WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 ||

«Московская финансово-промышленная академия Хабаров В.И. ...»

-- [ Страница 3 ] --

Компания «Internet-маркетинг» в результате исследования актив ности банков в сети Internet провела в марте - апреле 2003 г. исследова ние, в ходе которого был проведен экспертный анализ www–сайтов бан ков, на основе которого был составлен рейтинг российских банков, ко торый показал, полно ли, удобно ли и достаточно качественно ли пред ставлена информация на том или ином банковском сайте, и насколько эффективно банки используют ресурсы и возможности Internet. Этот рейтинг, видимо, будет в дальнейшем более полно использоваться в маркетинговой деятельности. Особенность рейтинга в том, что банков ские сайты оцениваются прежде всего с точки зрения посетителя, реаль ного или, возможно, потенциального клиента банка. Рейтинг строился на основе анализа содержания, формы и сервиса, которые характеризу ют банки по их веб-сайту. Эксперты отобрали в каждой категории более простые показатели, которые характеризуют основные представления информации и возможностей веб-сайта. При этом использовались более пятидесяти оценок, в частности, среди оценок были, например, такие как наличие показателей информации о банке т.е. о его наименовании, но мере лицензии, годе основания и т.д.;

наличие информации об услугах банка, информации о тарифах, ставках, применяемых банком;

наличие актуальной информации о финансовом положении банка;

наличие ново стей о банке и другие критерии. Среди прочих данных содержались и такие как оценка общего стиля банка, сочетание форм, объектов, эле ментов, цветов, шрифтов, оценка легкости восприятия информации и ряд других. Сервис (информационный и финансовый) оценивался при построении рейтинга по такими критериями, которые очень важны в маркетинге: возможность получения услуг Internet-банкинга, возмож ность через веб-сайт проконсультироваться у специалиста банка из под разделения непосредственно представляющего ту или иную услугу, воз можность отслеживать в режиме реального времени курсы обмена ва лют и ряд других. Для подсчета оценки, определяющей место банка в общем рейтинге, использовались методы взвешенного суммирования.

Составленный рейтинг включал сайты крупнейших российских банков.

Это по существу новое направление в маркетинговом деле, определяет и характеризует эффективность использования конкретными банками возможностей Internet для работы с клиентами. Таким образом, банков ские услуги в электронных средах становятся важным объектом банков ского маркетинга.

При развитии банковского маркетинга в регионах следует учиты вать и то важное обстоятельство, что будущее банковских технологий заключается в создании глобальной системы электронной коммерции и расчетов. По существу, региональный банк может превратиться в элек тронный центр, к которому будут иметь доступ клиенты из дома, офиса, даже из автомобиля, а также через терминалы самообслуживания во всем мире. Российские банки в последнее время делают активные шаги в развитии Internet-банкинга. В режиме системы «домашний банк» уже работают в Автобанке, Телебанке, Гутабанке.

6.4. Региональные аспекты банковского маркетинга в условиях ин форматизации экономики В результате финансового кризиса 1998 года и ухода с региональ ного рынка филиалов многих московских банков региональные банки стали активно осваивать новые рыночные ниши. Эффективность и ре зультативность поиска новых возможностей обеспечивается, как извест но из зарубежного опыта, проведением банковских маркетинговых ис следований рынка в регионе. Для получения информации, способст вующей выявлению конкурентных позиций банка в регионе, определе нию его сильных и слабых сторон, изучению потребностей и запросов клиентов, корректировке структуры затрат банка по различным направ лениям обслуживания клиентов, выявлению услуг и отдельных их атри бутов, на которых нужно сконцентрировать внимание, чтобы расширить клиентскую базу.

Региональные банки испытывают постоянную потребность в дос товерной информации по этим вопросам.

Сложность задачи заключается в том, что банки должны разраба тывать и предлагать банковские продукты и услуги, предназначенные конкретным группам потребителей данногорегиона. Для этого необхо димо пересматривать и согласовывать тактические мероприятия с мар кетинговой информацией, которая создает основу для планирования, анализа и контроля при формировании и реализации маркетинговой по литики банка в регионе.

Маркетинговые исследования, ориентированные на определенную территорию с ее спецификой, проводимые региональными банками, нельзя отнести к систематическому явлению в практике банковского маркетинга, т.к. у региональных банков существует много проблем, свя занных, собственно, с предоставлением услуг, изучением степени удов летворенности клиентов их качеством, внедрением новых банковских продуктов, изучением потребителей банковских услуг именно в данном регионе.

Решение банка проводить маркетинговые исследования не означа ет, что они должны быть сложными и дорогостоящими, тем более, что для многих региональных банков это экономически нерентабельно.

Можно достичь определенных целей посредством анализа уже имею щихся данных.

Поскольку потребность в оперативной информации испытывают все банки, то маркетинговые исследования являются частью постоянно действующего интегрированного информационного процесса. Исходя из этого понимания, банкам необходимо использовать систему постоянно го слежения за внешней средой;

внутреннюю и внешнюю маркетинго вую информацию, привлекательность отраслей, доходности различных сегментов финансового рынка в данном регионе;

использовать разрабо танные банковской сферой программные продукты маркетинга, органи зовывать надлежащее хранение данных для их анализа в будущем.

Из-за неразвитости в регионе специальных маркетинговых фирм и высокой стоимости услуг московских маркетинговых центров, регио нальные банки вынуждены проводить маркетинговые исследования соб ственными силами, в результате чего снижается их качество, так как специально подготовленных специалистов по маркетингу в региональ ном банке практически нет. У московских же банков возможностей для выбора фирмы и выделения необходимых ассигнований для этих целей намного больше.

Учитывая эти особенности, можно выделить основные направле ния маркетинговой деятельности региональных банков. Это прежде все го, общие принципы банковского маркетинга, включающие анализ:

• внешней среды – это прежде всего анализ социально экономического положения региона, отдельных отраслей, предприятий, а также прогноз их развития;

• конкурирующих местных и центральных (филиалов) банков с целью изучения комплекса их услуг;

• потребностей клиентов банка в различных банковских услугах;

• внутреннего состояния банка для корректировки проводимой ин новационной политики. Кроме того, необходима разработка новых банков ских товаров и комплекса маркетинга.

Региональный банковский маркетинг должен осуществлять:

• анализ ситуации (региональная специфика);

• анализ состояния банка и его маркетинговых возможностей на ре гиональном рынке;

• изучение потребностей в банковских товарах определенных сег ментов регионального рынка;

• учет требований существующих и потенциальных клиентов банка при разработке инновационных банковских продуктов и услуг;

• их создание и вывод на региональный рынок;

• проведение рекламных кампаний, мероприятий по стимулирова нию сбыта инновационных банковских продуктов и услуг, продвижению их на региональный рынок.

Региональные банковские маркетологи разрабатывают комплекс маркетинга, необходимый для формирования и реализации инновацион ной политики банка.

Очевидно, что при выборе той или иной концепции этой политики банк должен учитывать и организационные особенности регионального банка:

• Региональный коммерческий банк, проводя маркетинговые иссле дования детально, изучает конкретный регион, в котором он функциониру ет, в то время как банкам, имеющим свои филиалы в различных регионах, приходится проводить более широкие исследования.

• Региональный банк изучает потребности клиентов и формирует для них ассортимент банковских продуктов. А московские банки выходят на региональный рынок, как правило, с готовыми решениями, разработан ными для потребностей не региональных, а московских клиентов.

В настоящее время региональные банки из-за неразвитости соответ ствующих маркетинговых центров, вынуждены осуществлять их самостоя тельно, используя в качестве интервьюеров сотрудников банка. Несомнен но, что при этом очень важны профессиональные качества интервьюера:

коммуникабельность, тактичность, умение слушать, хорошая память, уме ние пользоваться методикой опроса, общая маркетинговая и социологиче ская подготовка, знание исследуемого предмета;

интерес к общению и опыт общения;

наличие коммуникационных навыков;

аналитические спо собности;

обязательность, пунктуальность.

Т.к. достоверность результатов исследований во многом зависит от комплекса маркетинговых инструментов (методов сбора, обработки и ана лиза информации), для проведения маркетинговых исследований в регионе необходимо наличие квалифицированных специалистов методологической и методической базы, включающей аналитико-прогностических мето дов, а также знания приемов из различных областей знания, в частности, психологии.

Основу методики маркетингового исследования составляет план исследования по сбору и обработке данных, который наиболее полно отражает процедуру проведения маркетингового исследования регио нальным банком и включает в себя этапы, указанные на схеме 6.1.

Схема 6.1.

