлению бюджетов предшествует разработка стратегии, однако, практика показывает обратное. Компании либо вовсе не прибегают к стратегическому планированию, либо данные системы существуют независимо друг от друга и слабо коррелируют между собой.

Разрыв между стратегией и бюджетированием текущей деятельности компании приводит к тому, что процесс управления становится «близоруким», так как бюджетное управление в отрыве от стратегии не учитывает возможное развитие ситуации через три, пять и более лет, а, следовательно, может отдалить предприятие от достижения желаемых результатов. Покажем это на примере инвестиционного бюджета (рис. 2). На предприятии один раз в три года формируется стратегия развития, согласно которой для достижения определенных долгосрочных целей необходимо было предусмотреть расходы на инвестиции на 2010-2011 гг. в размере 300 и 420 млн. руб. соответственно. Однако бюджетное планирование осуществлялось без привязки к имеющейся стратегии, и, как следствие, фактические инвестиционные расходы в 2010 г. оказались выше предусмотренного стратегией уровня на 120 млн. руб. В данном случае для того, чтобы выдержать стратегический курс, представленный в 2010 г., менеджменту потребуется изыскивать дополнительные источники финансирования, которые покроют возникший недостаток и позволят выполнить инвестиционную программу 2011 г. в запланированных объемах.


Рис. 2. Последствия разрыва между стратегическим планированием и текущим бюджетированием (пример 1)

Рис. 3. Последствия разрыва между стратегическим планированием и текущим бюджетированием (пример 2)

Еще один пример, иллюстрирующий негативное влияние несогласованности бюджетирования и стратегического планирования, представлен на рисунке 3. Предположим, что стратегия развития нефтедобывающей компании на период 2010-2018 гг. предусматривает поддержание уровня годовой добычи в размере 400 тыс. тонн. Для этой цели в 2013 г. ожидался ввод в эксплуатацию новой скважины. На рисунке показано, что из-за отсутствия связи бюджетирования со стратегическим планированием в бюджете на 2011 г. не были предусмотрены финансовые ресурсы на проектно-изыскательские работы (ПИР) для бурения указанной скважины, соответственно, они не были выполнены вовремя. Это повлекло смещение сроков начала бурения и строительно-монтажных работ (СМР) по обустройству, а, следовательно, и ввода скважины в эксплуатацию, а значит и не возможность поддержания должного уровня добычи. Все это может привести в долгосрочной перспективе к снижению финансовой устойчивости предприятия. Таким образом, преемственность, а также согласованность стратегии и бюджетирования имеет первостепенное значение для успешного развития предприятия.

3. Определена значимость трудовой мотивации как одного из важных элементов эффективной системы бюджетирования, а также разработана методика совершенствования оплаты труда работников предприятия, направленная на повышение эффективности системы бюджетирования.

Постановка сбалансированной системы бюджетирования подразумевает вовлечение в бюджетный процесс подавляющего большинства работников предприятия, а также увеличение вклада каждого сотрудника в конечный результат деятельности предприятия. Наличие мотивации у персонала – важнейшее условие успешной деятельности любой организации. Если говорить об эффективности бюджетирования как технологии управления, то она может снижаться из-за отсутствия должного уровня мотивации персонала. Таким образом, повышение трудовой мотивации — стратегическая цель топ менеджмента компании, которую можно достичь при помощи следующих инструментов: совершенствования организации труда, вовлечения персонала в процесс управления, материального стимулирования.

По мнению автора исследования, применительно к бюджетному управлению одним из важнейших и действенных способов повышения  трудовой мотивации является именно материальное стимулирование. В настоящее время на предприятии, являющемся объектом нашего исследования, присутствуют экономические рычаги воздействия на заинтересованность каждого работника, связанные в основном с выполнением плана по добыче и прибыли. Однако применение лишь данного приема не способно обеспечить должный уровень эффективности бюджетирования, поэтому он требует существенной доработки. Стоит отметить, что подобный принцип формирования денежного вознаграждения персонала использует подавляющее большинство нефтедобывающих предприятий РФ. По-нашему мнению, следует качественно изменить структуру премиальных выплат, в частности премиальную часть необходимо представить в виде четырех составляющих, которые формируются на основе агрегированных коэффициентов (К1, К2, К3, К4).

Первый коэффициент отражает фундаментальные показатели деятельности всей компании (объем добычи, размер прибыли и себестоимости продукции). Второй коэффициент (К2) напрямую зависит от показателей деятельности конкретного центра финансовой ответственности, в котором работает сотрудник (таблица 1).

