WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |

«disciplinae УДК 658.014.1(075.8) К.В. Балдин, С.Н. Воробьев РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ Допущено Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебного ...»

-- [ Страница 4 ] --

Вот совсем недавние примеры. В середине 60-х гг. XX в. автомо бильная компания «Форд», по сути, монополизировала автомобиль ную промышленность и рынки сбыта в США. Ее положение казалось незыблемым, и поэтому среди владельцев и менеджмента не в почете были рискованные новшества и кардинальные решения. Внезапно это вызвало «скандал в благородном семействе» — привело к столкно вению мнений владельца компании «Форд» с мнением ее главного менеджера Ли Яккоки.

Яккока предположил, что со временем осторожная стратегия погу бит компанию, и начал настаивать на проведении структурных преоб разований. В частности, он предлагал ввести в структуру компании что-то вроде отдела риск-менеджмента, убеждал придать бизнес-еди ницам компании большую самостоятельность, предлагал ограничить жесткость администрирования, проводившуюся в жизнь старыми ма стерами (настаивал на отмене принципа «делай, как я сказал»). Чье-то собственное видение перспективы компании «Форд», отличное от мнения самого Форда, не устраивало ее амбициозного владельца, и он объявил Яккоку некомпетентным.

Такого оскорбления горячий итальянец не мог стерпеть. Яккока пишет в своей известной книге «Путь менеджера», что он пообещал Форду, что уйдет в умирающую автомобильную компанию и сделает ее выше, чем компания «Форд». Такой компанией в то время был «Крайслер». Яккока сдержал свое слово и доказал правоту своих идей — «Крайслер» стал выше, чем «Форд».

Другой пример. Корпорация «Поляроид» (штаб-квартира в Кемб ридже, штат Массачусетс) была основана в 1937 г. доктором Э.Х. Лэн дом с целью производства так называемых «продуктов-поляризато ров», таких, как солнцезащитные очки, фотофильтры, лампы, не вызывающие сильного ослепления [2]. Вскоре после Второй мировой войны Лэнд разработал новый способ проявления и печати фотогра фий. В отличие от трехстадийного процесса, принятого в обычном фотоделе, в основе действия принципиально новой фотокамеры «Лэнд» лежал принцип одностадийности. Фотография оказывалась 5.1. Интегрированный подход к структуре службы риск-менеджмента фирмы готовой уже через 60 секунд, а не через несколько дней. Совершенно не требовалось никакого дополнительного оборудования, кроме са мой камеры и пленки.

Общий объем продаж фирмы «Поляроид» в 1963 г. превысил 123 млн долларов. Но уже в начале 1964 г. поставки и реализация камеры «Аутоматик 100 Лэнд» были расценены как неудовлетворительные. На иболее продвинутые специалисты маркетинговой службы настаивали на том, чтобы камера была усовершенствована, а цена — снижена. Наи более радикальные «вольнодумцы» даже предложили выпускать в до полнение к существующей новую, более качественную и дешевую мо дель. Это, по существу, то же, что спустя 30 лет начали пропагандировать и активно использовать предприниматели Юго-Восточной Азии. Кроме того, выдвигались требования повысить самостоятельность торговых агентов и дилеров.

Главным недостатком существовавшей в то время системы рознич ной торговли была ее замедленная гибкость по отношению к измене ниям обстановки на рынке. К тому же система «торговый агент — ди леры» не позволяла получать информацию о продажах в режиме on-line. В итоге была введена новая система подразделения дилеров на группы с делегированием торговым агентам большей самостоятельно сти в решениях. Система доказала свою высокую жизнеспособность.

И наконец, еще одно существенное обстоятельство, связанное со стратегией риск-менеджмента. Не секрет, что часто топ-менеджеры и руководство безнес-единиц по-разному смотрят на приоритеты стра тегических и тактических целей предпринимательской деятельности.

Бывает также, что на некоторых этапах жизненного цикла предприя тия эти цели вообще входят друг с другом в противоречие. Так вот, ма ло того, что в организацию привносят новое видение ее состояния, система риск-менеджмента затем требует как бы «распределения от ветственности». Рождается идея и ставится актуальная задача уравни вания целей всей организации по их значимости. Происходит как бы единение стратегических целей с тактическими, а тактических — с технологическими (процессуальными).

Подобное единение в понимании целей оказалось крайне необхо димым для того, чтобы построить управление рисками действительно в соответствии с главной миссией и основными целями деятельности предприятия. Результатом такого единения является новое качество:

формируется концептуальная основа для того, чтобы анализировать опасности, неопределенности и возможности, соответствующие каж дой бизнес-цели. Кроме того, это дает возможность оценивать и раз 180 5. Стратегические основы управления рисками в организации вивать целостное регулирование, направленное на демпфирование от рицательных воздействий рисков. А далее все как обычно: остается только осуществлять непрерывное, в реальном масштабе времени уп равление рисками. По мере реализации предлагаемых мер (реакций на риски) появляется новая информация и генерируется очередное не предвзятое видение текущего состояния системы. Это, в свою очередь, стимулирует новые взгляды. В результате предприятие (организация) непрерывно создает и развивает (совершенствует, улучшает) методы и систему управления рисками, постоянно ищет инструменты и методы следующего поколения. В итоге управление рисками, внедренное в ка честве самоорганизующейся подсистемы в систему предприятия, по вышает ее бизнес-эффективность. И происходит это не столько за счет увеличения управленческого аппарата, сколько за счет системного, т.е.

более полного и качественно взаимоувязанного, учета соотношений между главными компонентами рискованной деятельности — уровня ми выгоды и степенью угроз.

Таким образом, к настоящему времени уже сложились определен ные представления как о самой системе риск-менеджмента, так и о ее стратегии, тактике и функциях. И все же пока содержание и функции риск-менеджмента толкуются все еще не однозначно. В специальной литературе (см., например, [14]) под ними иногда понимают сравни тельно самостоятельные части управления программой страхования фирмы от имущественных, персональных рисков и рисков ответст венности. Иногда даже дают значительно более широкое толкование, поскольку управление коммерческой организацией включает не толь ко материальную и финансовую составляющие, но и широкий спектр задач социального, экологического, психологического характера.

Во многом, по-видимому, подобное положение объясняется тем, что крупные корпорации и фирмы, которые стремятся к получению дополнительных прибылей, почти все время заняты продвижением новой или усовершенствованной продукции на рынке. При этом крупные фирмы часто вторгаются в малоизвестные и уже занятые сег менты рынка, используют агрессивную стратегию снижения цены для привлечения новых покупателей (типа стратегии «азиатских драко нов», действующих под лозунгом: «Врываемся сразу везде и наносим массированный удар!»). И все время покупают и продают финансовые активы, рискуют, рискуют, рискуют... Ясно, что при этом они сталки ваются с весьма широким спектром факторов риска, требующих изу чения, учета, измерения. В качестве примера вынужденной широты охвата рисков в табл. 5.1 представлены факторы, которые принимали 5.1. Интегрированный подход к структуре службы риск-менеджмента фирмы во внимание риск-менеджеры корпорации Microsoft (сведения по черпнуты из официального сайта www.PricewaterhouseCoopers.com в Интернете).

Таблица 5. Факторы, которые принимали во внимание риск-менеджеры корпорации Microsoft во второй половине 1997 г.

Номинации групп Описание источников потерь или убытков для групп факторов Природные Землетрясение, вулканическое извержение, неблагоприятная погода Финансовые Валютные курсы, неплатежеспособность, процентная ставка, стратегические инвестиции, неплатежи, необратимость, государственный контроль, портфельный дефолт Риски работодателя Страховые пособия, фидуциарные обязательства, обязательства работодателя Производственные Подделки, внешнеполитические торговые риски, риски ключевой исполнитель, пиратство, похищения и выкупы, информационная безопасность, непорядочность персонала, износ материально-технических ценностей, воровство Обязательства и Деловая практика (антитрестовские законы), нарушение (или) судебные авторских прав, ответственность за продукт, договорные риски риски, ошибки и упущения, трудовое законодательство, продавцы и поставщики, общественная сеть Анализ данных, представленных в табл. 5.1, позволяет легко пред ставить себе, каким должен быть уровень знаний, умений и навыков, а в конечном итоге — набор функций, которые должны будут выпол няться при выработке решений по риск-менеджменту. Ведущие орга низации сегодня хорошо понимают, что полный спектр рисков не мо жет быть оценен интуитивно или изолированно. Поэтому приходится заново, иногда на ходу принимать решения относительно проектиро вания и создания организационных структур, систем и процессов уп равления рисками. При решении подобных задач на сегодняшний день за основу берут два основных подхода, получивших названия ин тегрированного и рассеянного.

