WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |

«Зимен С., Бротт А. ...»

-- [ Страница 2 ] --

Важно помнить, что значимость – цель изменчивая. Если сообщение о продукте сделано в подходящее время, в подходящих обстоятельствах и адресовано подходящей группе людей, это совершенно не означает, что оно всегда будет уместным в подобной ситуации.

К сожалению, слишком много рекламодателей не усвоили этого урока. Весьма маловероятно, что средства, с помощью которых вы достигли своего нынешнего положения, помогут вам достигнуть новой цели.

Когда в 1982 году мы представили диетическую колу, позиционирование формулировалось лозунгом «Только попробуй это». В среде, где вкус продукта имеет первостепенное значение, продажа товара с упором именно на это (даже при том, что на вкус он был ужасным) позволила нам широко распространить марку диетической колы и быстро поднять ее долю на рынке более чем на 10 процентов, что в то время считалось отличным достижением. Но обращение к вкусу стало вскоре незначимым, и продажи упали. В 1992 году, пытаясь оживить марку, «Coca-Cola» обратилась к рекламному агентству, проводившему первую рекламную кампанию диетической колы. Ее новым лозунгом стало «Попробуй все это».

Это была красивая кампания. Все сотрудники агентства и маркетинговой службы компании праздновали и веселились от души. К сожалению, обращение: «Попробуй все это» – не сработало. Призыв к потребителям попробовать все, что предлагает им жизнь, было бессмысленным, несоответствующим и неуместным для такой марки, как диетическая кола. Продажи этого напитка стали падать угрожающими темпами.

Как я уже объяснял ранее, фраза Билла Клинтона о глупости экономики в 1996 году понравилась избирателям, потому что это выражение было для них значимым. Клинтон сообщал потребителям (и избирателям), что единственное, что должно волновать их – и президента, – это улучшение состояния экономики, которое приведет к улучшению их жизни. В то время это сообщение было исключительно уместным.

Но после 11 сентября, несмотря на то что состояние экономики снова ухудшилось, фраза о том, что во всем виновата она, была бы абсолютно провальной. Уровень безработицы сегодня может быть столь же высоким, как при Клинтоне, но сегодняшние задачи – это здоровье и безопасность дома. Конечно, экономика важна, но я думаю, что люди больше беспокоятся о том, чтобы быть живыми, чем богатыми.

Определить, что является значимым для вашего целевого рынка, и соответственно переориентировать свою марку – вот что имеет наиважнейшее значение не только для роста вашей марки, но и для ее выживания.

ОБРАЗ ВАШЕЙ КОМПАНИИ И ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ О НЕЙ ШИРОКОЙ ПУБЛИКИ Планировали ли вы это или нет, но ваша компания, так же как и ваша марка, имеют свой образ. Иногда они совпадают, а иногда отличаются. Не так давно компании создавали свой целостный образ с помощью одной лишь рекламы. Но сегодня ваш образ является отражением всех ваших маркетинговых и рекламных мероприятий. Во многих случаях образ компаний определяется способами, с помощью которых они дистанцируют себя от своих конкурентов. Например, компания «Avis» (прокат автомобилей) дифференцирует себя с помощью лозунга «Мы вкалываем больше», «Visa» – «Везде, где вы хотите оказаться», «Southwest Airlines» – «Для нас нет мелочей».

Дезодорант «Old Spice» доказывал свое высокое качество, оказываясь в таких потных местах, как раздевалки. A «Heinz» убеждал, что высокое качество кетчупа определяется его густотой, а затем объявил себя единственным, у которого есть все, что нужно для настоящего кетчупа.

Лозунгом очередной рекламной кампании кока-колы был «Всегда кока-кола». Если немного подумать, то это действительно было довольно умно. Реклама имела успех в странах, где у компании «Coca-Cola» был бизнес, укрепляя идею, что кока-кола всюду и что этот напиток всегда доступен. Реклама подчеркивала факт 115-летнего существования «Coca-Cola» в бизнесе и проводила параллель с прежним рекламным лозунгом компании «С кока-кола все идет лучше».

И что же произошло? Продажи пошли вверх. Но через пять лет производители устали от этой рекламы (чего нельзя сказать о потребителях) и решили изменить ее. Это было большой ошибкой, потому что управляющие компании не понимали, что лозунг «Всегда кока-кола» продвигал значимость марки «Coca-Cola», причем несколькими путями. Они попытались убедить потребителей в еще одной выгоде этого напитка, выдвинув лозунг «Наслаждайтесь». Извините меня, но каким образом лозунг «Наслаждайтесь» помогает отделить одну марку от другой? Пассивный подход – в лучшем случае, глупый – в худшем. Дело было в том, что один малый из службы маркетинга (на самом деле специалистом по маркетингу он, конечно, не являлся) захотел иметь собственную рекламную кампанию! Он получил ее, и продажи поплыли. Рекламные кампании имеют марки, а не люди или фирмы.

Неудивительно, что потребители не понимали, в чем смысл рекламы «Наслаждайтесь», и у компании «Coca-Cola» была веская причина, чтобы отказаться от этой рекламы. Затем появился лозунг «Жизнь хороша на вкус», ассоциировавшийся с лозунгом «Попробуй все это», который слишком устарел, чтобы снова к нему возвращаться, и действительно ни о чем не говорил. Лозунг «Всегда» подкреплял мысль, что кока-кола существует всегда.

Финансирование ряда мероприятий – от Мирового кубка до Олимпийских игр – укрепило позиционирование, проводившееся с помощью этого лозунга, и компания «Coca-Cola» хорошо на этом заработала. Лозунг «Жизнь хороша на вкус» ей никогда не удавалось использовать столь же эффективно.

Когда вы переходите от лозунга «Всегда» к «Наслаждайтесь», вы начинаете задаваться вопросом, что вам нужно сделать, чтобы заставить работать все те вещи, которыми вы заполнили рынок. Вы заканчиваете тем, что выдаете ряд противоречивых сообщений, которые очень запутанно позиционируют вашу марку: с одной стороны, вы поддерживаете Олимпийские игры. С другой стороны, вы говорите о том, что жизнь хороша на вкус. С третьей стороны, ваша рекламная графика говорит о чем-то еще и так далее и так далее.

Каждое событие, происходящее с вашей маркой и со всем, что с ней связано, несет о ней ту или иную информацию. И лучший способ заработать на этом – убедиться, что все сообщения связаны между собой и создают целостный образ. Если вы это сделаете, то, угадайте, что будет? Вы продадите много товаров и заработаете много денег. Если вы этого не сделаете, то на всякий случай убедитесь, что телефон адвоката, занимающегося обанкротившимися фирмами (или охотника за профессионалами), у вас под рукой.

Слишком много компаний ошибаются, полагая, что создание образа является некой самоцелью, и стоит им внедрить свой образ в сознание публики, как продажи тут же поползут вверх, а лояльность клиентов будет гарантирована. К сожалению, таким путем дело не пойдет. Как мы уже обсуждали в начале этой главы, известность марки может заставить людей переступить порог магазина, но не гарантирует, что человек что-нибудь купит.

Девяносто процентов компаний измеряет лояльность такими категориями, как известность и привлекательность. Они говорят: «Ну и дела, смотрите, 100 процентов людей знают, кто я;

93 процента думают, что я – их любимая марка;

85 процентов говорят, что я очень симпатичная марка», – а потом не могут понять, почему их доля на рынке составляет 15 процентов. К сожалению, одной любовью сыт не будешь. Слишком легко добиться супервысокого уровня осведомленности людей о марке, которая не соответствует их потребностям, или высокого уровня привлекательности такой же несоответствующей потребностям марки – то есть известности и привлекательности, которые не мотивируют людей на покупку товара.

Вспомните о чихуахуа и веселом щенке – фирменных товарных знаках компаний «Тасо Bell» и «Pets.com». Оба эти логотипа представляли собой забавные, живые, запоминающиеся образы, создававшие впечатление, что и товары этих компаний связаны с чем-то веселым и интересным. Но когда люди приходили в «Тасо Bell» или регистрировались на сайте «Pets.com», они не находили там того, что ожидали. И ни одна из этих компаний не могла доказать, что их реклама соответствовала их товарам. Другими словами, они давали обещания, которые не могли сдержать. В результате известность рекламных роликов продолжала расти даже тогда, когда продажи компаний падали.

В конце концов, именно востребованность товаров обеспечивает преданность клиентов. И единственной причиной создать тот или иной образ (так же, как и единственной причиной выстроить торговую марку или стать первыми в своей сфере бизнеса) является стремление продавать так, чтобы заработать деньги. Если сомневаетесь в этом, сопоставьте показатели известности вашей марки и приверженности потребителей товарам вашей марки. Известность и признанность – это, конечно, великолепно, но лучше, когда вашу марку не только знают, но и покупают.

Образ и позиционирование идут рука об руку, вот почему очень важно тщательно контролировать свой образ. Если вы этого не делаете, то кто-то другой будет рад использовать ваш образ против вас, и если ваш отрицательный образ, созданный кем-то другим, получит широкую известность, разрушить его будет очень нелегко.

Возьмем, например, Альберта Гора. Он отличный парень, один из самых опытных политиков в Вашингтоне. Но этого никто не видел. Вместо этого везде рекламировался его образ как личности сухой, склонной к чрезмерному анализу. Он понимал, что должен попытаться разрушить свой образ человека непрошибаемого, поэтому отправился на передачу «Поздний вечер с Дэвидом Леттерманом», главным образом, чтобы доказать, что ничто человеческое ему не чуждо и что он даже не прочь посмеяться над собой. Он носил костюмы в болотных тонах и даже обратился к услугам Наоми Вульф, чтобы она научила его, как найти путь к сердцам избирателей-женщин. Однако образ сухаря прилип к нему намертво. Две тысячи опросов, проведенных среди избирателей, показали, что многие считали Альберта Гора сообразительнее, чем Джордж Буш, и были убеждены, что он лучше справится с обязанностями президента. Но все же они решили голосовать за Буша, потому что он казался более непосредственным и более «своим парнем». Страшно подумать, что люди отдают свои голоса, оценивая кандидата в президенты по его привлекательности, а не по квалифицированности, но именно так они и поступают. Если мы не располагаем достоверной информацией, то мы принимаем решения на основе той, что у нас есть. И часто люди, принимая решение о покупке, руководствуются тем же подходом.

Конечно, поколебать создавшийся образ возможно, но для этого нужны какие-то действия. Билл Клинтон, например, блестящая личность, но у него был образ парня, который обманывал свою жену, а потом лгал об этом перед миллионами американцев. Я не совсем понимаю, как он этого добился, но, так или иначе, Клинтон сумел вновь заставить людей воспринимать его как государственного служащего, умеющего прекрасно управлять страной.

А посмотрите, что произошло с лекарством «Tyienol». Оно предлагалось как средство, более эффективно избавляющее от боли в желудке, чем аспирин. Затем выяснилось, что вместо него может продаваться подделка. Люди внезапно перестали покупать «Tyienol», и марка оказалась на грани исчезновения. Но компания изменила стиль диалога с потребителями, начав выпуск лекарства в упаковке, обеспечивающей защиту от подделки.

Это помогло потребителям снова почувствовать себя в безопасности и вдохнуло в марку новую жизнь.

Понимание того, какие кирпичики составляют целостный образ вашей марки, имеет исключительно важное значение, потому что в зависимости от этого вы будете выбирать стиль управления ими. Нефтяная корпорация «Exxon» оказалась в состоянии отделить впечатление от катастрофы одного из ее танкеров, «Valdez», от хорошего впечатления, которое производили ее бензоколонки. Но это не произошло само собой. Это произошло потому, что кто-то из руководства корпорации решил, что им нужно подойти к решению этой проблемы с научной точки зрения. Так они и сделали.

Если вы хотите проникнуть в нужды и потребности людей, а не в их сердца и умы, то вы сумеете найти подход и к их бумажникам. Приверженность потребителей вашей компании означает, что они покупают много ваших товаров, а не то, что они от вас без ума. Когда вы говорите людям, что ваш стиральный порошок лучше отстирает их одежду, чем порошок любой другой марки, вы таким образом устанавливаете связь с их желанием;

когда вы говорите им, что ваш автомобиль класса SUV имеет скользящие двери так, чтобы их старенькая бабушка могла входить и выходить из него, вы устанавливаете связь с их потребностью. Но когда вы говорите людям, что ваша зубная паста рекомендуется четырьмя из пяти дантистов или что вы являетесь маркой номер один среди марок свиной колбасы – вы пытаетесь установить связь с их сердцами и умами. Короче говоря, желания и потребности рождают продажи. Сердца и умы рождают лишь реакцию типа: «Отлично, ну и что из этого?» В условиях огромного выбора товаров и жесткой ценовой конкуренции заставить ваших клиентов оставаться приверженными вашей марке – цель, достигнуть которой довольно таки сложно. Эту задачу нельзя решить ни с помощью одного лишь образа компании, ни с помощью красочной рекламы. Многомиллионная рекламная кампания, призванная заставить клиента один раз купить ваш продукт, возможно, даст результаты в ближайшей перспективе, но вы потратите впустую массу денег, если снова отпустите клиентов в «свободное плавание» по рынку, не попытавшись установить с ними отношения.

Единственная вещь, которая делает клиентов лояльными, – это привычка, а единственный способ развить привычку – это втянуть их в отношения с вашей маркой.

Лояльные клиенты – это лучшие вероятные клиенты. Они убеждены, что именно ваша марка может наилучшим образом удовлетворить их важные потребности. Они часто выступают в роли своего рода прививки против конкуренции, фактически исключая для себя возможность обращения к другим маркам. Лояльные клиенты покупают товар почти исключительно от вас и рассматривают вас как своего «поставщика», говоря о вас: «их виски», или «их кофе», или «их автомобиль». Для лояльного клиента цена больше не является доминирующим фактором мотивации. На самом деле, цена на ваш продукт может быть выше, но вас все равно будут воспринимать как компанию, производящую продукт гораздо более ценный, чем кто-либо еще. Лояльные клиенты становятся для вашего продукта своего рода «послами доброй воли» и являются одними из ваших важнейших (не говоря уж о том, что совершенно бесплатных) маркетинговых каналов.

Помню, как я присутствовал на совещании в Стокгольме вскоре после моего повторного прихода в компанию «Coca-Cola» и мы обсуждали результаты анализа трех категорий потребителей нашего напитка. К ним относились ежедневно пьющие (те, кто пил коку каждый день), еженедельно пьющие (те, кто пил ее один или два раза в неделю) и ежемесячно пьющие (те, кто пил ее один или два раза в месяц). Конечно, ежедневно пьющие составляли самую маленькую группу, но они были очень, очень выгодны для нас.

Они также знали нас лучше всего, понимали политику нашей компании и разделяли наши заявления. Они ценили нас за то, что мы спонсировали их любимую спортивную команду, или за то, что наш напиток можно было купить в их любимом магазине, или за то, что ярлыки на бутылках были как раз того цвета, который им нравился, или за то, что на наших грузовиках были те же надписи, что появлялись в рекламных роликах и на плакатах, висевших в привлекательных для них магазинах, или за то, что наши мероприятия по стимулированию оказывались в русле желаний их детей. Это были настоящие лояльные потребители. Да, они любят вас, они считают вас своей любимой маркой и показывают это, покупая много вашего продукта.

Убедитесь, что не путаете лояльность с частотой покупок.

Клиенты – это люди, и время от времени, соблазнившись более низкой ценой, рекламой другой компании или какой-нибудь другой приманкой, некоторые из них временно отдают предпочтение другому поставщику в той же категории товаров. Но убедитесь, что это лишь временное явление. По-настоящему лояльные клиенты возвратятся, если вы дадите им повод вернуться. Но если они оставляют вас ради более низкой цены, и вы не даете им повода вернуться, они и не вернутся.