Примерный план маркетингового исследования в регионе 1. Постановка цели для проведения маркетинговых исследований 2. Определение видов и объема необходимой информации 3. Определение методов формирования выборки 4. Выбор метода сбора данных 5. Расчет стоимости исследования 6. Установление порядка сбора данных, конкретной даты для сбора и места 7. Подготовка рекомендаций для проведения исследования. Подбор и обучение интервьюеров 8. Непосредственный сбор данных 9. Обработка полученной информации 10. Анализ полученной ин формации 11. Подготовка рекоменда ций для руководства регио нального банка Региональный банковский маркетинга имеет свои особенности и при формировании инновационной политики, принимая во внимание достаточно жесткую конкурентную борьбу с банками Москвы, Санкт Петербурга и Екатеринбурга.

Инновация в региональном банке подразумевает: постоянное со вершенствование, обновление банковского товара на основе меняющих ся потребностей клиентов банка;

создание нового банковского товара, ориентированного на нужды клиентов;

разработку новых банковских технологий, удовлетворяющих потребности клиентов.

В связи с тем, что региональные банки имеют ограниченные соб ственные источники для инвестиций, направляемых на разработку и внедрение инновационных банковских технологий, то повышается акту альность их эффективного использования. Поэтому перед банками стоит задача выбора эффективных направлений инновационной политики за счет совершенствования процесса ее формирования.

Особенности продажи банковских услуг требуют разработок спе циальных методов регионального маркетинга. Банковская практика по казала, что наиболее эффективным методом является тот, при котором продается не столько услуга, сколько способ решения проблемы клиента банка (снижение накладных расходов, сокращение затрат рабочего вре мени, получение определенного процента и т.д.). Особо следует отме тить важность применения инструментов стимулирования и продвиже ния инновационных продуктов как одного из методов регионального маркетинга.

Таким образом, особенности регионального банковского марке тинга состоят в двуедином и взаимодополняющем подходе — с одной стороны, это тщательное и всестороннее изучение регионального рынка, спроса, вкусов и потребностей нынешних и потенциальных клиентов, ориентация разработки инновационных банковских продуктов на эти потребности;

с другой — активное воздействие на региональный рынок и существующий спрос, на формирование потребностей клиентов за счет эффективного использования маркетинговых инструментов.

Региональный банковский маркетинг должен учитывать происхо дящую реструктуризацию банковского сектора экономики и укрепления вертикали власти. Вопросы реструктуризации должны тщательно взве шиваться.

Успехом деятельности региональных банков является кредитова ние реального сектора, на этом надо сосредоточиться в банковском мар кетинге региона с учетом особенностей региона.

В регионах, где проявляют заинтересованность в ускорении раз вития реального сектора, банки в процессе маркетинговых разработок учитывают необходимость увеличения инвестиций.

Итак, развитие регионального банковского маркетинга должно учитывать следующие условия и аспекты:

• ориентация маркетинговых исследований на конкретную терри торию с учетом ее специфических особенностей (экономических, гео графических, климатических, социальных, культурных и национальных традиций);

• перспективные экономические планы и прогнозы развития ре гиона;

• особенности региональной власти (политическая ориентация, стиль руководства, субъективные факторы);

• отсутствие специализированных маркетинговых (консалтинго вых) фирм, обеспечивающих профессионально высокой по качеству ин формацией о состоянии регионального рынка банковских услуг;

• отсутствие профессионалов - маркетологов в региональной бан ковской сфере;

• низкая массовая банковская культура в регионе, непросвещен ность широких слоев населения о новых банковских технологиях;

• отсутствие «маркетинговой культуры» у руководителей регио нальных банков;

• недостаточность экономического потенциала региональных банков для внедрения технических новшеств в банковские технологии;

• оторванность региональных банков от информационных цен тров России в силу отсутствия единого информационного пространства как основы информатизации общества;

• изменение в конкурентном соотношении сил в связи с уходом филиалов московских и иных крупных банков.

ГЛАВА 7. Агрегирование и персонализация в банковском маркетинге Каждый раз, когда банк переходит на использование сайта более высокого уровня, происходит существенное увеличение объёма содер жащейся на сайте информации.

Для того, чтобы не превратить свой сайт в «свалку» разнообраз ных данных, виртуальные банки осуществляют управление контентом.

Агрегирование информации это не просто сбор и публикация больших объёмов данных на одном сайте. Эффективное агрегирование включает предварительный отбор информации, её структурирование, представле ние в удобной для пользователей сети форме и персонализацию.

Агрегирование и персонализация представляют собой два нераз рывно связанных процесса на рынке электронной коммерции. Любой потребитель стремится извлечь из сети как можно больше информации, но только по интересующей его теме. Агрегирование в сочетании персо нализацией делают представленную на сайте информацию коммерчески выгодной как для продавца, так и для потребителя.

Персонализация свойственна принципу маркетинга (независимо от того, осуществляется он в «физическом» или виртуальном мире), со стоящий в стремлении потребителей покупать те и только те товары или услуги, которые в наибольшей степени удовлетворяют их потребности и предпочтения.

Технология глобальной сети способствовали заметному увеличе нию роли персонализации в бизнесе любого виртуального субъекта хо зяйствования.

В отличие от «физических» рынков, в Интернет – маркетинге воз можности персонализации неизмеримо шире. Глобальный характер веб сайта и использование цифровой среды способствует как увеличению числа потенциальных потребителей, так и снижению издержек, связан ных с изучением индивидуального спроса и удовлетворением персони фицированных потребностей.

В связи с этими обстоятельствами специалисты стали выделять ещё одно направление в системе маркетинга, а именно – маркетинг типа «один на один», предполагающей не только более глубокое изучение персональных запросов клиента, но и активное участие самого потреби теля и потребительских виртуальных сообществ в определении парамет ров необходимых продуктов или набора услуг.

Использование банками сайтов третьего и четвертого уровней по зволяет им обеспечить достаточно эффективную работу «один на один» с узкими целевыми группами клиентов. Маркетинговая деятельность владельцев сайтов включает в себя следующие направления:

- проведение целенаправленных рекламных кампаний, учиты вающих поведенческие характеристики и приоритеты отдельных клиен тов и целевых групп;

- генерация целевого контента посредством фильтрации данных и предоставления клиентам только той информации, которая имеет для них важное значение;

- предоставление клиентам возможностей обратной связи с бан ком посредством электронной почты, чатов и онлайновых конференций;

- оптимизация пакетов банковских товаров с учетом запросов кли ентов и т.д.

Дальнейшее углубление персонализации на рынке электронной коммерции связано с предоставлением клиенту возможности сформиро вать на сайте банка собственную веб – страницу, на которой собирается необходимая клиенту информация и с помощью которой он получает быстрый доступ к определённым продуктам или услугам. Такие страни цы могут содержать и дополнительную информацию (например, данные о курсах валют, котировки акций на биржах), банков, если она повышает конкурентоспособность банка-владельца сайта.

Развитие системы персонализации имеет очевидные коммерческие выгоды для онлайновой компании. Однако далеко не все предприятия на рынке электронной коммерции могут позволить себе осуществлять мар кетинг «один на один». Начальные инвестиции в аппаратные средства и программное обеспечение для эффективного агрегирования управления контентом, а также затраты на поддержку и обновление таких систем весьма значительны. При этом наличие таких систем отнюдь не гаран тирует виртуальному банку резкого роста числа клиентов и установле ния с ними прочных и длительных отношений.

Поэтому в последнее время специалисты в области Интернет – маркетинга наряду с персонализацией всё большую роль отводят фор мированию и развитию виртуальных сообществ потребителей, что необ ходимо использовать и банкам.

Естественно, что подобные элементы Internet-обслуживания кли ентов требуют серьезных подходов к их реализации. Поэтому, фирмы, специализирующиеся на создании финансовых систем для бизнеса, ак тивно включаются в сотрудничество с банковскими структурами. На рынке услуг по автоматизации банковских процессов активную порцию в настоящее время занимают: CSBI-компьютерные системы для бизнеса, APLEX-системы INTERNET-технологий, Faktura.ru – cистема электрон ного бизнеса, Hewlett-Packard, IBM, R-Style Softlab, Sputnik Labs, BIFIT банковские и финансовые Internet-технологии, DIASOFT, ИНИСТ-е коммерция, КВОРУМ, НИКойл, РБКСофт, Escape/M, которые проде монстрировали свои достижения на Форуме для банков и финансовых компаний Ifin-2003.

Особый интерес среди разработок автоматизированных техноло гий персонифицированного маркетинга для реализации активных про даж банковских услуг привлекает в настоящее время система Intelli banker IQ Retail компании CSBI.

7.1. Построение интеллектуальных автоматизированных технологий персонифицированного маркетинга Особо сложной для банков является работа на рынке розничных клиентов, к которому множество банков не может подступиться прежде всего из-за высокой затратности.

Ключевые вопросы маркетинга розничных клиентов: кому делает ся предложение, что предлагается, каким образом осуществляется пред ложение, как отслеживается эффективность предложений и корректиру ется маркетинг?