Интегрированный подход кажется более действенным и отвечает более успешной практике. Поэтому многие фирмы развивали струк туры управления интегрированным риском для обеспечения большей уверенности в достижении своих предпринимательских целей. Такие 182 5. Стратегические основы управления рисками в организации структуры представляют современное управление деловыми рисками мирового уровня. Однако интеграция не случается сама по себе. Это неизменно результат преднамеренной стратегии управления. Поэто му интегрированный подход особенно эффективен, когда факторы риска являются общими и для функциональных, и для бизнес-еди ниц, когда функциональные и бизнес-единицы высоко взаимозави симы, а также когда инструменты и методы, развитые в одной едини це, могут легко применяться к другим единицам.

Что же является общим при реализации интегрированного подхода?

Прежде всего это само отношение менеджмента к риску. При интегри рованном подходе риск рассматривается в большей степени как допол нительные возможности в развитии предприятия и возможности в по лучении новых прибылей, а не как угрозы, которых следует тщательно избегать. Менеджмент, ориентирующийся на интегрированный под ход, видит в риске приобретение дополнительного конкурентного пре имущества путем фокусировки усилий на ключевых факторах успеха и улучшенном оперативном управлении. При этом реализуемые на прак тике бизнес-действия не только сосредоточиваются на финансах, но и охватывают также все возможности действий организации.

Интеграция критична, когда менеджмент стремится к раздельному корпоративному видению всей организации. Следует иметь в виду, что предельно интегрированный подход к управлению рисками ис пользует общее информационное поле и общий тезаурус («общий язык»), разделенные инструменты и методы и периодические оценки общего профиля риска для всей организации.

Рассеянный подход применяется, когда факторы риска сущест венно отличны для функциональных и бизнес-единиц, а также тогда, когда функциональные и «производственные» единицы работают весьма независимо. При подобном подходе отсутствуют любые на правленные усилия по исследованию рисков организации в совокуп ности или типичные методы, годные для всех производственных еди ниц. Этот подход также требует, чтобы менеджмент распределял ресурсы организации с учетом многочисленных требований капитала.

В то же время менеджмент предприятия может и преднамеренно при нять рассеянный подход к управлению рисками, однако на практике это происходит в результате общего устремления. Предельно рассеян ный подход к управлению рисками позволяет каждой функциональ ной или каждой бизнес-единице создавать собственное информаци онное поле и собственный язык для управления рисками, а также собственные инструменты и методы.

5.2. Концептуальные и стратегические направления снижения риска Чему же следовать? Что принять — интегрированный или рассеян ный подход к управлению рисками? Этот вопрос касается разработки и принятия решения о создании организационных структур, систем и процессов управления рисками. Никаких общих рекомендаций на этот счет, к сожалению, нет. В каждой организации менеджмент дол жен самостоятельно решить, каким должен быть их подход к риску.

5.2. Концептуальные и стратегические направления снижения риска Стратегические направления деятельности в любой целенаправлен ной сфере редко когда формируются волюнтаристски. Значительно чаще они диктуются ситуацией, сложившейся на момент формирова ния или изменения стратегии. Например, уже упомянутые нами «ази атские драконы» поздно вышли на мировой рынок. Поэтому им ниче го иного не оставалось, как предпринять стратегическое наступление «на всех фронтах». Сегодня они присутствуют во всех сферах: быт (в частности — питание, одежда и обувь, бытовая техника, лечение, игры, развлечения и т.п.), наука и культура, промышленность, строи тельство и архитектура, сельское хозяйство и даже космос.

Сегодня почти невозможно найти какую-то страну, в которую бы назойливо ни вторглись такие брэнды, как Honda, Hyundai, LG, Mitsubishi, Nissan, Samsung, Sony, Toshiba, Toyota, JVC и др. При этом, если западные предприниматели действуют под вполне разумным ло зунгом «Выше качество — выше цена», то восточные фирмы в эконо мической войне за рынки сбыта и покупателей взяли на вооружение провокационный и очень рискованный девиз: «Выше качество — ни же цена». По этой причине у восточных предпринимателей риски очень высоки.

Но это компенсируется очень надежным фактором: основу страте гического направления по снижению непрерывно возникающих угроз частному бизнесу составляют поддержка государства и самоотвержен ность персонала. При таком взгляде на ситуацию прибыли оказывают ся весьма немалыми. Судите сами. В середине 60-х гг. XX в. американ цы потешались над очень дешевыми, но неуклюжими автомашинами из Японии, которые не имели даже электрических стеклоподъемни ков. Сегодня почти половина американцев ездят на японских и корей ских автомашинах, почти весь мир заполонен японскими, корейскими и таиландскими телевизорами и носит в кейсах корейские и малазий ские ноутбуки. Это о чем-то говорит.

184 5. Стратегические основы управления рисками в организации Альтернативная позиция — это стратегическая оборона на «заня тых рубежах». Стратегическое направление здесь — страхование. Оно достигло изощренных форм. На Западе сегодня виртуозно страхуют все и вся, всегда и везде, по нескольку раз. Пока еще это спасает от значительных потерь или убытков, западный бизнес еще держит рубе жи, но ведь в осаде вечно не просидишь. Приходится и европейским, и американским предпринимателям перенимать восточные новшест ва, в частности переходить, к государственному страхованию иннова ционных предпринимательских проектов.

Мы обсудили суть двух альтернативных стратегических направле ний управления рисками. Это как бы два полюса. И их суть достаточно очевидна, поскольку они порождены двумя основными стратегиями бизнеса — активной, наступательной, и пассивной, оборонительной.

Что касается подавляющего большинства реальных предприниматель ских ситуаций, то они не являются в чистом виде ни оборонительными, ни наступательными. Поэтому и выбор той или иной стратегии дейст вий при управлении рисками никогда не будет простой задачей, хотя бы потому, что предпринимателю нужно будет решиться отказаться от прежней стратегии, которая, возможно, сделала его уважающей себя личностью, и найти что-то новое, которое еще не известно как себя по кажет. Что же можно предложить в качестве методологической под держки при принятии решений о стратегии риск-менеджмента? Есте ственно, только методологию принятия решений на основе системного подхода. Нужно только эту общую схему принятия решений [12] адап тировать к проблемной области управления рисками.

Концептуальная суть теории принятия решений (ТПР) вполне до ступна пониманию каждого и не требует каких-либо специальных зна ний. Она требует лишь согласиться с основными концепциями и прин ципами ТПР. Для того чтобы их напомнить, обратимся к рис. 5. Поскольку ТПР рассматривается как практическое приложение сис темного подхода к теории управления, основополагающей является концепция системы. Ее концентрированным выражением для различ ных сфер предпринимательской деятельности может служить фраза ти па: «Мы никогда не делаем что-то одно». Стремясь к увеличению выго ды, непроизвольно увеличивают риск, а улучшая качество жизни в одном месте, непременно ухудшают его в другом (например, добывая энергоносители для Европы, оказывают вредное экологическое воз действие на среду обитания в Азии, в частности в Сибири) и т.п.

Концепция рационального поведения не рекомендует надеяться на авось, а предлагает конструктивную позицию: «Прежде чем на что 5.2. Концептуальные и стратегические направления снижения риска то решиться, лучше подумать». Концепция наилучшего решения, не посредственно связанная с первыми двумя, призывает не тратить ре сурсы попусту и стимулирует понимание того, что «бороться стоит только за лучшее». На концептуальном «фундаменте» ТПР надстраи вается «крыша» ее основополагающих принципов. Главный из них мы уже упоминали. Это принцип цели: «Хорошенько подумайте, чего вы хотите, а затем только следите, чтобы это делалось наилучшим и са мым дешевым способом».