Так что же создает отношения? Это не скидки, не мероприятия по продвижению, не статус привилегированного покупателя, хотя все это, конечно, не повредит. Так же как и в личной жизни, отношения с вашими клиентами основаны на честности, близости, доверии, общении и взаимном чувстве, что другая сторона дает что-то важное, что-то ценное.

Позже мы поговорим более подробно о том, как укрепить отношения с клиентами. А пока начните думать о каждом аспекте взаимодействия между вашей маркой и вашими клиентами как о возможности узнать их лучше и углубить ваши отношения с ними.

ВЕРНИТЕСЬ И ПРОДЕЛАЙТЕ ЭТО СНОВА: ИЗМЕНИТЕСЬ ИЛИ УМРИТЕ Итак, вы разработали сногсшибательную стратегию, блестяще позиционировали себя, создали мощный, запоминающийся образ и приучили клиентов считать вас своей любимой маркой. Великолепно! Но все это не будет стоить ровным счетом ничего, если вы не будете возвращаться к первому шагу и не будете делать это снова и снова.

Лояльность – товар скоропортящийся.

Взгляните на рисунок 2.3 и запомните следующее: вы хотите, чтобы люди думали о вас, испытывали по отношению к вам определенные чувства и выражали эти чувства в действиях – покупали ваши товары или услуги.

Как бы ваши клиенты ни любили вас, ваши конкуренты постоянно стараются сделать все возможное, чтобы заставить их переключиться на их марку, частично или полностью.

Если вы не будете владеть ситуацией, то окажетесь там же, где и начинали: перед лицом необходимости создавать вашу марку на пустом месте. Простое решение состоит в том, чтобы сохранять динамику вашей марки, постоянно обновляя ее и добавляя ей ценности.

Продолжайте двигаться вперед. Вносите изменения прежде, чем это будет вызвано необходимостью. Сделайте себя устаревшими, прежде чем это сделает за вас кто-то другой.

Чтобы заставить потребителя повернуться лицом к другой марке, требуется совсем немного. Они всегда ищут оправдания. Почему? Потому что слишком много компаний становятся ленивыми, и клиенты перестают чувствовать, что их нужды и потребности удовлетворяются.

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ МАРКИ НАЧИНАЕТСЯ И ЗАКАНЧИВАЕТСЯ Рис. 2.3.

Только посмотрите, что произошло с Чарльзом Швабом и его компанией «E-trade». Они предложили предпосылку, в корне отличную от той, что предлагают другие брокерские фирмы. Первый шаг был основан на цене услуг. Но Шваб и «E-trade» также обеспечивали весь комплекс услуг, предлагаемых и другими крупными брокерскими фирмами. Как выяснилось, это было очень сильным предложением и позволило Швабу занять серьезные позиции на рынке, а со временем расшириться и укрепиться на нем. Компания «Merrill Lynch» осталась вне дешевого, работающего в оперативном режиме маклерского рынка.

Эта фирма сохранила некоторых из своих клиентов, но в конечном счете потеряла значительную долю рынка и была вынуждена сойти со сцены.

Компанию «Rand McNally», специализирующуюся на географических картах, в последние годы преследовали серьезные финансовые проблемы, главным образом потому, что они позволили перепозиционировать себя Интернет-компании «MapQuest». Зачем идти в магазин и покупать кучу карт, на которые можно случайно пролить кофе и которые после этого покоробятся, когда можно войти в Интернет и совершенно бесплатно получить карту, где будет указан точный маршрут вашего будущего путешествия? Имея 145 летнюю историю, компания «Rand McNally», безусловно, была отлично позиционирована в мире картографических изданий. Если бы они сделали это правильно, они, возможно, сумели бы даже брать плату за какие-то свои услуги. Но вместо этого они сосредоточились на попытке удержать рынок карт автозаправочных станций по 3, доллара и в итоге все равно потеряли его вместе с остальной частью компании. В году они открыли вебсайт, который пытался составить конкуренцию «MapQuest», но, думаю, этого было недостаточно, да и слишком поздно.

Позвольте мне показать вам, как легко это случается, проведя вас по тому же пути, по какому идут потребители, совершая путешествие, конечный пункт которого – принятие марки.

w Плата за вход. Прежде чем ваша компания сможет еще только обнаружиться на радарах ваших потенциальных клиентов, вы должны войти в набор компаний, учитываемых ими при принятии решения о покупке. И единственный способ заплатить за вход на рынок – это выступить с предложением, которое, по сути, является завуалированным способом сказать, что у вас есть возможность удовлетворить те или иные важные потребности потенциального клиента, причем это надо сделать до того, как на вас обратят внимание. Иногда эти потребности материальны, а иногда нет. Иногда потребитель осознает их, принимая решение о покупке, а иногда нет. Но единственное, что остается неизменным в отношении платы за вход, – это то, что она постоянно меняется и постоянно возрастает.

Например, когда компания «Avis» выходила на рынок, она предприняла несколько шагов, включая обеспечение своих клиентов автобусами, которые подвозили их от здания аэропорта к месту стоянки их автомобилей. Людям понравились отличительные особенности «Avis», и клиенты потекли к ним рекой. Но вскоре предлагать те же самые услуги стали многие компании. Через некоторое время иметь машины, курсирующие от аэропорта до стоянки, стало обычным для каждой компании, сдающей напрокат автомобили в аэропортах. Конечно, сегодня на этом не сделаешь бизнеса, но отсутствие машин-челноков гарантирует вам отсутствие клиентов. Самая потрясающая вещь, связанная с платой за вход на рынок, состоит в том, что, когда вы используете ее, чтобы дифференцироваться с помощью тех или иных материальных отличий от других, в большинстве случаев ваши конкуренты поступят так же, как и вы, чтобы сравняться с вами. Компания «American Airlines» впервые ввела программу поощрения часто летающих пассажиров, суть которой заключается в том, что за каждый полет пассажиру присваивается определенное количество баллов в зависимости от дальности полета. Когда пассажир налетает определенное количество миль, ему полагается приз в виде бесплатного повышения в классе полета, бесплатного авиабилета по определенным маршрутам и т.д.

Очень скоро другие авиакомпании стали вводить на своих линиях подобные же программы, причем условия предлагались все более выгодные.

Сегодня, если вы владеете авиалинией и не имеете подобной программы, вам будет неимоверно трудно найти кого-то, кто захотел бы за обычную плату регулярно летать вашими рейсами. Подобных примеров можно привести массу. Так, компания «Gillette» выводит на рынок бритву с двумя лезвиями – первое лезвие отрезает волосы, а второе сбривает их под самый корень. Компания «Heinz» представляет кетчуп в гибкой бутылке.

Сегодня можно купить автомобиль с гарантией пробега в 100000 миль и зубную пасту, содержащую фтор. Существуют клубы почетных авиапассажиров, экспресс-обслуживание в отелях, и этот список можно продолжать. Все эти вещи дают вам доступ на соответствующий сектор рынка, но они не обеспечивают вам продаж. Компания «Hertz» имеет «№ 1 Gold Club». Пепси слаще, чем кока-кола.

Сеть кафетериев «Burger King» имеет в качестве стандартного блюда многослойный бутерброд-гигант. Ну и что же? Повторяю еще раз, если отличия вашей компании от других не имеют ценности в глазах потребителей, они не стоят ничего.

• Предпочтение. Это настоящее Золотое Руно. Если вы можете заставить ваших клиентов предпочитать ваш продукт и услугу не только из-за их неотъемлемых свойств, то считайте, что вы добыли то самое руно. Предпочтение обычно основывается на неосязаемых свойствах продукта. Конечно, некоторые предпочитают один вид гамбургера другому из-за вкуса или размера, но обычно человек предпочитает тот или иной продукт, так как между ним и этим продуктом устанавливается некая эмоциональная связь.

Завоевание предпочтения у ваших клиентов может выдвинуть вашу марку в лидеры в своей категории товаров быстрее, чем любой другой фактор.

К сожалению, предпочтение клиентов несет на себе штамп с датой: сегодняшние предпочтения завтра становятся платой за вход на рынок. Когда я работал в компании «Coca-Cola» в 1993 году, я предложил выпускать наш напиток в бутылках классической формы, бывших в ходу в 1950-х годах. Это оказалось отличием, которое предпочли потребители, и результаты были просто удивительные. Кока-кола в бутылках современной формы шла по 39 центов за штуку, а в бутылках классической формы – уже по 89 центов. Потребители явно предпочитали уникальный стиль «ретро» и были готовы платить дороже, чтобы приобщиться к старине.

Но никогда не забывайте, что предпочтение – это скоропортящийся товар;

вы должны вести за него ежедневную борьбу. В течение месяца или около того все производители безалкогольных напитков начали выпускать свою продукцию в бутылках такой же формы.

Наше уникальное преимущество – то, что заставило клиентов предпочесть нас, – стало потребностью, и мы были вынуждены двигаться дальше. Бутылка классической формы стала обязательным условием, не более чем дополнительной частью платы за вход.

Оценивая свои усилия в отношении рекламы, помните, что вы постоянно должны обновлять взгляд потребителей на те вещи, которые делают вас уникальной компанией, на то, почему они важны и почему потребители должны покупать прежде всего вашу марку, а не чью-нибудь другую. Пренебрежение этим советом может вам дорого обойтись.

Упомянутая выше бутылка старинной формы является в этом смысле отличным примером. На каком-то этапе она была различием, которое быстро стало предпочтением и, наконец, превратилось в плату за вход в бизнес безалкогольных напитков. Но люди забыли, почему они сначала стали покупать бутылки классической формы (потому что они казались старинными, и это было круто). Сейчас они кажутся просто устаревшими, и никто больше на них не клюет. Выходить с товаром на рынок без всяких объяснений – верный путь лишиться ценного преимущества.

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ И СТРУКТУРА ТОРГОВОЙ МАРКИ Модель процесса принятия марки потребителями помогает лучше понять, как осуществить позиционирование таким образом, чтобы марка стала для них неотразимой.

Рис. 2.4.

По общему признанию, иногда это подобно стрельбе по движущейся цели. Самую значимую тенденцию рынка сегодня можно выразить в восклицании «И я тоже!», а технологии настолько развиты, что почти любая компания может создать продукт, имитирующий оригинал, и выбросить его в продажу в течение 48 часов. Поэтому запомните, что даже самые мощные марки не продержатся на рынке, если не будут работать над собой. Марки похожи на мышцы. Упражняйте их, растягивайте и заставляйте двигаться, и они будут жить долго и сохранят здоровье. Позвольте им без движения валяться на диване, и они атрофируются.

Что касается торговой марки, то здесь лучше не пускать дело на самотек. Если вы хотите, чтобы ваша марка преуспевала, а сами вы оставались конкурентоспособными на рынке, вам необходимо предвосхищать события и вносить необходимые перемены, прежде чем они примут неблагоприятный оборот. Вы оказываетесь перед необходимостью постоянно приспосабливать свои рекламные обращения и свой образ к потребностям и желаниям ваших клиентов.

Но значит ли это, что ваша марка постоянно пребывает в зависимости от прихотей ваших потребителей? Что, если вы захотите полностью изменить направление? Всякий раз, когда мои клиенты задают мне этот вопрос, я отвечаю всегда одинаково: хотя переделка марки может принести с собой некоторые преимущества, например привлечь новых клиентов, это также может оттолкнуть ваших основных клиентов, тех, кто поддерживает вашу марку именно сейчас. Поэтому, прежде чем полностью перестраивать марку, вам нужно иметь для этого достаточно серьезное основание.

Несколько лет назад я выполнял одну работу для издателей журнала «National Enquirer».

Они решили, что им стоит включать в него больше развлекательных и новостных материалов. Плохая идея, сказал я им. Марка «National Enquirer» пользуется большим успехом и занимает прочное место среди изданий, пестрящих такими сенсационными заголовками, как «двухголовые младенцы», «нашелся живой Элвис», «вторжение инопланетян» и т.п. Люди покупают этот журнал в первую очередь из-за них. Если вдруг «Enquirer» попытается выдать себя за «People», популярный источник занимательной информации об известных людях, или «New York Times», признанный источник новостей, он потеряет свою основную аудиторию. Кроме того, маловероятно, что люди, привыкшие забавляться, читая «People», или получать новости, читая «Times», переключились бы для этого на «Enquirer».

С подобной же проблемой столкнулась компания «La-Z-Boy». Они запускали новую рекламную кампанию, чтобы представить некоторые модели стульев современного дизайна, предназначенные для молодежи. Не думаю, что эта реклама когда-нибудь принесет свои плоды. Когда люди слышат «La-Z-Boy», им представляется Арчи Банкер (персонаж комического телесериала «Дела семейные») – зрелый мужик, просиживающий штаны перед телевизором с пультом в одной руке и банкой пива в другой. Этот образ может только отпугнуть молодых покупателей – если только компании не удастся каким либо образом убедить их покупать стулья, на которых удобно полулежать, играя в видеоигры. Но, пытаясь завоевать молодежь, они, скорее всего, потеряют большую часть их обычной аудитории, из тех, кто потягивает пиво, щелкая пультом.

Это не значит, что «La-Z-Boy» никогда не смогут делать ничего, кроме того, что они уже делают. Конечно, они смогут. Но они должны правильно понимать свою марку, возможные пути ее развития и средства вероятного расширения. Можно изменить свое направление, но при этом нельзя идти напролом.

То же самое относится к массе других компаний. Может ли компания «Johnny Walker» продавать джин? Не думаю, но они могли бы продавать отдельные солодовые напитки и, возможно, выпускать коктейли в консервных банках. Конечно, не всегда нужно перепозиционировать свою марку, но иногда это является обязательным условием для ее успеха и выживания.

Позвольте мне привести два примера компаний, сумевших оттащить себя от края пропасти, перестроив и перепозиционировав себя на рынке: «Apple» и «IBM». Хотя эти две компании представляются совершенно разными – впрочем, это так и есть на самом деле, – их истории в чем-то сходны.

Это началось, когда компания «Apple» впервые пошла вслед за «IBM», в то время полностью владевшей рынком персональных компьютеров, и позиционировала себя как альтернативную компанию. В значительной степени «IBM» с ее подходом «всех под одну гребенку» оказала большую помощь «Apple», позволив им привлечь к себе потребителей, которые сами хотели распоряжаться своими компьютерами, а не наоборот.

Неожиданным событием оказалось появление графического пользовательского интерфейса (ГПИ). «Мы здесь, чтобы выручить вас, – говорил ГПИ. – Больше никаких F или ctrl-shift-alt-F3 и других замысловатых комбинаций клавишей». Внезапно появились иконки, оказавшиеся настоящей революцией для компьютерного бизнеса. Конечно, позже идея иконок была скопирована (или украдена, в зависимости от вашей точки зрения) компанией «Microsoft», и иконки теперь можно увидеть повсюду.

Но в то время иконки «Apple» вовсе не перепозиционировали эту компанию. Они перепозиционировали «IBM». Они убедили потребителей, что «IBM» была неподатливой и негибкой компанией, руководствовавшейся принципом: «Делайте так, как хотим мы, а не как хотите вы».

Затем в «IBM» пришел Лу Герстнер. Он быстро понял, что подход «всех под одну гребенку» не устраивает очень многих людей, и изменил философию компании, повернув ее в сторону выпуска продуктов, основанных на нуждах потребителей. Цифры говорят за себя. Лу удалось вновь сделать «IBM» символом компании, выпускающей высококачественную вычислительную технику. И это еще не все. Компания больше не продает персональные компьютеры через магазины, а делает это в специальных центрах.

