WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |

«Зимен С., Бротт А. ...»

-- [ Страница 4 ] --

Если использование предполагаемой собственности не является наиболее эффективным с финансовой точки зрения способом достигнуть ваших деловых целей, то ее не нужно использовать вообще. Собственность – лишь один из инструментов реклам в вашем арсенале. Используйте их только в том случае, если они являются лучшим способом достигнуть цели.

ЧТО ЭТО ДАСТ МНЕ?

Итак, вы провели все необходимые исследования и выбрали собственность, которая хорошо сочетается с вашей маркой и вашим бизнесом. Следующий шаг – убедиться, что вы покупаете только те права, которые помогут вам достичь ваших целей. Существует около дюжины способов использования собственности для того, чтобы сказать что-то о вашей марке вашим нынешним текущим и предполагаемым клиентам, и так, чтобы это углубило ваши отношения с ними и способствовало увеличению продаж ваших продуктов или услуг. Для простоты я сгруппировал эти способы по трем большим категориям:

1. Маркетинг марки.

2. Отношения с клиентами.

3. Развитие корпорации.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО МАРКЕТИНГУ МАРКИ ВКЛЮЧАЕТ:

w Демонстрация продукта. Если бы вы были компанией «Revlon» или «Max Factor», хотели бы вы поставить всю косметику для конкурса «мисс Америка»? Конечно, да! Тем самым вы сказали бы всему миру, что красивые женщины пользуются косметикой вашей компании.

w Использование средств информации. Если то или иное мероприятие предназначено для вашей целевой аудитории, имеет смысл стать эксклюзивным рекламодателем для вашего продукта или услуги в рамках этого мероприятия. Примером могут служить рекламодатели Суперкубка, купившие права на эксклюзивный показ их категории товаров в течение показа соревнований, а также местные рекламодатели, покупающие исключительные права на показ их рекламы на местном стадионе, где проводятся соревнования по бейсболу.

w Продвижение товаров. Одной из наиболее распространенных форм использования собственности является раздача или продажа товаров, имеющих отношение к данной собственности, вместе с вашими товарами или услугами. Сети предприятий быстрого питания, такие, как «McDonald's» и «Burger King», во многом полагаются на акции по продвижению, связывающие их со всем, что угодно, от кинопремьер до спортивных событий.

w Опробование продукта. Опять же в случае, если то или иное событие рассчитано на контингент, являющийся одновременно и вашими потенциальными клиентами, вы могли бы извлечь много пользы, дав им попробовать или испытать ваш продукт на этом мероприятии. Этот подход особенно хорош, когда вы внедряете новый продукт, предназначенный для очень специфической целевой аудитории.

w Способ сказать то, что вы хотите, о вашей марке. Мероприятия и события могут служить мощными метафорами, способными многое сказать о вашей марке в рекламе.

Пример – компания «Timex» и ее часы «Iron Man». Другим примером может служить «Coca-Cola», с давних пор использующая Санта-Клауса в своей рождественской рекламе и упаковке.

w Известность марки. Участие в событии, заслуживающем освещения в печати, также может привлечь внимание к марке. Так, компания IBM использовала матч между гроссмейстером Гарри Каспаровым и компьютером «Deep Blue», чтобы создать рекламу этой марке компьютера.

ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ:

w Приобретение новых клиентов. Вы можете использовать широкую известность и привлекательность разных видов собственности, чтобы получить доступ к потенциальным клиентам, которых в противном случае вам было бы трудно достигнуть. Например, представители компании «Verizon», обеспечивающей мобильную связь на территории США, пригласили на крупный турнир по гольфу менеджеров по продажам из разных корпораций и сумели сделать некоторых из них своими клиентами.

w Организация специальных программ для потребителей. В тех отраслях, где имеет место интенсивная конкуренция между каналами распространения продукции, производители иногда используют собственность, чтобы организовывать уникальные программы продвижения товара для различных дистрибьюторов. Так, «Wal-Mart» (сеть однотипных универсальных магазинов) сообщила компании «Procter & Gamble», что она не желает финансировать программу продвижения стирального порошка «Tide» совместно с «Target» (фирменная сеть однотипных крупных универсальных магазинов), равно как и с любой другой крупной сетью. Естественно, им хотелось иметь что-то уникальное, что не могут предложить другие розничные продавцы. В данном случае в качестве средства продвижения «Tide» были использованы автогонки NASCAR и гонщик Рики Крейвен. Это способствовало продвижению «Tide» в рамках всей страны и оставляло возможность каждому розничному продавцу предложить компании производителю какую-то особую программу распространения этого порошка.

w Обеспечение радушного приема для потребителей. Хотя этой формой использования собственности немного злоупотребляют, при правильной организации дела из нее можно извлечь пользу. В основном она связана с использованием тех или иных мероприятий как возможности развлечь своих главных клиентов и дать им обнадеживающие обязательства в обстановке, которую невозможно было бы создать на чисто деловом мероприятии.

УКРЕПЛЕНИЕ ИМИДЖА КОМПАНИИ w Создание образа компании. Некоторые компании участвуют в мероприятиях, проводимых на высоком уровне, для того, чтобы повысить свою репутацию. Например, табачные компании, такие, как «Philip Morris», пытались укрепить свой имидж, широко заявляя о своем участии в финансировании таких благотворительных программ, как Meals on Wheels (закусочная на колесах) или National AIDS Fund (Национальный фонд помощи больным СПИДом).

w Спонсирование в целях стимулирования служащих компании. Для некоторых компаний спонсорство может быть прекрасным способом стимулировать к работе своих служащих. Например, Джон Хэнкок финансирует Олимпийские игры главным образом для того, чтобы получить бесплатные поездки на Игры для своих служащих.

Если более внимательно рассмотреть формы использования собственности, то можно увидеть, что они опираются на тот или иной элемент ценности, которой данная собственность обладает. Поэтому, намереваясь спонсировать какую-либо собственность, вам нужно оценить, какие ценности предлагает потребителям ваша марка, и решить, каким образом ценность собственности может дополнить ценности, предлагаемые вами.

Сделав это, вы получите более ясное представление о том, какие права вам действительно нужно приобрести (если только вы вообще решите приобретать их), чтобы достигнуть своих целей.

Не надейтесь, что в этом вам помогут владельцы собственности. Они, естественно, заинтересованы в том, чтобы продать вам как можно больше прав. Если вы, к примеру, хотите пить, вы же не пойдете в ресторан и не станете заказывать полный обед затем лишь, чтобы получить стакан воды, не правда ли? Так и здесь: не стоит покупать кучу прав, не нужных или не реализуемых в принципе только потому, что какой-то продавец собственности продает их «пакетом». Покупайте только те права, которые добавляют ценность вашему бизнесу и вашей марке.

Например, компания Джон Хэнкок платит приблизительно 50 миллионов долларов каждые четыре года за спонсорство Олимпийских игр, что дает ей эксклюзивное право на рекламу страховых услуг по всему миру. Однако так как компания использует спонсорство прежде всего для того, чтобы ее служащие могли бесплатно поехать на Олимпийские игры, а также для того, чтобы иметь возможность показать несколько рекламных объявлений в Северной Америке во время трансляции каждых Игр, им приходится платить за множество прав, которые они не используют. Возможно, компания могла бы достичь своих целей за гораздо меньшие деньги, просто покупая билеты на Игры и отдавая их своим лучшим страховым агентам. Конечно, в этом случае представители администрации компании не имели бы возможности накоротке общаться с важными персонами из Олимпийского комитета, но, надо полагать, не это является главной причиной, почему компания спонсирует Игры.

ПРАВИЛО 3: ИСПОЛЬЗУЙТЕ СОБСТВЕННОСТЬ, ЧТОБЫ ВЕСТИ ВАШ БИЗНЕС Если вы хотите выжить в современном деловом мире, вы должны быть уверены, что каждый доллар, потраченный вами на рекламу, продвигает ваш бизнес вперед. Как и любой другой элемент вашего рекламного набора, использование собственности должно давать материальные, измеримые результаты. Дэвид Леттерман, ведущий популярного вечернего шоу на телевидении, великолепно резюмировал это утверждение, пошутив по поводу спонсорства компанией «Coca-Cola» Олимпийских игр: «Мне действительно все равно, кто побеждает, а кто выигрывает. Мне просто нравится смотреть, как «Coca-Cola» делает на этом свои небольшие деньги».

Дэвид явно поддразнивал «Coca-Cola» за их причастность к Олимпийским играм исключительно в коммерческих целях. Но, очевидно, вечернее шоу Дэвида Леттермана смотрели слишком мало управляющих компаний, потому что большинство спонсоров продолжает использовать свой бизнес, чтобы развивать бизнес тех, кого они спонсируют вместо своего.

Почему так получается? Часто потому, что «спонсоры» увлекаются обаянием той или иной собственности, их захватывают эмоции и они забывают о своих собственных целях.

В определенном смысле их можно понять, но это их не оправдывает.

На самом деле использование собственности – это одна из наиболее сложных форм маркетинговой коммуникации. Оно предполагает участие в вашем диалоге с потребителями третьего лица. Например, когда марка «Mountain Dew» спонсировала X Игры, они, вероятно, надеялись дать понять своим потребителям из числа подростков, что этот напиток современный, крутой и предназначен для молодежи. Рекламируя этот напиток, компания одновременно рекламирует и Игры, при этом часто забывая подчеркнуть в своей рекламе те его свойства, которые заставят потребителей покупать его еще больше. Вместо этого они обеспечивают популярность и рекламу X Игр и ничего – своему собственному бизнесу. Так бывает сплошь и рядом, и продавцы прав на спонсорство, конечно, этому рады.

Так как же вам оценить эффективность (или убыточность) использования собственности?

Если говорить коротко, то количественно – то есть тем же самым способом, каким вы измеряете эффективность любых других инвестиций. И, поверьте мне, это действительно просто.

Тем не менее, меня поражает, как мало компаний проводят такую работу. Исследования «Zyman Marketing Group» показывают, что лишь приблизительно от 10 до 15 процентов спонсоров на самом деле измеряют их прибыль от инвестиций, вложенных в использование собственности вообще. При этом большинство из них тратят лишь процент или меньше своего спонсорского бюджета на контроль за возмещением расходов в течение или после спонсируемых ими мероприятий. Еще больше меня удивляют доводы, приводимые ими в качестве причин нежелания подсчитывать прибыль:

w «Мы не знаем, как это сделать».

w «Это невозможно сделать».

w «При наличии многих других факторов – средств информации, мероприятий по продвижению и так далее, – влияющих одновременно, слишком трудно определить степень влияния спонсорства».

w «Мы не делаем этого, потому что боимся того, что можем обнаружить».

w «Мы оцениваем это интуитивно, а не по формулам».

Когда я начинаю задавать вопросы, тут же выясняется, что управляющие компаний и менеджеры по рекламе, люди в основном умные, очень мало задумываются над разумной организацией спонсорства. Оценили ли вы вероятность успеха, прежде чем заняться спонсорством? Планировали ли, как вы будете его измерять? Разработали ли вы методику измерения результатов? Закодировали ли вы ваши расходы на спонсорство так, чтобы можно было отделить их от остальных ваших расходов? Делали ли вы прогнозы уровня продаж? Назначили ли вы цену за то, что вы собираетесь продавать, так, чтобы ваши вложения в спонсорство окупились и принесли прибыль? Ни разу в ответ ни на какие свои вопросы я не получал более недоуменных взглядов, чем на эти.

Измерить эффективность использования определенной собственности не сложнее измерений каких-либо других показателей. Спрогнозируйте результаты, корректируйте их в ходе дела, наметьте основные показатели и соотнесите с ними полученные результаты.

Конечно, вам придется подумать, как распределить некоторые затраты и доходы, но ведь именно этим занимаются каждый день ваши бухгалтеры и сотрудники плановых служб, чтобы просчитать производительность любого другого аспекта вашего бизнеса.

Использование собственности в этом смысле ничем не отличается от других показателей.

Некоторые параметры будут, конечно, меняться в зависимости оттого, как вы определяете успех, но подход в целом остается прежним: означает ли успех увеличение продаж, рост приверженности марке, осведомленности о ней или рост числа людей, намеревающихся купить ваш продукт? В таком случае сравните уровень продаж до и после спонсорской акции или сравните результаты в одном регионе, там где вы оказывали спонсорскую поддержку, с другим регионом, где вы ее не оказывали.

И даже не думайте о возобновлении договора о покупке прав на использование собственности, не оценив уже полученный результат. Вы тратили слишком много?

Разделите все ваши спонсорские расходы на прирост уровня продаж и сравните получившуюся цифру с вашей обычной себестоимостью реализованной продукции.

Несмотря на простоту и очевидность такого метода измерений, большинство из того малого числа компаний, которые отслеживают эффективность своего спонсорства, делают это довольно забавными способами.

Вот два наиболее характерных:

1. Оценка успеха количеством посетителей. Это полная чушь. Как мы уже говорили в главе 2, осведомленность о компании не имеет никакого значения, если она не превращается в продажи. Если ваша компания производит продукты из сои, то, спонсируя гонки NASCAR, вы не заставите миллионы зрителей – любителей бифштекса с картошкой – поедать ваши вегетарианские гамбургеры.

2. Сравнение затрат на спонсорство и стоимости рекламы в средствах информации.

Довод, по словам продавца собственности, звучит так: «Вы заплатили 500000 долларов за спонсорство, и в течение сезона ваш логотип и символы показывали в течение 17 часов минут и 28 секунд. Если бы вам пришлось платить за это средствам информации, вы потратили бы больше 2 миллионов долларов». Это еще глупее, чем в предыдущем случае.

Показывать свой логотип по телевизору или выставить где-нибудь свою эмблему длиной в 50 метров совершенно бесполезно, если вы не говорите зрителю, в чем смысл этого показа. Поэтому вполне возможно, что, потратив 2 миллиона долларов на 17 часов минут и 28 секунд на хорошо сделанную, нацеленную на определенный тип потребителей рекламу в средствах информации, вы добьетесь гораздо больших практических результатов, чем потратив 500000 долларов на то, чтобы эмблема и плакаты с символами вашей компании были выставлены на всеобщее обозрение.

МИФЫ О СПОНСОРСТВЕ Мир спонсорства полон мифов, полуправды и неудачных предположений, навязывающих представление о том, как нужно приобретать права на спонсорство. За эти годы я научился игнорировать их, благодаря чему, вероятно, сэкономил моим работодателям и моим клиентам миллионы долларов. Не могу обещать, что вы сэкономите миллионы, но заверяю, что если вы не станете жертвою мифов, о которых будет рассказано далее, вы тем самым окажете себе неизмеримую помощь.

МИФ 1. ИЗВЕСТНОСТЬ СПОНСОРА – ВАЖНЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ Реальность: Известность спонсора на самом деле для потребителей совершенно не важна.

Я уже не раз доказывал на страницах этой книги, что быть осведомленным о компании и покупать ее товары – это не одно и то же, и заниматься спонсорством только для того, чтобы люди узнали о вашей компании, – это напрасная трата времени и денег.

Возьмите компанию «Monster.com». Когда они начинали свою деятельность, то спонсировали все подряд и их название появлялось повсюду. И как насчет «Beyond.com»?

Их реклама с обнаженным парнем была одной из наиболее запоминающихся и популярной в конце 1990-х годов. Плохо только, что никто у них ничего не покупал.

Потребителям действительно все равно, что компания X спонсирует мероприятие Y. Эти компании начинают более здраво смотреть на спонсорство, приходя к пониманию, что это не для них.