Два других принципа, обозначенных на рис. 5.1 соответствующими высказываниями, — это принцип множественности альтернатив (по номеру — второй) и принцип измерения (по номеру — третий). Имен но третий принцип провозглашает необходимость специальных зна ний при измерении и сопоставлении. Другими словами, особые зна ния могут потребоваться менеджеру только тогда, когда ему нужно будет количественно обосновать предложения для принятия решений.

В таком случае, разумеется, необходимо обладать определенными по знаниями в математике, чтобы достаточно точно рассчитать влияния факторов неопределенности и получить оценки будущих результатов.

ПРИНЦИПЫ:

1. Хорошенько подумайте, чего вы хотите» (принцип цели) 2. «Никогда не отвергайте и никогда не принимайте решение, если оно у вас единственное.

Постарайтесь найти другие альтернативы» (принцип множественности альтернатив) 3. «Измеряйте и сопоставляйте» (принцип измерения) ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ 1. «Мы никогда не делаем что-то одно» (концепция системы) 2. «Прежде чем на что-то решиться, лучше подумать» (концепция рациональности) 3. «Бороться стоит только за лучшее» (концепция наилучшей альтернативы) Рис. 5.1. Концепции и принципы ТПР 186.5. Стратегические основы управления рисками в организации Иначе просто не удастся обрабатывать информацию с целью нахож дения наилучшего упорядочения вариантов решений и достичь той убе дительности и доказательности, которая присуща, например, графикам или диаграммам. Но это, как правило, происходит не в первую и не во вторую очередь. А пока что можно утверждать, что на основе вышепри веденных концепций и принципов рассматриваются лишь четыре эле мента, присущих всем содержательным целевым теориям (системам) принятия решений. Поскольку цель ТПР — разрабатывать процедуры выбора так называемого наилучшего решения, то естественно, что пер вый элемент такой теории — это то, из чего можно будет выбирать, т.е.

множество альтернатив. Иными словами, это вопрос «Каков выбор и каковы возможные действия?» и ответ на него.

Следующий элемент ТПР относится к существу «механизма ситу ации»: «Каковы связанные с проблемой выбора факторы неопреде ленности? Одно- или многозначные связи между альтернативами и событиями?» Для реализации третьего принципа важно знать ответ на следующий вопрос: «Каковы возможные результаты (последствия)?» И, наконец, поскольку решения принимает субъект (ЛПР), система включает и его. В результате формируется четвертый элемент, дидак тическим образом которого могут служить вопросы типа: «Что важно для лица, принимающего решейия? Какими критериями оно будет руководствоваться для осуществления наилучшего выбора?» При адаптации концептуальной системы, моделирующей элемен ты ТПР применительно к задачам управления рисками, все подобные элементы могут содержательно отображены так, как они представле ны в табл. 5.2.

Началом управления рисками в намеченной предприниматель ской деятельности, естественно, является определение стратегии, це лей и тактических задач для самой этой деятельности. Ведь совершен но ясно, что управление рисками не должно привносить в основной процесс никаких дополнительных потерь или убытков. Управление рисками должно в точности согласоваться с целями предприятия.

Этого можно достичь, если при организации риск-менеджмента ру ководствоваться системным принципом цели.

Для практической реализации принципа цели риск-менеджеры просто обязаны участвовать в процессе выбора топ-менеджерами пред приятия наиболее актуальной цели его деятельности. Для вынесения окончательных суждений строят концептуальные (прогнозные, пред варительные) оценки по критериям прибыли и риска. В итоге совмест ных консультаций руководителя предприятия со специалистами служ 5.2. Концептуальные и стратегические направления снижения риска Таблица 5. Основные этапы принятия решений применительно к задачам управления рисками Этап принятия ре- Основной результат для риск Содержание этапа шения менеджмента Уяснение цели Обеспечение принципа цели. Своевременное выявление по предприниматель- Выбор наиболее актуальной тенциальных «узких мест» в ской деятельности в цели деятельности по критери- будущей деятельности (проти русле текущей стра- ям прибыли и риска, формиро- воречий между стратегически тегии бизнеса вание перечня задач бизнес- ми целями и тактическими за единиц дачами бизнес-единиц) Идентификация и Установление ведущего типа Своевременное формирование номинация рисков неопределенности. Системное у топ-менеджеров и руководи будущей предпри- исследование возможных ис- телей бизнес-единиц целост нимательской дея- точников опасностей и причин ных представлений об основ тельности в рамках потерь, определение системно- ных источниках опасностей и выбранной цели го типа неопределенности для угроз, о «механизмах» их влия главного источника возмож- ния на эффективность пред- ных потерь, ранжирование приятия других причин по степени их опасности Измерение основ- Прогнозирование уровня по- Своевременное обеспечение ных характеристик лезного эффекта, времени и топ-менеджеров и руководите степени его проявления, а так- лей бизнес-единиц критерия «механизмов» риска же моментов возникновения и ми оценки риска, а также ин основных характеристик воз- формацией о времени, месте и можных угроз формах предполагаемого про явления опасностей, влияю щих на эффективность дости жения цели Формирование ра- Генерация множества альтер- Своевременное обеспечение циональной страте- натив (способов)управления топ-менеджеров и руководите гии управления ри- рисками и системный анализ лей бизнес-единиц информа скованной альтернатив с целью подготов- цией о рекомендуемых спосо деятельностью ки рекомендаций по их ис- бах управления рисками, а пользованию в процессе про- также методическими рекомен изводственной деятельности дациями по их применению Оценка фактически Контроль процесса практичес- Своевременное информирова достигнутых резуль- кой реализации стратегии уп- ние топ-менеджеров и руково татов равления рисками и разработ- дителей бизнес-единиц о суще ка тактических рекомендаций ственных отклонениях результатов от намеченных и представление предложений по корректировке риск-стратегии 188 5. Стратегические основы управления рисками в организации бы риск-менеджмента окончательно намечается стратегическая цель предприятия и формируются тактические задачи для бизнес-единиц.

Подобная процедура позволяет уже на ранних этапах планирования де ятельности предприятия своевременно прогнозировать возможные «узкие места», принципиальные противоречия между стратегическими целями и тактическими задачами бизнес-единиц, ориентировать все заинтересованные стороны в будущих горизонтах риска.

После того, как цели намечены и задачи согласованы, когда основ ные направления деятельности определены, службе риск-менедж мента следует немедленно приступить к идентификации и номина ции рисков будущей предпринимательской деятельности, т.е.

наиболее надежно оценить будущие перспективы рискованной дея тельности. Еще раз вспомним, что согласно общей теории измерения наиболее надежными являются оценки, вынесенные в качественных шкалах — номинальной, ранговой и балльной. При качественной оценке в номинальных шкалах используются утверждения типа: «ма ловероятно», «вероятно», «очень вероятно» или «менее вероятно, чем...», «одинаково вероятно с...», «более вероятно, чем...» и т.п. По добные оценки легко затем превратить в упорядочения факторов, ис точников, «механизмов» и пр., т.е. в их ранжировки, а последние уточ нить с использованием балльных шкал (как правило, 100-балльных).

При количественной оценке устанавливается числовое выражение уровней потерь и выгод, а также при необходимости оценок вероят ностей их появления.

Однако непосредственно сразу получить все оценки составляю щих риска (т.е. и по уровням выгод, и по уровням потерь) невозмож но. И чтобы не упустить что-то, а тем более не запутаться, лучше сле довать хорошо зарекомендовавшей себя на практике трехэтапной процедуре «номинации — тенденции — пропорции» [12]. На этапе «номинаций» используют вербальное описание цели бизнес-опера ции, тщательно моделируют желаемое будущее, формально воспроиз водя его в виде некоего требуемого результата.

Затем, действуя по схеме: «Вот эти частные критерии отнесем к ка тегориям «выгода», «эффект», а вот те — к категориям «затраты», «убытки»...», формируют представление о номинациях (именованных классах) возможных исходов будущей производственной операции.

Далее осуществляют содержательный анализ факторов, задающих тип «механизма ситуации». Делается это с целью установления ведущего типа неопределенности «механизма» ситуации, а также системного исследования возможных источников опасностей и причин потерь.