Определяющим является показатель, отражающий характер исполнения бюджета ЦФО. В качестве дополнительных, мы предлагаем использовать следующие показатели: своевременность и правильность исполнения соответствующего этапа бюджетирования, а также новые методические разработки ЦФО по совершенствованию процесса бюджетного планирования на предприятии. Для разных ЦФО можно разработать индивидуальные дополнительные показатели. Однако главным критерием эффективной работы ЦФО, лежащим в основе всей системы бюджетирования, является фактическое исполнение бюджета подразделения.

На наш взгляд, в шкале бонусных коэффициентов он должен обладать наибольшей значимостью, чтобы в полной мере соответствовать целям и задачам системы бюджетирования.

Таблица 1. Влияние фактических показателей деятельности ЦФО на

величину коэффициента К2

Основной показатель

при 100% исполнении бюджета ЦФО

при бюджета ЦФО

на 1% - 10 %

при бюджета ЦФО

на 11% - 20 %

+40% к окладу

- (1 - 10%) от 40%

- (11% - 20%) от 40%

Дополнительные показатели

характер прохождения стадий бюджетирования (своевременность и правильность предоставления информации)

+1% - 5% к окладу

методические разработки по совершенствованию бюджетного управления

+1% - 5% к окладу

Третий коэффициент (К3) отражает текущую деятельность и активность сотрудника за рассматриваемый период. Автор предлагает использовать на ежемесячной основе семибалльную процентную шкалу, распорядителем которой будет являться непосредственный руководитель подразделения. Главный критерий, определяющий размер коэффициента К3 – это уровень профессионализма, с которым персонал выполняет свои должностные обязанности.

Четвертый коэффициент (К4) должен отражать накопленный потенциал конкретного сотрудника (стаж, образование, квалификация и т.д.). В таблице 2 представлен расчет  премиальной составляющей заработка инженера производственно-технического отдела (ПТО) по строительству скважин «ВДО», чей стаж работы в компании составляет 3,5 года. Как видно из расчета, надбавка к окладу инженера в июне 2011 г. составила 63%, причем большая часть премии сформировалась по итогам исполнения бюджета ЦФО.

Таблица 2. Расчет премиальной надбавки к окладу инженера ПТО

Название к-та

План

Факт

Отклонение,%

Значение  к-та,%

K 1/1

добыча нефти, тыс.т (июнь 2011 г.)

 

34 261

37 122

8

24

K 1/2

полная себестоимость товарной продукции, руб./т (июнь 2011 г.)

 

3 845

3 581

-7

19

K 1/2

чистая прибыль, тыс.руб. (июнь 2011 г.)

 

100 506

104 592

4

15

К 1

19

K 2/1

бюджет ПТО по строительству скважин, тыс.руб. (II квартал 2011 г.)

 

99 412

108 309

9

31

К 2/2

участие в бюджетном процессе

5

K 2/3

методические разработки

0

К 2

36

К 3

5

К 4/1

стаж работы в компании

6

К 4/2

надбавка за уч. степень

0

К 4

3

Размер итоговой надбавки к окладу по итогам июня 2011 г.

63

Использование предложенной методики совершенствования оплаты труда работников предприятия позволяет поддерживать должный уровень трудовой мотивации персонала за счет того, что фонд оплаты труда напрямую зависит от качества исполнения основных параметров бюджета. Как было отмечено ранее, трудовую мотивацию необходимо рассматривать как ключевую составляющую сбалансированной системы бюджетирования наряду с процессами планирования, контроля и анализа.

4. Разработан механизм, связывающий стратегическое планирование и бюджетирование, в основе которого лежит авторская модель  «BP WDO».

Для обеспечения оптимальной связи текущего бюджетирования и стратегического планирования автор разработал модель «BP WDO». Создание модели было продиктовано необходимостью подготовки инвестиционной программы и основных операционных бюджетов с сохранением связи со стратегией развития нефтедобывающей компании. В основе модели заложен принцип «снижения» стратегии, то есть последовательного проецирования стратегических целей как на доходную, так и на расходную части бюджета целевого года.

Структура бюджетов нефтедобывающего предприятия, являющегося объектом настоящего исследования, отличается от классической структуры. Объясняется это особенностями «ВДО». Интересы компании находятся в области поиска, разведки, добычи и последующей реализации нефти, попутного и природного газа. Добычу углеводородов на месторождениях совместного предприятия, равно как подготовку и транспортировку товарной продукции до системы трубопроводов компании «Транснефть», осуществляет сервисная компания. Для проведения работ по обустройству, бурению скважин и геологоразведке предприятие также привлекает специализированные организации. В этом отношении работа «ВДО» построена по западному принципу и его штат представлен только аппаратом управления.