Концепция клиента: кому делается предложение От понимания концепции клиента зависит маркетинг банка, фор мулируются требования к информации о клиенте.

Ключевые положения концепции клиента:

1. Потенциальный клиент банка это-любое лицо, попадающее в его поле зрения. (посетитель банковского офиса или веб-страницы бан ка;

контрагент клиента по платежным операциям, физические лица сотрудники юридического лица и др.) 2. Клиент не является статическим понятием. Жизненный цикл клиента может быть представлен моделью «посетитель-потенциальный клиент-клиент» (Рис. 7.1). По мере развития взаимоотношений с банком, клиент переходит из одного состояния в другое. Цель программы марке тинга-осуществить перевод посетителя, потенциального клиента в со стояние «клиент» и удерживать его в этом состоянии. В случае, если субъект перестанет быть клиентом, то маркетинг банка должен работать с этим лицом не как с новым клиентом, а как с бывшим, зная его исто рию взаимодействия с банком, и, при необходимости, сделать его снова активным клиентом банка.

Рис. 7.1. Модель «посетитель - потенциальный клиент - клиент» 3. Клиента необходимо развивать, т.е. добиваться такого взаимо действия, которое будет устойчиво прибыльным для банка и устойчиво интересным для клиента (необходимо видеть прибыльность клиента, оценивать перспективность, видеть рентабельности операций). В бан ковской практике выполняется «правило Парето» - только 20% клиентов являются прибыльными для банка. Задачей системы персонифициро ванного маркетинга является анализ взаимодействия неприбыльных клиентов с банком и предложение им таких форм взаимодействия, что бы оно стало прибыльным. Мировая практика утверждает, что затраты на привлечение нового клиента в 7-10 раз больше затрат на удержание существующего. В то же время каждый клиент работает на привлечение новых, т.к. удовлетворенный клиент по собственной инициативе прове дет маркетинг (рекламу) банка;

неудовлетворенный клиент может вы полнить демаркетинговые функции (провести антирекламу банка).

В состав информации, необходимой для эффективного взаимодей ствия с клиентами, должны входить:

1) Учетная информация о клиентах, всех лицах, попадающих в по ле зрения банка: потенциальные клиенты, бывшие клиенты, контрагенты с указанием, как можно большего количества структурированной марке тинговой информации (например, дни рождения, профессиональные праздники, хобби, принадлежности к семье (для физических лиц), хол дингу (для юридических лиц)), отслеживанием истории изменения этих характеристик и маркетинговых статусов. Для сбора такой информации могут привлекаться внешние источники. Банки все чаще вводят систе мы, автоматически сканирующие данные из электронных изданий и со бирающие информацию о клиентах. Эта информация подбирается и дос тавляется клиент - менеджерам и может использоваться с целью приня тия решений.

2) Транзакционный профиль клиента – история операций клиента в банке, состояние его счетов. Например, если у клиента существуют значительные остатки средств на текущем счету, но система маркетинга по определенным правилам может предложить клиенту специальный персонифицированный депозит с персональной ставкой.

Требование наличия транзакционной информации о всех действи ях клиента в банке с онлайн актуальностью является требованиям, часто недоступным CRM-системам. Выполнение этого требования сводится к интеграции информации из бэк - офисных систем, а также сторонних систем, например, процессинга пластиковых карт. Также эта информа ция должна быть доступной для системы маркетинга онлайн, несмотря на технологические перерывы работы бэк – офиса.

3) История взаимодействия с клиентом. Например, последователь ности «кликов» мыши по элементам сайта, история ответов клиента на сделанные предложения. Например, если клиент находится сейчас на сайте, ищет информацию по депозитам, то должна иметься возможность учесть этот факт, вступить в диалог с клиентом и сделать соответст вующее предложение.

Концепция оферты: что предлагается Необходимо разделять два понятия: продукт и оферта (предложе ние купить продукт). Для маркетинга важен вопрос предложения офер ты клиенту, принятия ее клиентом.

Модель формализованного представления оферты представлена на рис. 7.2.

Содержание офер- Метод Форма ты (контент пред- продаж оферты ложения • Фиксированная • Входящие или ис- • Текст часть ходящие взаимодейст- • Речь вия;

• Переменная • Визуальный часть • Канал доставки;

образ • Агрессивность мар кетинга (число повто рений);

• Место в цикле взаимодействия с кли ентом;

• Тактика продаж (прямые, дополни тельные, косвенные, условные, кросс);

• Условия нацелива ния;

• Условия активации.

Рис. 7.2. Формализованная модель оферты Содержание оферты Оферта продукта (услуги) имеет содержание (контент), т.е. суть предложения. При этом оферта, может иметь фиксированную и пере менную (адаптивную) части. Фиксированная часть оферты это пара метр продукта, который не подстраивается под клиента, его неотъемле мая часть. Адаптивная часть – та часть оферты, которая может быть подстраиваемой под конкретного клиента в конкретных условиях.

Метод продаж С содержанием оферты связана продажа: оферта может достав ляться клиенту по разными каналам взаимодействия, различными спо собами, с использованием дифференцированных маркетинговых инст рументов.

Метод продаж включает:

1) Вид взаимодействия: входящее или исходящее (одни предло жения целесообразно делать в ответ на входящие обращения клиента, другие предложения – как исходящие от банка).

2) Канал доставки: Web, WAP, телефон, телефон с тоновым набо ром, SMS, ICQ, пейджер, факс, банк – клиент, E-mail.

3) Агрессивность маркетинга: число повторений и интервалы ме жду повторениями предложения по каждому каналу.

4) Место в цикле взаимодействия с клиентом: в начале взаимо действия, в середине цикла взаимодействия, в конце взаимодействия.

5) Тактика продаж, включающая:

• прямые продажи (предложения, высказанные прямо);

• дополнительные (предлагается, например, положить еще рублей на депозитный вклад и получить специальную ставку +0,5%);

• косвенные (например, при покупке товара в магазине и оплате пластиковой карточкой банка, клиент получает скидку 5% на товары ма газина. Таким образом, косвенно, продается банковский продукт – пла стиковая карта);

• условное (предложение банковского продукта, при выполнении специальных условий);

• кросс - продажи (предложение продукта другого вида при покуп ке некоторого банковского продукта, например, клиент осуществляет покупку акций;

• условия нацеливания предложений – совокупность логических условий, позволяющих выбрать клиента для данного предложения;

• условия активации предложений – условия времени маркетинго вой кампании. Например, предложение вклада «Новогодний» должно осуществляться за месяц до Нового года.

Форма оферты Формой оферты может быть текст, речь, визуальный образ. Форма оферты находится в зависимости от содержания предложения, канала доставки, метода продажи.

Концепция взаимодействия Ключевыми требованиями к взаимодействию с клиентами в со временных условиях являются:

• Многоканальность – получение одинакового сервиса при обра щении в банк по любому каналу взаимодействия;

• Режим 24x7x365 – получение сервиса в любой момент времени, в любой точке мира.

• «Все сразу в одном месте» - концепция финансового супермар кета. (Если клиент хочет покупать не только классические банковские услуги, но и других финансовых и нефинансовых организаций, напри мер страховые услуги, коммунальные платежи, карты телефона и Ин тернета).

• Персонификация – обращение по имени очень значимо для кли ентов как показатель того, что банк знает клиента и его проблемы. Пер сонификация является важнейшим условием лояльности клиентов.

• 1 – to – 1 marketing – персонифицированный маркетинг. Подбор и предложение именно тех продуктов, в которых именно сейчас нужда ется клиент.

Ключевая концепция взаимодействия с клиентами – концепцию1 – to – 1 маркетинга заключается в следующем: в случае традиционного маркетинга банк создает банковский товар и подбирает целевой сегмент для него;

в случае персонифицированного маркетинга (Рис. 7.3.), клиент становится центром маркетинга.

Рис. 7.3. Традиционный и персонифицированный маркетинг Для формирования правильных персонифицированных предложе ний автоматическая система не только должна иметь возможность ис пользовать всю доступную информацию о клиенте, но и применять спе циальные механизмы нацеливания:

• механизм правил, позволяющая конструировать и выполнять ло гические условия нацеливания предложений на клиента (может вклю чать правила для определения периода активности предложения;

прави ла, привязанные к банковским индикаторам, например, прекратить вы дачу кредитов, если финансовые показатели банка ухудшились, иным событиям (рост курса валют более чем на x%);

• механизм рекомендаций, позволяющий делать онлайн рекомен дации вида: «клиенты, предпочитающие продукт Х, обычно предпочи тают и продукт Y» на основе анализа статистик;

• механизм оценки правдоподобия – инструмент, основанный на аппарате экспертного оценивания, нейронных сетях, позволяющий де лать прогнозные оценки возможности принятия предложения клиентом.