5.2. Концептуальные и стратегические направления снижения риска Здесь руководствуются важной экономико-социальной законо мерностью, получившей название правила (аксиомы) «20/80» Парето (иногда его именуют и наоборот — «80/20»). Оно звучит удивительно просто и выразительно: «Всего лишь около 20% факторов являются ве дущими, так как именно они дают примерно 80% суммарного эффекта, а остальные примерно 80% факторов дают всего лишь около 20% сум марного эффекта».

Итак, задача руководства предприятия и специалистов риск-ме неджмента на этапе номинации рисков — выделить эти самые 20% источников риска, которые и определят на 80% объемы возможных убытков и потерь. Это ведущие факторы риска. Остальные 80% источ ников риска привнесут в деятельность предприятия в среднем не бо лее 20% потерь. В результате в ходе проводимых подобным образом системных исследований и консультаций у топ-менеджеров и руково дителей бизнес-единиц заранее и своевременно формируются цело стные представления об основных источниках опасностей и угроз, о «механизмах» их влияния на эффективность предприятия. Теперь, после завершения этапа «номинаций», все оказываются в более вы годной ситуации, чем перед ее началом, поскольку, согласно римской поговорке, «кто предупрежден, тот — вооружен». И, кроме того, после этого можно сконцентрировать усилия на ключевых проблемах борь бы с рисками, а не заниматься нерациональной и расточительной «Bellum omnius contra omnes» (это еще одна римская поговорка, пере водимая, как «Война всех против всех»).

Когда концептуальные оценки «затрат» и «эффекта» в номиналь ной шкале получены, а ведущие факторы риска определены, можно приступать к следующему этапу — измерению основных характерис тик «механизмов» риска. Вначале следует произвести ранжирование «неведущих» факторов риска по их вкладам в объемы возможных по терь. Это позволит оценить «тенденции» наращивания рисков в про цессе деятельности. Затем следует перейти к разработке прогнрза буду щих результатов предпринимательской деятельности в качественной шкале. Прогнозирование уровня полезного эффекта, времени и степе ни его проявления, а также моментов возникновения и основных ха рактеристик возможных угроз также производим по технологии «но минации — тенденции».

Следовательно, наиболее подходящая схема та же самая: вначале классифицировать возможные результаты в номинальной шкале с градациями типа «значительная выгода», «оправданные затраты», «допустимый ущерб» и соответствующие им альтернативные по 190 5. Стратегические основы управления рисками в организации предпочтительности значения (например, «незначительная выгода», «недопустимый ущерб» и т.п.), а затем, если окажется, что качествен ный результат вполне удовлетворяет ЛПР, уточнить «тенденции» ка чества, применив, например, 10%-ную шкалу. В результате могут быть выработаны суждения типа: «Выгода составит не менее 90% от уровня "весьма значительная"», «Ущерб не достигнет 50% от уровня "допустимый"» и т.п.

Оценка момента возникновения риска производится с целью уста новить, когда может возникнуть реальная опасность потерь и сколько времени может понадобиться для принятия мер по демпфированию риска. Ведь не секрет, что при формировании текущей тактики дейст вий необходимо решить: «Находится ли уже предприятие в ситуации с риском или можно немного подождать, пока ситуация прояснится, и не принимать скоропалительных решений в неопределенной на данный момент ситуации?»' Если можно обождать, то возникает вопрос, сколько ждать (какого момента, события, чтобы войти в ситуацию с риском) и чего в этом случае ожидать. При этом необходимо иметь в виду, что ожидание имеет свои плюсы и минусы. Недолго ждать — мало изменится ситуа ция, мало информации для принятия решений, но зато больше време ни для приведения в действие резервов и более продуманное их ис пользование. Подождать подольше — будет больше ясности, но значительно сократится время на маневр силами и средствами, чтобы демпфировать возникший риск, возможен перерасход резервов (а ведь их может и не хватить).

Точность оценки момента возникновения нежелательных событий в процессе предпринимательской деятельности также зависит от пол ноты и объема начальной информации. И опять вначале оценку сле дует давать качественную (в смысле отношения предшествования).

После того, как будут определены номинации времен наступления событий;

, руководству предприятия и экспертам нужно будет уточ нить тенденции, чтобы получить основные ориентиры при оценке предпочтительности решений с применением более тонких методов.

Например, тенденции могут выражаться суждениями такого типа, как: «Полезный эффект проявится не ранее, чем через 2 года, но и не позднее 2,5 лет», «Через 2 года эффект составит не менее 70% от тре буемого» и др. На этапе оценки пропорций применяются количест венные оценки. Наиболее распространенными формами вынесения суждений в количественных шкалах являются точечная, диапазонная и диапазонная с наиболее вероятным значением оценки.

5.2. Концептуальные и стратегические направления снижения-риска Разумеется, получить «пропорциональные» оценки гораздо слож нее, но и качество решений, принимаемых на их основе, несравненно выше. Важно иметь в виду, что установление величин и характеристик исходов деятельности (величин потерь и выгод) на количественном уровне является непростой задачей не только потому, что она сложна сама по себе. Сложность любой экономической задачи во многом оп ределяется также и тем, что практически нельзя потери и выгоды изме рить только в денежном эквиваленте. При решении этой задачи необ ходимо учитывать не только экономические (например, финансовые) и физические закономерности, но и политические, социальные, культур ные и другие аспекты предпринимательской деятельности.

Другими словами, для установления количественных пропорций по основным критериям риска приходится строить весьма разнооб разные экономические и поведенческие модели. Высшая форма та ких моделей — математическая. Это такой богатый источник инфор мации для управления, что на основе моделей можно и строить номинации исходов и результатов, и выявлять интересующие риск менеджера тенденции в течении процессов, и более точно устанавли вать пропорции, связывающие уровни реакций на риск с уровнями откликов на эти реакции. При этом не только возрастает продуман ность в действиях ЛПР, не только усиливается доказательный аспект в вырабатываемом решении, но и достигается большая экономия вре мени на обоснование решений по сравнению с шаблонными или «во люнтаристскими» подходами к решению задачи управления рисками.

На основании анализа многолетних результатов успешного приме нения технологии «номинации — тенденции — пропорции» один из авторов данного пособия (Воробьев С.Н.) установил, что следование этой технологии в ходе всего процесса выработки решений приводит к проявлению полезного эмерджентного свойства. Этот полезный си стемный эффект проявляется в виде значительного повышения каче ства и обоснованности решений при одних и тех же затратах на полу чение необходимой управленческой информации или в виде существенного снижения затрат на получение информации для при нятия решений с заранее зафиксированным качеством.

В частности, опыт указанного автора показал, что при измерениях по технологии «номинации — тенденции — пропорции» можно более чем на половину сократить затраты на обоснование решений по срав нению со случаем, если бы сразу начать строить точные количествен ные модели или проводить дорогостоящие статистические и эксперт ные обследования. При этом оказалось, что частота рационального 192 5. Стратегические основы управления рисками в организации использования разных типов шкал для получения оценок критериев соответствует правилу «20/80» Парето. Например, при исследовании больших (крупномасштабных) проблем, при разработке концепций развертывания масштабных проектов примерно в половине общего числа случаев удалось при обосновании решений ограничиться изме рениями в номинальных шкалах;

еще примерно половина от остав шегося числа случаев выработки решений соответствовала получе нию вполне удовлетворительных рекомендаций и «наилучших альтернатив» при использовании всего лишь порядковых шкал.

Следовательно, около 75% от общего числа проблем, решаемых в сложных проблемных ситуациях, оказываются вполне обоснованны ми даже при использовании качественных шкал критериев. И лишь примерно в 25% случаев на этапе детальной проработки решений и проектов ЛПР приходилось прибегать к использованию более совер шенных, количественных шкал. Подобный опыт, конечно же, важен, поскольку при анализе проблемных ситуаций затраты на получение информации и моделирование составляют до 80% от общего уровня ассигнований на научно-исследовательские и опытно-конструктор ские разработки.

Своевременное доведение до топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц подобных прогнозных критериев обладает важным психологическим действием. Данная процедура помогает руководи телям разного ранга и направления деятельности хорошо сориентиро ваться в рискованной перспективе и, кроме того, психологически го товит их к совместной работе по преодолению предполагаемых опасностей, влияющих на эффективность достижения цели. После подобной психологической подготовки очень эффективно проходит этап формирование рациональной стратегии управления рискован ной деятельностью.