И она полностью осуществляет постпродажное обслуживание. В отличие от «Apple», Герстнер не рекламирует постоянно новшества «IBM», но ясно, что новшества появляются все время и что они обусловлены потребностями пользователей. Короче говоря, Лу изменил «IBM», и из компании, обслуживающей машины, она превратилась в компанию, обслуживающую людей.

Такая политика поставила «Apple» на грань краха. Они быстро вскарабкались на вершину, но забыли, что нужно делать, чтобы на ней удержаться. Их основой были новшества, и они продолжали определять себя в терминах выбора и перемен в противоположность традициям и обычному подходу к бизнесу.

Довольно долго «Apple» боролась и в итоге вновь взяла на работу Стива Джобса, первоначального соучредителя компании. Нельзя было подать более четкого сигнала о том, что они собираются возвратиться к своей первоначальной миссии. И действительно, Джобс вернулся к тому, с чего начинала «Apple», заставив компанию сосредоточиться на потенциальных клиентах – на людях оригинальных, ищущих своеобразия и желающих получить продукт, отличающийся от других и имеющий более высокое качество, чем любой другой продукт на рынке. Компьютеры разных цветов и даже с прозрачным корпусом и рекламная кампания под девизом «Думай по-другому» вернули компанию к тому, что ей всегда удавалось лучше всего. Однако на этом пути случались и неудачи.

Например, компьютер «Cube» был сделан на основе самых передовых технологий, имел великолепный дизайн, но его позиционирование по отношению к потребителям было ужасным, в результате произошел огромный провал. Мы еще посмотрим, как пойдут дела у плеера «Ipod», сделанного по самым современным технологиям. Его недостаток в том, что он работает исключительно в комплексе с компьютерами «Apple». И сможет ли Джобс выпускать его в достаточных количествах, чтобы получить прибыль, – это большой вопрос. Или он сподвигнет множество других компаний на выпуск подобной же аппаратуры на основе персональных компьютеров?

Впрочем, в целом похоже, что «Appple» вновь выбирается на ровную дорогу. Самая последняя модель «IMac» выполнена в футуристическом стиле и невероятно удобна.

Кроме того, сейчас они открывают свои магазины. Да, именно магазины, где они смогут продавать опыт «Apple» пользователям своих компьютеров – своеобразные мини-клубы, где смогут собираться приверженцы «Apple», чтобы покупать аппаратуру. Отлично придумано, да? Впрочем, посмотрим.

В качестве прекрасного примера можно привести перепозиционирование компании «Audi». В начале 1980-х «Audi» была позиционирована так же прочно, как «Mercedes Benz» или «BMW». У этой машины был потрясающий ход, просторный салон и обтекаемые формы, напоминающие маленький «Mercedes». А потом по какой-то случайности у них вдруг начались проблемы с акселератором. Люди могли просто сидеть в машинах перед светофорами, а их машины внезапно начинали двигаться сами собой. В результате компания сильно пострадала. Они пытались перепозиционировать свою марку обычными способами, например, изменили номера моделей («Audi 2400» стала «Audi 2»), но это не сработало.

Ясно, что косметические средства не могли помочь. Им необходимо было перепозиционировать марку коренным образом, вплоть до пересмотра самого значения марки «Audi». Им блестяще удалось это с автомобилями с алюминиевым кузовом.

Модели А4, А2, и ТТ были представлены по-новому и дали совершенно другое понимание того, что олицетворяет собой «Audi». Это позволило компании занять абсолютно новую платформу на рынке и поместило эти автомобили в ряд настоящих конкурентов «Mercedes» и «BMW» средних размеров. С такой релевантностью на рынке компания даже смогла повысить цены на свою продукцию.

На днях кто-то спросил меня, смогла бы Бритни Спирс перепозиционировать себя. Моей первой реакцией было: «Зачем это нужно?» Но через несколько секунд я понял, что Бритни, как и многие другие, столкнулась с целым рядом проблем, явившихся следствием террористических актов 11 сентября 2001 года. Через два месяца после этого события она выпустила новый диск, быстро занявший первые места в хит-парадах. Но продажи нового диска составили лишь половину продаж ее предыдущего диска. Образ, создаваемый Бритни на сцене, стал терять популярность. Однако Бритни реагировала удивительно правильно, перейдя от агрессивной манеры сексуальной кошечки к манере, напоминающей образы из скучного фильма «Перекрестки». В результате звезда Бритни снова начала подниматься на музыкальном небосклоне.

Никто не перепозиционировал себя так удачно – или так часто, – как Мадонна. Она начинала в развязной, несколько сумасшедшей манере певицы, которая умеет танцевать, и постепенно переделывала себя, примеряя совершенно разные образы. Она была девушкой из плоти и крови, она была неряхой, она была Эвитой Перон и даже молодой матерью.

Когда Майкл Джексон начал скакать по сцене и хватать себя за интимные места, Мадонна тоже начала хватать себя за те же места, словно говоря: «Я тоже могу проделывать такие штуки». Мадонна, в отличие почти от любого, кто работает в шоу-бизнесе, имеет удивительную способность переделывать свою марку – марку Мадонны, – не прерывая своей деятельности и не уходя от сути своей марки, которая, подобно ей самой, олицетворяет перемены и скандальность.

Как и когда вы перепозиционируете свою марку, полностью зависит от того, знаете ли вы точно, куда вы хотите направиться в данное время, и от вашей целеустремленности.

Перепозиционировать себя – это как раз то, что прекрасно умеют делать политики. Их цель состоит в том, чтобы победить на выборах, и они точно вычисляют, что им для этого нужно делать. На этом пути они меняют методы и тактику, а иногда даже основной посыл. Конечно, я не призываю вас лгать вашим клиентам или давать обещания, которые вы не собираетесь выполнять. Я хочу сказать только, что вы не можете всегда полагаться на те средства, что помогали вам раньше, чтобы с их помощью продвинуться вперед. Если вы не упускаете из виду свои цели, вы всегда сможете сказать себе: «Ох, здесь я сделал ошибку» или «Да, эта тактика не сработала. Похоже, нам нужна другая».

ПЛАНИРОВАНИЕ НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ Конечно, однажды может случиться событие, которое неблагоприятно повлияет на вашу марку. Именно поэтому вам нужно иметь наготове план непредвиденных обстоятельств, чтобы начать скоординированными усилиями спасать то, что от нее осталось, залатать прорехи и перепозиционировать себя, если нужно. Это как раз то, что вынужден был сделать Форд после постигшей его неудачи с шинами «Firestone».

К сожалению, в соответствии с правилами бизнеса (кто их только выдумал?) считается, что изменить свое мнение – значит показать свою слабость, а не силу. Дурацкое суждение.

Каждая ракета на космическом корабле имеет двойные или тройные резервные системы.

И на каждом самолете есть два или три компьютера – просто на всякий случай. По той же самой причине у людей две почки. Все это к вопросу о непредвиденных обстоятельствах.

А что, если что-то случается с вашей компанией или вашей маркой? Что вы собираетесь делать, если ваши нынешние подходы и стратегии перестают быть эффективными? Всегда необходимо иметь запасной план действий. На самом деле во многих случаях именно наличие запасного плана отличает те компании, которые остаются в бизнесе, от тех, которые из него вылетают.

КАК ПОДСТЕГНУТЬ СВОЮ МАРКУ Что происходит, когда все идет наперекосяк по причинам, находящимся вне вашего контроля? Возможно, дело в общем состоянии экономики, а возможно – в чем-то другом.

Но положение таково, что в вашей отрасли бизнеса не наблюдается никакой положительной динамики, потребители не особенно рвутся переключаться на товары вашей марки, и всё – включая и вашу основную линию товаров – продается из рук вон плохо.

Когда я в первый раз пришел работать в компанию «Coca-Cola» в 1979 году, промышленность безалкогольных напитков переживала спад. Мы были старой, известной маркой, нас знали во всем мире. Бизнес шел неплохо, но и не отлично. Рыночная доля всех крупных игроков на рынке оставалась довольно устойчивой в течение нескольких лет, что вообще довольно нетипично для рынка. В подобной ситуации находилась несколько лет компания «Lego», выпускающая детские конструкторы. Рынок игрушек был довольно вялым, и доля «Lego» также не повышалась.

В таких случаях многие делают ошибку, полагая, что, раз рынок находится в состоянии застоя, можно позволить своей марке также не развиваться. Не очень-то дальновидный вывод. Время застоя является идеальным для того, чтобы заставить вашу марку вырваться вперед. Потребителям все надоело до смерти, никто не показывает им ничего нового, и марка, которая сделает это, получит огромное преимущество. Все, что для этого нужно, это найти творческие пути повысить активность потребителей.

Время застоя также прекрасно подходит для переоценки вашего мнения о вашей марке и для того, чтобы подумать об очень важных вещах, а именно: существуют ли способы наладить более тесную связь потребителей с вашей маркой? И дает ли образ вашей марки наиболее полное представление о достоинствах ваших товаров? Изменились ли особенности использования вашего товара потребителями, и если да, то приспособились ли вы к этим изменениям?

Такую переоценку ценностей мы проводили в «Coca-Cola», и несколькими годами позже я помог в этом компании «Lego». Мы распределили потребителей по большему количеству сегментов на рынке, предоставив им больше причин покупать. В результате продажи резко поднялись.

НЕКОТОРЫЕ КОМПАНИИ, НЕ УСВОИВШИЕ ЭТИ УРОКИ Ниже описаны компании, ныне полностью исчезнувшие с рынка или близкие к исчезновению, несмотря на их необычайную известность. Громкое имя не пошло им впрок. Эта информация позволит вам увидеть их промахи и определить действия, которые нужно было предпринять, чтобы удержать марку на плаву.

w Компания «AMF Group» в сознании потребителей связывалась исключительно с боулингом. Но затем они начали выходить на рынок товаров, связанных с греблей и другими видами спорта, и совершенно потеряли из виду объект приложения своих усилий.

w Фирма «Baldwin Pianos» занимала приоритетное положение на рынке кабинетных роялей (рынок концертных роялей держала фирма «Stainway»). Но затем на рынок пришла компания «Yamaha» и другие японские производители, предлагавшие более высококачественные рояли за меньшую цену. У «Baldwin» имелась масса возможностей, чтобы внедриться в свободные родственные ниши рынка (электронные клавиатуры, например), но они этого не сделали. В результате японцы, по существу, вытеснили «Baldwin» с рынка.

w Компания «Budget Group» выступала с исключительно выгодным предложением для своих клиентов: брать автомобили в аренду за более низкую плату, таким образом оправдывая свое название компании, умеющей экономить деньги клиентов. Но, начав устанавливать такие же цены, как и в других аналогичных компаниях, они потеряли свою значимость и полностью разрушили свое маркетинговое обращение. Это все равно как компания, продающая продукты, способствующие снижению веса, начала бы продавать жирную, калорийную еду.

w Компания «Chiquita Brands International», владея огромной долей американского рынка бананов, пыталась выезжать исключительно на своем названии, не подумав, что, кроме ярлыка, ничто не отличает их бананы от бананов компаний «Dole» или «Kroger».

w Компания «Converse» выпускала спортивную обувь, но в 1980-х годах ее затмили «Nike», «Adidas» и другие специализированные производители. В 1990-х у них был шанс подняться в качестве компании, выпускающей качественную обувь, благодаря которой они и пользовались известностью. Но они продолжали пытаться переиграть «Nike» на рынке дорогостоящих товаров. К сожалению, у них не хватило средств на то, чтобы вести эту войну, и они потерпели тяжелое поражение.

w Компания «Day Timer» в течение десятилетий являлась компанией, выпускающей календари, и ее название ассоциировалось со словом «ежедневник». Каждый, кто считал себя деловым человеком, имел ее календари. Но затем на рынок пришли «Lotus Notes» и «Outlook», ну и, конечно, «Palm», и внезапно «Day Timer» с ее бумажными календарями превратились в динозавров календарного бизнеса. Нет никакой причины, по которой они не могли бы и дальше доминировать на этом рынке, но они слишком медлительны.

w Компания «Fruit of the Loom» всегда была производителем дешевого нижнего белья. Они ввязались в большую битву за взятие под полный контроль своего предприятия, так как в этот бизнес стали приходить крупные дизайнеры, такие, как Келвин Кляйн, и весь рынок стал фрагментироваться. Вместо того чтобы вложить деньги в то, чтобы продолжать убеждать потребителей и дальше покупать их белье, они потратили все, что было возможно, на покупку контрольных пакетов акций с помощью кредита. Дело кончилось тем, что их самих купил Уоррен Баффетт. Попытка спасти компанию, вместо того чтобы спасать бизнес, почти убила их.

Интересно, что проблемы, с которыми столкнулась «Fruit of the Loom» (FOL) в борьбе со своим давним конкурентом – фирмой «Hanes», были очень похожи на те, с которыми столкнулся я, когда работал в «Coca-Cola» и мы боролись с компанией «Pepsi». И FOL, и «Coca-Cola» оперировали на высоко конкурентных, но довольно застойных рынках, имели одного главного конкурента и доминировали на этих рынках с долей в 45 процентов. Обе компании являлись известнейшими марками в своей категории товаров.

Но ни господство на рынке, ни известность не принесли ни одной из этих компаний ничего особенно хорошего. «Coca-Cola» проигрывала по сравнению с «Pepsi». Девизом «Pepsi» был выбор и перемены, и потребители меняли свои предпочтения. Мы должны были глубоко исследовать составляющие марки «Coca-Cola», чтобы точно понять, чего ожидали потребители от марки, и определить функциональные и эмоциональные выгоды, которые мы должны были им предложить. Занимаясь этой проблемой, мы сделали очень простое, но исключительно важное открытие: наша марка в глазах потребителей ассоциировалась с традициями и стабильностью, а не только с отдыхом и утолением жажды. С учетом этого вывода мы разработали несколько маркетинговых программ, повлекших за собой самый крупный в истории компании рост доли, занимаемой ею на рынке.

У компании «Fruit of the Loom» есть все шансы возродить свою марку почти таким же способом. Хотя их известность больше не гарантирует им ничего, они могут воспользоваться ею, чтобы увеличить долю завоеванного внимания среди торговцев и покупателей. Но, чтобы добиться этого, им необходимо тщательно исследовать составляющие элементы своей марки. Им также следует пересмотреть свои отношения с основными розничными поставщиками их продукции и определиться с позиционированием. Хотят ли они представлять себя как компанию, чьи товары отвечают требованиям моды или полезности (комфорта, удобства и т.д.)? На основании своего опыта в подобной ситуации я могу гарантировать, что, если «Fruit of the Loom» проведет необходимую работу, они очень быстро смогут вновь встать на ноги.

w «Loews Cineplex Entertainment», компания-владелец кинотеатров, изобрела концепцию «многоэкранных» театров, объединяющих сразу несколько кинозалов. Думаю, это имеет смысл, потому что чем больше у вас экранов, тем меньше вероятность, что один провал принесет большие убытки. Но они никогда не развивали свою марку, и довольно скоро «Sony», и «United Artists», и все остальные ввели такое же новшество. Все кончилось тем, что у «Loews» теперь масса недвижимости, за которую они не могут вносить арендную плату.

w Символ компании «Магу Kay Cosmetics» – розовый кадиллак, которым отмечаются достижения женщин-консультантов и продавцов косметических товаров этой компании, – все еще пользуется огромной популярностью, но эта компания никогда не могла на самом деле определить, продает ли она уникальные высококачественные продукты или уникальную систему продаж и поощрения. Она так и не определила себя в этом смысле, посему это сделали за них конкуренты. Лично я не думаю, что потребуется слишком многое, чтобы эта компания вновь вышла на передовые позиции.

w Компания «Revlon» использовала Синди Кроуфорд для позиционирования себя как компании, продающей косметику среднего и высшего класса. Но после того как Синди рассталась с ними, голубь – символ компании – уже не может взлететь так высоко, как раньше. Компания потеряла своих основных потребителей, тех, кто покупал их продукцию, желая походить на Синди Кроуфорд.

w Собственник отелей и казино – компания «Trump Hotels and Casino Resorts» – являла собой финансовую модель, неразрывно связанную с показным образом жизни Дональда Трампа: красивые женщины, швыряние деньгами и т.д. Эта модель хорошо подходит казино, но действительно ли она соответствует гостиницам и небоскребам?