Например, при возникновении клиента система оценивает вероятности принятия предложения клиентом и выбирает наилучшее предложение по критерию максимума правдоподобия.

Таким образом, персонифицированное предложение это оферта, дополненная важной составляющей – условиями автоматического ин теллектуального нацеливания (Рис. 7.4.) Условия Оферта нацеливания Рис. 7.4. Модель персонифицированного предложения Обратная связь и оценка эффекта маркетинга Принципиальной особенностью персонифицированного маркетин га в банковской сфере является возможность фиксации обратной связи (реакция клиента на предложение: предложение о продукте (услуге) мо жет быть принято, получен отказ, проигнорировано).

Вся информация о сделанных предложениях, реакции клиента и последующих потреблениях продуктов должна собираться, должны под считываться издержки и эффекты маркетинговых предложений, опреде ляться расходы, рассчитываться рентабельность.

Например, если статистика принятия предложения показывает слабый интерес, и издержки маркетинга на это предложение превысили допустимую величину, то предложение может быть переведено в со стояние неактивного или изменен метод продаж так, чтобы интерес кли ентов к этому предложению повысился, при условии нахождения инте реса банка в допустимых границах.

Модель персонифицированного предложения, включающая цели управленческого учета, приведена на рис. 7.5.

Апостериорная Условия оценка Оферта нацеливания эффекта Рис. 7.5. Модель персонифицированного предложения для целей управленческого учета Предсказание оценки эффекта маркетинга Система оценки эффективности маркетинга должна иметь не толь ко механизмы апостериорного анализа (т.е. анализа результатов приня тия или неприятия предложения), но и возможность априорной оценки маркетинговых предложений, кампаний, рентабельностей и даже бюд жетов маркетинга (рис. 7.6.).

Система должна содержать инструмент, моделирующий появление клиентов, подбор предложений клиентам и оценивающий принятие или неприятие предложений и вероятностное потребление или непотребле ние предлагаемого продукта.

В итоге система должна позволять выполнить актуальнейшую за дачу - получить оценки эффекта (бюджета маркетинга, доходов банка), а также предложить изменение существующих параметров маркетинга для улучшения данных показателей. Иными словами, исходя из марке тинговой стратегии, построить оптимальную маркетинговую тактику.

Апостериорная Априорная оценка Условия оценка Оферта эффекта нацеливания эффекта Рис. 7.6. Модель персонифицированного предложения для целей приня тия решения 7.2. Система «Интеллектуальный Банк» CSBT (компьютерные системы для бизнеса) В эпоху бурного развития технологий и нарастающей конкурен ции ценность массового клиента как источника прибыли неуклонно рас тет. Клиент становится основным активом банка, его нужды и потребно сти оказываются в фокусе банковского бизнеса. Стратегия выживания в борьбе за массового клиента основывается на подчинении всех бизнес – процессов и процедур одной единственной цели – удовлетворению по требностей клиента. Эффективность бизнеса будет определяться степе нью удовлетворенности клиента.

От информационных систем требуется не только надежность и масштабность, функциональность и производительность, но и анализ исторических характеристик клиента, построение моделей его поведе ния, профилирование клиента в режиме реального времени и предложе ние ему персонифицированных продуктов и услуг в точке непосредст венного взаимодействия.

Все бизнесы банка должны быть насыщены знанием о клиенте – переходу к интеллектуальному банку.

С точки зрения информационных технологий интеллектуальный банк представляет собой комплекс программных систем и технологий, позволяющих автоматизировать и совершенствовать бизнес – процессы в таких областях, как продажи, маркетинг, обслуживание и поддержка клиентов. Интеллектуальный банк не только позволяет координировать действия различных функциональных департаментов банка, взаимодей ствующих с клиентом (продажа, обслуживание, маркетинг, поддержка), но и координировать работу различных каналов взаимодействия: персо нальное взаимодействие, телефон, Интернет.

Основу реализации информационной инфраструктуры интеллек туального банка (Рис. 7.7.) составляют:

- Система персонифицированного банковского взаимодействия In tellibanker/СПВ;

- Центры обработки входящих и исходящих сообщений;

- Платформа интеграции приложений e – Xtream.

Д1 Д2 ДN … факс E - Mail SMS Pager ISQ WWW WAP Телефон Клиент - Банк Сервер прило жения EWF Анализатор Менеджер клиен СПВ та Intellibanker БД Информационное храни ACTUATE ABL лище данных Интерфейс к внешним системам 1-2-1 Марке Система персонифициро тинг & CRM ванного взаимодействия Обозначения:

e – Xtream – специализированная платформа интеграции банковских приложений как в пределах ло кальной сети, так и в случае гео графически распределенной струк туры Информационные Процессинг Actuate ABL – инструмент форми банковские системы Другие сис рования корпоративной отчетности темы банка (регламентированной, анали тической, пользовательской и кли ентской).

Рис.7.7. Информационная инфраструктура интеллектуального банка Intellibanker Intellibanker – ключевой элемент инфраструктуры поддержки бан ковского бизнеса – представляет собой многоканальный центр персони фицированного взаимодействия. Inter обладает развитой функциональ ностью электронного банка, обеспечивающей предоставление продуктов и услуг клиентам банка одновременно по различным каналам связи – Интернет, WAP/GPRS или телефон (посредством речевых интерфейсов), и поддерживающей обратную связь с клиентами, используя, кроме пере численных, электронную почту, факс, пейджер, речевые уведомления.

Использование системы персонифицированного взаимодействия или внешнего CRM – решения позволяет организовать предложение клиенту персонифицированных продуктов и услуг в виде соответствующих бан неров, речевых или текстовых сообщений.

Наряду с поддержкой традиционных каналов – Интернета, WAP/GPRS и телефона в центре входящих взаимодействий по любым доступным каналам: используя речевые уведомления, SMS – сообщения, сообщения по факсу, по электронной почте, по ISQ, на пейджер, что по зволяет банку осуществить предложение персонифицированных продук тов и услуг без инициативы клиента.

Система Intellibanker обеспечивает идентификацию клиента в точ ке входа вне зависимости от канала взаимодействия – Интернет, телефон или WAP/GPRS, поиск соответствующего маркетингового предложения и доставку его клиенту по выбранному каналу взаимодействия в реаль ном времени.

В системе Intellibanker/СПВ реализован механизм персонифици рованного банковского взаимодействия 1-2-1 Marketing, с помощью ко торого осуществляется автоматическое маркетинговое нацеливание на клиента и предложение ему персонифицированных продуктов и услуг с учетом персональных данных клиента и истории его взаимодействия с системой, содержащихся в Информационном хранилище данных.

Маркетинговые проекты разрабатываются сотрудниками аналити ческих и маркетинговых служб банка, регистрируются в Intellibanker/СПВ и содержатся в Информационном хранилище.

Разработка маркетинговых проектов ведется банком самостоя тельно или с использованием уже реализованных стандартно поставляе мых маркетинговых программ для банковских продуктов. При доставке клиенту персонифицированных предложений СПВ использует любые из каналов входящих/исходящих взаимодействий, поддерживаемых систе мой Intellibanker.

ГЛАВА 8. Иллюстрация банковского маркетинга на примере банковских пластиковых карт Банки активно работают на рынке пластиковых карточек, извле кая, в целом, от реализации такого банковского продукта неплохие до ходы. Маркетинговое исследование рынка пластиковых карт имеет пер востепенное значение для определения эффективности выпуска этого перспективного банковского продукта. Банки осуществляют, как прави ло, предварительное исследование этого рынка, выбирают вид карточек, рассчитывают возможный контингент участников, окупаемость проекта.

При осуществлении маркетингового исследования чрезвычайно важно учитывать многочисленные факторы, влияющие на эффектив ность и доходность выбираемых банком и предлагаемых клиентам пластиковых программ.

В настоящее время в России банки активно развивают карточные программы разных ступеней сложности и масштабности: работа в ка честве банка-агента;

работа в платежной системе;

создание собствен ной платежной системы.

Работа в качестве банка-агента состоит в том, что банк-эмитент (банк-спонсор) заключает с банком-агентом договор на:

• выдачу наличных денег (кассовых авансов) держателям карт той или иной платежной системы в отделениях и пунктах обмена валют бан ка-агента;

• распространение карт банка-спонсора – банк-агент выдает своим клиентам карточки банка-эмитента и ведет все расчеты по ним;

• эквайринг - банк-агент заключает от имени банка-спонсора до говоры с предприятиями торгово-сервисной сети на прием к оплате кар точек определенной платежной системы (этот вид сотрудничества может получить распространение в регионах, где банк-агент выполняет функ цию местного посредника).

При работе по эквайрингу банк-агент получает от банка-спонсора комиссию за каждый договор, подписанный с предприятием торгово сервисной сети, или процент за каждую операцию с карточкой на дан ном предприятии. Кроме того, банк-агент получает прибыль от остатков на расчетных или специальных счетах, которые открывает у него обслу живаемый магазин.