Исключением является, конечно, ситуация, когда никто не слышал о вашей компании вообще. Естественно, сказать всем о том, что вы существуете, очень важно. Ведь не зная этого, потребители не смогут даже учитывать вашу компанию при выборе товара. Но вот вы получили известность, и что же дальше? Есть разница между шумом вокруг компании и ее значимостью. Если вы не предоставите людям веских причин, почему они должны покупать ваш продукт, они и не будут этого делать.

Все дело именно в этом: предоставить причину. Исследования постоянно показывают, что потребители покупают у тех спонсоров, кто финансирует вещи, важные для потребителей.

Именно поэтому компании финансируют отдельные команды гонщиков NASCAR, вместо того чтобы финансировать сами гонки. Они считают, что спонсорские деньги позволят командам использовать такие машины и брать тех гонщиков, которые необходимы им для победы.

Компания «Coca-Cola» спонсировала Олимпийские игры в течение десятилетий. Мы помещали олимпийские кольца на нашу упаковку, передавали рекламу с участием спортсменов, сопровождая ее надписью, что «Coca-Cola» является официальным спонсором Игр. Перед Олимпийскими играми 1996 года в Атланте мы опросили множество людей, пытаясь выяснить, что значил для них факт многолетнего спонсорства Игр нашей компанией. К нашему разочарованию, только то, что у «Coca-Cola» много денег.

МИФ 2. ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ НАЗВАНИЕ СТАДИОНА И ВЫСТАВЛЕННЫЕ ТАМ СИМВОЛЫ СПОНСОРА Реальность: Названия стадиона и знаки спонсора – для потребителей значат не больше, чем обои. Они вообще едва их замечают.

Вспомните обо всех гостиничных номерах, где вы останавливались, и о конференц-залах, где вы сидели. Часто ли вы замечали, какие там были обои? Вы знаете, конечно, что они там были, но на самом деле обращали ли вы на них хоть какое-то внимание? То же самое относится и к названиям стадионов, и к выставленным там символам и эмблемам компаний. Это очень слабое и ограниченное средство коммуникации. Это просто пустое место рядом с толпой, которой интересно смотреть совсем другое зрелище. Вы знаете, что там повсюду есть логотипы и плакаты, но разве вы не смотрите игру?

Из-за размера и формата отведенного места ваше сообщение обычно ограничивается не более чем эмблемой марки. (В некоторых случаях это может быть преимуществом:

например, компания «Gap» заработала на этом, поместив огромные щиты со своим логотипом в промежутках в левой центральной и правой центральной областях поля.

Когда промежуток обозначается «Промежутком»[2], это имеет смысл.) Но стали бы вы покупать место на рекламных щитах, расположенных вдоль шоссе, чтобы поместить на них всего лишь вашу эмблему? Конечно нет. Потребители игнорировали бы их. Так почему же мы удивляемся, когда они игнорируют щиты на стадионах, заполненные эмблемами, которые уже и так хорошо известны?

Зачем таким компаниям, как «United Airlines», «FedEx», «Heinz», «Pepsi» и другим, платить за то, чтобы поместить эмблему с их названием на стадионе? Это крупные компании, их названия известны всем, и потребители не видят никакой связи между названиями, выставленными над главным входом, и игрой.

А может кто-нибудь объяснить, какая связь между компанией «Pacific Bell» и бейсбольным стадионом? Каждый человек, живущий на западе США и имеющий телефон, точно знает, что такое «Pacific Bell», Так зачем же платить кучу денег на строительство стадиона? Возможно, они пытаются создать себе хорошую репутацию, чтобы в случае неполадок в местной телефонной сети люди обратились бы к ним? Трудно сказать. Но для них было бы гораздо выгоднее сказать жителям Сан-Франциско, что они построили новый стадион, потому что город в нем нуждался и «Pacific Bell» любит бейсбол.

Иногда переименование стадиона может оттолкнуть потребителей. Каждый спортивный болельщик в стране слышал о стадионе «Candlestick Park», где играет команда «San Francisco 49-ers» но никто не слышал о компании «3-Соm», когда они купили право переименовать стадион. Они получили огромное количество отрицательных отзывов в прессе, но в результате о компании узнало очень много людей. Однако связь между «3 Соm» и футболом так и остается неясной.

Не поймите меня неправильно: мы не утверждаем, что покупка места для рекламы на стадионе или переименование стадиона – это всегда плохая идея. Но мы все же должны видеть, какой от этого будет прок. Если бы компании вложили те десятки миллионов долларов, которые они тратят на переименование стадиона, в хорошую рекламу и организацию продаж, то они могли бы получить гораздо больше в смысле измеримых финансовых результатов.

МИФ 3. ВАЖНО НЕ ПОЗВОЛЯТЬ КОНКУРЕНТАМ МЕШАТЬ РЕАЛИЗАЦИИ ВАШИХ СПОНСОРСКИХ ПРОГРАММ, ОГРАНИЧИВАЯ ИХ ДОСТУП К АНАЛОГИЧНЫМ ВИДАМ СОБСТВЕННОСТИ ПЛИ СВЯЗАННЫМ С ТОЙ, ЧТО ВЫ СПОНСИРУЕТЕ Реальность: Маркетинг из засады имеет для потребителей еще меньше значения, чем известность спонсора.

В основном маркетинг из засады имеет место, когда компания, не являющаяся спонсором конкретного события, стремится произвести обратное впечатление, чтобы сыграть на благосклонности потребителей, заработанной настоящим спонсором. Этим способом вовсю пользуется компания «Nike». Они не будут спонсировать мероприятие или даже рекламу этого мероприятия, но они выставят свои рекламные щиты около стадиона. Если «Visa» спонсирует Суперкубок, «American Express» может извлечь из этого выгоду, организовав тотализатор. Во всех подобных ситуациях цель «партизана» от рекламы – ввести в заблуждение потребителей относительного того, кто в действительности является спонсором.

Но помните Миф 1? На самом-то деле потребителям все равно, кто что спонсирует.

Поэтому если в том или ином случае ваше спонсорство неуместно для вашей марки, то притворяться спонсором еще более бессмысленно. На потребителей действуют рекламные обращения и образы, показывающие им выгоду от приобретения продукта, причем значимым для них способом. Забудьте о спонсорстве. Если конкретная собственность имеет свойства, способные вызвать у потребителей полезные для вашей марки ассоциации, то эти свойства должны составить основу вашего рекламного сообщения потребителям.

Поэтому позвольте вашим конкурентам суетиться и притворяться спонсорами всего, что им захочется. Они принесут себе больше вреда, чем пользы, выглядя и действуя, как «спонсор».

Однако, если вы заплатили много денег за использование собственности, вы должны извлечь из нее максимальную выгоду. Естественно, вам захочется помешать разного рода халявщикам пристроиться к вашей собственности и отхватить от нее часть вашей законной прибыли. Однажды «Coca-Cola» оказалась в такой ситуации. Мы являлись официальными спонсорами Олимпийских игр, и, несмотря на это, компания «Pepsi» выставила на улице киоски и раздавала свою продукцию, сопровождая эту акцию объявлениями, что она «приветствует спортсменов Америки».

Вообще-то у «Pepsi» не было оснований связывать себя с Олимпийскими играми.

Позиционирование их марки совершенно несовместимо с тем, чем являются Олимпийские игры для потребителей. Их попытки партизанить, конечно, раздражали, но не думаю, что они оказали какое-либо существенное воздействие на потребителей.

Впрочем, в первую очередь именно продавец прав на собственность должен заботиться о том, чтобы пресекать подобные вещи, хотя бы для того, чтобы не потерять возможность и в будущем заключать эксклюзивные договоры с официальным спонсором собственности.

Если он приобрел для вас эксклюзивные права на использование собственности, а сам не в состоянии защитить вас от «партизанской» рекламы ваших конкурентов, самое время начать с ним переговоры о возвращении вам части денег из тех, что вы заплатили за эти права.

МИФ 4. СПОНСОРЫ ДОЛЖНЫ ОБЕСПЕЧИТЬ ПОТРЕБИТЕЛЯМ ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЧУВСТВОВАТЬ СВОЮ ПРИЧАСТНОСТЬ К ТОМУ ИЛИ ИНОМУ МЕРОПРИЯТИЮ, ТЕМ САМЫМ ОБЕСПЕЧИВАЯ ДОЛГОВРЕМЕННОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ НА НИХ Реальность: Тематические мероприятия обычно приносят выгоду продавцам собственности, а не спонсору.

Вы, возможно, заметили, что почти каждое крупное спортивное первенство сейчас имеет дополнительный фактор привлечения внимания в форме тематических парков и тому подобного. Суперкубок по американскому футболу имеет тематический парк Национальной футбольной лиги, Высшая бейсбольная лига организует фестиваль болельщиков во время каждой «Игры всех звезд». Владельцы собственности всячески подчеркивают, сколько радости дают людям эти мероприятия, и спонсоры выстраиваются в очередь, чтобы украсить названием своей компании каждый аттракцион.

Но правда заключается в том, что потребители связывают все эти развлечения с собственностью, а не с маркой спонсора. Время, которое они проводят в тематическом парке Национальной футбольной лиги, работает на укрепление связи болельщиков с лигой и не делает ничего для спонсора.

МИФ 5. С ПРОДАВЦАМИ СОБСТВЕННОСТИ СЛЕДУЕТ ОБРАЩАТЬСЯ МЯГКО.

ТАКИМ ОБРАЗОМ ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ ГАРАНТИЮ ТОГО, ЧТО ОНИ БУДУТ ЗАЩИЩАТЬ ВАШИ ИНТЕРЕСЫ Реальность: Заискивающие спонсоры менее всего уважаемы продавцами собственности и получают от них минимальную помощь.

В любом другом бизнесе продавцы обычно стараются угодить покупателям. Если они не будут этого делать, покупатели пойдут в другое место. Но в деле спонсорства все, кажется, обстоит наоборот. Слишком много покупателей теряют представление о том, кто кому платит, и при том, что выкладывают миллионы долларов именно они, продолжают обращаться с продавцами, как с королями, ходят вокруг них на цыпочках, всячески пытаясь им угодить.

Такая ситуация совершенно неестественна, но, конечно, ни один из продавцов, будучи в здравом уме, не будет жаловаться по этому поводу.

Позволить продавцу владеть ситуацией – значит дать ему в руки рычаги воздействия на покупателя и устанавливать односторонние деловые отношения, которые ущемляют интересы покупателя после того, как сделка заключена. Чтобы выйти из такого положения, нужно следовать Правилу 4.

ПРАВИЛО 4: ПОМНИТЕ, ЧТО ПРОДАВЦЫ СОБСТВЕННОСТИ – ЭТО ПОСТАВЩИКИ, А НЕ КЛИЕНТЫ Продавцы собственности должны расстилаться перед вами, пытаясь угодить вам. Честно говоря, я никогда не мог понять, почему так много компаний не могут усвоить этой простой истины. Поставив себя в зависимое положение, вы тем самым показываете продавцу, что вы легкая добыча.

Вы должны сохранять отношения покупателя-продавца на надлежащем уровне, настоятельно подчеркивая, что, обратившись к любому другому продавцу, вы получите и скидку, и конкурентоспособное предложение, и соответствующее обслуживание. Сразу же переведя отношения с продавцом в желательную для вас плоскость, вы тем самым обеспечиваете себе гарантию, что в дальнейшем вам будут оказаны все виды услуг и вся поддержка, на которые вы заключили договор.

ПОЧЕМУ ПРОДАВЦЫ СОБСТВЕННОСТИ – НЕ ВАШИ ДРУЗЬЯ За последние 30 лет я встречался и вел дела с достаточным количеством продавцов собственности, чтобы точно знать, чего от них можно ожидать. И вот что я вам скажу:

главное – это соблюдать в общении с ними исключительную осторожность.

Продавцы собственности любят искренне улыбаться и говорить: «Наша собственность прекрасно сочетается с позиционированием вашей марки». Но на самом деле они думают:

«Чую, здесь есть чем поживиться». Или, как заметил Крис Малоун, продающий права на спонсорство для НБА и НХЛ: «Цель продажи прав на спонсорство всегда состояла в том, чтобы найти самого большого дурака на рынке».

Имея дело с продавцами собственности, всегда нужно быть готовым к разочарованию. В любом другом бизнесе продавцы стараются приспособится к своим клиентам и обеспечивать их обслуживанием. Но только не эти продавцы. Эти парни чувствуют, что они имеют право пудрить мозги своим покупателям, как им только захочется.

Вот типичный пример: когда вы соглашаетесь платить за собственность, вы получаете право связывать вашу марку с торговыми марками собственности и ее изображениями. Но – и большое «но», – стремясь защитить свою торговую марку и изображение, продавец обычно сохраняет право утверждения любых ваших действий в отношении его собственности: рекламы, мероприятий по продвижению, плакатов, печатной рекламы и всего остального. Если ему что-то не нравится, даже мелочь, он заставит вас изменить это.

Теперь я, конечно, высоко расцениваю необходимость рассматривать и одобрять использование марки или изображения собственности до того, как рекламные материалы будут запущены в производство. Ведь необходимость ждать неделями, пока будет одобрена каждая упаковка и каждая строчка текста на ней, может остановить выполнение всей программы спонсирования в целом.

Бывало, продавцы тянули с ответом так долго, что мне приходилось двигаться вперед, не дожидаясь его. А что мне было делать? Или поступать так, или сорвать сроки выхода рекламы в средствах информации, что поставило бы под удар всю рекламную кампанию.

Как реагировали продавцы собственности? Осыпали меня проклятиями за то, что я нарушил условия договора и выпустил рекламу без согласования с ними. Им словно было невдомек, что мы управляем бизнесом и что поезда должны приходить по расписанию.

Скорость и эффективность для них не значили ничего, равно как и крайние сроки, производственные графики и все остальное.

Я абсолютно убежден, что единственная причина, почему продавцы так затягивают дело, – это потому что они считают себя вправе так поступать. Если это случается с вами, боритесь. Будьте настойчивы. Если вы отдаете что-то на утверждение продавцов, дайте им 48 часов, чтобы рассмотреть это и вернуть вам, или вы будете считать, что одобрение получено. Вы должны сохранять полный контроль над ситуацией и быть уверенным, что каждый из участников вашего договора точно знает, кто клиент, а кто поставщик.

Продавцы собственности уверены, что покупатели – люди глупые и поэтому ими можно вертеть как угодно. Вот несколько примеров представлений, бытующих среди продавцов собственности:

w Все деловые отношения должны регулироваться солидным длинным договором.

Благодаря таким договорам сразу задается неверный тон в отношениях деловых партнеров, и они становятся негибкими. Но, с точки зрения продавца собственности, это вполне логично. Если бы вы могли заставить кого-нибудь заранее заплатить определенную сумму и при этом не гарантировать ему никакой прибыли или выполнения работ, вам, конечно, захочется, чтобы ваш договор был как можно более длинным и пространным, и чтобы его было бы не так-то легко расторгнуть. В конце концов, вы ведь не хотите через год искать нового дурака.

w Роль журналистов, спонсоров, лицензий и муниципалитетов должна заключаться в том, чтобы финансировать, рекламировать и развивать мою собственность. Как правило, продавцам собственности ваши интересы абсолютно безразличны. К счастью, покупатели в последнее время поумнели и сейчас их труднее обмануть. Они уже не склонны легко идти на поводу у продавца и вкладывать деньги в не соответствующую их марке собственность только лишь потому, что перед подписанием огромного договора не провели соответствующих исследований.

w Успех или неудача моих спонсоров – не мое дело. Очень многие продавцы собственности полагают, что, подписав соглашение, они сделали свое дело, а все остальное – забота спонсора. Они не берут на себя никакого риска и не несут никакой ответственности за успех их деловых партнеров. Поэтому они позволяют себе не заниматься обслуживанием и поддержкой спонсорских мероприятий. Вы, покупатель, должны сделать их ответственными за ваш успех, а для этого нужно следовать правилу 5.