Очевидно, что нет. Какова сущность марки парня, который сегодня находится на вершине мира, а завтра – в суде, рассматривающем дела о банкротствах?

w Компания «Xerox» была совершенно разгромлена событиями 11 сентября 2001 года, но и до этого они уже находились под огромным давлением аналитиков рынка и потребителей. Рейтинговые агентства давали им низкие оценки, у них были проблемы с движением ликвидности и наличности, доходы снижались, и их акции на бирже упали на 85 процентов по сравнению с 1999 годом.

Особенно тяжело эти проблемы отразились на служащих: компания переставала функционировать на определенных секторах рынка и иногда даже в целых регионах, и, пытаясь контролировать расходы, она значительно сократила штаты. Но тем не менее компания заслуживает похвалы за свои героические усилия: они перестроили модель своего бизнеса, исключили некоторые производственные операции, а также некоторые из своих второстепенных умений и сосредоточились на нескольких ключевых, выгодных областях роста.

Но им еще предстоит пройти долгий путь. Марка «Xerox» является символом необыкновенной точности, но настолько ли она релевантна, насколько могла бы быть, и управляется ли она так, чтобы извлекать из нее максимальную пользу? Является ли принятая компанией в 1994 году концепция «The Document Company» (то есть компания, которая занимается документами), включающая создание и распространение технологий и оборудования для обеспечения документооборота на предприятиях, до сих пор значимой и неотразимой концепцией? Насколько хорошо компания знает нужды и желания своих клиентов, и позволяет ли ей ее позиционирование приспосабливаться к изменениям их желаний и потребностей?

И в довершение ко всему, компании «Xerox» требуется основательно оживить свою марку в глазах потребителей, служащих компании и акционеров. Это означает заново продумать неотъемлемые свойства услуг, символизируемых маркой, и подать их таким образом, чтобы они сочетались с основными компонентами марки, и это также двинет марку – а вместе с ней и бизнес – вперед. Потребуется провести определенную работу, но, если им удастся справиться с ней на фоне недавних скандалов, связанных со счетами компании, это можно сделать.

w Коллапс Интернет-компаний, начавшийся в 1999 году, не был большой неожиданностью. Те из нас, кто тратит свою жизнь на создание и управление торговыми марками, всегда знали, что они развалятся;

это был только вопрос времени.

Все это началось еще с подхода «готовьсь, пли!», доминировавшего во времена зарождения таких компаний, иначе говоря: «Делай что-нибудь, даже если это глупо;

главное, делай быстро». Идея состояла в том, что, раз бизнес развивается так быстро, можно успеть моментально исправить ошибки, не позволив им нанести непоправимый вред. Некоторые имели какое-то представление о важности торговой марки, но за очень немногими исключениями у них не было никакой стратегии ее создания. Их единственной целью было заявить о себе широкой публике.

Консультанты и специалисты по маркетингу в фирмах стали говорить всем, что создание марки обойдется в 250 миллионов долларов, и эта цифра – сама по себе нелепая – утвердилась в умах. И словно для того, чтобы усугубить ситуацию, они сумели убедить массу людей, включая венчурные компании, что известность гарантирует успех. (Уже по одной этой причине они заслуживают специального места в аду, предназначенного для некомпетентных брэндмейкеров.) Зарядив свои дробовики, они начали палить рекламой по всем без разбора. Затраты на завоевание клиентов поражали, иногда достигая несколько сотен долларов за одного человека. Не нужно быть великим математиком, чтобы вычислить, сколько времени понадобится, чтобы спустить 250 миллионов долларов по таким расценкам. В итоге мы получили целую кучу компаний, имеющих огромную известность, но не имеющих ни клиентов, ни прибыли. Плохое сочетание КАК ПРАВИЛЬНО СТРОИТЬ ТОРГОВУЮ МАРКУ Теперь вы видите, как легко можно превратить в ничто вполне успешную марку. А сейчас позвольте мне привести два примера компаний, которые сумели избежать ошибок, явившихся причиной краха многих других деловых предприятий. Наверное, вы ожидаете, что я заведу подробный рассказ о том, как блестяще компания «Coca-Cola» управляет своей маркой вот уже в течение ста лет. Может быть, это и так, но на самом деле эта компания не сумела полностью реализовать потенциал своей торговой марки.

Хотя мне это и не очень приятно, но я хочу начать с рассказа о «Pepsi». Эта марка фактически возникла из ничего и выросла в целое учреждение. На первых этапах своего становления компания «Pepsi» испытывала некоторые трудности с разработкой стратегии и позиционированием, и им случилось пережить два или три провала. Но, в конце концов, они преодолели свои проблемы, и вот уже в течение 50 или 60 лет «Pepsi» прекрасно управляет своей маркой и развивает ее.

Их стратегия на самом деле очень проста. Ее суть заключается в том, чтобы отличаться от других. Сколько раз вы видели, как претенденты на высокие государственные посты говорили о том, что наступила пора перемен? Именно так Тони Блэра выбрали в первый раз в Великобритании и Висенте Фокса в Мексике.

Иногда, конечно, предложение перемен не срабатывает. В Канаде последние выборы выиграл кандидат, чьим девизом было: «Давайте сохраним существующий порядок», и в США Билл Клинтон был выбран на второй срок под тем же лозунгом.

В то время, когда юный Давид («Pepsi») собирался выйти на арену борьбы с «Coca-Cola» – Голиафом в сфере безалкогольных напитков, – многие другие компании поддались искушению копировать «Coca-Cola», действуя по принципу «и я тоже так могу». Но первое, что сделала «Pepsi», это предложила другую выгоду. В то время «Coca-Cola» продавала 8 унций напитка за 5 центов, a «Pepsi» начали продавать 16 унций за 5 центов, предложив в качестве отличительного признака своей продукции лозунг «Вдвое больше за ту же цену». Обращение формулировалось так: «Пепси так же хорош, как и кола, и мы даем вам стимул пробовать его». Это был невероятно успешный подход. И «Pepsi» добилась, чего хотела, а именно заставила людей попробовать их продукт, после чего они быстро сделали еще более смелый шаг. Они перешли от позиционирования «так же хорош, как кола» к позиционированию «полностью отличный от колы». (Это было время, когда кока-кола позиционировалась как серьезная семейная марка, напиток, который люди пьют в гостиной, а пепси был юным выскочкой, напитком, который пьют дети на кухне. Предложение выгоды «в два раза больше за ту же цену» позволило пепси перекочевать из кухни в гостиную комнату, где он мог лицом к лицу конкурировать с кока-колой.) В компании определили, что есть два вида людей: консерваторы, которые были рады остаться с кока-колой, и либералы, которым консерваторы хотели отомстить.

Так был рожден слоган «поколение пепси». И тот фантастический лозунг «Вам долго жить, а пепси есть, что предложить» прямо говорил потребителям, что есть люди кока, а есть люди пепси и что быть человеком пепси веселее.

А их рекламные ролики с маленьким ребенком и щенками? «Pepsi» взяли образы, бывшие в течение многих лет на вооружении «Coca-Cola» – семья и стабильность, – но окружили их легким ореолом молодости. Им удалось перепозиционировать «Coca-Cola», одновременно позиционируя себя, то есть пепси – для Поколения Pepsi, а кола – для всех остальных, особенно для старших. Этим ходом им удалось просто штурмом взять весь мир.

Многие могли бы на этом остановиться и почивать на лаврах, но не «Pepsi». (Кстати, «Coca-Cola» именно это и делала в течение многих лет, и потребовалось много времени, чтобы она начала принимать «Pepsi» всерьез.) Вместо этого они еще больше повысили ставки, выступив с «Вызовом пепси» другой компанией, отличающейся элегантной простотой. На сей раз обращение формулировалось так: «Мы не только другие и более дешевые, но многие думают, что мы также лучше на вкус. Мы думаем, что вы согласитесь, поэтому попробуйте сами». В большей мере, чем что-либо еще, это было вызовом с большой буквы, который и вывел пепси на нынешний уровень продаж во всем мире – особенно в торговых автоматах. Неудивительно, что слоган «Вызов пепси» стал частью жаргона. Постоянно переделывая себя и поддерживая жизнь своей марки, «Pepsi», опираясь на свои прошлые успехи, запустили рекламную кампанию «Выбор нового поколения», и этот лозунг стал названием знаменитого рекламного ролика Майкла Джексона.

Невероятно, но только в начале девяностых годов компания «Coca-Cola» публично признала существование «Pepsi» и сделала серьезную попытку отделить и дифференцировать себя. «Pepsi» говорили о поколении pepsi, a «Coca-Cola» использовали слоган «Это – реальная вещь». Проблема состояла в том, что в магазинах потребители реагировали приблизительно так: «Хорошо, что вы – реальная вещь, но, пожалуйста, дайте мне пепси».

Звучит глупо, но это абсолютная правда. Это все равно как если бы США говорили: «Мы – самая большая страна в обеих Америках», а Мексика говорила бы: «Приезжайте в Мексику, и вы отлично проведете время на наших пляжах». Или компания «Hernz» говорит: «Мы – номер один», в то время как компания «Avis» утверждает: «Мы вкалываем больше». Одно утверждение – констатация факта;

другое – коммерческое обращение. Именно так это выглядело в случае с «Поколением pepsi». «Coca-Cola» говорила: «Мы всегда были здесь, и мы всегда будем», a «Pepsi»: «Вам долго жить, а «Pepsi» есть, что предложить». Это было сногсшибательное обращение, которое сделало чудеса для марки «Pepsi».

Рекламные ролики «Coca-Cola» с Биллом Косби в конечном счете помогли нам вновь занять прочное положение. В этих роликах мы утверждали, что единственная причина, по которой «Pepsi» бросала вызов, состоит в том, что «Coca-Cola» – самая лучшая компания.

Этот подход очень помог вселить в компанию «Coca-Cola» свежую энергию, но почти никак не повлиял на уровень продаж «Pepsi». Хотя в течение нескольких лет, когда «Pepsi» забыли о сути своей марки, их преследовали проблемы, им удалось быстро справиться с ними и вновь добиться успеха.

Вся история компании «Pepsi» являет собой урок стабильности. Как приверженец научного, ориентированного на результат подхода к маркетингу и человек, убежденный, что последовательная стратегии и разнообразная тактика являются ключом к успеху, я не думаю, что когда-либо видел еще одну компанию, так много и в течение такого долгого времени работающую над развитием и расширением своей марки, как компания «Pepsi».

На этом пути они совершали много новаторских, рискованных шагов, и, хотя порой и набивали себе шишки, они никогда не отказывались от глубинной сущности своей марки, которую можно сформулировать как выбор и перемены. Они падали, вставали, отряхивались и шли дальше, бунтари, не знающие покоя. И удивительно, что им удается сохранять этот дух в течение более чем 50 лет.

Сразу же после террористических атак 11 сентября у «Pepsi» возникли небольшие проблемы с поддержанием интереса у потребителей к их обращениям. Когда люди жаждали стабильности и последовательности, продвигать идею перемен и новизны явно стало труднее. Для «Coca-Cola», чья марка ассоциируется со стабильностью и последовательностью в большей степени, чем любая другая, это было прекрасной возможностью, но они недостаточно быстро шевелились. «Pepsi» спешно перестраивалась, выпустила несколько новых роликов к Суперкубку по американскому футболу 2002 года, и их действия полностью соответствовали сути их марки. Они показывали, что, хотя их отличительными признаками являются молодость и непохожесть на других, в то же время «Pepsi» имеет долгую историю молодости и непохожести – интересный способ сочетания перемен и стабильности.

Да, компания «Pepsi» переживала неудачи, но быстро оправлялась от них. Скорее всего, именно поэтому выражение «Поколение пепси» войдет в обиходный язык будущих поколений, а история ее марки может служить наглядным примером того, как нужно правильно строить торговую марку. Они никогда не боятся перемен, а способность рисковать является важной составляющей торговой марки.

Другая компания, мастерски сумевшая создать марку и управлять ею, – это «Starbucks».

Ей удалось самостоятельно возродить к жизни кофе как категорию товаров. В 1960 году уровень проникновения на рынок для кофе составлял 70 процентов. Люди пили в среднем 3,2 чашки кофе в день. К 1988 году уровень проникновения снизился до 50 процентов, а ежедневное потребление – до 1,67 чашки. Все были готовы признать, что кофе как товар находится на грани вымирания. Считалось, что новые, молодые потребители не хотели пить горячие напитки, не любили вкус кофе и не имели времени пить напиток, который полагалось пить не спеша. Затем на рынок вышла компания «Starbucks» и сделала четыре удивительные вещи:

1. Они переопределили бизнес. В кофейные заведения вдруг стали ходить не из-за самого кофе, а для того, чтобы провести там время.

2. Они перепозиционировали кофе как категорию товаров. Больше никаких скучных «кофе, пожалуйста». Теперь кофе – это смеси для гурманов, капуччино, эспрессо, нежирные маффины и столики, где вы можете расположиться с вашим портативным компьютером.

3. Они снова заинтересовали потребителя. Кофе стал способом возбудить чувства, открыть новый мир и побаловать себя.

4. Они вновь зажгли страсть потребителя к кофе. «Мой кофе, мой образ жизни, черт побери!» В результате кофе как товар полностью возродился, и тенденция к снижению его потребления была полностью преодолена. В 1999 году проникновение кофе на рынок возросло до 76 процентов, а ежедневное потребление кофе – до 3,5 чашки. Оба эти показателя выше, чем в 1960 году. Вырос даже размер порций: 33 процента чашек были объемом больше 8 унций. В 1988 году, когда уровень потребления кофе был очень низким, у компании «Starbucks» было только 33 магазина. Сегодня у них почти 5000. Всем нам хорошо бы стать такими удачливыми.

ГЛАВА РЫБАЧЬТЕ ТАМ, ГДЕ ЕСТЬ РЫБА Когда я работал в компании «Coca-Cola» первый раз, товарной маркой «Sprite» управлял Патрик Гарнер. Пат был отличным парнем, но он продолжал твердить мне, что можно поднять уровень проникновения марки с 15 процентов, если убедить пить «Sprite» каждого, кто не пьет этот напиток. Это утверждение, хотя и звучит достаточно логично, совершенно неверно. На самом деле те, кто не пьет «Sprite», просто не любят вкус лимона и лайма. Но это не удержало Гарнера и сотни тысяч других менеджеров по торговым маркам во всем мире от того, чтобы заниматься обратным маркетингом, то есть гоняться за оставшейся долей рынка (которая в случае «Sprite» составляла 85 процентов) вместо того, чтобы сосредоточиться на доле, которую они уже имеют.

Конечно, если бы вы смогли заставить всех тех, кто не пользуется вашей маркой, стать ее приверженцем, вы были бы богаты, но это у вас никогда не получится. Политические деятели всегда мечтают привлечь на свою сторону сторонников оппозиционной партии, в то время как им следовало бы заботиться о том, чтобы их базовый электорат не переметнулся на сторону противника и не увлек бы за собой колеблющихся. Так же обстоит дело с продуктами и услугами: ловите рыбу там, где она есть, и вы преуспеете гораздо больше, чем если будете ловить там, где ее нет. Этот процесс состоит из трех этапов:

1. Выясните, где находятся люди, которые уже покупают ваш продукт, и заставьте их покупать еще больше.