В процессе стратегического планирования, которое эффективно при использовании принципов маркетинга, банк определяет, кем он мо жет выступать - спонсором или агентом.

Работа в платежной системе подразумевает:

• работу в качестве члена-участника (Participant);

• ассоциированное членство в платежной системе (Associated Member);

• полное членство в платежной системе (Principal Member);

• работу в первом уровне платежной системы.

Программа ассоциированного членства включает:

• эмиссию банком собственной карточки с логотипом банка;

• работу в платежной системе под своими идентификационными номерами;

• самостоятельное ведение СКС держателей;

• использование собственных тарифов по карточкам;

• осуществление услуг по выдаче наличных (в том числе через банкоматы);

• подписание договоров эквайринга от имени банка-спонсора;

• возможность привлечения банков для работы по распростране нию карточек банка-агента;

• осуществление спонсорской поддержки третьих банков для вступления в платежную систему в качестве члена-участника.

Первоначальные вложения значительно возрастают и составляют для российских платежных систем несколько десятков тысяч долларов при окупаемости 1,5-2 года;

для международных платежных систем - не сколько сотен тысяч долларов при окупаемости как минимум 2-3 года.

Эти цифры усредненные, поэтому в маркетинговом исследовании необ ходимо уточнять индивидуальные сроки окупаемости.

Создание собственной платежной системы (глобальной или локальной) - высший уровень работы с картами.

Сегодня российский рынок пластиковых карт поделен между не сколькими сильными и параллельно развивающимися платежными сис темами. Поэтому практикуется создание крупными банками локальных платежных систем. В отличие от глобальных (которые допускают па раллельное использование наличных денег и других карт), локальные системы подразумевают практически полную замену наличных денег.

Они могут быть развернуты на базе небанковского (производственного или территориального) образования, т.е. там, где есть замкнутый оборот финансовых средств: на крупных предприятиях для внутреннего хожде ния, в небольших «отраслевых» городах.

В отечественных условиях в настоящее время относительно быст рую прибыль от карточного бизнеса банк может получить, если окажет ся в роли финансового центра замкнутой региональной платежной сис темы (без участия в ней других эмитентов).

Следует отметить, что рынок банковских пластиковых карточек является сложным направлением для анализа, поскольку проведение масштабного маркетингового исследования затрудняется новизной про дукта для большинства потенциальных клиентов и отсутствием досто верной статистики.

Неудачи многих российских банков в освоении рынка банковских карт объясняются, в основном, не макро-, а микроэкономическими фак торами: отсутствием стратегии у руководителей банка, непродуманно стью программы и некомпетентностью сотрудников.

К сожалению, у большинства российских банков до сих пор отсут ствует четкая концепция развития операций на рынке банковских карт – они не приносят моментальной прибыли, а требуют, как минимум, сред несрочного планирования и хорошо продуманных решений. Вынужден ный отказ от операций с карточками в случае их убыточности нанесет огромный ущерб репутации и финансовому состоянию банка.

При разработке маркетинговой карточной программы банк опре деляет рынок, его прогнозный объем, группы потенциальных потреби телей услуг. Поиск целевого рынка связан с сегментацией карточного рынка, то есть выделением однородных групп клиентов, на которые ориентирована программа. Как правило, ориентация на индивидуаль ных клиентов предпочтительнее для банка, чем на крупные структуры.

Основными направлениями деятельности российских банков на рынке пластиковых карт в настоящее время являются: 1) эмиссия карт, 2) зарплатный проект, 3) эквайринг.

Маркетинговые мероприятия на рынке пластиковых карт и оценку эффективности операций с ними целесообразно проводить по каждому направлению отдельно.

1. Эмиссия карт. Перед началом эмиссии карточек банк выбира ет, в какую платежную систему (международную или российскую) он будет вступать, или же он намеревается создать собственную локальную платежную систему.

Сегодня на российском рынке пластиковых карт «московские бан ки» тяготеют к международным системам, региональные к националь ным.

Покажем различные варианты эмиссии и их результативность на конкретных примерах.

Осуществление пилотного проекта. Достаточно часто встречается ситуация, когда, стремясь минимизировать затраты на проведение мар кетинговых исследований, банк-эмитент ограничивается минимальной партией карточек (обычно порядка 1 тыс. штук) и осуществляет эмис сию, присоединившись к какой-либо платежной системе, чтобы вос пользоваться существующей сетью обслуживания карточек.

Кооперативная эмиссия: банк может выпустить карточки в каче стве соэмитента совместно с организациями, статус которых не позволя ет им по существующему законодательству осуществлять привлечение средств населения. Типичным тандемом подобного рода является объе динение «банк -страховая компания». Последняя обычно является ини циатором эмиссии и берет на себя решение всех технических проблем.

Банк же выступает в роли гаранта, получая в качестве компенсации в распоряжение дополнительные привлеченные средства.

2. Зарплатный проект. Для реализации зарплатного проекта ис пользуется свой сегмент рынка: работники предприятий и организаций.

Как и в случае с эмиссий, банк прежде всего проводит маркетин говое исследование и решает проблему платежной системы. Решение может зависеть как от географического положения банка, так и от сферы деятельности предприятия.

С точки зрения банковского маркетинга разумнее всего собствен ную локальную систему использовать при обслуживании сотрудников крупных предприятий, расположенных в небольших городах. Тогда банк, осуществляющий карточное обслуживание сотрудников, способен также привлечь в сеть приема карточек значительную часть торговых предприятий и захватить лидирующие (если не монопольные) позиции в городе. Одноэмитентные системы удобны в условиях территориальной обособленности, при которой банки способны легко парировать попыт ки проникновения конкурентов.

Следующий шаг маркетингового исследования - определение типа карточки для различных категорий работников предприятия. Для пред приятий, сфера деятельности которых связана с зарубежными команди ровками сотрудников и/или высокой оплатой труда, целесообразно ис пользовать карточки международных платежных систем. Для предпри ятий с невысоким среднемесячным доходом сотрудников и их неболь шим числом применимы как банковские карточки международных пла тежных систем, так и их комбинации с отечественными продуктами.

При переводе предприятия на выплату заработной платы с помо щью пластиковых карточек отделу пластиковых карт совместно с отде лом маркетинга банка целесообразно осуществить анкетирование адми нистрации, бухгалтерии предприятия и его сотрудников с целью выяв ления потребительских предпочтений реализации предлагаемого проек та.

При проведении маркетинговых исследований рынка может ак тивно использоваться маркетинговая разведка, целью которой является сбор данных о зарплатных проектах банков-конкурентов, таких как по литика в области тарифов, финансовые и технические возможности, личные связи с руководителями предприятий и т.п.

Одной из маркетинговых задач банка является определение та рифной политики. Например, процент, начисляемый банком на остатки, должен быть не ниже ставок по вкладу до востребования, так, чтобы ра ботники предприятия были заинтересованы оставлять часть средств на карточке. Компенсация расходов банка-эмитента по ведению СКС и ин кассацию банкоматов (если они установлены на территории предпри ятия) может производиться предприятием.

На этапе налаживания контактов с потенциальным клиентом предприятием за каждым из них закрепляется служащий банка по связям с ним, перед которым встают задачи ознакомления с организацией фи нансовой службы клиента, выявления в общих чертах его нужд и раз работки рекомендаций по составлению программы взаимодействия, предусматривающей уровень контактов с клиентом, их частоту, время осуществления.

Банк расширяет персональные отношения своих ответственных работников с клиентами путем общения с ними в отделениях банка и с помощью средств связи (электронная платежная система «Банк Клиент»). Постоянно проводятся опросы клиентов;

специалисты банка организовывают выездные семинары и лекции как для постоянных, так и для потенциальных клиентов.

3. Эквайринг (сравнительный анализ эффективности). При проведе нии маркетингового исследования рынка эквайринга надо учитывать, что российский рынок эквайринга характеризуется рядом особенностей:

• неготовность значительной части населения к использованию кар точек, которая проявляется как в недоверии к этим новым средствам, так и в непонимании их возможностей;

• среди отечественных предприятий торговли и сервиса наблюдает ся четкое размежевание: наиболее престижные магазины с постоянной иностранной и состоятельной российской клиентурой охотно включаются в сети обслуживания платежных систем;

• обычные магазины, даже негосударственные, посещаемые ос новной массой населения, еще далеки от того, чтобы в борьбе за покупа теля решающее значение приобрела комфортность обслуживания, подра зумевающая и прием карточек.

Банку, начинающему эквайринг, необходимо учесть следующее:

1. Возрастает степень ответственности банка-эквайрера за органи зацию качества обслуживания клиентов-держателей карточек (прежде всего, за обучение кассиров и работу оборудования), т.к. недостатки в работе эквайрера клиент ассоциирует с торговой маркой системы.