ПРАВИЛО 5: ПОСТАВЬТЕ РАЗМЕР КОМПЕНСАЦИИ, ПОЛУЧАЕМОЙ ПРОДАВЦОМ СОБСТВЕННОСТИ, В ЗАВИСИМОСТЬ ОТ ВАШИХ ДЕЛОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ Если вы хотите создать успешную программу использования собственности, то вы должны выставить ее продавцам категорическое требование разделить с вами не только успех, но и неудачу ваших деловых отношений. Вот один из способов достижения этой задачи. Вы должны составить договор таким образом, чтобы сумма вашей платы за собственность определялась в зависимости от роста доходов вашего бизнеса, полученного в результате ее использования. Это сделает их более заинтересованными в вашем успехе.

Такой вид сделки несет в себе большой потенциал и для покупателей, и для продавцов.

Обе стороны будут в равной степени заинтересованы в успехе дела. Главное, чтобы в договоре была отражена ответственность продавца за успех или неудачу спонсора.

Многие продавцы откажутся, если вы попросите их принять участие в финансировании спонсорского мероприятия. Но поскольку покупатели становятся более агрессивными и настойчивыми, у продавцов со временем не будет другого выбора. В конечном итоге они должны будут согласиться на такой вид сделки, чтобы иметь возможность и дальше вести свой бизнес. А те, кто не хочет брать на себя ответственность и активно помогать покупателям достигать своих целей, просто не смогут больше найти покупателей. А без регулярно поступающих спонсорских денег собственность может захиреть.

Одними из первых могут пострадать Олимпийские игры. Два давних спонсора игр, IBM и UPS, недавно объявили, что они больше не намерены их финансировать.

МЫ ВСТРЕТИЛИСЬ С ВРАГОМ В СОБСТВЕННОМ ЛИЦЕ Несмотря на все вышесказанное о продавцах собственности, правда заключается в том, что они не единственные, кто отвечает за плачевное состояние дел в спонсорском бизнесе в целом. Покупатели действительно ухудшили ситуацию, редко упуская возможность подставить подножку самим себе. Они прониклись идеей, что спонсорство – это некое таинственное дело, где неприменимы традиционные стандарты, процедуры и правила получения прибыли на инвестированный капитал. Они слепо следовали традициям, сложившимся в деле спонсорства, и зарекомендовали себя простаками, в своем бизнесе слишком полагаясь на то, что скажут им продавцы собственности. Неудивительно, что игра на этом поле в основном ведется в одни ворота – то есть в пользу последних.

Одна из наиболее опасных ловушек, куда попадают покупатели, – это соблазн финансировать мероприятия и акции, абсолютно не связанные с их основным бизнесом.

Отсюда вытекает правило 6.

ПРАВИЛО 6: ЗАНИМАЙТЕСЬ СВОИМ ДЕЛОМ В деле использования собственности следует применять те же самые стратегические и финансовые подходы, которыми вы руководствуетесь в своих других делах.

Соответственно, каждое дело в рамках ваших программ использования собственности должно быть тесно связано с вашим основным бизнесом. Часто энтузиазм, проявляемый продавцами в отношении той или иной собственности, заставляет их вкладывать большие деньги в акции, абсолютно с ним не связанные.

Компании «Coca-Cola» этот урок дался тяжело. К Олимпийским играм 1996 года мы потратили 32 миллиона долларов на строительство в Атланте олимпийского городка «Coca-Cola». Это был тематический парк площадью 13 акров, расположенный в центре города Атланта. Тема парка – «Будь спортсменом-олимпийцем». Посетители имели возможность поучаствовать в гонках на трассе 100 метров, попробовать свои силы в прыжках в высоту и других видах спортивных состязаний. В течение четырех месяцев до и в течение Игр парк посетили 500 тысяч человек. Каждый из них заплатил за вход 7, доллара, и еще больше, оказавшись внутри.

На выходе мы спрашивали людей, были ли они довольны своим посещением парка, и в целом ответы были положительными. Но когда мы спрашивали, будут ли они теперь чаще пить кока-колу, чем раньше, они говорили «нет». Конечно, они получили удовольствие, но в их глазах мы были только спонсорами Олимпийского тематического парка.

Это мероприятие принесло нам 13 миллионов долларов дохода, а его себестоимость составила 19 миллионов долларов. Если бы каждый из 500 тысяч посетителей парка прожил до 120 лет, то они и тогда не смогли бы выпить достаточно кока-колы, чтобы возместить эти 19 миллионов долларов.

Проблема состояла в том, что мы отклонились от нашего основного бизнеса. В течение месяцев мы занимались тематическим парком и в итоге забыли о необходимости ежедневной рекламной деятельности – включая и спонсорство – по реализации целей, связанных с нашей маркой.

ТРАДИЦИОННОЕ СПОНСОРСТВО НЕ ИМЕЕТ СМЫСЛА, ПОЭТОМУ НИ ЗА ЧТО НА СВЕТЕ НЕ ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЕГО Несмотря на сомнительные достижения в сфере спонсорства, я уверен, что использование собственности может быть мощной движущей силой достижения результатов в бизнесе.

РОСТ ОБЪЕМОВ ПРОДАЖ «SPRITE» ВО ВСЕМ МИРЕ Рис 6.1.

Говоря о себе, люди не всегда бывают объективны. Поэтому мы склонны, больше обращать внимание на их дела, а не на слова. Это же относится и к маркам и компаниям.

Использование собственности обеспечивает замечательные возможности для марки заявить о себе гораздо громче и убедительнее, чем она может сказать с помощью рекламы.

Позвольте мне привести пример.

С 1994 года «Sprite» использовал Национальную бейсбольную лигу (NBA) в качестве главного элемента своей маркетинговой стратегии. Они включали NBA в свою рекламу, мероприятия по продвижению товара на рыке, упаковку и специальные акции. Результаты были потрясающие: с момента заключения сделки продажи Sprite росли темпами, намного превышающими темпы роста безалкогольных напитков в целом, за пять лет подряд.

Так сколько же Sprite заплатил за эту золотую жилу? Ничто. Сделка была основана целиком на совместных маркетинговых усилиях. В обмен за возможность не платить за право использования собственности Sprite помогает NBA получать известность. Они делают рекламу с участием игроков NBA и финансируют трансляцию игр NBA. За это Sprite, помимо экономии огромных средств, получает возможность заимствовать у NBA ассоциативные ценности, которые можно связать с маркой Sprite. Наша стратегия перепозиционирования переместила Sprite с позиции лучшего на рынке безалкогольного напитка с лимонно-лаймовым вкусом на позицию напитка, предпочитаемого молодыми, независимо мыслящими городскими подростками, стремящимися сами делать свой выбор, как делают игроки NBA. Наша стратегия оказалась верной.

ГЛАВА БЕСПЛАТНЫЕ СРЕДСТВА РЕКЛАМЫ – ВАШ ЛУЧШИЙ ДРУГ ИЛИ ВАШ ЗЛЕЙШИЙ ВРАГ В сегодняшнем мире бизнеса, где все является «говорящим», любое ваше действие (или отсутствие такового) является значимым для вашей марки. Хоть и говорят, что любая реклама лучше никакой, это далеко не так. На самом деле появление названия вашей компании в газете или в вечерних новостях отнюдь не всегда бывает связано с хвалебными отзывами. Бесплатные средства рекламы редко бывают бесплатными на самом деле;

они не стоят вам ни цента, но если вы не будете управлять ими должным образом, последствия могут обойтись вам очень дорого.

Взять хотя бы все эти коммерческие сайты в Интернете, которые использовали средства информации в качестве бесплатной рекламы, чтобы выдвинуться, и затем оказались беспомощными в руках тех же средств информации, раскрывших слабость модели их бизнеса. Веселой собачке, эмблеме Интернет-магазина Pets.com, уделялось достаточно внимания в средствах информации в связи с тем, что этот магазин оказался не в состоянии продать достаточно товаров, чтобы заплатить за свою рекламу. А как насчет рекламы, которую получила компания «Microsoft» благодаря министерству юстиции? Или освещение деятельности «Coca-Cola» в связи с угрозой загрязнения окружающей среды в Европе? Все совершенно бесплатно, и ничего хорошего.

Так как же нужно управлять освещением вашей работы в средствах информации?

Надеюсь, для вас не будет неожиданностью, если я скажу, что начинать нужно с долгосрочного плана, включающего множество планов действий на случай непредвиденных обстоятельств. Но прежде чем углубиться в вопросы планирования, позвольте мне прояснить три термина, которые часто путают: реклама, популяризация и связи с общественностью. Все три термина, кто бы вам что ни говорил, не взаимозаменяемы. Не каждый согласится с моими определениями этих терминов, и вот что я хочу сказать в связи с этим: (1) мои определения являются корректными, и (2) вы покупали эту книгу не для того, чтобы узнать от меня то, что говорят все остальные, не так ли?

Итак, вернемся к бизнесу. До некоторой степени разница между рекламой, популяризацией и связями с общественностью сводится к вопросу контроля:

w Реклама – это то, над чем вы имеете почти полный контроль. В большинстве видов рекламы, каковыми являются реклама в средствах информации, упаковка, спонсорство, использование знаменитостей, представляющих ваш продукт и других, вы контролируете и содержание рекламы, и ее направленность или по крайней мере должны контролировать. Вы решаете, какое изображение и текст появятся рядом с вашим именем, вы утверждаете рекламу, вы разрабатываете упаковку, вы выставляете ваше название на стадионе и вы нанимаете того, кто будет представлять ваш продукт в рекламе. Короче говоря, реклама – действие исключительно наступательное (в противоположность оборонительному).

w Популяризация – это контролирование – или попытка контролировать – образа вашей компании с целью создать о нем благоприятное впечатление. Как и в случае с рекламой, процесс популяризации инициируется вами, но вы не можете контролировать его полностью. Студия грамзаписи Мадонны может попросить ее рекламировать свой последний диск. Студия может сделать ее участником какого-нибудь популярного ток шоу, но она не может контролировать то, что там будет происходить. Несколько лет назад я видел ее в передаче «Поздний вечер», где она выставила себя полной дурой, пытаясь состязаться в остроумии с Дэвидом Леттерманом, что всегда опасно. Это не могло способствовать продажам. Вы можете раздавать образцы вашего нового соуса из креветок в «Costco», а что, если кто-нибудь подхватит сальмонеллу?

Популяризация вашей компании могла бы включать в себя такие мероприятия, как спонсорство местной спортивной команды, передачу в дар полотна Ван Гога ассоциации девочек-скаутов, или, если вы дантист, вы можете издать информационный бюллетень, наподобие тех, где рассказывается, как ухаживать за зубами, чтобы избежать кариеса.

w Связь с общественностью (пиар) может осуществляться с помощью наступательной или оборонительной тактики. При наступательной тактике она похожа на популяризацию в смысле того, что устанавливать контакт начинаете вы, например, выпуская официальные сообщения для печати, чтобы сообщить о каком-то специальном мероприятии, предложить газете поместить статью о вашем новом управляющем или опубликовать последний квартальный отчет о доходах. Пиар может также инициироваться извне, скажем, когда к вам приходит журналист с просьбой рассказать о вашей компании или в специальном издании помещают статью о последней модели вашего продукта. Но во всех этих ситуациях уже не в вашей власти контролировать содержание будущей статьи и отзывы о качестве вашего продукта. И здесь начинается сфера применения оборонительной тактики. В основном всякий раз, когда вы оказываетесь в ситуации, где необходима ваша реакция, это область пиара. На самом деле одна из наиболее важных функций пиара – это управление в ситуации кризиса, о чем я расскажу позже.

Граница между популяризацией и пиаром иногда становится зыбкой, и то, что начинается как популяризация, может внезапно превратиться в пиар. Когда мы представляли «New Coke», мы организовали огромную кампанию по привлечению внимания публики, включая специальные мероприятия и даже пресс-конференцию в Центре Рокфеллера. Но через несколько дней, когда стало очевидно, что «New Coke» оказался провалом, мы вынуждены были занять позицию обороны, пытаясь определить наилучший способ реакции на негативные отзывы в прессе.

Самая большая разница между рекламой, популяризацией и пиаром заключается в том, как на них реагируют потребители. Люди вообще довольно циничны и склонны приписывать другим наихудшие качества. Они знают, что компании платят за рекламу, и они знают, что компании спонсируют те или иные события только лишь для того, чтобы их имя появилось в средствах информации. Это, конечно, заставляет людей относиться и к рекламе, и к спонсорству с подозрением. Но когда часть информации подается от нейтрального третьего лица, люди склонны верить ей гораздо больше. То, что говорят о вас средства информации, часто оказывает на ваш бизнес гораздо более существенное воздействие, чем что-либо другое.

Вот почему так важно сохранять контроль над диалогом, занимать наступательную, а не оборонительную позицию и управлять средствами информации так, чтобы они не управляли вами. А для этого нужно иметь план работы со средствами информации.

ПЛАН РАБОТЫ СО СРЕДСТВАМИ ИНФОРМАЦИИ В самой простой форме ваш план работы со средствами информации должен содержать ответы на те же самые вопросы, что и план вашей рекламы, а именно: что и кому вы хотите сказать? Какое представление о вашей марке вы хотите внушить людям?

Например, ваши ежегодные отчеты делаются для существующих или предполагаемых инвесторов, в то время как издаваемый вами информационный бюллетень компании нацелен на ваших собственных служащих. (Я включаю сюда ежегодные отчеты и информационные бюллетени потому, что они являются важными средствами сообщения информации о вашей компании и создания ее образа в глазах людей. Более подробно о связи со служащими я буду говорить больше в следующей главе.) Кстати, спонсирование Олимпийских игр или покупка рекламного места на автобусной остановке являются рекламными мероприятиями, направленными на каждого, кто покупает или может купить вашу продукцию или услугу. Если это не ваша цель, значит, вы не обратили внимание на то, что я говорил до этого, так что возвращайтесь к главе 1 и начните читать эту книгу снова.

Помните, что средства информации являются невольными наблюдателями всех ваших действий. Поэтому всегда будьте уверены в том, что в их распоряжении всегда находится именно та информация, которую вы хотите им дать. Вы должны точно знать, что люди должны от них услышать, каким образом вы будете сообщать им эту информацию и каким образом вы будете управлять диалогом со средствами информации, чтобы свести риск к минимуму. В противном случае контроль за ситуацией перейдет к средствам информации, а вам останется полагаться на их милость. Вот что необходимо для создания эффективного плана работы со средствами информации:

1. Помните, что любое ваше действие является «говорящим». Это самое важное, о чем нельзя забывать никогда и не позволять забывать никому в вашей организации – от рассыльного до председателя правления. Если все будут помнить об этом, вероятность того, что они совершат какой-либо поступок, чреватый ущербом для вашей компании, уменьшится.

2. Назначьте ответственного за все действия, связанные со средствами информации.

Если вы не будете сохранять полный контроль над информацией, предназначенной для средств информации, это сделает за вас ваше бездействие или ошибки. Поэтому назначьте сотрудника, который будет разрабатывать стратегию, отвечать за официальные сообщения для печати, намечать основные направления отношений, которые ваша компания будет иметь со средствами информации, и гарантировать, что компания снабжает средства информации не противоречащими друг другу сообщениями о вашей марке.

Вам также понадобится человек, который будет представлять вашу компанию в средствах информации, – это может быть тот же самый человек, что разрабатывает стратегию и прочее, или кто-то другой. Хотя требования к этим людям немного различаются. Тот, кто представляет вас в средствах информации, должен уметь хорошо говорить, производить хорошее впечатление, хорошо смотреться через глазок телекамеры и быстро соображать.