Главными задачами для компании является организация и контроль за процессом добычи углеводородов, их последующим сбытом, а также исполнением инвестиционной программы и формированием финансового результата. Все вышеперечисленные особенности объекта исследования накладывают определенный отпечаток на действующую систему бюджетирования в общем и на ее компоненты (бюджеты) в частности.

Бюджет производственных расходов «ВДО» отличается от общепринятой формы, так как основная часть (92%) контролируемых прямых затрат на производство не требует длительных расчетов, так как сбор, подготовка и транспортировка нефти и попутного газа «ВДО» оплачивается по потонной ставке по каждому виду продукции, которая ежегодно перед началом планирования бюджета на предстоящий год согласовывается с подрядной организацией, которая эксплуатирует объекты добычи совместного предприятия. По этой же причине прямые затраты на оплату труда не представлены в бюджете производственных расходов, так как их несет эксплуатирующая компания и предъявляет «ВДО», включая их в потонную ставку.

Все вышеизложенное объясняет формирование особенной структуры полной себестоимости товарной нефти «ВДО». На долю контролируемых расходов (добыча УВ, подземный и капитальный ремонт скважин, затраты на поддержание пластового давления, баланс запасов, страхование объектов добычи, управленческие расходы и т.д.) приходится 37% от общих расходов, причем существенная их часть, в случае с «ВДО», является условно контролируемыми (рис. 4). К ним автор относит затраты, которые компания несет в виде потонной ставки (добыча УВ). Неконтролируемые расходы состоят из налогов и отчислений (НДПИ, амортизация, страховые взносы, лицензионные сборы и т.д.), а также коммерческих затрат.

Рис. 4. Соотношение контролируемых и неконтролируемых расходов в структуре полной себестоимости товарной нефти «ВДО»

На рисунке 4 показано, что «ВДО» в состоянии реально контролировать лишь 11% расходов, формирующих полную себестоимость товарной продукции. Таким образом, отличительной особенностью процесса бюджетирования в «ВДО» является перенос внимания с расходов, формирующих себестоимость товарной продукции, на затраты инвестиционного бюджета. Другими словами, в бюджетном процессе в «ВДО» наряду с операционными бюджетами особое внимание уделяется инвестиционным затратам, поскольку на их долю приходится большая часть от совокупных контролируемых расходов компании.

Внедрение модели «BP WDO»  позволило объединить инвестиционный бюджет, а также бюджет доходов и расходов, сформированные в рамках двух систем: бюджетирования и стратегического планирования. На рисунке 5 представлена архитектура «BP WDO», из которой видно, что модель на уровне стратегического планирования является набором экономических оценок действующих, а также перспективных проектов нефтедобывающего предприятия. Итоговая форма данных оценок представляет собой на уровне бюджетирования совокупность бюджетов, формирующих бюджет доходов и расходов и инвестиционный бюджет нефтедобывающей компании на предстоящий год, а также на перспективу, вплоть до 2060 г.

Модель построена на базе «Excell 2000» и представляет собой 20 взаимосвязанных табличных массивов данных с двуязычным интерфейсом (для удобства обоих учредителей). Первый табличный массив модели – «Сtrl» содержит в себе исходные данные (сценарные условия) необходимые для планирования. Кроме этого, в нем присутствует модуль управления, позволяющий провести анализ чувствительности итоговой формы бюджета доходов и расходов и инвестиционного бюджета при изменении целого ряда параметров.

В модели за массивом «Ctrl» представлены и другие табличные массивы, содержащие бюджеты доходов и расходов, а также инвестиционные бюджеты по проектам, оформленные по одному принципу. Данные в них представлены по блокам. Первый блок – «Добыча+выручка», в котором отражена добыча нефти, попутного и природного газа, а также выручка от реализации добытых УВ на внешнем и внутреннем рынках. Данный блок модели соответствует бюджету продаж бюджета доходов и расходов компании.

Рис. 5. Архитектура модели BP «WDO» (на уровне стратегии и бюджета)

За блоком «Добыча+выручка» следует обширный блок «Инвестиционные расходы». Он представляет собой инвестиционный бюджет и включает в себя затраты по следующим направлениям: геологоразведочные работы (геолого-геофизические исследования, сейсмика), поисковое бурение, разведочное бурение, эксплуатационное бурение, прочие инвестиционные расходы.