2. Назовите сомневающимся причину, почему они должны покупать ваш продукт.

3. Забудьте обо всех остальных.

Если в ноябре 1963 года вы уже достигли сознательного возраста, вы, вероятно, помните, где были и что делали, когда застрелили президента Кеннеди. Возможно, вы также помните, где были и что делали в 1986 году, когда услышали, что взорвался «Challenger», или когда были атакованы башни Центра международной торговли. Но помните ли вы, где были, когда рухнула Берлинская стена? Вероятно, нет. А я помню. Но не из-за того, что я увлекаюсь политикой, а из-за того, что начали говорить деловые люди в тот момент, когда заработал первый отбойный молоток.

«Только подумайте, все эти восточные европейцы – это же миллиард новых клиентов!» Вот прекрасный пример ленивого маркетинга и ленивого бизнеса. Предполагалось, что, если мы выйдем на рынки этих стран, мы расширим наш бизнес. Это казалось таким простым делом. «Да, кстати, – шептали они, – нам больше не надо будет волноваться о росте бизнеса во всех тех трудных местах, куда мы уже вложили деньги».

Удивительно! Они потратили кучу денег и всего через несколько лет собирались списывать их на счет убытков. От сотен прекрасных заводов в России и тысяч великолепных грузовиков в странах бывшего соцлагеря просто отмахнулись, потому что компании, владевшие ими, не уделили достаточно внимания потребителям. И это были те же компании, которые пропагандировали лозунг: «Думайте в глобальных масштабах, а действуйте на местах».

Как глупо. То же самое говорили, когда Китай стал открытой страной, и подобные комментарии являются прекрасной иллюстрацией двух из самых больших проблем маркетинга: первая – это убеждение, что все проблемы могут решить новые потребители, и вторая – что ко всем потребителям, как новым, так и уже существующим, можно подходить с одной меркой. Но на самом деле вы не можете просто слепить вместе несколько рекламных роликов и надеяться, что все будет отлично.

Кока-кола долгое время не продавалась в Индии, и компания готова уже была отказаться от этого рынка (в первый раз индийское правительство потребовало предоставить формулу напитка, и компания, естественно, отказалась. Так что они вышвырнули нас вон). Мы купили франчайзинговую компанию «Parle Business», имевшую лицензию на продажу популярных и успешных марок. Важные шишки в Атланте, где находится правление компании, решили, что им нужен индиец, чтобы всем заправлять в Индии, так что они нашли одного в Соединенных Штатах и послали его в Индию. К сожалению, он не имел ни малейшего представления о том, как управлять марками, и решил попробовать в Индии то, что было эффективным в США. Вы не поверите, но это правда: этот парень собрал кучу подростков по всей стране и заставил их петь песни, прославляющие кока колу. Для местной аудитории такая реклама не значила абсолютно ничего, поэтому вся кампания продлилась не больше недели. Напрасная трата денег, только и всего.

Совершенно очевидно, что разные группы людей имеют разные потребности и желания и к ним должен быть разный подход. Вы ведь не будете продавать памперсы для взрослых на концерте рок-группы, ведь так? И интуитивно должны понимать, что нужно удовлетворить потребности существующих клиентов, прежде чем искать новых. Но вы удивитесь, как мало компаний понимает эти два тезиса.

Главная проблема состоит в том, что большинство компаний не знает, кто их клиенты. А если вы этого не знаете, то произойдут две вещи: вы будете переживать тяжелое время, пытаясь найти клиентов, которые могли бы действительно покупать ваш продукт, и вы потратите на рекламу гораздо больше денег, чем вам требуется.

Так кто же на самом деле является вашими клиентами? Мы должны начать с того, кем они предположительно могут быть, затем постепенно просеивать их до тех пор, пока не получим разумную цифру. Мой друг придумал аналогию, которая, как мне кажется, является в данном случае хорошим примером. Скажем, вы решаете отправиться на рыбалку. Первое, что вам нужно сделать, – определить, где находятся озера. Затем нужно определить, в каких из них водится рыба. После этого нужно выяснить, какая рыба находится в каждом из озер, где есть рыба. Затем вы должны решить, в каких озерах есть рыба, которая вам нужна. И только тогда вы можете закидывать удочку.

В терминах вашего бизнеса это означает, что люди делятся на две группы: (1) люди, которые пользуются или могли бы пользоваться товаром вашей категории, и (2) люди, которые не пользуются и не могли бы этого делать. Отбросьте тех, кто не пользуется, а оставшиеся и будут вашим потенциальным рынком. Если вы – политический деятель, баллотирующийся на уровне штата, то ваш потенциальный рынок – только те, кто живет в вашем штате или имеет право в нем голосовать. Если вы продаете бифштексы, вы не сможете продать много вашего товара вегетарианцам.

Но даже нацеливать свою рекламную кампанию на каждого жителя штата или на всех, кроме вегетарианцев, это немногим лучше, чем нацеливать ее абсолютно на всех. Ваш потенциальный рынок состоит из пяти типов людей:

1. Верные сторонники. Они не только любят бифштексы вообще, но они предпочитают ваши бифштексы всем прочим. Они не обращают внимания на рекламу конкурентов, они не любят пробовать новые виды бифштексов, и они готовы выстраиваться в очередь и платить больше за ваш бифштекс.

2. Умеренные сторонники. Эти люди регулярно едят бифштексы, и они, возможно, покупали бы и ваши, но вы должны назвать им конкретные причины для этого.

3. Нерешительные. Эта группа обычно бывает самой большой, и ее завоевание обходится дороже всего. Нерешительные избиратели переключаются от одного кандидата на другого в зависимости от последней информации, которую они услышали.

Нерешительные едоки бифштексов не видят никакой реальной разницы между куском мяса, предлагаемым вами, и вашими конкурентами, и они купят тот, что раньше попадется им на глаза. Фактически они могут обойтись и гамбургером, если им захочется мяса.

4. Умеренная оппозиция. Эти люди не любят вашу марку, и они не будут покупать у вас, но, если вы представите им действительно серьезное основание для покупки (например, огромную скидку), они могли бы дать вам шанс.

5. Стойкая оппозиция. Вы никогда не угодите тем, кто однажды отравился одним из ваших бифштексов, или тому, кто испытывает личную неприязнь к вашей политической партии, поэтому даже и не пытайтесь.

Роб Смит, блестящий эксперт по прямому маркетингу и хороший друг, иллюстрирует это следующим образом:

ЭТО – ОТНОШЕНИЯ Рис. 3.1.

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ, КАКОЕ СРЕДСТВО ИНФОРМАЦИИ БУДЕТ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫМ ДЛЯ РАЗНЫХ ТИПОВ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ Мы знаем, что для разных потребителей требуется реклама в разных средствах массовой информации. (В конце концов, Вы ведь не будете пользоваться наживкой для окуня, чтобы поймать форель.) Но традиционно рекламодатели и их рекламные агентства применяют подход «под дулом пистолета», то есть пытаются охватить столько людей, сколько можно, Невзирая на то, являются ли они их потенциальными потребителями или нет. Или, если продолжать «рыбные» аналогии, можно сказать, что такой традиционный подход подобен ловле с помощью динамита: после взрыва вытащить из озера как можно больше рыбы, не обращая внимания на то, вся ли она съедобна.

Конечно, пистолетный (или динамитный) подход звучит слишком уж неразумно, поэтому рекламисты используют такие термины, как «досягаемость» и «частота», что в принципе то же самое, что динамит. Рекламные цели были установлены как достижение «икс» процентов населения «игрек» количество раз в месяц (или в день или неделю – в общем, за единицу времени) и остаются пока довольно-таки расплывчатыми.

Ясно, что такой подход не мог быть эффективным абсолютно для всех. Поэтому следующей тенденцией явился метод непрерывности, представлявший собой, по сути, разновидность все того же метода «досягаемость – частота». В основе метода непрерывности лежала идея, что, если вы хотите, чтобы люди что-то покупали, вы должны доставать их каждый день. Поэтому мерой измерения стала частота появления рекламы.

Метод непрерывности также не сработал. Наконец кто-то удосужился проанализировать покупательское поведение и определил, что из всех факторов самыми важными на самом деле являлись содержание и место размещения рекламы, то есть то, что вы говорите и где вы это говорите, гораздо важнее, чем количество людей, которым вы говорите. Но по какой-то странной причине производители решили, что единственным средством рекламы являются телевизионные ролики.

Но если отвлечься от общепринятого мнения, существует – и всегда существовало – множество других средств рекламы помимо телевидения. Большинство из них не столь притягательны, как возможность покрасоваться на экранах миллионов телевизоров, но часто они гораздо более эффективны.

Основными средствами рекламы являются средства вещания (радио и телевидение), печать (газеты и журналы), наружные средства (автобусные остановки, доски объявлений и т.д.), Интернет (баннеры и т.д.) и продажа товаров по почте. Каждое средство имеет свои достоинства и недостатки. Не все из них подходят всем типам компаний.

Я знаю, что вы сейчас скажете: «Вы делали рекламу для компании «Coca-Cola» и могли тратить несметное количество долларов на средства информации. А теперь вы даете консультации целой куче еще более богатых важных шишек. А как насчет компаний, не имеющих возможности тратить такие деньги?» Отвечаю: вы делаете то же самое, что важные шишки, то есть определяете свой целевой рынок – из кого он состоит, где находятся эти люди, почему они делают то, что делают, – и точно формулируете свою цель. Что, как вы предполагаете, будут делать потребители после того, как увидят вашу рекламу, чего они не делают сейчас? Наконец, выберите те средства информации, с помощью которых вы достигаете наибольшего количества потребителей и с наименьшими затратами. В большинстве случаев целесообразным оказывается использование двух или более типов рекламы. Но если вы не можете себе это позволить, ограничьтесь одним, тем, который с наибольшей вероятностью заставит ваших потребителей держать курс на ваш товар. Таблица 3.1 яснее освещает этот вопрос.

ПОТРЕБИТЕЛИ: КОГДА ИЗБАВЛЯТЬСЯ ОТ НИХ, КОГДА НАХОДИТЬ НОВЫХ И КОГДА СОХРАНЯТЬ ТЕХ, ЧТО У ВАС ЕСТЬ Так вот, вернемся к вашим потребителям. Вероятно, вы продавали ваш продукт потребителям, относящимся по крайней мере к четырем из пяти категорий, о которых я говорил ранее (забудем о тех, кто действительно ненавидит вас). Но потребители – так же, как и продажи, – не распределяются по категориям равномерно. Вот как это происходит:

w Восемьдесят процентов ваших продаж приходится на долю 20–30 процентов ваших потребителей. В сфере быстрого питания и товаров массового потребления эти потребители относятся к категории интенсивных.

w Сто процентов прибыли вы получаете от тех же самых 20–30 процентов лучших покупателей.

w Вы тратите приблизительно 80 процентов расходов, связанных с продажами, продавая продукт 20 процентам ваших основных потребителей. Назовите это обратным маркетингом или глупым маркетингом, но суть от этого не меняется: вы не тратите деньги, пытаясь привлечь тех, кто уже и так покупает у вас много, и заставить их покупать еще больше. Вместо этого вы тратите кучу денег, пытаясь привлечь большие группы потребителей, не заинтересованных в вашем продукте. Но зачем?

Недавно корпорация банков провела исследование, результаты которого укрепили меня во мнении, что эти цифры верны. Банки проанализировали социальный статус своих клиентов и обнаружили, что их можно объединить в две большие группы. Одна группа имела тенденцию открывать счета и вносить много денег. Они использовали кредитные карточки и банкоматы, но почти никогда не приходили в отделения банков. Это были очень выгодные клиенты. У другой группы клиентов были очень маленькие суммы остатков на счетах, их чеки возвращали ввиду отсутствия средств на счету, они часто пользовались круглосуточной телефонной линией обслуживания вкладчиков и все время приходили в отделения банков с проблемами – настоящими или надуманными. Эти люди стоят банку кучу денег.

Выяснилось также, что 30 процентов клиентов банков дают от 100 до 150 процентов прибыли. Остальные клиенты или не давали никакой прибыли, или их обслуживание обходилось так дорого, что они практически приносили убытки. Фактически 90 процентов затрат банка приходилось на долю 10 процентов клиентов-плакс с самыми мизерными счетами.

Это исследование побудило банки в значительной мере изменить методы ведения бизнеса.

Они поощряют «хороших» потребителей, предлагая большое количество бесплатных услуг в обмен на обязательство хранить на счетах большие суммы, а также услуги, позволяющие клиенту свести к минимуму физические контакты с банком, например, возможность пользоваться банкоматом и подписку на прямые депозиты. В то же время они почти открыто отваживают «плохих» потребителей, назначая плату за посещение кассира, обращения по телефону в центр обслуживания, маленькие суммы остатков на счетах, за то, что клиент подписывает слишком много чеков, и за то, что он едва способен сохранить счет. Тактика отваживания клиентов может показаться неразумным деловым решением, но подумайте об этом вот в каком ключе:

w Шестьдесят пять процентов большинства продаж в компаниях приходятся на долю существующих, удовлетворенных потребителей. Происходит реализация сценария повторяющейся покупки. Каждый раз, когда вы приходите в тот же самый ресторан, останавливаетесь в той же самой гостинице или покупаете хлеб у того же самого булочника, отношения компании с вами укрепляются, и это способствует снижению расходов на маркетинг. И как они продолжают развивать отношения с вами? Понимая и угождая вашим потребностям. Это значит, что в гостинице вас спросят, хотите ли вы, чтобы вас будили утром два раза (через 10 минут после первого звонка в ваш номер), в булочной вам продадут 13 пончиков по цене 12, а изготовитель программного обеспечения предложит вам скидку за модернизацию вашего компьютера как постоянному пользователю. С другой стороны, вы подписались на журнал, который продается тем, кто подписывался на него раньше, за более низкую цену, чем тем, кто подписался только что. После того как вы аннулируете подписку, они потратят сотни долларов, пытаясь вернуть вас в ряды подписчиков.

w Привлечь нового потребителя стоит в шесть раз дороже, чем сохранить старого.

w Увеличение потребителей на 5 процентов может повысить прибыль на 25– процентов.

Очевидно, что для того, чтобы увеличить прибыль, нужно вычислить, какие из ваших потребителей находятся в наиболее выгодной группе, и расширить размер этой группы, верно? Если вы будете упорно искать новых клиентов каждый день, вы вылетите из бизнеса, прежде чем поймете, что случилось. Конечно же, хитрость состоит в том, чтобы определить, кто ваши лучшие и худшие клиенты. Для этого нужно просто собрать информацию.

Отправляйтесь в те места, где, скорее всего, есть потребители вашего продукта или услуги, и поговорите с этими людьми. Пойдите в продовольственный магазин и остановите тех, у кого в тележке лежит пакет с мясом. Если они купили вашу марку, то почему? Из-за цены? Из-за качества? Из-за рекламы? Из-за удобства? Какие еще товары вашей марки они предпочитают? Если они не купили товар вашей марки, то почему? И, самое важное, что заставило бы их переключиться на вашу марку (или по крайней мере дало бы ей шанс привлечь их внимание)?