Разумеется, каждому предпринимателю необходимо знать, как уменьшить риск до приемлемого уровня. Каждое лицо, принимающее решение в бизнесе, должно заранее продумать, как оно будет снижать негативные последствия риска в случае возникновения неблагоприят ных ситуаций. Как это делается конкретно, достаточно трудно объяс нить без привязки к содержательной направленности предпринима тельской деятельности. Например, значительно уменьшить риск можно на основе умелого прогнозирования и системного согласования целей и задач между отдельными бизнес-единицами холдинга, посред ством передачи части риска другим фирмам путем хеджирования, а также методами страхования и самострахования. При этом самострахо 5.2. Концептуальные и стратегические направления снижения риска 1 вание реализуется путем создания специального резерва сил и средств на покрытие непредвиденных расходов и обеспечением покрытия убытков за счет части собственных ресурсов бизнес-единиц. Обычно самострахование целесообразно при угрозе уничтожения активных средств, стоимость которых невелика по сравнению с аналогичными показателями всего предприятия, или в случае риска потери значитель ного количества однотипного активного ресурса.

В случаях, когда риск рассчитать затруднительно или просто не возможно, принятие рисковых решений происходит с опорой на эв ристические методы. По смыслу эвристика представляет собой сово купность неких логических правил и методических приемов, почерпнутых из опыта, для отыскания решений в ситуациях, которые просто не могут быть до конца формализуемы. Сущность эвристики хорошо выражает восточная мудрость, приписываемая Лао-цзы: «Ес ли умный человек увидел, что он достиг успеха, он поступает так же в следующий раз;

если его постигла неудача, он запоминает это, чтобы никогда больше так не делать».

Разумеется, надежность эвристик ничем не обусловлена, кроме ве ры и опыта. Тем не менее ими пользуются, и они дают возможность получить вполне качественные решения. Риск-менеджмент разрабо тал свою систему эвристических правил и приемов для принятия ре шений.

Например, полагают [55], что в качестве эвристических правил риск-менеджмента хорошо зарекомендовали себя следующие утверж дения:

• нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;

• нельзя рисковать многим ради малого;

• положительное решение принимается лишь при отсутствии со мнения;

• при наличии сомнений принимается отрицательное решение;

• нельзя считать, что всегда существует только одно решение, воз можно, что есть и другое.

Легко убедиться, что первые четыре правила соответствуют песси мистическим взглядам на риск и стратегии полного неприятия риска.

Последнее эвристическое правило риск-менеджмента — это, по сути, системный принцип множественности альтернатив, о котором мы уже достаточно много рассуждали.

А вот еще набор правил из того же источника. Он относится к сфе ре инвестирования. Автор полагает, что основные эвристические пра 13- 5. Стратегические основы управления рисками в организации вила инвестирования существуют независимо от конкретного метода или способа. Они строятся на основе оценки альтернативной стоимо сти или издержек различных инвестиционных вариантов. Вот эти правила:

• сравнивайте возможную прибыль от инвестиций с уровнем про центных выплат в банке. Если процентные выплаты выше возможной прибыли, откажитесь от инвестиций;

• проверяйте, не «съедает» ли инфляция вашу прибыль, и убеди тесь, что уровень рентабельности инвестиций превышает темпы ин фляции;

•дисконтируйте и инвестируйте средства в наиболее рентабель ные с учетом дисконтирования проекты;

•диверсифицируйте инвестиции по различным отраслям и сфе рам организации бизнеса.

В качестве примера эвристические правила риск-менеджмента по схеме «знай—делай», рекомендуемые для снижения инфляционного финансового риска, представлены в табл. 5.3.

Примерно подобные правила формулируются практически для любого вида предпринимательской деятельности.

Таблица 5. Эвристические правила риск-менеджмента по схеме «знай—делай», рекомендуемые для снижения инфляционного финансового риска «Делай», чтобы снизить Содержание «Знай», что данный вид риска:

потери или убытки:

риска Рост инфляции • снижает реальную стоимость • диверсифицируй капитал;

финансовых активов;

• бери в долг;

• повышает привлекательность • затягивай расчеты с отсроченных финансовых поставщиками и обязательств;

кредиторами;

• порождает опасность роста • ускоряй инкассацию издержек производства;

причитающихся средств;

• активизирует процессы • репатриируй избыточную монополизации наличность;

энергетических, сырьевых и • инвестируй избыточную коммуникационных рынков;

наличность;

• провоцирует рост процента • выпускай товар за кредит неэластичного спроса;

• корректируй показатели деятельности с учетом индекса инфляции 5.3. Современные требования к управлению рисками 5.3. Современные требования к управлению рисками Безотносительно к сфере предпринимательства можно рассуждать лишь о концептуальном подходе к этим требованиям. При этом тех нология формирования множества приемлемых способов управления рисками в предпринимательской деятельности ничем особенно не от личается от классических методов генерации альтернатив (см., напри мер, [12, 16, 38] и др.). За основу берутся базовые способы демпфиро вания риска, хорошо зарекомендовавшие себя на практике. Вот, например, как может формулироваться обобщенный алгоритм выбо ра основных мероприятий по снижению риска, а также принятия ре шения для их реализации по критерию «эффект — затраты» [12]:

1. Идентификация ведущего типа неопределенности и основных видов «существенных» рисков, свойственных планируемой предпри нимательской операции:

• составить список возможных угроз по этапам процесса проведе ния предпринимательской операции;

• провести номинирование рисков по степени опасности их про явления, выявить тенденции путем ранжирования рисков и пропор ции между ними;

• установить основные виды «существенных» рисков для рассмат риваемой предпринимательской операции по правилу «20/80»;

• составить прогноз и оценить степени возможности (вероятнос ти) проявления каждого из существенных рисков.

2. Оценка затрат на реализацию антирисковых мероприятий и ожидаемых ущербов:

• оценить затраты на реализацию каждого из организационных и технических (т.е. материальных и финансовых) мероприятий, способ ствующих надежному контролю над каждым из «существенных» рис ков, сопровождающих предпринимательскую операцию;

• оценить средние взвешенные затраты на управление рисками с учетом вероятностей их возникновения и затрат на реализацию соот ветствующих антирисковых мероприятий;

• оценить ожидаемые величины ущербов в случае неблагоприят ного развития событий по управлению рисками и опасности каждого из рисковых событий.

3. Определение перечня дополнительных мероприятий, направ ленных на придание гибкости плану управления рисками и уменьше ние перерасхода средств, и окончательная оценка ожидаемых суммар ных затрат на управление рисками в предпринимательской операции.

196 ' 5. Стратегические основы управления рисками в организации ' 4. Сопоставление величин суммарного эффекта предприниматель ской операции и ожидаемых суммарных затрат по п. 3 на управление рисками. Принятие решения о включении тех или иных мероприятий в план по критерию «эффект — затраты».

Среди базовых способов для формирования альтернатив управле ния рисками чаще всего встречаются такие, как (см., например, [4, 38, 23, 39, 5, 53,49, 57] и др.):

• распределение риска между партнерами или участниками произ водственной операции (например, бизнес-единицами), передача не которых рисков соисполнителям;

• создание резерва материальных ресурсов, сил и средств на по крытие непредвиденных расходов;

•страхование рисков отдельных составляющих или всей произ водственной операции в целом;

• демпфирование отдельных (частных) рисков по мере их возник новения.

Рассмотрим содержание наиболее распространенных на практике стратегий снижения риска, сформированных на основе указанных ба зовых способов. Как обычно, постараемся сделать, по возможности, представительный обзор, т.е. приняв во внимание наиболее распрост раненные виды предпринимательской деятельности. Что касается де талей технологии разработки способов управления рисками, то их по дробно обсуждают в специальной литературе по каждому из видов предпринимательской деятельности.

Возьмем самый распространенный вид риска — финансовый. Мы уже отмечали, что основным проявлением финансового риска, на пример, для производства является неполучение дохода из-за техни ческих или непроизводственных причин (дефицит ресурсов, недоста точный спрос или его полное отсутствие на производимые товары, инфляция и т.п.), а также наиболее тяжкое последствие неполучения дохода — банкротство. В финансовой деятельности наиболее распро странены риски по операциям с ценными бумагами и валютой, риски кредитования, по депозитным и расчетным операциям, инфляцион ные и процентные риски. К финансовым рискам целесообразно так же отнести риск неплатежа по потребительскому кредиту, хотя в такой ситуации одним из субъектов страхования является физическое, а не юридическое лицо.