Необходимо отметить, что оператором данной модели выступает специалист отдела финансов и экономического планирования, который, взаимодействуя с профильными ЦФО, заносит необходимую для расчета информацию.

Далее располагается блок «Операционные расходы+НДПИ». В нем представлены операционные расходы, поделенные на прямые и косвенные, причем, существует возможность добавления непредвиденных прямых и косвенных расходов, а также включены затраты по НДПИ. Данный блок модели соответствует бюджету производственных затрат бюджета доходов и расходов (также сюда относится блок «Амортизация», расположенный в нижней части модели для наглядности расчета налога на имущество).

В модели представлены и другие составляющие бюджета доходов и расходов: бюджет коммерческих расходов, включающий в себя транспортные расходы, вознаграждение оператору-экспортеру и экспортную пошлину; бюджет административных расходов; бюджет прочих доходов и расходов; налог на имущество; налог на прибыль.

Целевым показателем модели в рамках бюджетирования является размер чистой прибыли, которую получит компания в результате эксплуатации месторождения и реализации его инвестиционной программы в рассматриваемый год. В рамках же стратегии в роли контрольных показателей выступают: Cash flow (поток наличности), NPV (ЧПД) и Payout time (срок окупаемости).

Заключительный табличный массив данных модели, представляет наибольший интерес для бюджетирования и стратегического планирования, так как в нем агрегируются данные по всем действующим и перспективным проектам компании. В этот массив добавляются доходы и расходы, которые нельзя отнести на конкретный проект «ВДО». В результате в нем формируются консолидированные бюджеты, составляющие бюджет доходов и расходов, а также инвестиционный бюджет, позволяющие менеджменту судить о размере чистой прибыли, подлежащей распределению между учредителями.

Следует заметить, что BP «WDO» представляет собой огромный банк данных по всем объектам компании. Благодаря возможности менять практически любой исходный параметр, данная модель в руках опытного управленца может представлять собой фактор успеха, позволяющий обеспечить предприятию не только его выживание, но и высокую динамику роста прибыли, так как позволяет своевременно выявлять и ликвидировать так называемые «узкие места». Для принятия взвешенных управленческих решений в модель интегрированы информативные графики и диаграммы, представляющие в большей степени интерес для стратегического планирования. На их основе менеджмент может принимать взвешенные стратегические решения. Для целей краткосрочного и оперативного планирования целевого периода используются агрегированный инвестиционный и операционные бюджеты, представленные в заключительном табличном массиве данных, позволяющие судить о размере чистой прибыли, остающейся в распоряжении компании в результате осуществления производственной и инвестиционной деятельности в рамках стратегии развития «ВДО». Указанные бюджеты должны рассматриваться в качестве ориентиров при составлении инвестиционной программы и бюджета доходов и расходов нефтедобывающей компании для целей бюджетирования.

По мнению автора, использование модели «BP WDO» позволяет улучшить качество бюджетирования за счет:

  • возможности планирования бюджета в рамках стратегии;
  • разделения доходов и расходов в разрезе месторождений и структур;
  • определения значимости каждого проекта в общем финансовом результате;
  • проведения мониторинга (на основе NPV) процесса разработки действующих месторождений (более актуально для стратегического планирования);
  • гибкости текущего планирования (возможность изменения ряда исходных параметров, как следствие, наличие нескольких вариантов бюджетов);
  • возможности проведения анализа финансовой устойчивости и стабильности компании;
  • снижения риска совершения механической ошибки при планировании;
  • представления инвестиционной программы параллельно с бюджетом доходов и расходов, позволяющего оценить ее влияние на размер чистой прибыли в целевом периоде;

По-нашему мнению, данная модель призвана повысить эффективность бюджетирования, главным образом за счет того, что планирование в рамках управленческой технологии осуществляется в четком соответствии со стратегией.

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

  1. Коршунов Д.В. Трудовая мотивация персонала и ее значимость для бюджетирования (на примере нефтедобывающего предприятия) // Микроэкономика. — 2009 - №8. – С.62-67.
  2. Зубарева В.Д., Коршунов Д.В. Интеграция стратегического планирования и бюджетирования (на примере нефтедобывающего предприятия) // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. — 2011 - №2. – С.10-15.
  3. Коршунов Д.В. К вопросу о бюджетировании как эффективной технологии управления // Микроэкономика. — 2011 - №1. – С.45-51.





© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.