В течение многих лет Интернет-компании проводят такие опросы среди людей, делающих покупки в их магазинах. Нечто подобное делают и продовольственные магазины: каждый раз, когда вы расплачиваетесь кредитной карточкой, они получают информацию, что и сколько вы купили. Если вы не торгуете в Интернете, то можно опрашивать людей по телефону или на торговых улицах и анализировать данные, которые вы уже получили от продавцов ваших продуктов, – то есть в вашем распоряжении может оказаться гораздо больше информации, чем вам кажется. У вас также есть возможность купить некоторые основные данные у таких компаний, как «AC Nielsen». Но какими бы способами вы ни добывали информацию, вот те ее виды, которые вам следует искать:

w Демографический состав ваших потребителей. Возраст, доход, пол, размер семьи, вероисповедание. Например, большинство из тех, кто покупает спортивное оборудование, являются мужчинами от 18 до 35 лет. Что касается вашего бизнеса, то вы могли бы обнаружить, скажем, что большинство ваших потребителей зарабатывают от 25000 до 50000 долларов в год и не имеют детей.

w Местонахождение ваших потребителей. Возможно, вы обнаружите, что большинство ваших потребителей сгруппированы в определенном регионе или области или в близлежащей округе. Этот вид информации поможет вам избежать неприятностей и расходов, связанных с продажей, скажем, меховых курток на Гавайях.

w Какими мотивами они руководствуются при покупке. Почему люди могли бы быть заинтересованы в вашем продукте или услуге? Люди, страдающие от беспокойства, – это потенциальные покупатели транквилизаторов;

люди, страдающие неприятным запахом изо рта по утрам, – потенциальные покупатели жидкости для полоскания рта.

w Какие выгоды люди получают, покупая ваш продукт. Люди пользуются теми или иными продуктами и услугами по очень многим причинам, и количество этих причин гораздо больше, чем вы можете предположить. В одном комфортабельном жилом районе одинокие люди ходят в определенные продовольственные магазины, потому что там они могут с кем-то познакомиться. А подростки отправляются по магазинам не затем, чтобы что-то купить, а просто чтобы провести время с друзьями.

Эта информация не только поможет вам удержать клиентов, но будет ценной для вас во многих других отношениях. Вы узнаете, что вашим покупателям нравится, и что не нравится в вашем продукте и в вашей рекламе и что вам нужно делать, чтобы заставить их купить ваш продукт в следующий раз. Эти неоценимые знания могут помочь вам сохранить существующих клиентов, постоянно удовлетворяя их потребности, а они могут помочь вам правильно построить свою рекламу – и саму вашу марку, – чтобы она подходила для каждой подгруппы потребителей, которую вы хотите охватить.

Помните следующее: основной целью сбора данных является установление или углубление ваших отношений с существующими и предполагаемыми клиентами.

Потребителям нет никакого дела до того, как вы сегментируете ваш рынок, или почему, как вам кажется, они покупают то, что покупают. Все, что их заботит, – это удовлетворяете ли вы их потребности. Сделаете это, и они будут покупать у вас. Не сделаете – и они будут покупать у другой компании.

Недавно моими услугами пользовалась компания под названием «Sonosite», которая изобрела новый способ делать эхограммы. Вопрос состоял в том, к кому должна быть обращена реклама: к очевидным потребителям – беременным женщинам – или менее очевидным – кабинетам неотложной помощи. Чтобы найти ответ на этот вопрос, мы должны были выяснить, где находятся деньги. Это значит, что мы выясняли, какие доктора или больницы могут купить эту новую технологию и чьи пациенты могут воспользоваться ею. Суть? Целенаправленно собранные данные приводят вас прямо к цели.

ВАЖНОСТЬ НАЛИЧИЯ ДАННЫХ, ПОЛУЧЕННЫХ В РЕЗУЛЬТАТЕ ИССЛЕДОВАНИЯ Чтобы определить, в какую сторону вам двигаться дальше завтра, нужно знать, где вы с вашими потребителями находитесь сегодня. Что они думают, чувствуют относительно вашей марки и каковы их действия относительно нее? Единственный способ ответить на эти вопросы – провести исследование. (Не могу не подчеркнуть важность проведения исследований до того, как начать швырять ваши тяжелым трудом заработанные деньги на средства информации.) Если вы не знаете, кто ваши потребители, вы не сможете достичь их. Это так просто. Не надейтесь, что сотрудники, работающие в средствах информации, скажут вам правду. Их дело – продать вам место для рекламы, и им все равно, продаете ли вы что-нибудь на самом деле или нет. На самом деле просто провести исследование недостаточно: главное – это полученные в результате данные, а это означает, что ваше исследование должно быть качественным.

Но что такое качественное исследование? С научной точки зрения качественное исследование должно быть обоснованным и надежным. Это означает, что оно точно измеряет то, что должно быть измерено, а методы измерений, если пользоваться ими неоднократно, должны быть такими, чтобы можно было получить представление об устойчивой перспективе. Проще говоря, качественное исследование дает вам понимание, которое вы можете превратить в действия, способствующие тому, что люди будут покупать ваши товары чаще и больше, способствующие улучшению качества вашей марки, увеличению продаж и росту прибыли. Оно стимулирует к действию. Оно позволяет узнать то, чего вы не знали раньше, и указывает направление действий.

Недавно я встретился с крупным производителем игрушек, и он сказал, что цель его компании – «иметь самую мощную марку в мире». Хорошо, но что же, черт возьми, это означает? Взглянув на список наиболее мощных мировых марок в 2001 году (составленный компанией «Interbrand»), вы заметите, что почти все из 20 лучших марок (включая такие компании, как «Cisco», «Sony», «American Express» и «Citibank») имеют некоторые финансовые проблемы. Только две из списка десяти лучших компаний года – «Coca-Cola» и «Intel» – остались в списке лучшей десятки 2001 года. И просто для того, чтобы подкрепить мой тезис о том, что доходность компании никак не связана с ее известностью, приведу результаты исследования, проведенного в 2000 году, где от людей требовалось назвать компанию, которая первой придет в голову. Так вот, только четыре из наиболее узнаваемых марок («Coca-Cola», «Microsoft», «IBM» и «General Electric») года остались в числе наиболее доходных марок в том же году. Впечатление о марке как о процветающей – еще не гарантия того, что она не развалится. Разве не было бы более разумным стремиться не к тому, чтобы иметь самую сильную марку, а к тому, чтобы удвоить продажи и утроить прибыль?

Вот что нужно иметь в виду – и это исключительно важно, – когда вы собираетесь проводить какие бы то ни было маркетинговые исследования, неважно, будете ли вы делать это своими силами или обратитесь к услугам специальной фирмы.

1. Вместо того чтобы идентифицировать потребителей, попытайтесь их понять. Первое правило маркетинга – быть общественным человеком. Нет, я не имею в виду быть душой компании или любителем посплетничать. Быть общественным человеком – значит понимать, почему люди поступают так или иначе. Как этого добиться? Во-первых, попробуйте понять мир, в котором мы живем. Текущие события, социальные и политические тенденции, кино, книги, заголовки газет – все это оказывает воздействие на восприятие, мысли и действия потребителей. В первую очередь вы должны понять ваших потребителей как людей.

2. Сохраняйте концентрацию на вопросе «почему?». Вы знаете, что ваши потребители стремятся к удобству, разнообразию, материальным ценностям, они хотят соответствовать требованиям времени и быть успешными, верно? Конечно, вы должны знать, какой размер, аромат, тип упаковки, модель и набор услуг они предпочитают, – словом, все то, что описывается вопросами «что?», «когда?» и «где?». Но достаточно ли знать только это?

Вряд ли. Большинство компаний, проводящих маркетинговые исследования, ограничивается выяснением ответов лишь на эти вопросы, и легко понять, почему они так делают. Со временем все они начинают лениться, и исследование становится скорее описанием, чем руководством к действию. Иными словами, оно сосредоточивается на вопросе «что?», а не на «почему?». Если вы заплатили за то, чтобы вам провели маркетинговое исследование, и в результате получаете выводы, отвечающие именно на вопрос «что?», считайте, что вас обокрали. Скорее всего, вы и до исследования знали, как обстоят у вас дела в этом отношении, а кроме того, информация такого рода – даже если она и новая – не поможет вам наладить значимые связи с потребителями. Чтобы быть успешным рекламодателем, вы должны знать ответ на вопрос «почему?». К какому аспекту жизни людей имеет отношение ваша марка? Как она заставляет их чувствовать себя? Что потребители пытаются сказать о себе, когда они используют ваш продукт?

Какими они хотят предстать в глазах других людей? Что они хотят, чтобы о них думали?

3. Конструкция вопросов – король исследования. Качественное исследование включает вопросы, которые дали бы вам реальное представление о поведении потребителей. Но здесь есть одно большое препятствие: потребители в массе своей не знают, почему они покупают то, что покупают, а если знают, то не хотят, чтобы вы об этом знали. Прямые вопросы не смогут выявить глубинные причины их поведения, поэтому вы должны добывать информацию окольным путем. Чтобы правильно понимать поведение потребителей, вы должны увидеть связь между тем, что они думают и чувствуют, и тем, что они делают. Если можете, используйте гипотетические вопросы «что, если». Что вы будете делать, если вы узнаете какой-то факт о ваших потребителях, и как это повлияет на их отношения с вашей маркой?

4. Содержание – королева. Задайте много вопросов и удостоверьтесь, что они правильные. Каждый вопрос должен быть подобен мини-гипотезе. Чем лучше ваша гипотеза, тем лучше исследование. Одним из лучших примеров того, куда могут завести неправильно поставленные вопросы, является исследование, проведенное перед выводом на рынок напитка «New Coke». Мы провели сравнительные испытания вкуса и обнаружили, что потребители, казалось, предпочитали более приятный вкус пепси более резкому вкусу кока-кола. На этом мы остановились и решили, что, если бы мы сделали вкус кока-колы похожим на вкус пепси, его стали бы пить больше людей. И вот мы вышли на рынок с новой кока-колой, а потребители вообще не заинтересовались напитком. Дело в том, что мы не подумали в анкете сопроводить вопрос: «Какой напиток вам нравится больше всего?» – вопросом «Если бы мы сделали кока-колу похожей на него, стали бы вы покупать кока-колу?» Многие компании проводят подобные исследования, собирая вместе группу опрашиваемых. Вам не стоит так поступать. Люди, ходящие на подобные собрания, являются, так сказать, профессиональными респондентами. У них много времени, им нравится, что их кормят и платят несколько долларов за то, что потревожили их покой.

Меньше всего им хотелось бы быть исключенными из состава опрашиваемой группы, поэтому они дадут вам такие ответы, какие, как им кажется, вы от них ждете. Конечно, когда вы проводите исследование, приятнее иметь дело с сообразительными людьми, нежели с какими-нибудь тугодумами. Но ведь вам нужны респонденты, а не мыслители.

Вы хотите получить честные ответы на вопросы, а не хорошо продуманные ответы людей, пытающихся объяснить свое поведение.

5. Знание помогает вам только наполовину – возможно, даже меньше. Если за начальную точку исследования принять ноль, а числом сто обозначить успех (то есть новые знания, которые позволят вам продвинуться на рынке), то даже самая лучшая конструкция и содержание вопросов дадут вам только 50, и никак не больше. Откуда же берутся остальные составляющие успеха? Из рекламной стратегии, основанной на информации, полученной в результате исследования. Знания по любому аспекту жизни, будь то спорт, война, вложение капитала, и в значительной степени по многим другим, не стоят ничего, если вы не можете реализовать их на практике.

6. Не слишком увязайте в цифрах. Когда вы почти что готовы утонуть в цифрах, отвлекитесь от них и постарайтесь посмотреть на своих потребителей просто как на людей. Узнайте, о чем они мечтают, на что надеются, что им дорого, что для них действительно важно, как они проводят свое свободное время, как развлекаются. Вы должны узнать, что у них в головах и в душах.

7. Будьте любопытными. Когда вы видите, что кто-то покупает «Snickers», спросите себя, почему этот человек не купил «Milky Way». Когда вы видите вереницу машин, выстроившихся в очередь к экспресс-кафе «Wendy», спросите себя, что они покупают, куда они поедут потом и является ли такая очередь обычным явлением или это случайность. Каждое действие имеет причину, и вы должны эту причину знать.

8. Быстрота, хорошее качество, дешевизна исследования – вы сумеете воспользоваться лишь двумя из трех преимуществ. Благодаря Интернету сейчас можно проводить исследования быстрее, лучше и дешевле, но в целом это правило продолжает действовать и сегодня. Если вы думаете, что вам удастся получить все три, вы ошибаетесь. И если кто то скажет вам, что проведет вам исследование быстро, хорошо и дешево, прячьте подальше свой бумажник.

Я понимаю, что некоторые из моих рассуждений могут показаться немного несколько отвлеченными, поэтому приведу некоторые соображения, которые помогут вам связать все воедино. Я не буду рассматривать отдельно каждый пункт, дам лишь общую картину.

Возьмем для примера крупную компанию, торгующую продовольственными продуктами в розницу. Ее марка известна всем, и абсолютно все покупают ее продукты. Этой компании можно позавидовать, но также в чем-то и посочувствовать. Когда вы крупная величина, все, кто помельче, пытаются отхватить кусок вашей доли на рынке, и вам приходится постоянно бороться за то, чтобы оставаться первым.

Это происходит со многими крупными игроками на рынке и до некоторой степени объясняет, почему они должны искать способы вновь и вновь укреплять свою марку.

Перестройка марки, доминирующей на рынке, – задача довольно сложная, так что вам нужно начать с исследования относительно действий, которые придется предпринять компании, чтобы не утратить своего лидерства.

В главе 2 я говорил, что марка, по существу, является хранилищем всего опыта, полученного клиентом в результате общения с компанией и ее продуктами. Это – больше, чем теория. Для потребителей марка кафетериев быстрого обслуживания – это не только яркие символы и броские рекламные ролики;

это больше, чем возможность закусить, сидя в кино, и даже больше, чем сама еда. Правда заключается в том, что на каком-то уровне потребители видят, чувствуют, касаются, нюхают, слышат и ощущают вкус марки продуктов быстрого питания.

Одной из главных причин, почему люди едят в ресторанах быстрого питания, является скорость. Человек знает, что, если он торопится, там можно поесть очень быстро и вновь вернуться к своим делам. Быстрое обслуживание – это огромное достоинство в глазах потребителей, но, с точки зрения большинства таких компаний, трудно строить отношения с людьми, которые всегда спешат куда-то еще. В результате, какие бы связи с потребителями они ни налаживали, со временем они естественным образом ослабевают.

Чтобы преодолеть эту проблему, большинство компаний обращается к потребителям через один из следующих каналов: личное счастье, семья и удовольствие от жизни.

Местные банки позволяют людям «реализовать свои мечты» (личное счастье и удовольствие от жизни);

марки фирм, предлагающих видеофильмы напрокат, действуют под лозунгом «Удовольствие и близость» в доме (семья и удовольствие от жизни);

провайдеры Интернета приносят «весь мир для вас» (личное счастье). Учитывая это, компаниям, занимающимся быстрым питанием, довольно трудно ответить на вопрос:

«Какие жизненные ценности мы предлагаем?» Проведя тщательные исследования, многие компании могут сказать, что думают и чувствуют потребители, и что заставило их покупать товар. Но для того, чтобы занимать позицию лидера, компания должна придумать рекламу, позволяющую ей воспользоваться преимуществами этого знания, и предложить людям то, что они хотят.

ПОСЛЕДСТВИЯ ТЕРРОРИСТИЧЕСКОГО АКТА 11 СЕНТЯБРЯ Честно говоря, меня уже начинают утомлять те, кто постоянно ссылается на события сентября 2001 года, но не проводят ни малейших параллелей между своими делами и тем, что произошло тогда. Но правда такова, что все вокруг, в том числе и мир рекламы – так же, как и средства, необходимые для достижения в нем успеха, – подверглось значительным изменениям.

Я не говорю о рекламодателях, которые из кожи вон лезут – причем очень неискренне, – чтобы показать свою поддержку Нью-Йорку в борьбе с терроризмом. Я также не говорю о циничных попытках некоторых компаний использовать эту трагедию, чтобы продать свои товары и заработать. Такого рода явления всегда имели место и вряд ли исчезнут в будущем.