Этот человек также должен быть очень сведущ в любых вопросах, потенциально затрагивающих вашу компанию, уметь излагать суть вопроса за очень короткое время (иногда на это отводится не более 10 секунд) и способен мягко переводить разговор с журналистами в нужное вам русло. Все сотрудники компании должны быть проинструктированы о том, что любые задаваемые им вопросы они должны переадресовывать представителю компании по связям со средствами информации. В кризисных ситуациях репортеры стремятся добыть информацию у каждого, кто им попадется, – у секретарей, рабочих на производстве, даже временных, – и все эти люди внезапно становятся лицом и голосом вашей компании. Вы действительно хотите доверить представлять образ вашей марки и ее будущее кому-то, кто работает на вас всего две недели?

3. Выберите объекты для ваших сообщений. Издательство «John Wiley», выпустившее эту книгу, также издает книги по психологии, архитектуре, кулинарии, биологии, географии и множеству других тем. И у них есть довольно большой отдел, где трудятся замечательные люди, в чьи обязанности входит популяризация изданий разных тематических направлений. У них есть обширные базы данных по редакторам газет и журналов, радио- и телепродюсерам, рецензентам, журналистам и другим ресурсам, связанным с популяризацией.

Возможности бесконечны, но они не должны быть таковыми. Методика рекламы моей книги в этом издательстве не слишком отличалась от методики рекламы поваренной книги. Отличие было в другом – в людях и средствах информации, на которые реклама была направлена. Казалось бы, это очевидно, но страшно подумать, сколько компаний выпускают сотни официальных сообщений для печати и затем делают тысячи звонков по телефону в совершенно несоответствующие места, пытаясь добиться, чтобы название их компании, марки, продукта или услуги было где-нибудь когда-нибудь упомянуто.

Огромные потери времени и денег.

Избежать этой глупой ошибки невероятно просто. Все, что требуется, это выделить цель ваших усилий по популяризации – то есть определить содержание ваших посланий и круг объектов, к которым оно будет обращено. Так как тема моей книги – бизнес, то цитировать меня в журнале «Gourmet» («Гурман») было бы бессмысленно, так же как и помещать статью о ней в еженедельнике «People», где публикуют заметки о знаменитостях, или в журнале по садоводству «Home and Garden» (даже при том, что это сделало бы счастливой мою жену, но это уже совсем другое дело). Так как аудитория этой книги – предприниматели и менеджеры среднего и высшего звена, то в данном случае имеет смысл выход на средства информации, ориентированные на эти группы читателей.

Интервью CNBC (кабельный канал деловых и политических новостей компании «NBC»), отрывок из книги в «Adweek» или очерк в «Forbes» и изложение основных тезисов книги во всех рекламных клубах страны – вот то, что нужно. Обзор в журнале «At-Home Business» или мое выступление перед 60 специалистами по рекламе в Гарварде не будет особенно полезным.

Определение круга средств информации особенно важно, если вы обращаетесь к услугам специальной фирмы, занимающейся популяризацией или связями с общественностью.

Эти фирмы обычно требуют плату за каждый вид рекламы в зависимости от того, сколько рекламного места было на вас потрачено, и какой был охват аудитории. С их точки зрения, небольшая заметка в «Bassmaster» или «American Rifleman», имеющих огромные тиражи, может стоить дороже, чем страница в «Ad Age», чья аудитория не так велика.

4. Займитесь популяризацией. Пользуйтесь любой возможностью создать популярность своей марке. Если вы хотите что-то сказать людям, но не имеете возможности, тогда создайте ее. Хитрость здесь состоит в том, что нужно сделать это каким-нибудь интересным способом. В середине и в конце 1990-х годов коммерческие сайты в Интернете делали это блестяще. Интернет был тогда явлением новым, и средства информации любили сообщать обо всех новых и оригинальных начинаниях. Компании воспользовались преимуществом почти неограниченных возможностей для рекламы, выпуская официальные сообщения для печати, чтобы предать гласности абсолютно все, было ли это действительно важным или нет.

Когда какая-то компания установила в своем здании яркий красный эскалатор, чтобы служащие могли перемещаться на нем с этажа на этаж, средства информации назвали это примером создания дружественного рабочего места. Аренда множества брошенных складов объявлялась свидетельством бурного роста компании. А объявление о том, что Джек Велч или какая-нибудь другая известная в мире бизнеса личность вошла в правление директоров, указывало на стабильность и высокую квалификацию управленческого аппарата.

Комбинация жадных до новостей средств информации и сектора, жаждущего внимания, породила совершенно новую категорию бизнеса: высокие технологии в пиаре – то есть фирмы, которые не делали ничего, а только придумывали официальные сообщения для печати, чтобы предать гласности каждый чих их клиентов и выставить их перед телекамерами. Такой подход оказался исключительно успешным и позволил множеству компаний, не имевших достаточно денег на рекламу, все же получить огромное количество бесплатной рекламы для их марки. (Цель популяризации состояла в том, чтобы создать вокруг компании шумиху, привлечь интерес и заставить подняться цены на акции этой компании. Никому, кажется, не приходило в голову использовать всю эту шумиху, чтобы поднять уровень продаж.) К сожалению, компании, живущие благодаря бесплатным средствам информации, рискуют также и погибнуть из-за них. Когда новые компании, не заработавшие ни цента прибыли, но которым уделялось больше внимания, чем, например, «General Motors», потихоньку начали вязнуть в болоте, те же самые средства информации, которые, по существу, создали многие из коммерческих сайтов, с удовольствием помогли им утонуть.

К счастью, вам не нужно быть Интернет-магазином, чтобы поднять вокруг себя шум.

Когда компания «Ford» объявила, что ее дилеры уже начинают продавать новый Т-Bird ретро, они хотели сказать тем самым, что машина имеет успех. И когда Ричард Брансон выпустил официальное сообщение для печати, утверждая, что, представляя «Virgin Cola», он собирается прокатить по Манхэттену целую цистерну этого напитка, он показал тем самым, что не играет по правилам «Coca-Cola» и «Pepsi» и собирается посостязаться с ними.

Я не хочу создать у вас впечатление, что вам нужно обязательно быть крупной компанией или иметь много денег, чтобы можно было разбрасывать их на всякие трюки, чтобы получить известность. Конечно, это легче делать большим компаниям. Каждый раз, когда Билл Гейтс почешет нос, все средства информации тут как тут. Но действительно важным фактором для завоевания известности является какое-нибудь оригинальное, уникальное действие, которое подчеркнет неотъемлемые качества вашей марки. Если у вас небольшая пиццерия, вы могли объявить, что собираетесь попытаться установить мировой рекорд, приготовив самую большую пиццу в мире. Пригласите футбольную команду местного университета раскатывать тесто, а детей из соседнего детского сада – мазать его соусом.

Вы получите большое освещение в средствах информации.

Недавно одна некоммерческая организация под названием «Community Creative for Non violence» попыталась привлечь внимание страны к количеству пищи, которую выбрасывают американцы. Они выпустили официальное сообщение для печати, где говорилось, что они собирались приготовить в Вашингтоне завтрак из еды, которую они собрали в машинах, вывозящих мусор. Фу! Голод и выброшенная еда были не особенно привлекательной темой для средств информации, но это хорошая политическая тема, и эта организация фактически сумела заставить несколько конгрессменов забраться в эти машины и выбирать оттуда еду. Так как почти ни одно действие членов конгресса не остается вне поля зрения камеры или репортера, завтрак из отбросов получил очень широкое освещение.

Тем не менее, когда дело касается популяризации, где гораздо важнее, чем сколько.

Благодаря тому, что вы предоставите радиостанции кучу компакт-дисков, чтобы они раздавали их в качестве призов, вы не появитесь на экранах новостей, но ваш продукт и ваше сообщение наверняка попадут в руки правильных людей. Однажды я консультировал предпринимателя, который придумал революционный способ, как помочь независимым ветеринарам оказывать услуги, лучше делать свою работу и больше зарабатывать. Он планировал делать все это, привлекая людей на свой сайт, vet.com. В то время в Атланте проходили две крупных конференции ветеринаров, на которых присутствовали именно те, кто был ему нужен. У моего клиента не было достаточно средств, чтобы поместить рекламу в буклетах конференций или спонсировать киоск в помещениях, где они проходили. Поэтому я предложил ему арендовать автобусы, чтобы перевозить ветеринаров от гостиниц до конференц-центра. На каждом автобусе мы поместили надпись: «Мы везем вас в будущее». Об этой акции не было сказано ни слова в новостях, но широкую известность среди ветеринаров мы получили.

Убедитесь, что вы как следует спланировали освещение мероприятия в средствах информации, прежде чем осуществлять его, иначе вас могут ожидать самые непредсказуемые последствия. Осенью 2001 года произошел такой случай: смотритель аквапарка застрелил акулу, которая откусила руку у маленького мальчика. По каким-то причинам организация под названием РЕТА («Люди за этичное обращение с животными») решила, что может извлечь выгоду из освещения этого события, выставив его как очередной пример того, как плохо люди обращаются с животными. Они установили щит с надписью: «Отдали бы вы свою правую руку, чтобы узнать, почему акулы нападают на людей? Может быть, это месть?» Да-а. Или такой пример. Дональд Трамп не очень-то любит конкурентов. И вот он профинансировал некую инициативную группу из низов, распространявшую объявления, предупреждающие о том, что индейцы мохавк, которые пытались построить казино, способное потенциально составить конкуренцию тем, что принадлежат Трампу, собираются наводнить местное сообщество криминальными элементами и наркотиками. На объявлениях были изображены полоски кокаина и иглы для инъекций наркотиков с надписью: «Нужны ли нам такие соседи?» А сколько компаний пытались подняться на волне сострадания, охватившем всю страну после 11 сентября, жертвуя продовольствие, чтобы помочь рабочим и семьям жертв. Те, у кого был хороший план работы со средствами информации, делали это правильно. Те, у кого такого плана не было, получали отрицательное освещение или вовсе игнорировались.

Одним из тех, кто подвергся критике, был Дэвид Боули, известный нью-йоркский повар, чьи рестораны были закрыты после разрушения Центра международной торговли. Боули заплатил почти 6 миллионов долларов, чтобы приготовить более полутора миллионов обедов в течение 50 дней после трагедии. Проблема состояла в том, что часть продовольствия, которое он использовал, была пожертвована Красным Крестом, и большую часть работы делали добровольцы, включая некоторых из его служащих, потерявших рабочие места после закрытия ресторана. В том, что делал Боули, не было ничего плохого, плохо было то, что он не сказал всей правды с самого начала. Но рано или поздно правда всегда выходит наружу. В результате на Боули обрушилась масса критики в печати, в том числе в «New York Times» и других изданиях, и он вынужден был обратиться к услугам пиар-фирмы, чтобы взять контроль над сложившейся ситуацией.

Иногда можно превратить грубую ошибку пиара в успех. Марк Кьюбан, владелец баскетбольного клуба «Dallas Mavericks», критикуя главу НБА, заявил: «Я не нанял бы его даже для управления кафе «Dairy Queen». НБА тут же оштрафовала Кьюбана на долларов за то, что он много болтает. Затем над ним стали смеяться, когда компания «Dairy Queen» выпустила пресс-релиз, в котором говорилось, что управлять сетью кафе – не такое уж легкое дело, и пригласила Кьюбана попробовать поработать управляющим хотя бы один день. Кьюбан очень умно повернул ситуацию, фактически приняв предложение «Dairy Queen». Между прочим, по оценке ESPN.com, замечание Кьюбана и последовавшая бурная реакция в СМИ сделали рекламу «Dairy Queen» на сумму более миллиона долларов.

5. Имейте под рукой план работы в кризисной ситуации. С любой компанией могут случаться неожиданные и даже ужасные события, и вы далеко не всегда можете их контролировать. Но вы всегда можете контролировать свою реакцию на эти события.

Иначе один-единственный кризис в отношениях с общественностью может внезапно разрушить вашу марку и даже вашу компанию. Вот что нужно делать в кризисной ситуации:

w Реакция на событие должна быть выражена руководством компании. Когда вещи действительно идут плохо – скажем, ваш продукт вызвал смерть или серьезное заболевание, – люди хотят услышать мнение руководителей, выраженное ими лично, а не каким-нибудь невозмутимым пресс-секретарем.

w Говорите правду, всю правду, и говорите быстро. Иными словами, возьмите диалог под свой контроль. Когда какой-то идиот подложил яд в бутылочки Тайленола и убил несколько человек, руководство компании среагировало тут же, признало проблему... и предложило план ее решения: новые устойчивые к внешним воздействиям контейнеры.

Тайленол превратил ситуацию, способную разрушить компанию, в победу ее пиар стратегии. К сожалению, не каждый умеет так ловко делать дела. В 1999 году 200 человек в Бельгии и Франции, включая множество школьников, заболели после того, как пили кока-колу. И вы можете себе представить, Дуг Ивестер, управляющий, ждал 10 дней, прежде чем полететь в Брюссель с извинениями. Вскоре после этого он вынужден был покинуть компанию.

Есть старинное высказывание: «Неважно, что вы говорите, пока вы говорите это первым».

Хотя это не совсем верно – всегда нужно говорить правду, – главное, нужно быстро реагировать. Когда дело касается корпоративных кризисов, само отсутствие новостей уже является плохими новостями. Это только заставляет вас выглядеть более виноватым.

Люди помнят, что было напечатано на первой странице газеты, но не то, что появилось в ней позже, где-то на странице 29. Взять хотя бы Марту Стюарт, одну из самых могущественных бизнес-леди Америки, которая пыталась игнорировать скандал с ее незаконными операциями с ценными бумагами. Она и ее компания подвергаются перекрестному обстрелу со стороны общественного мнения, доказательством чему являются цены на акции ее компании.

w Осуществляйте действия, способствующие улучшению ситуации. Принесите извинения, предложите компенсацию, кайтесь и, самое главное, выражайте сочувствие.

Несколько лет назад одна 81-летняя женщина погибла под колесами грузовика. Страховая компания водителя грузовика не придумала ничего лучше, чем предъявить иск на имущество бедной женщины в качестве компенсации за ее небрежность. Когда об этой истории проведали средства информации, они не оставили камня на камне от той страховой компании.

w Не уклоняйтесь от заданной темы. Вы или человек, выступающий от лица вашей компании, должны всегда точно знать, какие вопросы вы будете прояснять. Ваша задача – в процессе интервью задержаться на этих вопросах так долго, как сможете. Как сказал мне однажды Билл Косби: «Ваши импровизации всегда должны быть хорошо отрепетированы». В кризисных ситуациях средства информации могут попытаться подсказать вам, что нужно говорить, а вы должны вернуть обсуждение в желательное для вас русло.

w Знайте, когда нужно замолчать. Не давайте ответы походя. Если вы чего-то не знаете, так и скажите, и, кто бы ни задал вам этот вопрос, скажите точно, когда у вас будет ответ. Мало кто способен достаточно быстро соображать, чтобы тут же придумать умный ответ на неожиданный вопрос. В такой ситуации очень легко смутиться и в результате выглядеть идиотом. И хотя я почти никогда не рекомендую отвечать «без комментариев», есть моменты, когда лучше промолчать. Например, в ходе суда над О. Дж. Симпсоном[1] сотрудники, отвечающие за связи с общественностью компаний «Bruno Magli» (обувь) и «Isotener» (перчатки), фигурировавших на процессе, вели себя тише воды ниже травы, то есть именно так, как надо.

w Держите ваших представителей по связям с общественностью в курсе событий. Мне случалось наблюдать ситуации, когда компания попадала в беду и вместо своих специальных представителей по связям с общественностью выпускала адвокатов.