Управление финансовыми рисками производится с целью сниже ния угрозы возникновения потерь при совершении финансовых опе раций или для компенсации опасных последствий неудачных финан 5.3. Современные требования к управлению рисками совых предприятий. В этой связи можно выделить совокупность дей ствий, предпринимаемых заранее, так сказать, превентивных (или ап риорных) действий, а также мероприятия, осуществляемые в процессе текущего администрирования, в том числе и после наступления не благоприятных для финансовой операции событий (подобные дейст вия следует именовать апостериорными). Понятно, что вклад в сниже ние риска финансовой деятельности каждого из указанных наборов действий различен.

Для установившегося режима на стабильном финансовом рынке, т.е. в отсутствие каких-либо признаков кризисных ситуаций, наибо лее эффективен превентивный подход. Здесь напрямую работают классические приемы снижения финансового риска, в которых скон центрированы знания, умения и навыки многих поколений финанси стов. Главной задачей применения классических методов являются уменьшение вероятности возникновения потерь или убытков, а также снижение самих возможных значений ущерба минимального уровня.

Об арсенале априорных мер и средств мы уже упоминали. Он доста точно широк. Это и избегание, и ограничение (лимитирование) рис ка, передача, хеджирование, диверсификация, страхование риска и самострахование и др.

Однако практически все рассмотренные нами априорные меры малоэффективны в случае неожиданного развития событий и возник новения непредвиденных ситуаций. В такие периоды рушатся все «домашние заготовки». И здесь приходится решать в административ ном режиме, быстро, на ходу адаптироваться к стремительно меняю щейся среде. Главное — не опоздать с оценкой опасности ситуации.

Своевременно принять меры, снижающие или локализующие риск.

И все же методы текущего администрирования обладают незначи тельной эффективностью. С их помощью в случае наступления рис кового события не удается предотвратить весь ущерб, а можно лишь избежать части потерь.

И еще одно немаловажное обстоятельство, обусловленное необхо димостью быстрого реагирования на неблагоприятное изменение си туации. Тут менеджера подстерегаем опасность. Ведь, как известно, быстро — не всегда значит хорошо. Где-то скоропалительность реше ний поможет, а где-то навредит. Ведь можно перестараться и увидеть опасность там, где ее и нет вовсе. Особенно опасно назначать на должности, связанные с текущим администрированием, тех, кого обычно называют неудачниками. Говорят же в отношении таких, что «пуганая ворона куста боится». И еще «синдром неудачника» прояв 198 5. Стратегические основы управления рисками в организации ляется у разных людей по-разному: иные начинают лихорадочно «ру ководить», привнося сумятицу и неразбериху в действия других, иные замирают в ступоре, и от таких не дождешься своевременных указа ний без окрика «сверху». Всякое бывает.

Что касается действий после наступления неблагоприятных для финансовой операции событий, то их цель — локализовать ущерб, не дать ему разрастись и выйти за рамки отдельной (частной) финансо вой операции. Понятно также, что эффективность апостериорных действий по снижению ущерба также во многом зависит от знаний, умений и опыта менеджеров, и в этом смысле они сродни превентив ным мерам.

Итак, мы рассмотрели содержание основных способов управления рисками. На их основе опытные риск-менеджеры формируют кон кретный набор альтернатив для осуществления априорных мероприя тий по управлению рисками, а также мероприятий текущего админи стрирования и даже предполагаемых апостериорных решений.

Сформированное множество альтернатив специалисты подверга ют системному анализу прежде всего для выявления эффективного по Парето подмножества. Затем эффективные альтернативы неформаль но оценивают, дорабатывают с целью придания им необходимой гиб кости и готовят рекомендации по их использованию в каждой из биз нес-единиц. После обсуждения с высшим руководством и уточнения содержания эффективные способы доводятся до топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц и сопровождаются методическими ре комендациями по их применению.

Но на этом функции риск-менеджмента не заканчиваются. На протяжении всей предпринимательской акции персонал подразделе ний управления рисками занят оценкой фактически достигнутых ре зультатов. Другими словами, их рутинная деятельность — это кон троль за процессом практической реализации стратегии управления рисками и разработка тактических рекомендаций. Именно эта кро потливая работа позволяет осуществить своевременное информиро вание топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц о существен ных отклонениях результатов от намеченных и при необходимости готовить и представлять предложения для принятия решений по кор ректировке производственного процесса или риск-стратегии.

Не менее важна оценка фактически достигнутых результатов после завершения бизнес-операции. Делать это должны высшие руководи тели предприятия й отдельных бизнес-единиц совместно с руководст вом подразделения по управлению рисками. Именно на таком совме 5.3. Современные требования к управлению рисками стном совещании происходит вынесение суждений относительно факта достижения (или не достижения) поставленной цели и прини мается решение об эффективности проделанной работы.

После того как мы обсудили содержание процесса управления ри сками и то, каким в настоящее время видится спектр управленческих действий, можно сделать некоторые обобщающие выводы относи тельно того, какими характеристиками должна обладать вся система риск-менеджмента.

На первое место среди таких характеристик сегодня ставят взве шенное отношение к объективному присутствию и закономерному возникновению рисков. Очень важно, что в современных условиях уже не является преступлением даже причинение вреда охраняемым законом интересам, если риск обоснован стремлением к достижению общественно полезной цели. Более того, уголовным законодательст вом России риск признается обоснованным, если указанная цель не могла быть достигнута не связанными с риском действиями (бездей ствием), а лицо, допустившее риск, предприняло достаточные меры для предотвращения вреда охраняемым законом интересам. При этом важно, чтобы риск не был сопряжен с угрозой для жизни многих лю дей, с угрозой экологической катастрофы или общественного бедст вия (см. ст. 41 УК РФ).

Понимание этого важного обстоятельства позволило в настоящее время сформировать четкую стратегию риск-менеджмента. В частно сти, центральное место в стратегии риск-менеджмента сегодня зани мает осознанное принятие превентивных мер для предотвращения незначительных рисков в условиях устойчивого развития экономики.

Затем не менее важным считают оперативное реагирование и органи зацию текущих защитных мероприятий в случае внезапного возник новения рисков с последствиями среднего уровня тяжести. Как пола гают, результат подобного отношения к рискам, а также решимость осуществлять превентивное и текущее воздействие на них оказывают стимулирующее влияние на высшее руководство предприятий. Это затем побуждает топ-менеджеров предприятий к сознательному при нятию более значительных рисков с целью повышения прибыльнос ти (акционерной стоимости) и ускорения роста организации. Таким образом, в спектр управленческих стратегий напрямую включают ри скованный компонент. Без такого компонента стратегии сегодня про сто невозможно представить ведение бизнеса.

200 5. Стратегические основы управления рисками в организации 5.4. Контроль и отчетность процесса управления рисками Последний компонент эффективного управления рисками — структу ра контроля и отчетности. Эти взаимосвязанные процессы должны га рантировать, что охвачены все отклики на риски и что они осуществля ются эффективно и остаются адекватными в свете изменяющихся условий. Решение именно этих задач и обеспечивает единый процесс контроля, обобщения и отчетности всех менеджеров предприятия пе ред его высшим руководством (например, перед советом директоров) по всем мероприятиям управления рисками в организации. Функцио нально ответственность за это обычно возлагается или на руководителя отдела риск-менеджмента, или на специально назначаемого «менедже ра по рискам», или на подкомиссии высших менеджеров и генерально го директора компании. При этом предусматриваются несколько видов контроля и отчетности.

Центральной темой всех видов контроля обязательно становится отчетность о приростах прибыли (акционерной стоимости) и финан совом росте предприятия в условиях рискованной деятельности.