Значительные изменения, о которых я говорю, произошли во взглядах людей на два совершенно разных события, случившихся 11 сентября 2001 года: на террористическое нападение, положившее начало войне совершенно нового типа, и на явное углубление экономического кризиса, уже надвигавшегося к тому времени. Каждое из этих событий повлекло за собой разные последствия для мира рекламы.

Террористическая атака изменила нормы, ценности и потребности потребителей. Люди сейчас чувствуют себя в меньшей безопасности, чем раньше, и они сузили рамки своего мира. Страна, церковь, семья, социальная гармония и безопасность стали более важными факторами, чем личный успех, социальное признание и приобретение материальных благ.

В то же время экономический спад, из которого мы сейчас, кажется, начинаем выбираться, заставил многих потребителей больше ценить свою работу и заботиться о полезности товаров, сделал их более бережливыми и менее склонными к риску. Сочетание войны и экономического кризиса может заставить людей больше беспокоиться о будущем, чем раньше. В результате возникает интересное противоречие: стремление к безопасности заставляет их проводить больше времени с семьей, а стремление сохранить работу заставляет их трудиться упорнее, чем раньше.

В результате этих двух важных событий люди меняют свое представление о качествах, которые они учитывают, оценивая торговую марку. В каких-то случаях движущим мотивом скупки будет цена, в каких-то – удобство или что-то другое. Хотя может показаться, что мотивы покупки остаются такими же, как раньше, разница состоит в том, что сейчас изменились объемы покупок товаров разных категорий. Например, крупнейшая американская сеть розничной торговли «Wal-Mart» сумела пережить эти трудные времена практически без потерь. Продажи в ее магазинах продолжают расти, но теперь они продают больше садовых инструментов и меньше видеоигр.

Интересно, что такие вещи происходят все время. Конечно, не в таких масштабах, как после 11 сентября, но каждый день случаются события, заставляющие людей по-новому взглянуть на себя и переоценить свои ценности. Если вы собираетесь преуспевать в бизнесе, вы должны быть готовы не только вовремя распознавать эти изменения, но и, что более важно, реагировать на них соответственно.

В смутные времена потребители в своей личной жизни ищут традиционности и безопасности. И того же самого они ищут, когда идут в магазин или планируют покупки:

они обращаются к маркам, обеспечивающим им такие выгоды, как комфорт, полезность, надежность и подлинность. Если вам повезло иметь марку, наладившую прочные эмоциональные и психологические связи с потребителями («Coca-Cola», «Starbucks» и «Disney», например), то это сыграет вам на руку. Потребители будут искать безопасности и ценности, и они, скорее всего, захотят потратить свои деньги на марки, являющиеся лидерами в своей отрасли;

на марки уважаемые, популярные, отзывающиеся на нужды своих потребителей и, главное, символизирующие собой стабильность и, вероятно, долго существующие на рынке.

Если ваша марка (все еще) не так глубоко запечатлелась в умах и сердцах потребителей, вам придется преодолеть довольно-таки много препятствий, если вы хотите, чтобы они включили ее в набор значимых для них вещей. Это возвращает нас к утверждению, которое я уже делал прежде и буду повторять и дальше на страницах этой книги, а именно: простая осведомленность людей о вашей марке больше не будет приносить дивидендов (если она вообще когда-либо их приносила). В смутные времена – и сейчас в большей степени, чем когда-либо, – вы должны показать потребителям четкий способ отличать вашу марку от марок ваших конкурентов и назвать ясную причину покупать ваши, а не чьи-нибудь другие товары. И вам нужно обращать внимание не на то, где и какие товары они покупают, а на то, почему они их покупают.

ОБРАЩЕНИЕ К УСЛУГАМ РЕКЛАМНОГО АГЕНТСТВА Сейчас я скажу то, что наверняка будет приятно слышать тем, кто работает в сфере рекламы. Вы наверняка обращаетесь к услугам специалистов, чтобы они почистили ваши вещи, сменили масло в автомобиле, починили сантехнику или электропроводку и т.д. Что то вы могли бы сделать и самостоятельно. Но сумели бы вы справиться с этим так же хорошо, как они, и можно ли было бы это назвать эффективным использованием вашего времени и энергии? То же самое относится и к управляющим и менеджерам по маркетингу, когда дело касается управления вашими рекламными усилиями. Возможно, вы могли бы сделать рекламу и сами, но положа руку на сердце ответьте, разве реклама – это ваш конек, и из всего, чем занимается ваша фирма, вам лучше всего удается именно она? Если да, то вам нужно подумать о том, чтобы сменить сферу деятельности.

Всегда нужно знать свои пределы. Поэтому будьте честны с самим собой. Если вы менеджер и у вас нет ресурсов или специалистов, чтобы делать рекламу внутри компании, прибегните к помощи со стороны. Создание, управление и оценка рекламы может быть дорогостоящим процессом, отнимающим много времени, поэтому вам нужно найти людей, имеющих соответствующие навыки и сделающих эту работу за вас.

В остальной части этой главы я буду обращаться к человеку, ответственному в компании за принятие решений в части рекламы. Полагаю, вы решили воспользоваться посторонней помощью. Поздравляю, это, скорее всего, правильное решение. Но это не повод, чтобы расслабиться. Найти подходящее агентство – это целое дело. Внимательно прочитав несколько следующих страниц, вы значительно продвинетесь к своей цели. А если вы занимаетесь рекламным бизнесом, перечитывайте их почаще. Вы действительно должны услышать и понять эту информацию, чтобы соответствовать ожиданиям вашего клиента.

В ЧЕМ ВЫ НУЖДАЕТЕСЬ?

В бизнесе невозможно сделать ничего, не имея стратегии. Вы должны очень ясно представлять себе, каково состояние вашей марки на настоящий момент, какой вы хотите видеть ее в будущем, как вы планируете этого добиться и когда. И особенно точно вы должны придерживаться своей стратегии, когда обращаетесь к услугам рекламного агентства. Люди, которых вы нанимаете, будут иметь огромное влияние на будущее вашей марки. Они могут возвысить вас, и они могут отправить вас в небытие. Выбор за вами.

Прежде чем привлекать агентство, очень важно обрести четкое понимание того, кто является вашим потребителем. В некоторых случаях агентство может выручить вас с демографическим исследованием, но никто не знает вашей марки лучше, чем вы (а если знает, то вам лучше побыстрее нанять его).

СОСТАВЬТЕ ПЕРЕЧЕНЬ СВОИХ ТРЕБОВАНИЙ И ДВАЖДЫ ПРОВЕРЬТЕ ЕГО Начнем с важного вопроса: чего вы ожидаете от рекламного агентства? Да, да, я знаю, вы хотите, чтобы они разработали для вас сногсшибательную рекламную кампанию. Но что это на самом деле значит для вас и для них? Какие, по вашему мнению, навыки должно иметь агентство? Каковы ваши минимальные требования и в чем вы могли бы пойти на компромисс?

Лучший способ ответить на эти вопросы состоит в том, чтобы нарисовать портрет идеального агентства. Это означает составить полный перечень навыков, которые являются важными для вас, и расположить их по порядку. Возможно, это напоминает глупое школьное упражнение, но на самом деле это очень важно. Перечень поможет вам как минимум определить и организовать свои приоритеты. Он также послужит вам отличным инструментом оценки при выборе агентства. (Хотя будьте разумны в требованиях. Вряд ли вы найдете агентство, которое удовлетворяло бы им всем.) Главное, что с его помощью вы сможете отсеять агентства, совершенно вам не подходящие. Те, что останутся, будут иметь очень четкое представление о ваших требованиях, что поможет им яснее представлять стоящие перед ними задачи и не позволит им тратить время и силы на то, что вам совершенно не нужно.

Поскольку каждый бизнес имеет свои особенности, все рекламодатели имеют разные потребности, поэтому я не смогу дать вам исчерпывающий перечень требований. Но вот несколько пунктов, которые обязательно должны в нем присутствовать и которые я всегда советую своим клиентам проверить, прежде чем подписывать договор с агентством:

w Знание бизнеса. Есть ли у агентства опыт работы с клиентами, работающими в той же отрасли? Если да, то они, вероятно, будут знать, в каких средствах информации вам лучше будет размещать рекламу. Если нет, что ж, ничего страшного, просто им потребуется больше времени, чтобы вникнуть в дело.

w Понимание потребителя. Хорошо ли агентство разбирается в потребительском поведении, и могут ли они ориентировать свою рекламу на различные типы потребителей?

w Контакты. Есть ли у них нужные связи в деловом мире? Знают ли они нужных людей так, чтобы с помощью нескольких телефонных звонков добиться нужной цели, или они собираются преодолевать бюрократические препоны подобно всем другим смертным?

w Стабильность. Является ли агентство устойчивым в финансовом отношении? Как долго они находятся в бизнесе? Велика ли текучесть кадров среди их вышестоящего персонала? Хватит ли у них профессионализма, чтобы выполнить работу, которую вы на них взваливаете?

w Клиенты. Насколько внушителен список их клиентов? Есть ли среди них те, о ком вы слышали? Насколько крупными покупателями средств информации они являются?

Насколько тщательно они контролируют свои расходы на средства информации? Не стесняйтесь ознакомиться со списком их рекомендаций.

w Широта и глубина. Работали ли они с разнообразными средствами информации?

Иными словами, многие делают прекрасные телевизионные объявления, но совершенно беспомощны, когда дело касается внешней рекламы или объявлений по радио. Вам нужно такое агентство, которое имеет навыки в областях, наиболее важных для вашей марки, и тех, которые будут наиболее важными по мере ее роста и развития.

w Творческий потенциал. Насколько сильна в агентстве творческая команда, и кто у них генерирует творческие идеи? Вам нужно, чтобы на вас работали профессионалы, а не неоперившиеся юнцы.

w Планирование. Действительно ли агентство ставит на первый план своей работы стратегическое планирование, или для них это не важно? Если у вас есть ощущение, что они не обращают на это должного внимания, не стоит с ними связываться.

w Производственные процессы. Имеет ли агентство собственные производственные ресурсы или нанимает кого-то со стороны? Если так, то не грозит ли вам перерасход средств?

w Исследование. Проводят ли они исследования? Тестируют ли они образцы рекламных объявлений, хранят ли рекламные обзоры и т.д.? Ищут ли они постоянно способы лучше понять ваших клиентов? Если они выполняют эти виды исследований, делают ли они это своими силами или нанимают кого-то со стороны?

w Определение успеха. Как агентство контролирует и оценивает свою собственную работу? Совпадает ли их определение успешного объявления или рекламной кампании с вашим?

w Мероприятия и акции по продвижению рекламируемого товара. Как агентство оценивает роль мероприятий и акций в части общего плана установления связи между маркой и потребителями? Способны ли они объединить отдельные программы в единый план? Существует ли у них отчет об успехах в этой области? Располагают ли они ресурсами для проведения такой работы?

w Какова ваша роль? Предполагает ли агентство относиться к вам как к боссу, или они собираются игнорировать вас и делать то, что им хочется? Разделяют ли они ваше определение успеха? По возможности найдите такое агентство, для которого вы будете одним из их самых крупных клиентов. К вам будут относиться с гораздо большим уважением и уделят гораздо больше времени.

w Нравятся ли вам сотрудники агентства? В агентстве вы ищете не друзей, а людей, которые могут сделать работу, о которой вы договорились за цену, о которой вы договорились, чтобы достигнуть результатов, о которых вы договорились. Если они приятные люди, что ж, отлично. Если нет, не стоит приглашать их на праздники в свой офис. С другой стороны, вы ведь собираетесь тесно работать с этими людьми над какими то очень важными проектами, так что если с ними работать невозможно, они неотзывчивы или просто сопляки, примите это во внимание.

w Компенсация. Готовы ли они к тому, чтобы по крайней мере часть их платы за работу зависела от результатов рекламной кампании? Если нет, не связывайтесь с ними!

Потому что, скорее всего, они больше заинтересованы в наградах на конкурсах рекламы, чем в том, чтобы возросли продажи товаров вашей марки. И это не теория, это самая настоящая практика. Именно при условии положительного ответа на этот вопрос мы нанимали рекламные агентства, когда я работал в «Coca-Cola». Те, кто посообразительнее, соглашались на этот пункт, потому что понимали, что чем лучше они сделают свою работу, тем больше в результате заработают. Те, кто не понимал своей выгоды, делали хуже только себе.

Составив перечень требований, можно спокойно организовывать презентацию лучших агентств-кандидатов. Вам нужно заранее ознакомить каждого участника презентации с основными правилами. Скажите им, сколько времени вы отводите на презентацию и что конкретно вы хотели бы услышать и увидеть. И убедитесь, что на презентации присутствуют именно те представители вашей компании, которые и должны присутствовать, и что лишних людей там нет. В ходе презентации сопротивляйтесь соблазну вскочить и начать спор по тем или иным вопросам. Просто слушайте, как они представляют свои идеи, как объединяют их в единое целое, наблюдайте за тем, проскальзывает ли в их речах искренняя страсть и интерес к делу, и отмечайте, учли ли они ваши предложения в своих идеях. Произвела ли на вас впечатление лучшая, по их мнению, работа, сделанная ими для другой компании? И, повторяю, отметьте, понимают ли они, что означает успех и как его можно измерить?

После окончания презентации дайте им знать, когда вы вновь свяжетесь с ними. Разумный срок – две недели или около того. Когда представители агентства уйдут, группа сотрудников вашей компании, принимающая решения, должна оценить презентацию, обращая наибольшее внимание на то, насколько ваше впечатление совпало с образом идеального агентства, сложившееся у вас в голове. Принимая решение, сохраняйте объективность и постарайтесь исключить все побочные факторы, способные на него повлиять. Одной только роскошной презентации или громкого имени в мире рекламы недостаточно. Убедитесь, что за формой скрывается какое-то содержание.

ПОСЛЕ ВЫБОРА АГЕНТСТВА В конце этого процесса ваш список, должно быть, сократится до одного или двух агентств, с которыми вы намереваетесь работать или по крайней мере попытаетесь.

Вначале свяжитесь с проигравшими кандидатами. Поблагодарите их за проделанную работу и объясните, почему вы решили не пользоваться их услугами. Конечно, нет никакой нужды сообщать, какое агентство оказалось победителем. Рано или поздно они это узнают.

Связавшись с агентством-победителем, поздравьте их и скажите, какие факторы повлияли на ваше решение. Кстати, не бойтесь распределить работу между несколькими агентствами. Очень возможно, что одно агентство может не справиться со всей той работой, которую вы собираетесь им предложить. Если вы решите пойти по такому пути, готовьтесь к борьбе. За годы работы агентства привыкают к тому, что они работают самостоятельно, и им может не понравиться идея делить управление всем делом с кем-то еще. Но я обнаружил, что, стоит поставить их перед выбором – или соглашайтесь с моим предложением, или отправляйтесь на все четыре стороны, – они становятся довольно сговорчивыми.

Затем позаботьтесь о деталях контракта, о договоре о неразглашении, о том, кто будет входить в состав исполнительной группы, и так далее. Исключительно важно прийти к соглашению о том, кто конкретно будет работать над вашим заказом. Агентства часто устраивают ловушки-приманки, посылая на презентацию «тяжелую артиллерию» в лице своих опытнейших сотрудников, а затем, получив работу, заменяют их более молодыми.

ПРОВЕРЯЙТЕ ИХ ОЧЕНЬ ТЩАТЕЛЬНО: ТРЕХЭТАПНЫЙ ПРОЦЕСС ОЦЕНКИ Вы собираетесь передать большую сумму денег кому-то, кто будет инвестировать их для вас. Да, именно инвестировать, а не просто тратить. Вы ведь проверили бы нового брокера, прежде чем доверять ему портфель ценных бумаг, и вы проверите хирурга прежде, чем позволите ему делать пересадку вашей почки. То же самое относится и к рекламным агентствам.