Стратегия выхода из кризиса должна быть намечена руководством компании, а сотрудники по связям с общественностью должны ее реализовывать. Значит, они должны быть в курсе того, что происходит. Это не значит, что адвокатов задействовать не нужно – нет, они должны присутствовать, когда это уместно. Но если ваше общение с внешним миром будет осуществляться исключительно в юридическом ключе, это не поможет вам, когда вы начнете захлебываться в потоке грязи, которую выльют на вас СМИ. В то же самое время не позволяйте вашим сотрудникам по связям с общественностью заправлять всем. Иногда они уподобляются людям из рекламных агентств: они будут пытаться убедить вас, что общение с людьми это искусство и что не нужно совать свой нос туда, где должны распоряжаться художники. Возможно, процесс управления связями с общественностью это и искусство, но пиар – слишком важная вещь, чтобы целиком доверять ее пиарщикам.

w Держите наготове вашу чековую книжку. Независимо от того, насколько успешно вы справляетесь с ситуацией, могут возникнуть моменты, когда вы не сможете преодолеть проблемы, возникшие в связи с ее освещением в СМИ. В этих случаях вам, вероятно, придется поместить какие-то платные объявления, чтобы они послужили противовесом плохим отзывам о вас в печати. Во время паники по поводу бросовых акций[2] в начале 1990-х годов корпорация «Drexell Burnham Lambert», которая создала рынок этих акций и взяла на себя обязательство возместить вложенные средства в случае неплатежеспособности компании, выпускающей рискованные ценные бумаги, подвергалась резкой критике в средствах массовой информации. Судя по отзывам в прессе, можно было подумать, что корпорацией руководят какие-то темные дельцы, занимающиеся лишь тем, что продают не имеющие никакой реальной стоимости облигации ничего не подозревающим пожилым леди. Правда заключалась в том, что прибыль по этим бросовым облигациям составляла выше 80 процентов, но как только средства информации почуяли скандал, они уже не утруждали себя выяснением такой мелочи, как истинное положение дел. Поэтому «Drexell» нанес ответный удар, разместив платные объявления в «New York Times», где объяснялось, что представляли собой на самом деле бросовые акции: высокорискованные ценные бумаги, осуществляющие важную функцию в финансовом мире. Эти объявления были направлены больше на просвещение СМИ, чем потребителей, и возымели успех, позволив корпорации овладеть инициативой в диалоге со СМИ. Конечно, корпорация «Drexell» позже развалилась, но уже совсем по другим причинам.

6. Забудьте о вирусном маркетинге. Одной из наиболее важных заслуг Интернета является разрушение барьеров коммуникации. Благодаря этой системе люди имеют возможность свободного общения в реальном времени. Это означает, что новости – хорошие или плохие – передаются очень быстро и еще быстрее обрастают всевозможными слухами. И вот каким-то людям пришла в голову дурацкая идея, что они могут управлять этим информационным потоком и использовать его к собственной выгоде. Они были не правы. Вирусный маркетинг происходит сам по себе, и у вас очень мало шансов остановить его, если уж он начался. Все ваши рекламные усилия могут дать минимальный эффект, но истинным остается тот факт, что, несмотря ни на какие ваши усилия, вы не получите гарантии, что люди будут обсуждать вашу рекламу или рассказывать всем и каждому, где они купили такие замечательные туфли или с помощью какой поисковой машины в Интернете они откопали эту убийственную информацию. С другой стороны, в тех пределах, в которых он существует, вирусный маркетинг гораздо более эффективен при распространении плохих новостей, чем хороших. Сделайте что нибудь хорошее, и люди могут рассказать об этом своим друзьям, а могут и не рассказать.

Но уж стоит вам в чем-нибудь напортачить, они уж постараются, чтобы об этом тут же узнали все.

7. Измеряйте свои результаты. Как я уже говорил, бесплатная реклама в СМИ не так уж бесплатна. Хотя само освещение в печати не будет стоить вам ни копейки, вам все же придется раскошелиться на мероприятия по управлению информацией о вашей компании и связям с общественностью. Как минимум вам придется нанять людей либо из числа собственных сотрудников, либо в специальном агентстве, которые будут этим заниматься, пусть не полный рабочий день, но все же эту работу придется оплачивать. И, как и во всем, что касается траты средств, вы должны получить с этих денег прибыль, иначе они будут потрачены впустую. Это кажется невозможным, но в действительности все вполне реально. Если вы некоммерческая организация и если у вас есть возможность объявить о каком-то проводимом вами мероприятии по телевидению, канал, передавший это объявление, точно скажет вам, сколько стоила эта реклама. И многие пиар-агентства сейчас начинают предоставлять расценки на каждое объявление, помещенное ими в СМИ.

Но будьте начеку. Отправив своего управляющего на какое-нибудь телевизионное шоу, содержание которого не соответствует содержанию вашей марки, вы не получите никакой пользы, даже если это шоу посмотрит 4 миллиона зрителей. Продавцы прав на спонсорство всегда будут пытаться убедить вас поместить название своей компании на щите позади стадиона, потому что ваша эмблема будет на экране в среднем 12,5 минуты в течение игры, а покупка 12,5 минуты рекламы по расценкам на 60-секундный ролик в течение той же самой игры обошлась бы вам гораздо дороже. Смешно. В большинстве случаев вы, скорее всего, выиграли бы в финансовом отношении, потратив деньги на спланированную, целенаправленную рекламу, а не на серию бессмысленных мельканий.

Я продолжаю повторять, что известность компании сама по себе не дает ничего. Вам нужно знать, способствуют ли ваши рекламные объявления или в данном случае усилия по популяризации вашей компании тому, что большее количество людей стремится покупать ваш продукт, чаще и по более высокой цене. Агентства по связям с общественностью печально известны своей склонностью раздувать ценность ассоциативных связей. Если цитата из вашей книги будет помещена в статье, посвященной фитнесу и предназначенной для занятых деловых людей, – даже если она будет напечатана в журнале «Forbes», – продажи вашей книги не взлетят до небес и не привлекут к вам новых клиентов для консультаций. Если производимый вашей компанией современный разделочный нож покажут в рекламе кухонных принадлежностей, это хорошо, даже если о нем ничего не будет говориться. Но статья с упоминанием о том, что Джек-потрошитель имел склонность к разделочным ножам, вряд ли вызовет в сознании потребителей нужные вам ассоциации.

Недавно я встретился с человеком, который в бытность мою в компании «Coca-Cola» был агентом певца Джорджа Майкла. Он сказал мне, что Джордж согласился быть лицом компании «Coca-Cola» при условии, что он не будет прикасаться к продукту, пить его и даже не будет ничего о нем говорить (я услышал это, и передо мной как наяву встал Хулио Иглесиас).

Некоторые ассоциации могут быть положительны. Например, когда баскетболист Коби Брайант в прыжке забрасывает мяч в корзину в рекламе напитка, который пьют во время спортивных соревнований, даже если сам Коби и близко не подходит к этому напитку, это имеет смысл;

зрители сами устанавливают ассоциативные связи. Но какое отношение к «Coca-Cola» имеет Джордж Майкл? Никакого, насколько я могу себе представить. Однако так или иначе этот агент сумел убедить кого-то в компании, что одного лишь присутствия Джорджа в рекламе будет достаточно. Я хочу здесь подчеркнуть, что даже если вы будете упомянуты в правильном месте, но в неверном контексте, вам это не даст ничего.

Итак, после того как я рассказал вам, как не нужно измерять прибыль от бесплатной рекламы в СМИ, позвольте мне рассказать в двух словах, как это нужно делать.

Измеряйте уровень продаж вашего продукта. Стали ли вы продавать больше вашего продукта или получать больше заказов после выхода в свет того самого очерка о компании? Если вы давали интервью на радио, сравните продажи до и после него в том районе, где это интервью передавали, с продажами в том районе, где его не передавали.

Если вы занимаетесь бизнесом, где продукт не продается сразу же, сравните уровни намерений купить продукт. За очень немногими исключениями, лучший способ для этого – выйти на улицу поспрашивать людей. Если вас упоминали в статье в «New York Times», спросите у читателей этого журнала, читали ли они эту статью. Если да, то стали ли они более склонны покупать ваш продукт, чем раньше?

КАК НАНИМАТЬ АГЕНТСТВО ПО СВЯЗЯМ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ Популяризацию своей компании и ее связь с общественностью нельзя доверять непрофессионалам, к каковым, возможно, относитесь и вы. Для большинства деловых людей вполне достаточно лишь управлять своей компанией или отделением.

Необходимость также волноваться об управлении ее имиджем – это уже слишком.

Поэтому, если вы не можете полностью посвятить себя этой работе, наймите кого-нибудь, кто будет заниматься только ею.

Процесс поиска подходящего агентства по связям с общественностью во многом подобен процессу поиска рекламного агентства. Во-первых, четко определите, что это агентство будет для вас делать. Затем проверьте его рекомендации, взгляните на список клиентов, прочитайте несколько выпущенных им пресс-релизов и ознакомьтесь с перечнем сообщений, которые они давали в СМИ. Кроме того, обратите особое внимание на следующие аспекты:

w Нет связей, нет договора. Это очень просто. Никакое агентство не может гарантировать вам каких-либо конкретных результатов. С теми из них, кто утверждает обратное, связываться не стоит, потому что они явно лгут. Однако вы все же нуждаетесь в людях, имеющих доступ к журналистам и продюсерам в любое время. Тогда, если вам срочно понадобится освещение в печати, у вас будет больше шансов получить его. Вы нанимаете людей для управления одним из наиболее важных аспектов вашего бизнеса, поэтому будьте абсолютно уверены, что они смогут выполнять свою работу так, как надо.

В то же самое время не ждите слишком многого. Даже самый пронырливый специалист по связям с общественностью не сможет устроить ваше выступление на шоу «Today», если вам нечего сказать.

w Нанимайте человека с нестандартным мышлением. Ваши пресс-агенты не должны дожидаться, когда вы скомандуете им связаться со СМИ. В их обязанности, кроме всего прочего, должно входить отслеживание новостей и выяснение вашей точки зрения по любым темам, которые могли бы затрагивать ваш бизнес, даже мимоходом. Если вы владеете сетью цветочных магазинов, ваш пресс-агент должен утюжить мостовые, пытаясь устроить для вас интервью по любому поводу: забастовка могильщиков, смерть какого-либо видного деятеля, новый краситель из листьев редкого растения, неожиданное повышение температуры в Голландии. Идея состоит в том, чтобы держать вас в поле зрения общества и насколько возможно увеличить количество позитивных ассоциаций, возникающих у людей в связи с вами.

w Договоритесь об оплате. Не соглашайтесь платить за каждое освещение в средствах информации. Вместо этого платите по результатам, причем по результатам в вашем понимании. Для большинства пиар-агентств и пресс-агентов это станет шоком, но, если вы настоите на таком принципе оплаты, можете быть уверены, что они будут гораздо ответственнее подходить к своей работе.

ГЛАВА КАК СДЕЛАТЬ СЛУЖАЩИХ КОМПАНИИ НЕОТЪЕМЛЕМЫМ ЭЛЕМЕНТОМ ВАШЕГО РЕКЛАМНОГО ОБРАЩЕНИЯ И ВАШЕГО ПРОДУКТА Я уже говорил о том, насколько важно точно определить контингент своих клиентов и понять их нужды и потребности. Надеюсь, что вы достаточно хорошо умеете это делать.

Но я еще не обсуждал подробно такой вопрос, как противоречивое поведение потребителей. Например, я упомянул, что после 11 сентября потребители стали гораздо дольше раздумывать перед тем, как принять окончательное решение о покупке. Они теперь придают больше значения стабильным, уважаемым, знакомым, признанным маркам.

Главное, нужно помнить, что последствия 11 сентября будут ощущаться в течение неопределенно долгого времени. Это событие изменило основные принципы торговли и рекламы. Но меня поражает, как многие компании полностью игнорируют этот факт, и я предсказываю, что эти компании очень скоро окажутся в незавидном положении.

Потребители день ото дня становятся все более циничными – и менее лояльными.

Прогрессивные технологии производства и коммуникаций почти устранили какие-либо реальные физические различия между конкурирующими продуктами. В результате потребители разочарованы: они хотят дешевых товаров как можно быстрее, и во многих отношениях им действительно все равно, кто дает им эти товары.

Почему так происходит? Как следствие недостатка значимости и отсутствия любых других, заслуживающих внимания, выгод. А там, где этого нет, значимость сразу же приобретает цена.

Довольно трудно сохранить потребителей в среде, где они не ощущают никакого различия между вашим продуктом и продуктом любого другого производителя. Но, как бы трудно ни было, вам приходится это делать. Как сохранить потребителей? Для этого нужно обратиться к основам. Вы сохраняете потребителей, дифференцируя себя от конкурентов, давая потребителям то, чего они не смогут получить больше нигде. В данном случае это означает удовлетворение их эмоциональных нужд и потребностей, их желания чувствовать, что их ценят и воспринимают как личности уникальные и особые.

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В ЗАМЕЧАТЕЛЬНЫЙ МИР ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ На самом деле в идее обслуживания покупателей нет никакой особенной новизны. Для человека всегда было естественным потратить свои деньги на того, кого он знает и кто изо всех сил старается удовлетворить его потребности. Новой является идея, что обслуживание клиентов является рекламой. Это означает, что даже несмотря на то, что в вашей компании существует отдел обслуживания потребителей, его сотрудники должны поддерживать тесный контакт с вашими менеджерами по развитию марки, управляющими по маркетингу и всеми, кто имеет отношение к дифференцированию и продаже товаров вашей марки. Все они должны осознавать важность роли, которую играет обслуживание потребителей в реализации вашей рекламной стратегии.

Мясник, у которого делала покупки ваша бабушка 50 лет назад, всегда помнил ее имя и оставлял ей особый кусок, если знал, что она придет. Он спрашивал ее о муже и детях и давал ей косточку для ее собаки. Конечно, в другой мясной лавке продавалось такое же мясо по той же самой цене, но ее хозяин не апеллировал к эмоциям вашей бабушки, то есть не давал ей почувствовать ее важность и уникальность как личности.

Американские компании не устают в течение многих лет повторять: «Клиенты – наш самый ценный капитал», «Главное – это обслуживание клиентов», «Мы обслуживаем наших клиентов лучше всех» и т.д. и т.п. На самом деле в большинстве случаев это не более чем слова. Конечно, есть несколько компаний, которые наконец поняли, что ключом к деловому успеху является не рост известности компании и не увеличение количества магазинов. Они поняли, что главное – это продолжать делать клиентов счастливыми. Но такие компании – скорее исключение, чем правило. Не верите? Хорошо.

Вот что сказала профессор Гарвардского университета Розабет Мосс Кантер: «Несмотря на недавнюю коронацию в средствах информации Короля Потребителя, многие потребители будут продолжать оставаться простолюдинами. Большинство компаний сегодня утверждают, что они обслуживают клиентов. В действительности они обслуживают себя».

Я говорил со многими менеджерами многих компаний, которые считают, что обслуживание клиентов сводится к тому, чтобы удовлетворять их – иными словами, чтобы клиенты не жаловались. Это верно, но лишь отчасти. Конечно, вы хотите, чтобы ваши клиенты были удовлетворены. Но как высокий уровень известности компании не обязательно ведет к высокому уровню продаж, так и тот факт, что клиент удовлетворен, не гарантирует ровным счетом ничего. Если вы голодны, вы можете отправиться в ресторан. Хорошо, теперь вы сыты. Но значит ли это, что теперь вы станете постоянным посетителем этого ресторана? Едва ли.