2. В конкурентной борьбе за рынок эквайринга банк может пре доставить предприятию комплексное обслуживание, включающее такие дополнительные услуги, как:

• инкассация слипов, т.е. ответственность за доставку слипов эк вайреру несет не предприятие, а сам банк;

• зачисление сумм возмещения по карточным операциям непо средственно на расчетный счет предприятия в банке-эквайрере;

• инкассация наличности и др.

3. Банк-эквайрер принимает на себя основные риски: по договору он обязан возместить предприятию сумму карточной операции, даже ес ли в случае финансовых трудностей у банка-эмитента он не ПОЛУЧИЛ от него возмещения. Для того, чтобы минимизировать подобные ситуации, международные платежные системы проводят тщательный отбор банков и вводят страховые депозиты для банков-членов системы.

Стратегическое решение банка должно учитывать, что прибыль ность операций эквайринга в основном зависит от количества карт, на ходящихся у клиентов, и точек обслуживания этих карт.

Экономическая эффективность работы банка по эквайрингу, должна быть учтена в маркетинговом исследовании эквайрингового продукта.

Особенность эквайринга состоит в том, что его экономический эффект проявляется не сразу: сначала происходит наполнение рынка картами и основные доходы банк получает от эмиссии;

в дальнейшем благодаря повышению доли безналичного оборота по картам и развитию торгово-сервисной сети доходы от эквайринга начинают перекрывать доходы от эмиссии. Кроме того, с появлением в регионе новых эмитен тов банк начнет получать дополнительные доходы от эквайринга в виде комиссии с магазина за вычетом вознаграждения эмитенту. Поэтому, в долгосрочной перспективе эквайринг может оказаться даже более пред почтительным для банка, чем зарплатный проект. Перспективным пред ставляется совмещение проектов зарплатного и эквайринга, что даст существенную экономию на первоначальных затратах на выпуск карт. В любом случае, выбор решения зависит от стратегии банка на карточном рынке.

Уникальность пластиковых карт состоит в том, что они позволяют совместить одновременно в одном инструменте как привлечение, так и размещение средств, и получать от обоих видов деятельности доход.

Как свидетельствует практика российских банков, их руководите ли часто озабочены поиском средств, необходимых для выпуска карт, не всегда рассчитывают тщательно окупаемость и прибыльность проектов и не осуществляют их сравнительного анализа.

Важно, что методики расчета окупаемости карточных проектов, применяемые на Западе, не всегда приемлемы для российских условий.

Методика расчета окупаемости проекта основывается на:

• маркетинговой оценке карточной программы;

• оценке экономической эффективности банковских операций с пластиковыми картами.

При разработке маркетинговой стратегии карточной программы банку необходимо определить рынок, группы потенциальных потреби телей услуг, предоставляемых на основе пластиковых карточек. Поиск целевого рынка связан с сегментацией карточного рынка, то есть выде лением однородных групп клиентов, на которые ориентирована про грамма.

Прежде всего следует определить количество потенциальных кли ентов - держателей карточек, которых банк сможет привлечь. Самый простой путь — это предложить карточки уже имеющимся клиентам;

при этом 50% желающих получить карточки считается хорошим показа телем.

Маркетинговая оценка карточной программы включает анкетиро вание, позволяющее:

• уточнить финансовое положение предполагаемой клиентуры;

• выявить структуру доходов и расходов;

• определить имеющиеся и спрогнозировать будущие накопления;

• определить используемые и предпочитаемые формы хранения сбережений;

• определить покупательские предпочтения (места совершения покупок, средний размер транзакций и т. д.).

Таким образом, можно определить структуру платежной среды, условия и параметры обслуживания, отвечающие интересам клиентуры и эмитента, а также подготовить исходные данные для последующего использования их модели оценки экономической эффективности работы с пластиковыми картами. Она построена на соотношении доходов и расходов и позволяет определить общепринятую совокупность по казателей эффективности инвестиций (чистую текущую стоимость про екта, внутреннюю норму прибыли, рентабельность инвестиций, срок окупаемости).

В анализе выявляются те элементы расходов, путем снижения ко торых можно добиться существенного увеличения эффективности эк вайринга. Для такого анализа можно использовать вариант неизменной доходной части и менять одну или несколько статей расходов, сравни вая разные варианты работы по эквайрингу. В расчетах можно учиты вать основные расходные статьи, т.к. незначительными статьями для це лей маркетингового исследования можно пренебречь.

Специфика маркетинга карточных продуктов и услуг Основными отличиями являются:

Высокий динамизм карточного рынка. В отличие от рынка нетор говых услуг среднего банка, который характеризуется стабильным ко личеством (основных) конкурентов, низкой текучестью клиентов, фик сированным ассортиментом продуктов (который может не меняться го дами), низкой технологичностью в целом, для рынка карточных услуг характерны:

- жесткая конкуренция (в том числе со стороны небанковских ор ганизаций), на рынке постоянно появляются новые игроки;

- высокая технологичность операций с картами, при этом исполь зуемые технологии постоянно меняются;

- широкий ассортимент предлагаемых услуг (зачастую предлага ются пакеты услуг);

- в отличие, например, от владельцев срочных вкладов держатели пластиковых карт обладают возможностью оперативно перейти на об служивание к конкуренту.

Особый подход в общении с клиентами. Персоналу банка, зани мающегося карточным бизнесом, необходимо обладать широкими зна ниями. Имея дело не только с физическими, но и с юридическими лица ми, крайне важно рассматривать карточный бизнес не просто как ещё один набор продуктов, но как базисный инструмент для построения ка чественно новых взаимоотношений с клиентами.

Понятие маркетингового плана В связи с высоким динамизмом карточного рынка эмитенты и эк вайреры должны быть готовы адекватно реагировать на изменения на рынке с целью поддержания запланированной прибыльности продуктов.

Для реальной оценки карточной программы требуется структурирован ный системный подход.

Значимость грамотно составленного маркетингового плана для ус пеха карточного бизнеса банка трудно переоценить.

При подготовке маркетингового плана необходимо придерживать ся структурированного подхода, разбивая работу над планом на сле дующие основные этапы.

Анализ рынка – определение текущей рыночной ситуации путём описания основных конкурентов и их стратегий продвижения продук тов, основных сегментов рынка, потребностей и ожиданий клиентов, наиболее распространенных каналов продажи продуктов и услуг.

SWOT – анализ13 - на данном этапе производится сопоставление существующих сильных и слабых сторон банка с возможностями для развития проекта и потенциальными угрозами.

SWOT – от англ. Strenghts (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Op portunities (возможности), Threads (угрозы).

Определение маркетинговых целей в количественном выражении (например, увеличение оборотов по картам, повышение доходности продукта, снижение накладных расходов), которые необходимо соотно сить с конкретными продуктами и услугами, секторами рынка и времен ной перспективой.

Определение маркетинговой стратегии – основывается на ин формации, полученной на предыдущих этапах, вырабатывается сцена рий, позволяющий максимально задействовать сильные стороны, мини мизировать возможные последствия реакции конкурентов и в конечном итоге эффективно достичь поставленных целей.

Определение маркетингового бюджета – формирование сметы проекта. Затраты на маркетинг продукта обязательно должны учиты ваться впоследствии при анализе эффективности всего проекта.

Формирование плана действий – план претворения в жизнь вы бранной стратегии с указанием сроков, ответственных подразделений, промежуточных результатов и т.п.

Оценка эффективности – учитывая динамизм рынка, важно регу лярно пересматривать маркетинговый план, его адекватность текущей рыночной ситуации и, в случае необходимости, вносить коррективы.

Сегментация Успешный вклад сегментации в маркетинг карточных продуктов зависит группировки клиентов и группировки продуктов.

Дифференциация клиентской базы представляет собой анализ личных (анкетных) данных клиента, а также информации об операциях, совершаемых клиентом. Основываясь на полученных данных, можно увидеть, какие типы держателей карт или торговых точек приносят наи больший и постоянный доход для карточного бизнеса банка. Выделение подобных «ключевых» клиентов является важным этапом современного клиенто – ориентированного маркетингового подхода. Накопленные данные также используются для мониторинга трендов использования карточных продуктов, сезонных изменений в поведении клиентов, «цен тров сверхприбыльности» и «проблемных центров». В зависимости от целей карточной программы банка клиентов можно сегментировать по разным признакам:

- для физических лиц – по возрасту, месту проживания, размеру дохода, социальной принадлежности и др.;

- для юридических лиц – по типу торговых предприятий, место расположению, степени автоматизации, уровню потерь от мошенниче ства и т.п.

Имея достоверную информацию о существующих группах клиен тов, необходимо определить, какие карточные продукты эти группы ис пользуют.