Прежде всего это «внутренняя» отчетность по управлению риска ми. Она должна тщательно соответствовать потребностям различных пользователей деловой информации по управлению рисками. Кон цептуальные оценки потребностей менеджеров различного уровня и пользователей в исходной информации по управлению рисками представлены в табл. 5.4. Разумеется, данные табл. 5.4 следует рассма тривать именно как концептуальные рекомендации, задающие на правление мысли для дальнейшей корректировки (доработки). По нятно;

что для линейных менеджеров и рядового персонала бизнес-единиц подобная концептуальная информация малопригод на. Она слишком обобщена. И, следовательно, на основе данных табл. 5.4 потребуется обдумать и содержательно наполнить более ши рокий перечень сведений и данных, необходимых для решения кон кретных производственных или финансовых задач.

Таким образом, сама доработка будет проводиться уже с учетом специфики управления рассматриваемым предприятием и примени тельно к конкретным задачам и условиям работы пользователей. Это позволит наладить оперативный обмен и учет при обеспечении необ ходимого качества деловой информации в рамках конкретной бизнес единицы.

Общие требования к качеству такой информации легко сформу лировать на основе общесистемных принципов цели и однозначной 5.4. Контроль и отчетность процесса управления рисками Таблица 5. Концептуальные оценки потребностей менеджеров различного уровня и пользователей в исходной информации по управлению рисками Лица, принимающие решения, и пользователи. Цель получения Содержание информации информации Совет директоров и большинство выс- Список основных рисков, стоящих пе ших менеджеров. Получение знаний о ред организацией и основными бизнес наиболее существенных рисках для единицами. Обобщенные и итоговые предприятия данные по указанным рискам Совет директоров. Повышение убеж- Информация о появляющихся рисках и денности в том, что процессы управле- сбалансированности решений относи ния рисками осуществляются эффек- тельно их проявлений как новых воз тивно можностей и (или) угроз Топ-менеджеры и высшие руководите- Информация о спектре допустимых ли бизнес-единиц. Улучшение понима- воздействий с указанием управляемых ния содержания процесса обеспечения менеджментом рисков. Сравнительная прироста прибыли в условиях рисков, а информация об изменениях основных также возможностей контроля;

теку- показателей риска, о степени соответ щая информация об изменениях, про- ствия усилий менеджмента результатам исшедших после воздействий семантики. Все сообщения, указания и критерии должны быть крат кими, однозначно толкуемыми, доводиться в короткие сроки и в тер минах потребителя информации (по возможности в стандартизиро ванной и согласованной форме). Например, для бизнес-единиц очень важной является информация о существенных деловых рисках в рамках делегированной свободы принятия тактических решений и диапазонах ответственности. Свобода принятия решений необходи ма хозяйственным субъектам, но эта свобода никак не должна вхо дить в противоречие с ответственностью, нужно соблюдение разум ного баланса между правами и обязанностями. В противном случае, когда допущена излишняя свобода или чрезмерно раздуты обязанно сти, трудно избежать злоупотреблений, безынициативности или бе зответственности. Все это в итоге приводит к снижению эффектив ности функционирования предприятия.

Однако для обеспечения уверенности в эффективном управлении рисками менеджменту бизнес-единиц следует представлять только проанализированную и систематизированную информацию о суще ственных факторах предпринимательских рисков. В идеале ее следует сохранять в единой базе данных, доступной всем лицам, занятым в 202 5. Стратегические основы управления рисками в организации управлении этим бизнесом. Но это еще не все. Как правило, бизнес единицы живут за счет собственных прибылей. А раз так, то для руко водителей этих почти самостоятельных организаций немаловажно во время получить квалифицированную информацию о том, какие из возможностей приводят к наиболее быстрым выигрышам при осуще ствлении тех или иных реакций на риски. Например, эта информация могла бы быть им представлена в форме сравнительного анализа уже полученных результатов для тех или иных откликов на риски. В свою очередь, высшее руководство предприятия стремится почерпнуть в функциональных отчетах бизнес-единиц достаточное количество данных для адекватного контроля и оценивания эффективности ис полнения тактических задач управления деловыми рисками.

И наконец, каждый руководитель в современных условиях уже хо рошо понимает, что ни одно дело невозможно полностью отрегулиро вать сверху. Очень много зависит от исполнителей. Наибольшего эф фекта можно достичь только в том случае, когда функционирование предприятия эффективно организовано, т.е. выполнены все необхо димые условия для эффективной работы:

•для исполнения каждой конкретной функции или решения от дельной задачи исполнители подобраны наилучшим образом;

•исполнителям поставлены конкретные задачи, и их решение обеспечено всем необходимым (рабочее место, материалы и оборудо вание, информация, время);

• исполнителям предоставлена свобода принятия технических ре шений в рамках делегированных им полномочий;

• организован и проводится контроль за работой;

• подготовлены резервы для оказания помощи исполнителям при необходимости.

Некоторые из указанных элементов эффективной организации ра боты предприятия на практике выполняются как бы автоматически.

Например, если производство организовано по принципу конвейера, то каждый из работников уже закреплен на своем участке этого кон вейера, а исполнение им производственных операций отработано до автоматизма. Однако часто подобного жесткого закрепления персо нала за отдельными работами нет. Более того, часто ценность работ ников определяется как раз тем, что каждый из них может качествен но исполнять несколько различных работ. В таком случае возникает необходимость оптимального распределения работников по работам, чтобы, например, максимизировать эффективность или минимизи ровать затраты.

5.4. Контроль и отчетность процесса управления рисками В любом случае при назначении на ту или иную должность обяза тельно следует учитывать индивидуальное отношение исполнителя к возможным рискам при выполнении соответствующей работы. После принятия решения о закреплении исполнителя за конкретной рабо той до него немедленно должны быть доведены должностные обязан ности, а перед началом работ проведена проверка понимания обязан ностей по управлению рисками. Чтобы не отвлекаться от существа вопросов управления рисками, мы не будем обсуждать технику реше ния задач подбора персонала в указанной постановке вопросов, а сде лаем это ниже.

Очень важно правильно нацелить исполнителей и четко поставить им задачу, т.е. задача должна быть поставлена в терминах цели, а не иметь вид лозунга типа «Сделайте все возможное!». Исполнитель дол жен четко представлять, какой именно результат он обязан получить.

У него не должно быть никаких сомнений в том, какие ресурсы отпу щены на решение задачи и за какое время должен быть достигнут тре буемый результат. Исполнитель должен знать, в чем и какая конкрет но свобода принятия решений ему предоставлена, а также при каких.

условиях он может запросить у вышестоящего руководства помощь.

Не менее важна и исходная информация для выполнения персона лом предприятия тех или иных функций. Эту информацию целесооб разно рассматривать по нескольким уровням обобщения. Прежде всего каждый исполнитель должен быть в необходимой степени озна комлен с общим замыслом предпринимательской операции, а также представлять, как структурно связаны те или иные антирисковые дей ствия и конкретные деловые риски. Немаловажно также снабдить ис полнителей информацией о ведущем типе неопределенности для про водимой предпринимательской операции, а также о совокупности управляемых факторов для контроля изменений в интенсивностях проявления рисков. Технически это может быть осуществлено путем предоставления персоналу индивидуальных допусков к информации о рисках, содержащейся в единой базе данных предприятия, включая план мероприятий по управлению рисками и все задокументирован ные сведения по проанализированным факторам рисков.

Важным элементом любого управления является контроль. При проведении предпринимательской операции именно контроль позво ляет руководителям разного уровня эффективно реализовать прин цип разделения труда на практике. Но разделение труда предполагает обязательное делегирование полномочий исполнителям. Поэтому каждое вышестоящее решение не должно ограничивать инициативу 204 5. Стратегические основы управления рисками в организации «на местах», поскольку только тот, кто непосредственно делает что-то в данный момент в конкретном месте, лучше всего знает, как это сде лать «здесь и сейчас». Другими словами, при правильно организован ном контроле и управлении рисками принцип разделения труда трансформируется в принцип неокончательности и свободы приня тия исполнителями локальных решений. И именно правильно орга низованный контроль действий исполнителей позволяет, с одной сто роны, придать им необходимую самостоятельность, а с другой — избежать мелочной опеки.

Контроль — это такая же целенаправленная деятельность любого руководителя, как и любая планируемая им операция. Поэтому для достижения необходимого эффекта контроля его также нужно тща тельно спланировать и организовать. Классическая форма организа ция контроля предусматривает его проведение в три стадии:

• предварительный — контролируется готовность трудовых, мате риальных и финансовых ресурсов;

• текущий — контролируется работа исполнителя его непосредст венным начальником;

• итоговый — контроль ЛПР фактически достигнутых результатов, когда операция закончена или истекло отпущенное на нее время.