Удовлетворить клиентов – на самом деле означает выяснить, чего они ожидают, и дать им это. «British Airways», например, подчеркивает комфортабельность полетов рейсами этой компании, a «Southwest Airlines» – дешевизну билетов. Компания «Jet Blue» подчеркивает дешевизну и комфортабельность, предлагая полеты на самолетах новых марок, обитые кожей кресла в салонах и телевизоры на борту. Все три компании очень хорошо обслуживают клиентов, но если бы появилась какая-нибудь другая компания, способная удовлетворить те же самые ожидания, клиенты, не задумываясь, стали бы пользоваться ее услугами.

В отличие от вышеназванных компания «United Airlines» определяет свой продукт как «дружественные небеса», но никогда не объясняет, какой смысл она в это вкладывает, предоставляя догадываться потребителям. Вот этого вам делать никогда не нужно.

Клиенты – народ опасный, и если вы позволяете их воображению разгуляться, то, стремясь удовлетворить все их прихоти, вы собьетесь с ног, блуждая в их мечтах. Лучше самим контролировать и формулировку своих обещаний, и их выполнение.

Удовлетворенные клиенты могут – и делают это все время – перебегать от одной марки к другой, особенно в тех случаях, где переключиться ничего не стоит (продовольствие, пиво, табак, обувь, безалкогольные напитки и т.д.). Если надоел товар этой марки, то почему бы не купить такой же товар другой марки? (Что касается товаров длительного пользования – дома, машины, крупные бытовые приборы, – то здесь потребители в большей степени склонны к постоянству.) Если нет никакой разницы в товарах, то почему бы и не перейти на другую марку? Тем более что новые марки сначала продаются по более низкой цене.

Помните, что потребители не всегда люди сообразительные. Если вы не скажете им точно, что нужно делать и во что верить, и не будете подбрасывать им все новые и новые причины покупать вашу марку, они переключатся на другого производителя, того, кто все им это расскажет и покажет. В целом все это сводится к тому, что я называю правилом двух «Д»: дифференцируйтесь и доставляйте. Как говорил один проповедник:

«Расскажите им, что вы собираетесь сказать, затем скажите это, а затем расскажите, о чем вы им сказали». И я добавил бы: «Рассказывайте им снова, снова и снова».

ЧТО ЗАСТАВЛЯЕТ ЛЮДЕЙ ИСПЫТЫВАТЬ ЧУВСТВО УДОВЛЕТВОРЕНИЯ?

Уровень удовлетворения клиента основан на трех составляющих:

1. Качество услуги или функционирования продукта: оправдывает ли ваш продукт или услуга ожидания клиента?

2. Ощущения, испытываемые клиентом при взаимодействии с вашей маркой:

удовольствие, радость? Те ли это ощущения, которые он рассчитывал испытать?

3. Вид вашего взаимодействия с клиентом: что ощущал клиент во время вашего короткого взаимодействия? Как вы решаете возникающие проблемы?

Да, да, я знаю. Все это вы уже слышали, так? Но прежде, чем вы начнете сокрушаться о том, сколько денег вы заплатили за книгу этого болвана Зимена, а там написано то, что вы уже и так знаете, ответьте мне: если все знают, как надо делать дела, то почему же не делают? Я ясно высказался? Ну вот. Так что читайте дальше...

Из этих трех пунктов самыми важными являются второй и третий. Это не значит, что можно забыть о пункте первом – всегда хорошо, когда вещи функционируют так, как они и должны. Но в большинстве случаев мысли о самом продукте приходят уже потом. В первую очередь имеет значение ощущение, получаемое от продукта.

Ваш опыт общения с маркой, скорее всего, начинается с ее рекламы по телевизору или с той, что вы обнаружили в своем почтовом ящике. Начиная с этого момента, все дальнейшие события будут влиять на ваши впечатления от данной марки, в том числе и на степень вашего удовлетворения ею. Когда вы позвонили, чтобы заказать товар, сколько раз вам приходилось разговаривать с автоответчиком, прежде чем добраться до живого человека, и сколько времени на это ушло? Нравится ли вам музыка, которая играла в телефоне, пока вы ждали ответа? Приятно ли было вам общаться с сотрудницей отдела обслуживания клиентов? Была ли она вежлива? Болтлива? Груба? Угрюма? Отвечала ли на ваши вопросы обстоятельно или так, словно ей не терпелось отвязаться от вас и заняться следующим клиентом? Назначила ли она время доставки и установки продукта, удобное для вас, или вы вынуждены были отпрашиваться на целый день с работы и дожидаться, когда вам привезут и установят купленный вами продукт? Явился ли мастер по установке вовремя? Выглядел ли он презентабельно? Загородил ли он своей машиной подъезд к вашему дому, так что вы не могли выйти? Сказал ли он вам, что собирается делать, и как долго он будет работать у вас в доме? И так далее.

Во всех остальных подобных ситуациях вы производите в уме такую же оценку.

Регистрируясь в отеле, вы сознательно или подсознательно оцениваете вестибюль, лифты, пепельницы, бар, служащих, полотенца, гимнастический зал, близость транспорта и аэропорта и так далее.

Иногда ваши решения могут казаться несколько иррациональными. Ваше решение бойкотировать бензоколонку, например, могло бы быть продиктовано не качеством продаваемого там бензина, а тем, что, когда вы в прошлый раз там заправлялись и зашли в кафе при бензоколонке, вам подали сок в плохо вымытом стакане.

Но рациональность или нерациональность решений, принимаемых потребителями, – действительно не ваше дело. Вы просто должны принять этот факт как данность. Вы также должны принять и то, что потребители иногда хотят сделать вас ответственным за то, что вы не в состоянии контролировать. Один мой хороший друг, входящий в состав правления директоров компании «Delta Airlines», говорит, что сделка клиента «Delta» начинается с того момента, когда он занимает место на стоянке автомобилей. Честно говоря, я думаю, что сделка начинается гораздо раньше, еще тогда, когда клиент увидел рекламу в газете и взял телефонную трубку, чтобы заказать билет. Но бывают и ситуации, над которыми компания действительно не властна, например, транспортная пробка на дороге к аэропорту или внезапная снежная буря, в результате которой задерживается вылет, или стоянка для машин около аэропорта полна, и клиенту приходится парковаться на другой стоянке и оттуда идти полмили пешком до аэропорта. Все эти впечатления будут включены клиентом в его опыт общения с компанией «Delta».

Одной из важных составляющих взаимодействия клиента и продукта является способ разрешения компанией неизбежно возникающих проблем. Скажем, вы покупаете дорогую кофеварку в «Starbucks». Вы приносите ее домой, включаете, и она выплевывает кофе прямо на ваш кашемировый свитер за 300 долларов. Естественно, свитер испорчен. Вы как есть, в ярости бросаетесь назад в магазин и готовы задушить первого, кто вам там попадется. На этом этапе могут произойти две вещи: клерк может задать вам кучу вопросов, явно сформулированных так, чтобы представить вас идиотом, не разбирающимся в элементарной технике, чтобы доказать, что проблема была вызвана вашей собственной ошибкой, и вообще в любом случае вам не нужно было надевать кашемировый свитер, собираясь сварить кофе.

Или клерк мог рассыпаться в извинениях, тут же заменить изделие на модернизированную модель, дать вам купон на получение 5 фунтов кофе вашего любимого сорта и настоять на том, чтобы послать ваш свитер в химчистку. Ваш запал скорее всего тут же иссяк бы, не так ли? Вероятно, это сделало бы вас пожизненным клиентом «Starbucks». Лучше всего (с точки зрения «Starbucks»), если вы расскажете всем своим знакомым о том, как чудесно с вами обошлись в этом магазине. О том, что кофемолка была некачественной, вы бы даже и не вспомнили. Я со всей уверенностью утверждаю, что рекомендации, передаваемые из уст в уста, имеют гораздо большую ценность, чем телевизионная реклама с загорелой красоткой, вещающей о том, какой «Starbucks» шикарный магазин.

По большей части потребители понимают, что иногда ситуация выходит за рамки нормы, и склонны к снисхождению, если с ними обращаются должным образом. Представьте, что вы наняли автомобиль в фирме «Hertz» и он сломается у вас посреди пустыни. Если вы позвоните в компанию со своего сотового и они будут держать вас на линии до тех пор, пока у вас в телефоне не сядет батарейка, от вас их бизнесу больше никогда не перепадет ни цента. Но если они вышлют машину – пусть это будет даже какой-нибудь видавший виды фургон, – чтобы подобрать вас и доставить к месту вашего назначения, вы, скорее всего, забудете об этом неприятном инциденте. Вы будете помнить только то, каким важным и ценным человеком они позволили вам себя почувствовать.

В чем суть? А в том, что счастливые клиенты возвращаются и приводят своих друзей.

Несчастные клиенты не возвращаются и предостерегают своих знакомых от общения с компанией, где с ними плохо обошлись. Станет ли клиент вестником, несущим доброе слово о вашей марке, или тем, кто никогда не упускает возможности отозваться о ней плохо, зависит от того, как вы с ним будете обращаться.

Позвольте мне вернуться к определению понятия «обслуживание клиента». Помните, я говорил, что удовлетворить клиента – значит понять его ожидания и удовлетворить их?

Так вот, обслуживание потребителя выходит за рамки удовлетворения его ожиданий.

Обслуживание клиента – это создание эмоциональной связи между вашими клиентами и вашей маркой. Его можно сравнить с магнитом: хорошее обслуживание притягивает клиентов, плохое – отталкивает. Короче говоря, обслуживание клиента – это процесс, превращающий удовлетворение клиента в намерение купить продукт (или, еще лучше, в реальную покупку).

Это звучит банально, но вы не продаете еще больше товаров, потому что потребители не покупают больше. А причина, почему они не покупают еще больше, заключается в том, что вы не даете им для этого повода. Если это продолжается слишком долго, вы вылетаете из бизнеса.

Я не могу точно сказать вам, какие элементы входят в понятие «хорошее обслуживание».

Конечно, обязательным условием является вежливое обращение с людьми, обязательно нужно улыбаться, когда вы обслуживаете их, и доставлять заказы вовремя. Нужно знать, когда следует придерживаться политики, которую проводит компания, а когда лучше уступить. Но не только это.

Иногда легче сказать, что не входит в понятие «обслуживание клиента». Это – заставлять клиента по полчаса томиться в очереди в продовольственном магазине, когда вокруг полно сидящих сложа руки продавцов. Это – закрывать кассу, видя, как вы подходите.

Иногда они говорят, что это для вашего же удобства. Это – когда вас игнорируют, хотя видят, что вы нуждаетесь в помощи. Это – когда с вами говорят грубо или настаивают на выполнении вами правил, придуманных только для того, чтобы доставить вам максимум неудобств.

Недавно я приехал в аэропорт и довольно быстро прошел проверку на безопасность.

Желая сэкономить время, я хотел обменять свой билет на более ранний рейс. Мне не нужно было проверять багаж, поэтому я обратился в отдел обслуживания клиентов авиалинии с просьбой обменять билет. И какой ответ я получил? «В заказе не указано ваше второе имя, поэтому вам нужно будет дожидаться своего рейса». Ну и что же? В моем заказе также не указано, какой у меня уровень холестерина. Какое это имеет значение? Вот вам отличный стимул больше никогда не прибегать к услугам этой авиакомпании.

Возможно, лучшим определением обслуживания клиентов будет то, что оно является в чистом виде рекламой. Оно сообщает – как и все остальные ваши действия – массу информации о вашей марке. Во многих отношениях обслуживание потребителей является важнейшим видом рекламы.

У вас может быть лучшая реклама, фантастический пиар, замечательное лицо компании, невероятная упаковка и великолепный продукт, но если вы однажды плохо обойдетесь с вашими клиентами, вы никогда не увидите их снова. И не допускать этого очень важно.

Очень. Каждые пять лет американские компании теряют половину своих клиентов. По некоторым оценкам, сокращение потерь клиентов лишь на 5 процентов могло бы фактически удвоить прибыль! Весьма впечатляющие цифры. Так почему же компании не сосредотачиваются на этой проблеме?

Здесь я должен сделать небольшое отступление. Компании, неизменно отличающиеся высоким уровнем обслуживания клиентов, обязательно имеют четыре следующие характеристики:

1. Они разрабатывают специальную терминологию, которая меняет у сотрудников способ восприятия и стиль обращения с клиентами.

2. Они постоянно пытаются улучшить качество их продуктов или услуг.

3. Они создают у клиентов ясные и последовательные ожидания и всегда их оправдывают.

4. Они создают систему обратной связи с клиентами, позволяя клиентам выступать в роли экзаменаторов.

Позвольте мне привести несколько примеров компаний, осуществляющих огромную работу с целью превращения этих четырех характеристик в неотъемлемый элемент своей рекламной стратегии и составную часть товарной марки.

w Компания «Land's End» обещает качество, доступные цены и первоклассное обслуживание – и они все это предоставляют.

Эта компания производит одежду и ведет торговлю по каталогам. Поскольку приблизительно 85 процентов заказов поступает по телефону, важнейшую роль играют операторы. Телефонные линии открыты 24 часа в сутки, и компания старается сохранять квалификацию операторов на таком высоком уровне, чтобы на 90 процентов запросов ответ поступал в течение 10 секунд, и днем и ночью. А в те редкие моменты, когда у них не полностью укомплектован штат, привлекаются операторы, работающие на дому!

Высокому уровню обслуживания также придается большое значение и на относительно новом вебсайте компании. Если вы заблудились на сайте или не можете что-то найти, достаточно кликнуть на кнопку, и через несколько минут вам позвонит оператор компании. Компания никогда не упускает возможности получить отклик от своих потребителей. Их комментарии ежемесячно объединяются, распечатываются и собираются. Их комментарии ежемесячно собирают, распечатывают, и в таком виде они попадают к менеджерам, которые используют замечания потребителей, чтобы в максимальной степени удовлетворить их ожидания. Возможно, именно это побудило компанию «Sears» купить «Lands' End».

w В компании «Disney» обслуживание потребителей находится на высочайшем уровне не в последнюю очередь, я полагаю, благодаря корпоративной терминологии. В Диснейленде и «World Disney», например, посетителей парка называют «гостями», а самих служащих называют «участниками представления». Казалось бы, мелочь, но это позволяет посетителям рассчитывать, что к ним будут относиться со всем вниманием, а служащим внушает мысль, что они играют важнейшую роль в том, чтобы посетители остались довольны. Такой подход себя явно оправдывает: около 70 процентов гостей Диснея приходят в парк не в первый раз.

w Отели «Ritz-Carlton» имеют еще более внушительные результаты в области обслуживания. Их цель – сделать 100 процентов своих гостей постоянными клиентами, и эта цель уже очень близка! Девяносто девять процентов постояльцев этих отелей утверждают, что они в высшей степени удовлетворены своим пребыванием там. Более процентов были чрезвычайно удовлетворены. То, что хорошо для клиентов, хорошо и для компании: с 1995 года их доходы (до уплаты налогов) почти удвоились.

w Ни одна компания не является лучшей иллюстрацией идеи «то, что хорошо для клиентов, хорошо и для компании», чем «Southwest Airlines». В течение 30 лет они заканчивают каждый год с прибылью – немыслимый результат в сфере авиационных перевозок – и в течение 11 лет возглавляют составленный министерством транспорта список компаний, имеющих наименьшее количество жалоб от клиентов. В отличие от крупных компаний, своих конкурентов, «Southwest Airlines» никогда временно не увольняла своих сотрудников.

ПЕРЕКЛАДЫВАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ Все больше компаний отдают обслуживание клиентов в руки самих клиентов. Здесь есть немало положительных моментов: это позволило компаниям сократить штаты и в то же время продолжать радовать своих потребителей. Взять, к примеру, торговые автоматы, продовольственные магазины и бензоколонки на самообслуживании. Там потребителям не нужно много помогать. Они хотят лишь побыстрее попасть и выйти из магазина, так что, разрешив клиентам обслуживать самих себя, компании помогли и себе, и им.