Крупнейшие маркетинговые платежные системы предлагают сво им участникам-банкам готовую дифференциацию продуктов. Так, ши роко распространено деление карт на «стандартные», «серебряные» и «золотые». Кроме этого, банки разрабатывают и предлагают собствен ные виды карточных продуктов, например, используя различия в режи ме ведения карточного счёта (предоставление овердрафта) или выпуская недорогие карты, действующие только на территории России. Многие банки предлагают пакеты дополнительных услуг держателям карт – страховые и дисконтные программы. Нередко банки сталкиваются с си туацией, когда продукты, пользующиеся наибольшим спросом, одно временно несут определенные финансовые риски для банков, будучи предложены несоответствующему сегменту клиентской базы. Предлагая новый продукт, банк должен иметь четкое представление о целевой кли ентской аудитории для такого продукта. В противном случае ожидания клиентов не будут оправданы, что негативно скажется на доходности этого продукта или услуги.

Другие способы привлечения и удержания клиентов банками Помимо рыночных методов маркетинговой стратегии банки ак тивно используют психологические приемы, направленные на установ ление долгосрочного сотрудничества с клиентами. Речь идёт о так назы ваемых картах афинити14 и совместных программах, то есть программах объединения торговых марок15.

Концепция, лежащая в основе построения взаимоотношений с клиентами на основе данных типов карт, призвана перевести отношения с клиентом из плоскости «продавец – покупатель» в плоскость партнёр ства, альянса. В условиях жесткой конкуренции, когда небанковские ор ганизации активно используют карточные технологии для предоставле ния своих услуг и выбор альтернатив чрезвычайно широк, банкам при ходится разрабатывать новые продукты, чтобы привлечь и удержать клиентов. При этом недостаточно предлагать карты лишь как средство платежа, и партнёрство с небанковскими организациями является тем решением, которое позволяет банкам удовлетворить растущие потреб ности клиентов в силу функциональной наполненности карт. Предла гаемый продукт строится таким образом, чтобы совместить сильные стороны и опыт каждого из партнёров.

Карты, участвующие в совместных программах объединения тор говых марок, как правило, предполагают выгоды для держателя. Такими выгодами могут быть всевозможные скидки, привилегии или бонусные очки, зависящие от использования карты в торговой сети партнёра. Ти пичными партнёрами банков в подобных программах являются сети отелей или магазинов, авиакомпаний, страховые компании, информаци онные агентства.

В отличие от программ объединения торговых марок карты афи Affinity (англ.) – сходство, родство.

В международной терминологии – affinity и co-branded cards соответственно.

нити не предлагают материальных выгод держателю. Напротив, в по добных программах партнерами банков выступают некоммерческие ор ганизации, такие, как любительские ассоциации, театральные и спор тивные клубы, различные благотворительные организации. В данных программах держатели карт получают моральное удовлетворение от участия, а организации – партнёры – дополнительный приток взносов и пожертвований, рассчитываемый от объёма совершаемых по таким кар там операций.

Конкуренция Постоянный мониторинг рынка является составной частью про цесса маркетинга. Ещё более важно иметь достоверную информацию об участниках этого рынка, многие из которых являются конкурентами.

Наличие такой информации позволит лучше понять их стратегию и цели и иметь возможность оперативно реагировать на их действия, которые ущемляют интересы банка. Необходимо понимать, что все банки прила гают активные усилия по привлечению и удержанию клиентов, повыше нию доходности от своих операций. При этом некоторые банки ради увеличения своей доли на рынке готовы пожертвовать сиюминутной прибыльностью от операций, использовать демпинг. Современная кар точная программа банка должна быть готова к подобным действиям конкурентов. Поэтому целесообразно разрабатывать различные сцена рии будущего маркетингового плана.

Насколько успешно действуют конкуренты в краткосрочной пер спективе, можно судить лишь по косвенным признакам – публикациям в прессе, обзорам и т.д. С течением времени показатели карточного бизне са дают наиболее объективную картину: отток клиентов банка, сниже ние оборотов, недостаточный спрос на ваши продукты – всё это свиде тельствует об успешной политике конкурентов. Для того, чтобы успеш но противостоять этому, необходимо тщательным образом изучить и проанализировать сильные и слабые стороны конкурентов. Большинство тактических, а нередко и стратегических ошибок совершается банками вследствие неправильных предположений о состоянии текущего поло жения дел на рынке. Такие ошибки могут совершаться в отношении це новой политики, ожиданий и потребностей держателей карт и торговых предприятий, направлений развития технологии и др. Если конкурент строит свою политику, исходя из неправильных предположений, необ ходимо воспользоваться его ошибками для своего преимущества.

Что касается сильных сторон конкурентов, наиболее важной ха рактеристикой является умение оперативно реагировать на изменения на рынке (например, на все новации конкурент тут же отвечает предложе нием в этом же сегменте аналогично (или лучшего) продукта).

Для того, чтобы эффективно противостоять конкурентам, одной информации об их слабых и сильных сторонах недостаточно. Необхо димо также иметь представление о характере их поведения на рынке ук ладывается в три основных группы.

Агрессивный стиль – конкурент быстро и жестоко реагирует на любые ваши действия, не допуская даже малейшего изменения ситуации на рынке, как-то: увеличения вашей доли или предположения нового уникального продукта. Такие организации ясно дают понять конкурен там, что готовы предпринять все необходимые действия для защиты своих интересов.

Избирательный стиль – конкурент реагирует лишь на определён ные действия, исходя из собственных представлений об угрозе. Напри мер, повышение ставок, начисляемых на остатки по счетам, останется «незамеченным» конкурентом, в то время как информация о запуске карты афинити с театральным сообществом вызовет его мгновенную ре акцию по выходу на тот же сегмент рынка с аналогичным или лучшим продуктом.

Пассивный стиль – банк реагирует на изменения на рынке. Это может быть вызвано как его уверенностью в лояльности своих клиентов, так и отсутствием ресурсов, необходимых для конкурентной борьбы.

Наличие информации об участниках рынка играет ключевую роль в противостоянии конкурирующих организаций. Чем лучше банк осве домлён о слабых и сильных сторонах конкурентов, их стиле поведения на рынке и стратегических целях, тем он более подготовлен к защите своих интересов на рынке.

Заключение 1. Менеджмент, как система управления экономической сферой общества, последовательно прошел 2 этапа развития (производственный и товарно-сбытовой). В условиях научно-технической, технологической и информационной революций он вступил в 3-ий этап – этап потреби тельского менеджмента. Этот этап назван нами маркетингом.

2. Банковский менеджмент прошел в своем развитии те же этапы, что и менеджмент в целом. Он представляет собой третий этап банков ского менеджмента, сущность которого в определенным образом орга низованной системе экономических отношений по сбору, обработке и использованию массива специальной информации для достижения ос новной коммерческой цели банка, посредством максимального удовле творения спроса и ожиданий клиентов. Научно-техническая, технологи ческая и информационные революции не только поставили банки перед насущной необходимостью опираться на массив достоверной информа ции, но и обеспечили их научными и техническими средствами сбора, обработки и использования этого массива информации.

3. Особенности банковского дела, его места и роли в обществен ном воспроизводстве, особенности банковского продукта и услуги в то варной форме, делают банковский маркетинг специфичным по сравне нию с маркетингом в сфере материального производства.

4. Специфика банковского маркетинга состоит в том, что банку постоянно надо продавать еще не произведенный, часто не имеющий вещного или образного воплощения, банковский товар. Основные инст рументы, которыми оперирует банковский маркетинг: специфический продукт, являющийся решением комплекса проблем клиента банка;

внутрифирменная структура банка, как среда для оказания банковской услуги;

репутация банка;

активная роль клиента в производстве банков ского товара.

5. Отечественный опыт свидетельствует о том, что российские банки подходят к этапу активного изучения и внедрения банковского маркетинга, что без этого они не впишутся в интеграционные процессы, идущие в международном банковском деле, не смогут эффективно кон курировать друг с другом и противостоять зарубежным банкам и кре дитным организациям, которые смогут легально придти на российский финансовый рынок.

6. Банковский маркетинг взаимосвязан с банковской конкуренцией и качеством предоставляемых банком услуг. Усиление конкуренции на рынке банковских товаров, рост требований клиентов к их качеству и цене вынуждают российские банки адаптироваться к изменениям внеш ней среды. Конкуренция в банковской сфере в России в настоящее время существует как ценовая, так и неценовая;

первая выступает в открытой и скрытой формах. Организация маркетинговой деятельности в банке ори ентирует конкурентную стратегию в русле правил добросовестной кон куренции, опираясь на положительный опыт и интересы клиентов, а не компроментацию конкурентов. Банковская конкуренция в РФ, как и в странах с развитой банковской системой, приобрела все более нецено вой характер и связана, главным образом, с качеством товара. Специфи ка конкурентной среды на отечественных банковских рынках определи ла особенности банковской конкуренции, расширение ассортимента банковских услуг, расслоение коммерческих банков, концентрацию бан ковского капитала (собственного и привлеченного) у крупных банков, активное участие небанковских структур, неравномерность территори ального распределения субъектов банковского рынка и существенные региональные различия.