Проверьте несколько рекомендаций, поговорив с прошлыми и нынешними клиентами агентства, особенно с теми, кто предъявлял такие же требования к средствам информации, что и вы. Потратьте достаточно времени, чтобы познакомиться с ключевыми сотрудниками агентства: руководителями групп, директорами творческих служб и другими. Подумайте о том, чтобы заказать нескольким кандидатам небольшие проекты для проверки уровня их работы.

Не впадайте в ошибку, полагая, что вы можете выбрать рекламное агентство, а затем ждать, когда начнут сыпаться чеки. Вся тяжелая работа, которую вы проделали, когда составляли перечень требований к агентству, сидели на презентациях и заключали контракты, может пойти насмарку, если вы не будете постоянно следить за тем, как складываются отношения между вашей компанией и агентством. Я упростил этот процесс до трех простых шагов:

1. Думайте о целях, которых вы хотите достигнуть. Вообще-то вам следовало определиться со своими целями задолго до того, как вы выбрали агентство. Но сейчас вы должны удостовериться, что агентство знает то, чем ваши цели являются для вашей марки и каковы ваши планы в отношении средств информации и маркетинга. Выясните их мнение на этот счет;

у них может быть другая точка зрения, или они могут помочь вам прояснить ваш взгляд на эти вопросы. Но прежде чем вносить какие-либо серьезные коррективы в свои планы, убедитесь, что вы понимаете, почему вы это делаете. Убедитесь также, что это понимают и другие ответственные сотрудники вашей компании.

2. Определите для себя, что такое успех. Чего вы ждете от вашей рекламной кампании, и как вы собираетесь измерять ее результаты? Ростом продаж? Ростом количества людей, намеревающихся купить ваш продукт? Ростом количества людей, пробующих воспользоваться вашим продуктом? Ростом посетителей вашего магазина? Уменьшением затрат на привлечение новых клиентов? Улучшением образа вашей компании?

Увеличением рыночной доли? Установите критерии и заранее договоритесь о каждом пункте, включая временные рамки, в течение которых вы хотите увидеть результаты. Если вы не оговорите все это сразу, вполне возможно, что в результате вместо всесторонней рекламной кампании, имеющей положительный и измеримый результат, вы получите кучу красивых телевизионных роликов, которые никак не помогают увеличению продаж.

3. Оцените и запишите результаты. Итак, как поживаете? Достигли ли вы своих целей?

Уложился ли весь проект в отведенный бюджет? Занимаясь оценкой, имейте в виду, что при всей своей важности финансовые, измеримые результаты – это еще не все.

Попробуйте оценить вашу рекламную кампанию еще и под несколько иным углом.

Подумайте, действительно ли ваш план был разумен? Возможно, он был чуть более амбициозным, чем следовало бы? Сделали ли вы что-то, что пошло ему во вред? Будьте честны с самим собой – если одного из ваших служащих застукали с проституткой на заднем сиденье его роскошного автомобиля, эта история получила огласку, и продажи вашей компании упали, то не стоит винить в этом ваше рекламное агентство. Наконец, понравилось ли вам работать с этим агентством? Все эти вещи должны быть приняты во внимание, когда вы будете составлять план следующей рекламной кампании.

КОГДА ЗА АГЕНТСТВО НУЖНО ДЕРЖАТЬСЯ И КОГДА ИЗБАВЛЯТЬСЯ ОТ НЕГО В принципе, если вы хорошо потрудились, когда нанимали агентство и когда оценивали его работу, вам никогда не нужно будет волноваться о том, чтобы избавиться от него. Но иногда, точно так же как и в ситуации с браком, ваши надежды не оправдываются. В этом случае держитесь своих принципов: если требования, которые вы предъявляете к агентству, не удовлетворяются, прекращайте с ним отношения – для вашей и для его пользы.

ГЛАВА ЗНАМЕНИТОСТИ, ПРЕДСТАВЛЯЮЩИЕ ПРОДУКТ: КОГДА ИСПОЛЬЗОВАТЬ ИХ, А КОГДА НЕТ Вспомните свои школьные годы. Если тогда вы не принадлежали к «крутым» личностям, вам наверняка хотелось быть таким. И если вы не могли стать таким на самом деле, вы могли бы по крайней мере быть похожим на них. Это значило одеваться, как они, водить машины, как они, слушать ту же музыку и смотреть те же фильмы, что и они. Конечно, в самих этих фильмах, музыке, одежде или машинах не было ничего особенно выдающегося. Все эти вещи делало привлекательными то, что они ассоциировались с теми людьми, на которых вы хотели быть похожи. «Классные» качества классных личностей – во всяком случае, в ваших глазах – распространялись на продукты и услуги, и пользование ими словно бы делало вас тоже выдающейся личностью.

Не знаю, как вы к этому отнесетесь, но должен сказать, что с тех пор, как вы окончили школу, нравы людей ничуть не изменились. Они все еще приобретают продукты и услуги, потому что связывают их с привлекательными для них качествами, но сами таковыми не обладают.

С точки зрения бизнеса результаты образования таких связей в умах потребителей могут быть просто поразительными. Только посмотрите, к каким результатам привело использование имени Пола Ньюмана для таких заурядных продуктов, как попкорн и соусы для спагетти. И неважно, действительно ли соусы от Ньюмана лучше, чем попкорн компании «Orville Reddenbacher» или соусы компании «Ragu». Дело в том, что Пол Ньюман в сознании многих людей является воплощением определенных качеств, и когда он передает эти качества конкретному продукту, люди начинают смотреть на него не просто как на продукт, а как на способ приобщиться к качествам, которые они связывают с Полом Ньюманом. И они готовы платить за эту привилегию.

Поэтому, если ваша марка уже не вызывает у потребителей желательных для вас ассоциаций, вам нужно будет заимствовать соответствующие качества у того, кто (или что) уже их имеет. Иначе у потребителей никогда не возникнет нужных ассоциаций, и они будут искать такой продукт до тех пор, пока не найдут, но он будет не вашим.

Сразу хочу сказать, что я не предлагаю вам выложить 25 миллионов долларов, которых у вас нет, чтобы нанять Пола Ньюмана, Майкла Джордана или даже Гарри Поттера в качестве лица, представляющего ваш продукт. Это совсем не нужно. Важно, чтобы лицо, представляющее ваш товар, обладало качествами, соответствующими вашей марке.

Конечно, известное имя может помочь, но не всегда. Например, компания «Chevrolet Chevy», принадлежащая корпорации «General Motors», умудрялась продавать миллионы грузовиков, ассоциируя эту марку со скалой! («Как скала» долгое время являлось одним из их девизов.) А покойный Дейв Томас, владелец сети экспресс-кафе «Wendy's», в течение многих лет сам представлял свою компанию и пользовался невероятным успехом.

ЧТО ЭТО МОЖЕТ ДАТЬ ЛИЧНО МНЕ?

Для некоторых компаний привлечение знаменитости для рекламы их товара может оказаться прекрасным способом наделить марку значимостью, которой она до сих пор не обладала. Но знаменитость, выступающая от имени вашей марки, – далеко не гарантия, что клиенты толпой повалят в магазин за вашим продуктом. Иногда привлечение знаменитости может даже нанести марке серьезный вред.

За эти годы мне доводилось слышать массу причин, почему нужно приглашать знаменитых людей для рекламы марки. Некоторые идеи были хороши, а некоторые настолько идиотские, что просто не лезли ни в какие ворота. Позвольте мне познакомить вас с лучшими и худшими из тех, что я знаю.

w Чтобы воспользоваться достоинствами знаменитости. Это действительно единственная причина нанять знаменитость. Конечно, когда мгновенно узнаваемая личность рассказывает замечательные вещи о вашем продукте, это может привлечь внимание людей, которые в противном случае проигнорировали бы его. Но вот за что вы действительно платите, когда нанимаете знаменитость, это за создание ассоциативных образов, за то, чтобы образ и ценности, связанные в сознании потребителей с данной знаменитостью, перешли на вашу марку. Именно это будет заставлять людей покупать ваши продукты или услуги.

В свое время был такая реклама «Disney World», где разных людей, недавно совершивших какие-нибудь замечательные поступки и ставших известными, спрашивали: «А что вы собираетесь сделать сейчас?» Конечно же, они отвечали: «Я иду в «Disney World».

Диснею удалось очень успешно увязать вместе две идеи: (1) люди, на которых вы хотите походить, идут в «Disney World»;

(2) если вы хотите быть похожими на них, тоже идите в «Disney World». Этот подход великолепно сработал для компании «Disney», но только потому, что звезды, задействованные ими в рекламе, были уместны для марки «Disney», и в умах потребителей возникали логические ассоциации (назовите это уместностью) с тем, чем занимается компания и рекламирующие ее знаменитости. Если же никакой связи нет, выберите другой путь, иначе ваша реклама, представляемая знаменитостью, будет гореть синим пламенем.

Известный игрок в гольф Тайгер Вудс великолепно подходит для рекламы гольф-клубов «Nike». Но тот же Тайгер, в силу своей известности в области спорта, совершенно не годится для рекламы продовольственных товаров или компьютеров.

А что предположительно мы должны подумать, увидев, что нью-йоркскую фондовую биржу рекламирует Сара Хьюз, золотая медалистка Олимпиады 2000 года в фигурном катании? А? Какая связь там? Безусловно, есть люди, стремящиеся походить на Сару Хьюз, и есть масса людей, являющихся потенциальными клиентами биржи. Но эти две группы не имеют между собой ничего общего. Неужели кто-то на фондовой бирже действительно думает, что компания 11-летних девочек, которые боготворят Сару Хьюз, вдруг пойдут торговать акциями, потому что им хочется быть похожими на Сару? Уж, наверное, нет. Далее в этой главе я поговорю об этом подробнее.

w Чтобы выделиться среди массы рекламных объявлений, быстрее добиться известности марки и заставить людей запомнить ее. Это очень веские причины.

Знаменитая личность, представляющая ваш продукт, сможет в нескольких словах и за короткое время сказать о нем очень многое, и без сомнения это сможет дать вам преимущество в конкурентной борьбе, выделит вашу марку и заставит людей обратить на нее внимание. Реклама с участием знаменитости может привлечь новых клиентов и поднять престиж вашей марки в глазах уже существующих. Если выбран правильный подход, то есть знаменитость каким-либо образом ассоциируется с вашим продуктом, это во многом поможет вам укрепить вашу марку, наделить ее индивидуальностью или даже изменить образ марки. Исследования показывают, что люди лучше реагируют и более дружелюбно относятся к продуктам, ассоциирующимся со знаменитостями. Но самое главное, и об этом я уже говорил в главе 2, осведомленность людей о вас абсолютна бесполезна, они не покупают то, что вы продаете.

w Чтобы сразу же завоевать доверие и/или заверить потребителей в отличном качестве продукта. Это разновидности двух предыдущих причин. Ваша знаменитость должна быть человеком, заслуживающим доверия. Только так ему или ей удастся заверить ваших потребителей в качестве вашей марки (если, конечно, их требуется в этом заверять) или заставить их верить вам, когда вы будете в этом нуждаться. Например, телерепортер Уолтер Кронкайт, в свое время признанный одним из самых популярных людей в США, является человеком, которому поверит каждый американец, что бы тот ни говорил. С другой стороны, Билл Клинтон является человеком, который в сознании большинства людей ассоциируется с таким качеством, как недостаток честности.

w Чтобы воспользоваться появлением знаменитости в средствах информации и охватить еще больше потенциальных клиентов. Здесь снова в качестве примера будет уместен Тайгер Вудс. Компания «Nike» платит ему за то, что он рекламирует их товары и они отлично продаются. Но польза Тайгера Вудса для компании «Nike» не ограничивается одним только участием в ее рекламе. Его фотографии постоянно появляются в газетах, он участвует в разных ток-шоу и просто ходит по городу. И каждый раз, когда вы видите эмблему «Nike» на его рубашке или шляпе, это является дополнительным контактом с рекламой «Nike». Но помните, что люди смотрят рекламу, но далеко не всегда покупают товар.

w Потому что знаменитостей используют в рекламе ваши конкуренты. Глупая причина. Такой подход к рекламе в первую очередь приводит к тому, что эффективность использования знаменитости в рекламе снижается. Знаменитость может помочь вам дифференцировать вашу марку от ваших конкурентов, особенно в тех категориях товаров, где трудно найти много признаков, отличающих ваш продукт от продукции других производителей. Но если все будут использовать знаменитостей, то вы снова приходите к тому, что ваш товар ничем не будет отличаться от прочих.

w Потому что ваше рекламное агентство хочет произвести на вас впечатление или потому, что они исчерпали свои идеи и полагают, что использование знаменитостей – это беспроигрышная ставка для рекламодателей. Еще более глупая причина. Вам пора искать другое рекламное агентство.

w Потому что вам хочется якшаться с известными людьми. Наиглупейшая причина.

Если вы нанимаете знаменитость только потому, что вам хочется похвастаться знакомством с ней перед другими или чтобы иметь шанс появиться в ее компании на фотографиях в прессе, это может внести путаницу в головы ваших клиентов, подорвать значение вашего продукта и ослабить вашу марку. Когда я работал в «Coca-Cola», некоторые руководители компании очень настаивали на том, чтобы я нанял для рекламы Тома Ватсона, знаменитого игрока в гольф и уже не очень молодого человека. Том был отличным человеком, и он действительно хотел помочь нам всем, чем можно. Но Том Ватсон и кока-кола? Как реклама с его участием могла помочь связать марку нашего напитка с молодежью? Я всеми силами боролся против его участия в рекламе, но проиграл. Очевидно, все это происходило из-за того, что члены правления компании частенько играли с Томом в гольф, а вовсе не из-за того, чтобы с помощью его образа создать определенные ассоциации в умах потребителей. Точно такая же ситуация создалась с Грэгом Норманом: замечательный человек, великий игрок в гольф, но совершенно не подходит в качестве лица, представляющего наш продукт. Но, надо сказать, я не всегда бываю прав в этих вопросах. После Олимпийских игр 1996 года я хотел пригласить для участия в нашей рекламе спринтера Майкла Джонсона, золотого призера игр. Вот это был парень, чей образ, как я полагал, мог соединить наш продукт и с молодежью, и со спортсменами. Но проведенные исследования показали, что у потребителей не создавалось таких же ассоциаций. В конце концов мы решили не задействовать его.

Я готов прямо сейчас держать пари, что у того, кто принял решение об участии Сары Хьюз в рекламе фондовой биржи, есть дочь, которая берет уроки фигурного катания, и хотела бы сфотографироваться вместе с олимпийской золотой медалисткой.

Итак, теперь вы знаете причины, почему вы могли бы пригласить знаменитость рекламировать ваш продукт. Но остается еще один важный вопрос. Даже учитывая все преимущества рекламы с участием известной личности, выиграет ли от этого ваша компания и ваша марка? А вот это уже зависит от очень многих факторов, в частности, от того, в какой сфере бизнеса вы работаете, от вашего целевого рынка и от вашей рекламной стратегии в целом. Не существует непреложных правил касательно того, какие компании должны, а какие не должны привлекать знаменитостей. Но позвольте мне дать вам несколько общих принципов, способных облегчить для вас процесс принятия решения.

Говоря в целом, знаменитости прекрасно подходят для рекламы продуктов, пользование которыми не предполагает большого риска или технических знаний, – то есть для продовольствия, приборов, автомобилей, одежды, пива и тому подобных вещей. И если вы продаете или производите, по существу, родовой продукт, такой, как кофе, макаронные изделия или батарейки, то какая-нибудь потрясающая личность может помочь вам очень быстро наладить связь с вашими потребителями.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.