Впрочем, иногда перевод на самообслуживание дает лишь кратковременную экономию средств, но дорого обходится в дальнейшем. Например, можно легко и быстро заказать билет на самолет через Интернет. Авиакомпании экономят при этом средства за счет сокращения количества персонала в отделе обслуживания, но эта экономия со временем обернется убытками, так как у людей бывают вопросы и какие-то проблемы. И вот тысячи раздраженных клиентов по 45 минут должны ждать, чтобы поговорить с кем-то, кто ответит на их вопрос. И все из-за того, что у компании не хватает сотрудников, чтобы отвечать на все звонки.

Некоторые компании пошли по другому пути: предоставив потребителю больше полномочий, они одновременно увеличили количество служащих. Не так давно можно было покупать компьютеры, собранные по единому образцу, и выбирать можно было лишь из ограниченного количества вариантов. Затем компьютеры в магазинах стали собирать по заказу потребителя. Компании увеличили штат соответствующих специалистов, но зато потребители почувствовали, что к их нуждам и потребностям подходят со всем вниманием и уважением и они могут контролировать весь процесс. В результате этих нововведений компьютерный бизнес пошел на подъем.

ЕСЛИ НЕТ КОНКУРЕНТОВ, ОБ ОБСЛУЖИВАНИИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ МОЖНО НЕ ЗАБОТИТЬСЯ – ГЛУПЕЙШАЯ ИДЕЯ В свое время бытовала шутка, где телефонистка говорит: «Нам нет до этого дела. Мы не должны это делать. Мы – телефонная компания». Не знаю, есть ли лучший способ подвести итог тому, что случается с компаниями, когда у них мало конкурентов.

Несмотря на отмену государственного контроля, телефонные компании остались на том же самом месте, где они были всегда. Стоит зайти в один из их магазинов, чтобы купить телефонный аппарат, продавцы так насядут на вас, что от них придется отбиваться чуть ли не палкой. Но попробуйте вернуться туда же через несколько недель, чтобы заменить этот телефон на другой, исправный, и вас будут мурыжить несколько дней. Почему? Потому что они могут. Они знают, что ваш выбор телефонов ограничен (тем более что со дня заключения двухлетнего договора прошло только несколько недель), и независимо от того, как они с вами обходятся, вы, скорее всего, захотите сохранить тот телефонный номер, который у вас есть сейчас, так что вы все равно вернетесь к ним.

Эти парни легко могут выиграть приз за худшее обслуживание клиентов в мире. Лозунг их компании говорит, что они не продают телефоны, они продают решения, но хамы, которых они нанимают для работы в их магазинах, или не знают этого, или им наплевать, и я могу доказать это. Возможно, именно поэтому «American Telephone and Telegraph Co.» находится в таком тяжелом положении.

Пару раз мне приходилось позвонить в телефонную компанию, чтобы вызвать на дом мастера, потому что у меня в трубке не было гудка. Они выслушали мои жалобы, затем сказали, что придет мастер и посмотрит, что случилось, и это будет через три дня. И это в XXI веке! Два дня без телефона – уму непостижимо!

Еще более примечателен стиль ответа на звонки в этой компании. Когда я позвонил, мне сказали: «Доброе утро, меня зовут Дженнифер. Каким образом я могут обеспечить вам отличное обслуживание?» Затем, прежде чем я успел объяснить, в чем моя проблема, Дженнифер в течение 15 минут держала меня на линии, заставив выслушать запись идиотской рекламы, после чего ее голос вновь раздался в трубке только для того, чтобы сказать мне, что она соединит меня с другим отделом. Отличное обслуживание? Кого они хотят одурачить? Помните, что любое ваше действие является «говорящим». Не нужно быть очень умным, чтобы понять, о чем говорят подобные действия: «Мы знаем, что сейчас модно говорить об обслуживании клиентов, поэтому мы учим наших сотрудников притворяться, что эта идея нам близка. На самом деле все это обслуживание нам до фонаря».

То, о чем я говорю, не так уж сложно понять. Я говорю об отличном обслуживании, которое каждая компания может предоставлять в рамках своих возможностей. И это больше связано с отношением к своей работе в целом, чем с чем-либо еще. Владелец бензоколонки на северо-восточном углу перекрестка Главной и Первой улиц знает, что три другие станции на том же перекрестке продают тот же самый бензин по той же самой цене. Но если он отойдет от общепринятого стиля и начнет, как в старые добрые времена, предоставлять обслуживание по полной программе («Помыть ваше ветровое стекло?

Подкачать вам шины, а то они что-то немного спустили? Хотите, чтобы я также проверил, как у вас накачена запаска?»), он тем самым будет предлагать что-то такое, чего не предлагают владельцы других бензоколонок. Он знает, что, не дифференцируя себя таким способом, он не удержится в бизнесе. Возможно, авиакомпаниям стоит нанимать сотрудников, прежде работавших в тех фирмах, которые вышли в тираж из-за недостаточного уровня обслуживания клиентов.

Строго говоря, часть вины за сложившуюся ситуацию лежит на наших плечах. В конце концов, ведь это мы даем официантке в ресторане деньги на чай после того, как она обслужила нас из рук вон плохо. Возможно, если бы мы перестали вознаграждать за никуда не годное обслуживание, у тех, кто обеспечивает такое обслуживание, и у компаний, нанимающих таких сотрудников, появился бы стимул измениться.

К счастью, не каждый, кто работает без конкурентов, лишь притворяется, что обеспечивает обслуживание. В Вали, штат Колорадо, нужно обновлять таблички с номерами автомобилей каждый год. Вам посылают счет, вы его оплачиваете, посылаете квитанцию, и вам присылают наклейку. В прошлом году мне почему-то не прислали наклейку, поэтому я позвонил в городскую администрацию, чтобы узнать, что случилось.

Имея довольно туманное представление о городском правительстве, я ожидал, что меня сейчас будут передавать по эстафете из отдела в отдел, придется оставить сообщение на автоответчике для 38 человек, 7 раз телефон разъединится, и уже после всех этих мытарств мне наконец-то вышлют чек. Вместо этого я с первого раза дозвонился до человека, который сказал мне, что высланные мне наклейки по какой-то причине вернулись обратно и у меня есть выбор из трех вариантов: прийти и забрать их самому, послать за ними кого-нибудь, или они вновь могут послать их по почте. Я до сих пор в шоке.

ОБЩАЙТЕСЬ С НИМИ Ничто не приводит человека, имеющего какую-то проблему, в большее бешенство, чем отказ без объяснения причин или общение с клерком, который отказывается что-то сделать просто потому, что «это не соответствует нашей политике», в то время как ему ничего не стоит эту проблему разрешить.

Людям нет абсолютно никакого дела до вашей политики или ваших правил. Они ненавидят ощущать себя беспомощными. Все, чего они хотят, – это решить свою проблему. Конечно, вы не можете решить проблемы всех, кто к вам обращается, к их удовлетворению. Но в большинстве случаев вы можете заставить людей почувствовать себя намного лучше, просто объяснив им ваши правила до того, как разгорится конфликт.

Через несколько часов после того, как вы звоните в редакцию «New York Times», чтобы оформить подписку, вы получаете письмо по электронной почте, в котором оговариваются условия ваших отношений с газетой. В письме сообщается, как связаться с редакцией, если у вас возникнут вопросы, связанные со счетами, или в случае несвоевременной доставки газеты, или если вы хотите приостановить подписку на время отпуска. И там будет точно сказано, каким образом они будут оформлять счет за подписку: через вашу кредитную карточку, если вы не сообщите о вашем желании использовать другую форму оплаты. Даже притом, что результат будет тем же самым, зная правила заранее, вы будете скорее чувствовать себя партнером, чем неким винтиком в отлаженном механизме.

Вспомните, сколько раз вам приходилось дожидаться на линии, пока раздражающе механический голос в трубке снова, снова и снова повторял вам, как важен для них ваш звонок и сотрудник отдела обслуживания клиентов тут же займется вами, как только освободится. В такой ситуации главным фактором, приводящим в бешенство, является неуверенность: вы понятия не имеете, как долго вас продержат на линии – может быть, минуту, а может быть, и час. Они продолжают повторять вам, как ценен для них ваш звонок, но сами и палец о палец не ударят, чтобы доказать это на деле.

С другой стороны, когда вы застреваете на линии, и компьютерный голос сообщает вам, что вы третий в очереди или что вам придется ожидать еще приблизительно 17 минут, степень вашего контроля над ситуацией значительно увеличивается. Вы знаете, как долго вам придется ждать, и у вас есть выбор: продолжать дожидаться ответа или позвонить позже. Выбор делаете вы, а не компания.

Иногда благие намерения пообщаться с потребителями имеют обратный эффект. При приземлении рейса Сан-Франциско – Сакраменто авиакомпании «United» стюардессы говорят пассажирам: «Мы знаем, что у вас есть выбор, и благодарны вам за то, что вы выбрали нашу авиакомпанию». К сожалению, все знают, что выбора никакого не было (компания «United» – единственная, самолеты которой летают по этому маршруту), и эти слова лишь подчеркивают сей неприятный факт.

Или, например, вы не можете войти в Интернет через вашего провайдера, звоните в их службу технической поддержки, и записанный на пленку голос советует вам следующее:

«Если вы не можете установить соединение, зайдите на наш сайт в раздел «решение проблем». Ну не глупо ли это? Ведь если вы не можете войти в систему, как вы сможете добраться до их вебсайта? Вывод? Если вам нечего сказать, лучше молчите.

Связь с клиентами и потребителями не односторонняя, где говорите только вы. Нужно уметь также и слушать потребителя, причем внимательно, чтобы узнать что-то новое.

Если вы не уверены точно в том, что требуется, чтобы сделать ваших потребителей счастливыми или превратить обычного или случайного потребителя в постоянного, спрашивайте ваших клиентов. Задавайте им вопросы у кассового аппарата. Напечатайте ваш бесплатный телефонный номер на упаковке так, чтобы клиенты могли связаться с вами. Спросите постоянных покупателей ваших товаров, что им нравится в общении с вашей компанией, а что нет, и где, по их мнению, вам нужно провести преобразования.

Найдите тех, кто не покупает ваш продукт, и спросите их, почему они этого не делают.

Позвоните тем, кто присылал вам гневные письма, описывающие их негативный опыт в связи с вашей компанией, и спросите, что вам нужно сделать, чтобы они вновь вернулись к вам. Следите, чтобы на каждый вопрос был получен ответ, и используйте эту информацию для выработки стратегии, способствующей улучшению дел.

В начале 1990-х годов компания «Ford» провела опрос среди покупателей автомобилей для того, чтобы выяснить, какие отличительные свойства автомобиля наиболее важны для потребителей. Объединив полученную информацию, компания создала автомобиль марки «Taurus», побивший все рекорды продаж. Когда я впервые остановился в отеле «Ritz», я попросил дополнительные постельные принадлежности. Теперь каждый раз, когда останавливаюсь в этом отеле, на кровати меня дожидаются еще одна подушка и одеяло. А в универмагах «Macy's» и «Nordstrom» специальные сотрудники следят за тем, что приобретают покупатели, и сообщат вам, когда они получили новую линию носовых платков, подходящих к подтяжкам, которые вы купили в прошлом году. Интернет магазин «Amazon.com» отслеживает, какие книги вы купили, и использует эту информацию, чтобы предложить вам то, что, по их мнению (или по мнению их компьютеров), вас может заинтересовать. Так, если вы купили у них книгу о Ван Гоге, вам могут прислать по электронной почте сообщение о других книгах о художниках, которые отрезали себе ухо и отправили его своим приятелям.

Я не собираюсь обсуждать здесь вопросы маркетинга. На эту тему есть масса хороших книг. Я хочу сказать, что цель установления связи с потребителями и клиентами состоит в том, чтобы создать и поддерживать с ними отношения. Задавать им вопросы о том, что им нравится, а что не нравится в вашей марке, – это великое дело. Но даже ели вам удалось установить в отношениях со своими клиентами атмосферу взаимной доброжелательности, все ваши труды могут пойти насмарку, если вы неправильно используете полученную от них информацию. Клиенты будут тратить свое время, отвечая на ваши вопросы только в том случае, если они почувствуют, что вам можно доверять. Обнародовать данные о потребителях без их разрешения или бомбардировать их предложениями товара, который им не нужен, – лучший способ показать, что вы не заслуживаете их доверия.

ПРЕВРАЩЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЮ, ОРИЕНТИРОВАННУЮ НА КЛИЕНТОВ Если вы знаете или даже просто подозреваете, что обслуживание потребителей находится у вас не на должном уровне, быстро приведите в порядок соответствующие службы. Если ваши проблемы начались только что или их можно проконтролировать, нужно применить двусторонний подход: (1) немедленно проведите мероприятия по быстрому и эффективному устранению проблемы и (2), когда пыль осядет, выясните причины произошедшего и примите все меры, чтобы этого не случалось впредь.

В доказательствах того факта, что уровень обслуживания потребителей напрямую связан с деловым успехом и прибылью, нет недостатка. Но меня всегда озадачивает, почему большинство компаний – включая и те довольно крупные из них, кто приходит в «Zyman Marketing» за консультацией, – обращают так мало внимания на обслуживание потребителей. Я долго думал над этим вопросом и пришел к выводу, что они просто не могут позволить себе отказаться от заведенного порядка, от привычки делать все так, как они делали всегда.

Потребности клиентов всегда меняются, поэтому нельзя всегда полагаться на один и тот же набор приемов. Сейчас важнее, чем когда-либо, сосредоточиваться на потребителях, клиентах и тенденциях. Приведенная ниже таблица показывает нынешнее положение вещей и то, каким оно должно быть для гарантии успеха.

Очень, очень немногие компании реструктурировали себя в соответствии с этими направлениями. Исключением является компания «Microsoft», использующая четырехступенчатый процесс для удовлетворения потребностей их клиентов:

1. Выяснение нужд потребителей и нахождение путей их удовлетворения.

2. Превращение решения проблемы в компьютерные программы.

3. Приведение к общему стандарту (MS-DOS, Windows и т.д.).

4. Упаковка решения в дружественный пользовательский интерфейс и распространение как приложения для операционных систем, разработанные с учетом пожеланий пользователей.

Конечно, преобразовать вашу компанию в организацию, ориентированную на клиента, будет не очень просто, тем более что в большинстве случаев это требует основательной перестройки. Вы оказываетесь перед необходимостью изменить способ мышления своей компании, образ действий, направление исследований, реакции, а также стратегию, рекламу и все остальное.

Каждая компания предпримет свои шаги, но, осуществляя мероприятие, помните о трех следующих правилах:

1. Успокойтесь. Независимо от того, насколько вы озабочены проблемой или сколько денег вам придется потратить, вам не нужно сразу же менять свою организационную структуру. Создав должность вице-президента по обслуживанию потребителей или целевой группы по решению этой проблемы, вы не решите свои проблемы как по мановению волшебной палочки. Эти шаги хороши для начала, но потребуется время, чтобы новые веяния пронизали всю компанию целиком.

ТАБЛИЦА 8.1.

ОРИЕНТАЦИЯ И РЕЗУЛЬТАТ: КАК ДОБИТЬСЯ УСПЕХА ФОКУС РОЛЬ РЕКЛАМЫ РЕЗУЛЬТАТ ВНИМАНИЯ Положение дел Сосредоточенность Реклама является Она не предлагает сегодня на себе, на вспомогательной покупателям потребностях функцией, конкретную выгоду бизнеса, а не на призванной от покупки товара. У потребностях облегчить связь. Ее компании нет клиентов. легко копировать, никаких отношений с она, скорее, носит клиентами, и нельзя ответный, а не говорить ни о какой упреждающий лояльности характер и в клиентов, потому что основном они не имеют способствует лишь четкого расширению представления о том, известности какую конкретную компании. пользу может дать им эта марка.