7. Основные особенности банковского маркетинга в условиях становления развитой банковской системы РФ обусловлены следую щими причинами:

• отсутствие достаточно проработанной законодательной базы в банковской сфере;

• значительное количество коммерческих банков;

• влияние инфляции на отношение потенциальных клиентов к ин ституту коммерческих банков;

• степень влияния государства и ЦБ РФ на банковскую систему;

• отсутствие маркетинговой культуры у многих руководителей банков;

• недостаточная развитость рынка банковских услуг, особенно новых;

• отставание в области управления банковским бизнесом как в ор ганизационном, так и техническом аспектах.

Сложившиеся условия на рынке банковских услуг являются дос таточной и необходимой предпосылкой развития отечественного бан ковского маркетинга и его (маркетинга) организации как составной части управления банком.

8. Банковский маркетинг в региональном аспекте после кризиса августа 1998г. учитывает уход с региональных рынков банковских ус луг филиалов московских банков, что обусловило необходимость про ведения самими региональными банками исследования местных рын ков, их объемов и особенностей. Маркетинговая деятельность регио нальных банков должна быть направлена на формирование и реализа цию инновационной политики. Информация, полученная в ходе марке тингового исследования в регионе, может способствовать выявлению конкурентных позиций банка, определению его сильных и слабых сто рон, изучению потребностей клиентов данного региона, корректировке структуры затрат банка по различным направлениям их обслуживания, выявлению тех видов банковских товаров, на которых целесообразно сконцентрировать внимание.

9. Региональные банки уделяют более существенное внимание реальному сектору экономики, что необходимо предусматривать при планировании маркетинговой деятельности, создании условий для расширения инвестиционных проектов в реальное производство.

10. В современном информационном обществе банковский мар кетинг невозможен без информационных технологий. Он реален толь ко при наличии в банке интегрированных информационных систем, позволяющих оперативно принимать решения на основе детальной информации о положении дел внутри банка и во внешней среде. Авто матизация и компьютеризация будут преобладать в операциях на внутреннем и международном валютно-кредитном рынке;

ведении всех видов расчетов для аналитической работы;

при оперативном управлении активами и пассивами;

обслуживании предприятий роз ничной и мелкооптовой торговли с использованием дебетовых и кре дитных карточек, автомат-кассиров, а также автоматизации выдачи денег в банке;

обслуживании коммунальных платежей, выдачи зарпла ты и других повторяющихся видов финансовых расчетов.

11. Системы учета и оценки финансовых результатов и некоторые другие банковские стандарты России пока отличаются от международ ных, то серьезно затрудняет процесс интеграции, поскольку трудно ис пользовать программное обеспечение и общепринятые экономические методики. Сложность адаптации западных программных продуктов за ставляет разрабатывать собственные, что оказывается не всегда эффек тивным.

12. Конкурентная борьба вынуждает банки искать новые воз можности и технологии предоставления услуг, в частности, дистанци онное обслуживание. В идеале модель дистанционного обслуживания позволяет банку предоставлять свои услуги клиентам в любой точке земного шара, где есть телефонная связь или доступ к Internet. Появле ние и развитие технологий ДБО стало возможным благодаря доступ ным массам клиентов средств передачи, хранения и обработки инфор мации, успехам криптографии (средства аутентификации и цифровой подписи), что позволяет заключать сделки и осуществлять операции без фактического контакта сторон. Internet-банкинг является наиболее динамичным и представительным направлением банковских Internet решений. В отличие от других технологических новинок Internet в корне изменяет основы банковского маркетинга. Если сейчас боль шинство банков использует веб-сайты, баннеры, то в ближайшем бу дущем появляется возможность расширения круга потенциальных клиентов от владельцев персональных компьютеров с модемом и про вайдером услуг в Internet до появления устройств, базирующихся на использовании телевизоров и сетей кабельного и эфирного телевиде ния. Поскольку Internet определяет будущее банковского маркетинга, то те банки, которые не сделают инвестиции в Internet-технологии, окажутся неконкурентоспособными в самое ближайшее время. Бан ковские услуги в электронных средах становятся важным объектом банковского маркетинга.

13. Маркетинговое исследование эффективности наиболее акту альных направлений деятельности банков на российском карточном рынке, которые могут осуществляться банком как самостоятельно, так и в сочетании (эмиссии банковских карт, зарплатного проекта и эк вайринга) показали, что для выбора проекта необходимо систематизи ровать основные возможные доходные и расходные статьи каждого из направлений. В зависимости от целей банка расчет может варьиро ваться от простого нахождения сальдо доходных и расходных статей до сравнительного инвестиционного анализа с дисконтированием де нежных потоков. Расчет зарплатного проекта с дисконтированием де нежных потоков может быть осуществлен на основе стандартных ме тодик инвестиционного анализа. Расчет эффективности эквайринга может быть осуществлен на основе выявления и сокращения тех зар платных статей, которые приведут к росту эффективности эквайринга в целом за счет изменения структуры затрат. Полезным для маркетин гового исследования является сравнительный анализ зарплатного про екта и эквайринга, осуществленный с дисконтированием денежных по токов. Для современной России для банка предпочтителен в кратко срочной перспективе зарплатный проект, в долгосрочной перспективе это может быть эквайринг.

Контрольные вопросы для самопроверки 1. Объясните смысл понятия "банковский товар".

2. Охарактеризуйте рынок банковских услуг.

3. Какие элементы маркетинга имеют преобладающее значение в деятельности банка и почему?

4. Как бы Вы раскрыли понятие "комплекс маркетинга"?

5. Какие маркетинговые шаги Вы бы осуществили, став вице президентом банка по маркетингу?

6. Какие новые услуги для клиентов банка Вы могли бы предло жить?

7. Какие мероприятия могли бы увеличить приток новых вкладов в банк?

8. Согласны ли Вы с утверждением, что банковский маркетинг на правлен в первую очередь на ускорение денежного оборота? Если да, то что банку необходимо для этого делать?

9. Какие конкретные действия Вы могли бы предложить для рас ширения клиентской базы и повышения качества обслуживания?

10. Как Вы понимаете термин " конкурентоспособность банка"?

11. Для чего нужно проводить анализ стратегии конкурентов?

12. Какие основные формы (виды) банковской конкуренции?

13. Как Вы понимаете смысл понятия "управление конкурентоспо собностью"?

14. В чем специфика банковского маркетинга?

15. Какие концепции маркетинга Вы знаете?

16. Каковы специфические характеристики банковской продук ции?

17. Какими уровнями характеризуется банковский продукт?

18. Какие причины (факторы) вызывают необходимость примене ния маркетинга в банковской сфере?

19. Назовите основные цели банковского маркетинга.

20. Какие основные задачи маркетинга Вы можете перечислить?

21. Какие цели маркетинга Вы бы сформулировали, будучи руко водителем маркетингового направления?

22. Как бы Вы дополнили перечень задач маркетинга в банке?

23. Какими показателями оперирует маркетинг?

24. Как Вы понимаете ступенчатый характер маркетинговой дея тельности?

25. Какие основные принципы маркетинга Вам известны?

26. Можете ли Вы дополнить перечень принципов маркетинга?

27. Какими приемами пользуются маркетологи?

28. Что такое "активный" и "пассивный" маркетинг?

29. Что такое "фокус-группа" и ее назначение?

30. Объясните логику и последовательность действий по органи зации маркетинговой деятельности в банке.

31. Попробуйте укрупнить (сгруппировать) этапы организации маркетинга.

32. Дайте общее определение цели банковского маркетинга.

33. Какие цели банка Вы знаете?

34. Сформулируйте цели "своего" банка.

35. Какие требования предъявляются к целям?

36. В чем отличие понятий целей и задач?

37. Что такое задачи банка и чем они определяются?

38. Сформулируйте задачи, исходя из целей "своего" банка.

39. Какие факторы оказывают влияние на постановку целей и за дач?

40. Что, по Вашему мнению, лежит в основе организационной ра боты?

41. С какой целью определяются возможности банка?

42. Какие аспекты внутренних условий банка включаются в поле оценки и анализа?

43. Для чего проводится анализ баланса банка?

44. Каким образом ранжируется анализ баланса банка?

45. Какие аспекты деятельности банка оцениваются в каждом из видов анализа баланса?

46. Какие виды анализа включаются в структурный анализ балан са?

47. Что включается в структуру средств-брутто?

48. Какие условия необходимо исследовать, чтобы иметь полное представление о возможностях банка?

Pages:     | 1 | 2 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.