Каким должно быть Фокус внимания Реклама является Жизнеспособное, положение дел, сосредоточен на стратегической дифференцированное чтобы преуспеть клиентах. Поймите функцией, предложение их потребности и представляет конкретной выгоды.

желания. Кем ценные качества и Клиенты понимают, являются люди, марки и каким образом марка готовые покупать? рассказывает о том, поставляет выгоды, Чего они хотят? О каким образом эти которые чем они думают? качества могут удовлетворяют их удовлетворить потребности и потребности и желания. Отношения желания клиентов. с клиентами установлены.

2. Сначала думайте, потом говорите. Большинство руководителей, которых я знаю, это люди, ориентированные на действие. Это значит, что, когда они видят какую-то проблему, они пытаются разрешить ее сразу же. Что касается проблемы с обслуживанием клиентов, то здесь может возникнуть искушение бросить на ее решение сотрудников пресс-службы, выпустить официальные сообщения для печати и купить во всех газетах места для рекламы на целую полосу, объявляющей «новую эру преданности клиентам». Это кажется прекрасной идеей, но на самом деле она таковой не является, по крайней мере, ее нужно реализовывать не таким образом.

Я не возражаю против любых действий, направленных на улучшение положения вашей компании и продвижение вашей марки, но время работает против вас, поэтому я вновь возвращаюсь к моему тезису об обещаниях выполнить все ожидания клиентов.

Обещав превратить свою компанию в рай для потребителей, вы лишь возбудите их надежды. Но в большинстве случаев проблемы обслуживания клиентов носят системный характер, так что разрозненные мероприятия в этом смысле не дадут вам никаких положительных результатов. Это значит, что если вы немного не доберете – скажем, улучшите обслуживание клиентов только на 300 процентов, а не на 500, – вы разрушите их надежды, и публика никогда не простит вам этого.

Это как раз то, что случилось с компанией «Saturn», когда она только появилась на рынке.

Они сразу заявили, что компании далеко не безразлично мнение о ней клиентов и что взаимодействие с клиентами и обратная связь являются важными составляющими их марки. Вначале это было действительно так, и люди валом валили в «Saturn». Они многого ждали, и компания оправдывала их ожидания.

Но через некоторое время «Saturn» стал забывать о своем обещании в первую очередь заботиться о нуждах клиентов, и те, в свою очередь, не замедлили быстренько забыть о марке «Saturn». Помните, как умирала авиакомпания «Eastern Airlines»? Они обещали превосходное обслуживание, прибытие точно по расписанию и много чего другого, чего они не обеспечили (или не смогли обеспечить). Ни первое, ни второе не смогли удержать их от краха.

Мораль этой истории – сначала решите ваши проблемы, а уж потом начинайте обещать. С другой стороны, если вы наладили обслуживание потребителей, все хорошо, можете этим щеголять. Предлагаете ли вы 100-процентное удовлетворение потребностей или возвращаете деньги назад? Рекомендуют ли 97 процентов клиентов вашу компанию своим друзьям? Можете ли вы похвастаться самым коротким временем ожидания от получения заказа до доставки товара в вашей отрасли? Если вы предлагаете хорошее обслуживание – конечно, в вашем понимании, – пусть об этом знают все.

3. Удостоверьтесь, что каждый служащий в компании знает, какое важное значение имеет обслуживание клиентов. Я имею в виду именно каждый, потому что и вы, и правление директоров, и парень, который моет туалеты, и тот временный сотрудник, который помогает в экспедиции, и все, кто находится между двумя полюсами этой иерархической лестницы, – у всех у них есть возможность повлиять на потребителей. Этот пункт настолько важен, что я собираюсь рассказывать о нем всю оставшуюся часть главы.

ПРОДАЖА ИЗНУТРИ Я потратил много времени, рассуждая о том, как важно понять ваших клиентов, их желания и потребности еще до того, как начать продавать им ваш продукт, и как важно установить с ними связь таким способом, чтобы создать у них доверительное отношение к вам и вашей марке. Но я не учел одну группу потребителей, на которой вы должны сосредоточиться в первую очередь, начиная думать о продаже вашей марки. Эта группа – ваши служащие. Я знаю, что это звучит немного странно, но если вы задумаетесь на минуту, вы согласитесь со мной.

Во время своих выступлений перед бизнесменами я не раз убеждался, что очень легко внушить им сознание важности отличного обслуживания клиентов. Они тут же вдохновляются этой темой и едва могут дождаться, когда я закончу говорить и они смогут вернуться в свои офисы и, засучив рукава, взяться за дело. Но иногда мне приходится чуть ли не дергать их за рукав, чтобы они уселись на свои места и выслушали наиболее важный тезис из всех: прежде чем начинать даже думать о продаже вашей марки потребителям и клиентам, вы должны продать ее вашим служащим.

Служащие являются связующей нитью между всеми этими замечательно звучащими рассуждениями о новом подходе к разработке и продвижению марки, об ориентированной на клиента философии корпорации и реальными клиентами с их кредитными карточками.

Отношение потребителя к торговой марке почти на 100 процентов зависит от служащих фирмы.

Фактически, связь между клиентами и служащими подобна кругу: служащие, которые обращаются с клиентами хорошо, делают клиентов лояльными;

лояльные клиенты дают больше прибыли компании, а это значит, что труд служащих будет лучше оплачиваться, что делает их более счастливыми, а это означает, что они лучше обращаются с клиентами, что, в свою очередь, делает клиентов более лояльными, и так далее и так далее. К сожалению, слишком мало компаний осознают важность этого отправного пункта, и еще меньше компаний торопятся предпринять в этом смысле какие-то шаги. В результате возникают ужасные проблемы с обслуживанием клиентов.

НАЧИНАЙТЕ С САМЫХ НИЗОВ Мы уже говорили, что опыт, который потребитель пережил в связи с продуктом или обслуживанием, обычно бывает важнее, чем сам продукт или услуга. Итак, вы это знаете.

Ваши клиенты тоже это знают, независимо от того, могут ли они выразить свое знание или нет. Это уже вопрос другой. Но знают ли это ваши служащие? Понимают ли они, какова их роль в том опыте, который переживает потребитель? Нет, если вы им об этом не сказали.

Большинство компаний полагают, что их служащие и так знают, как нужно работать, чтобы сделать клиентов счастливыми. Но я со всей ответственностью могу утверждать, что причина, по которой обслуживание клиентов в компании находится не на должном уровне, заключается в том, что служащие не знают, в чем заключается их работа или чего ждут от них их работодатели. Если вы не дадите им об этом абсолютно четкого представления, ваши служащие не будут знать, как им нужно поступать в том или ином случае. Когда компания «Delta» говорит: «Мы готовы, когда готовы вы», они должны объяснить, что это значит не только потребителям, но и служащим. Когда кафе быстрого обслуживания «Carl's Junior» обещает в рекламе: «Вы войдете и выйдете через три минуты», они сообщают своим клиентам, что понимают, какой у них быстрый темп жизни, и что они сделают все, чтобы им помочь. Но не рекламные объявления подают гамбургеры – это делают люди. В «W Hotel» – и любой другой гостинице – кровати являются главным впечатлением для потребителя. Если вы даете рекламу, где говорится, что у вас лучшие кровати в городе, а ваш менеджер решит сэкономить несколько долларов, покупая дешевые, значит, у вас будут проблемы.

Моя компания помогала создавать стратегию для горного курорта «Aspen». В результате мы разработали специальную маркетинговую кампанию под девизом «Aspen днем и ночью». Но мы не просто предоставили им план и удалились. Мы донесли до сведения каждого служащего этого курорта, которого нам удалось встретить, – инструкторов лыжной школы, официантов, операторов подъемников, водителей лимузинов, – что значит «Aspen днем и ночью», а именно: первоклассное обслуживание клиентов 24 часа в сутки. Мы внушили каждому, что успех или неудача программы зависит от них.

Короче говоря, убедитесь, что суть разрабатываемой вами стратегии дошла до сознания ваших служащих, что они все поняли и действуют в соответствии с ней. Если вам удастся сделать это, вы можете превратить ваших служащих в мощную силу, способствующую укреплению марки. С другой стороны, если ваши служащие не будут понимать, в чем состоят ваши цели, может полностью свести на нет все ваши рекламные усилия по укреплению вашей марки и исказить рекламные обращения.

Например, девиз универмагов «Sears»: «Мы полностью удовлетворяем все ваши потребности, в противном случае возвращаем деньги». К сожалению, эта прекрасная маркетинговая идея не была доведена до служащих в отделах возврата покупок. Качество их работы частично оценивалось по количеству принятых назад вещей – чем меньше, тем лучше. Такая политика заставляла клиентов, ищущих полного удовлетворения своих потребностей, дважды подумать, прежде чем снова идти за покупками в «Sears».

На следующих страницах я хочу привести вам еще несколько примеров компаний, которым удалось и которым не удалось достаточно хорошо вышколить своих служащих.

У меня были проблемы с домашней цифровой телефонной линией, и телефонная компания прислала мастера. Войдя в дом, он надел тапочки, чтобы не испачкать ботинками ковер. Очевидно, этот парень знал, что доставить клиенту удовольствие – это важная составная часть его работы. Исправить линию было бы достаточно, но он сказал, что за дополнительную плату в 29 центов компания сможет предоставить также и другие услуги. С другой стороны, через несколько дней после визита мастера я позвонил в телефонную компанию, чтобы задать вопрос, связанный с моей цифровой линией. Мне пришлось 16 раз общаться с автоответчиком, прежде чем мне ответил живой человек!

На международных авиарейсах клиенты обычно оценивают степень своей удовлетворенности полетом по тому, сколько горячих полотенец им дали, сколько раз стюардессы называли их по имени и запоминали ли, какие спиртные напитки они заказывали. В полете часто попадали в воздушные ямы? Кормили так себе? Кого это волнует? Сингапурская авиакомпания приняла это к сведению, вот почему они постоянно занимают высшие места в рейтингах авиакомпаний, осуществляющих международные перевозки. А китайская компания «China Airlines», которая летает по тем же самым маршрутам и в конкурентном соревновании с сингапурской компанией идет с ней голова в голову, не занимает высших мест. Они не поняли, что подать 120 обедов и обслужить 120 человек – это не одно и то же. Они подают обеды, а сингапурская компания обслуживает людей.

Входя в театр Ла Скала в Риме, вы сразу же понимаете, что попали в храм оперы. Каждый, кто работает там – от билетеров до буфетчиков, – ощущает себя участником действа. Они разбираются в опере и могут объяснить вам суть каждой сцены в произведении, которое вы пришли послушать. Они понимают, что каждый из них, делая свою работу, призван усилить ваше впечатление от спектакля.

В компании «Waln Disney» каждый служащий – от помощников официантов в гостиницах до капитанов на круизных судах – знает, что он находится там для того, чтобы сделать приятным ваше путешествие в мир Диснея. Они прекрасно понимают политику компании и делают все, чтобы ее реализовать на практике.

Мой соавтор, Армии Бротт, имел опыт общения с компанией «Dell», который выдвинул эту философию на первый план. Он заказал новый лэптоп за неделю до своего полета в Атланту, где собирался встретиться со мной по поводу этой книги. В «Dell» ему обещали, что компьютер привезут за два дня до его отъезда, но оставался всего один день, а компьютер все еще не привезли. Естественно, он разозлился. Он позвонил в отдел обслуживания клиентов компании, и уже через несколько минут после того, как он высказал свое негодование первому же человеку, который подошел к телефону, его соединили с инспектором отдела. Тот сразу же стал извиняться и предложил скидку в долларов. Вина за проблемы с доставкой на самом деле лежала на Единой Посылочной Службе (транснациональная корпорация, предоставляющая услуги экспресс-почты), а не на «Dell», но инспектор признал, что моему соавтору действительно было все равно, чья это была ошибка, и он хотел только одного – чтобы ему доставили его компьютер. У инспектора был шанс превратить потенциального ненавистника в верного сторонника, и он его использовал. Армин рекомендовал компанию «Dell» всем своим знакомым.

Ситуация могла легко повернуться по-другому, если бы тот инспектор из отдела обслуживания не имел четкого представления о своей роли в обеспечении превосходного обслуживания клиентов и попытался бы переложить вину на экспресс-почту.

Поскольку за год я пролетаю несколько тысяч миль, компания «United Airlines» присвоила мне статус «Big Kahuna» (Большой Кахуна). Я получил красочную брошюру с описанием всех льгот, которые компания предоставляет исключительно своим самым ценным клиентам. Великолепно. Но несколько месяцев назад, приехав в аэропорт, я обнаружил, что они по ошибке напечатали на билете имя моей жены вместо моего. Я обратился в пункт обслуживания клиентов, чтобы уладить проблему. Женщина, сидящая за столом, бросила быстрый взгляд на билет и объявила, что не может ничего сделать. Я спорил с ней некоторое время, но она и пальцем не пошевелила. Все зачатки теплых чувств, которые я ощущал, пребывая в статусе Большого Кахуны, тут же улетучились. Какой смысл сообщать мне, что я являюсь ценным клиентом, если они не удосужились довести это до сведения своих служащих?

Нечто похожее произошло со мной в двух разных пунктах проката машин компании «Hertz» в Мексике. Оба раза по прилете в аэропорту мне сообщали, что у них нет для меня машины. И оба раза я выходил из себя и начинал кричать, что я хочу ехать в свой отель, хочу, чтобы они позже забрали машину оттуда и что я хочу большую скидку. Один из служащих знал, в чем состояла его роль, и сразу же согласился с моими претензиями (наверное, раньше он работал в компании «Dell»). Другой только пожал плечами и сказал, что это не в их правилах. Самое невероятное заключалось в том, что в Соединенных Штатах со мной обращались как с королевской персоной, потому что у меня была платиновая карточка «Hertz» и я не арендовал машины ни в какой другой компании, только в этой. Но в Мексике я никогда больше этого делать не буду.

Начинать всегда нужно с просвещения ваших служащих касательно того, какое сообщение несет ваша марка, и никогда не позволять им забывать о том, что все является «говорящим» – оформление вашего магазина, вывеска, вестибюль офиса, фургоны, доставляющие ваш продукт, и даже шрифт на ваших факсах и счетах. Все, что видят ваши клиенты, продавцы и даже ваши конкуренты, должно усиливать сообщение, посылаемое вашей маркой.

Переступая порог вашей компании, прежде всего ваши новые и предполагаемые клиенты вступают в контакт – лично или по телефону – со служащим в приемной. Если этот человек не имеет по крайней мере общего представления о ваших продуктах и услугах, он будет выглядеть по-дурацки (и вы тоже), когда посетитель задаст какой-то вопрос о вашей компании. Как-то раз я был на экскурсии на одном из разливочных заводов пивоваренной компании «Miller» и спросил гида, почему они разливают пиво «Miller Light» в прозрачные бутылки. В ответ он не сказал, «чтобы показать, какое оно чистое» или даже «я не знаю, но выясню это для вас». Нет, он занял оборонительную позицию и стал настойчиво утверждать, что «в прозрачных бутылках нет ничего плохого».

И как насчет дизайнеров, оформляющих ваш вестибюль, склад или ресторан? Как насчет художника, создающего ваш логотип и бланки, и временного работника, помогающего в канцелярии? Как насчет уборщиков, а также тех, кто выписывает и оплачивает ваши счета, сидит за рулем грузовиков, развозящих ваши продукты? Каждый из этих людей играет важную роль в создании у потребителей образа вашей компании, понимании того, какие ценности воплощают собой продукты вашей марки и какую пользу они могут принести тем, кто ими пользуется. Каждый из них – часть вашего продукта.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.