Все операции контроля целесообразно тщательно планировать.

Это не только дисциплинирует будущую деятельность, но и является хорошим способом получения дополнительной информации для бу дущего управления рисками. Представьте себе, как составляют план.

Конечно, вначале нужно просто мысленно, а лучше текстуально наметить, что предстоит проделать в будущем, чтобы достичь постав ленной цели. Здесь прежде всего мысленно увидите процесс подго товки к началу действий, т.е. непременно придете к выводу о тех дей ствиях, которые мы уже текстуально отразили, говоря о первой стадии контроля перед началом работ. Именно при планировании действий на первой стадии вы как ЛПР сможете безошибочно определить ос новные направления и конкретные элементы предварительного кон троля — сроки, ресурсы, эффективность и качество исполнения от дельных подготовительных операций и работ. От этого результата сразу перекидывается мостик к новой информации об основных объ ектах и точках контроля.

Как известно [60], нет ничего свободнее человеческого воображе ния;

пусть оно и не может выйти за пределы первоначального запаса идей, доставляемых внутренними и внешними чувствами человека, зато оно обладает способностью безгранично соединять и отделять 5.4. Контроль и отчетность процесса управления рисками эти идеи, следуя за его фантазией и вымыслом. Не вызывает сомне ния, что существует некий генетический механизм комбинирования различных мыслей и идей, рождающихся в нашем сознании.

Действие такого генетического механизма содержательно реализу ется посредством возможности образовывать новые связи между наши ми мыслями. Предполагают, что для этого мозг использует операции, базирующиеся на принципах сходства, смежности во времени или про странстве и причинности. Например, увиденный нами портрет естест венно переносит наши мысли к оригиналу — принцип сходства;

упо минание о каком-то одном помещении в некотором известном нам здании естественно ведет нас к воспоминанию о других — принцип смежности;

увидев раненого, мы едва ли можем удержаться от мысли о воспринимаемой им боли — принцип причинности.

Таким образом, на основе ассоциативного размышления вы не произвольно начинаете получать информацию из самого процесса планирования! И этому способствует превосходно работающий в на шем сознании генетический механизм, дарованный нам природой.

Все это затем позволяет нам сделать следующий шаг в информацион ном моделировании — обоснованно указать исполнителям плановые значения и границы допустимых отклонений от заданий по главным результатам. По сути, этим устанавливают границы свободы принятия решений по исполняемым работам.

После того, как это сделано, руководители совместно с исполните лями устанавливают порядок представления текущих сообщений, промежуточных докладов и окончательных отчетов. До исполнителей также доводят порядок взаимодействия при затребовании резервов активных средств в случаях возникновения форс-мажорных обстоя тельств. Как мы уже отмечали, для этого концептуально на уровне за мысла планируют экстраординарные реакции на существенные нару шения заданий и предварительно решают, что нужно будет срочно предпринять в той или иной ситуации и какие примерно объемы ре зервов основных видов активных ресурсов потребуются.

На второй стадии организации и проведения контроля детально оформляют полномочия исполнителя для принятия локальных реше ний по заключению текущего контроля результатов финансовой опера ции. Это очень важно — формально определить степень ответственнос ти менеджеров и конкретных исполнителей за допущенные в процессе работы риски. Все и всегда должны точно представлять меру ответствен ности за негативные последствия своих решений. Только при полной информированности персонала об ответственности за риск действи 206 5. Стратегические основы управления рисками в организации тельно будут приниматься продуманные, но не волюнтаристские реше ния, а непринятие решения, бездействие, безынициативность будут рассматриваться как серьезная профессиональная некомпетентность.

Только в таком аспекте рассмотрения проблемы управления рисками будет обеспечена защита предприимчивых, небезразличных, творчес ких личностей, которых постигла неудача после того, как ими были предприняты все необходимые, разумные и обоснованные действия.

Никто не застрахован перед неудачей в рискованной акции, но страх пе ред ней не должен довлеть над необходимостью, инициативностью и ре шительностью действий.

Завершающая, третья стадия контроля — это комплексная оценка реально изменяющейся ситуации и принятие текущих решений по управлению рисками, а также апостериорная оценка эффективности проведенной предпринимательской операции. На этой стадии прин цип неокончательности и свободы принятия решений реализуется в отношении всей предпринимательской операции, а также закрепля ется опыт (как положительный, так и отрицательный), и на этой же завершающей стадии формируются конкретные научные представле ния об управлении рисками в предпринимательстве. Не менее важна завершающая стадия контроля для оценки эффективности затрат на управление рисками. Ведь совершенно очевидно, что эффект в любом предприятии достигается только за счет каких-то затрат ресурса. Так и при управлении рисками: реализация любого мероприятия, ориен тированного на управление, в частности демпфирование риска, име ет свою стоимость.

Например, при страховании такой стоимостью является величина затрат на страховые взносы, при трансфере риска — выделение части прибыли тем, кто принял на себя ответственность за часть риска, при хеджировании, например, с помощью покупки опционов стоимость затрат определяется величиной опционной премии. Также понятно, какой окажется стоимость снижения риска, если предприниматель прибегает к созданию резервов материальных или финансовых ресур сов, сил и средств на покрытие непредвиденных расходов или обра щается к диверсификации. При резервировании платой за снижение риска являются затраты на создание резервов, а также уменьшение оборачиваемости капитала и возможное ухудшение использования основных фондов, что в конечном итоге приводит к снижению при были. Если предприниматель прибегает к диверсификации, то он должен помнить, что такой способ снижения риска в принципе при водит к снижению ожидаемого уровня прибыли, поскольку высоко Вопросы и задания доходные и одновременно высокорискованные операции перемежа ются надежными, но малодоходными предприятиями.

Мы также отмечали, что достаточно мягкой формой избегания ри ска является метод лимитирования, например в форме установления предельного размера кредита, предоставляемого клиенту. Вместе с тем, указывают многие авторы (см., например, [16]), здесь, как и при ди версификации, наиболее часто в качестве «платы» за снижение риска выступает снижение отдачи вследствие принятых ограничений и ис ключения из рассмотрения привлекательных в плане доходов и при были вариантов. Таким образом, каждый из методов снижения риска отличается от других свойственной ему эффективностью воздействия на риск и вполне определенными затратами на реализацию данного метода.

Вопросы и задания Какова структура риск-менеджмента?

2. В чем заключаются стратегия и тактика риск-менеджмента?

3. Назовите стратегические направления снижения риска в предпринима тельстве.

4. Каковы основополагающие концепции и принципы теории принятия решения в рискологии?

5. Назовите основные этапы принятия решений в задачах управления ри сками.

6. Каковы необходимые условия для эффективной работы организации в целях снижения уровня риска?

6. ЗАДАЧИ ИДЕНТИФИКАЦИИ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ РИСКОВ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 6.1. Анализ априорной информации о рискованной деятельности Предположим, предприниматель решился на рискованное предприя тие. Это означает, что он надеется получить то, чего он никогда не по лучил бы, действуя в спокойном, нерискованном режиме. Но должно ли это означать, что за такой его решимостью пойти на риск последу ет безрассудство? Вовсе нет. Ведь согласно нашим предположениям, наш предприниматель — рациональный субъект и хорошо понимает, что его могут ожидать крупные потери, возможно, даже крах. Рацио нальность мышления подтолкнет его задуматься над двумя альтерна тивными поступками перед началом предпринимательской операции.

Одна из альтернатив поведения может быть нами условно названа «сверхрешительной» стратегией по аналогии с известной наполеонов ской позицией, сконцентрированной во фразе: «Надо ввязаться в бой, а там — посмотрим!» Содержание решений предпринимателя, прини маемых в рамках подобного поведения, полностью определяется результатами априорной оценки будущих рисков. Основной задачей управления рисками является снижение управленческой неопреде ленности. При этом предприниматель может руководствоваться, на пример, личным опытом, интуицией или же использовать научные методы. На основании априорных оценок риска он проводит плани рование антирисковых мероприятий и затем незамедлительно начи нает действовать.

Что касается фактической неполноты или неточности априорных данных о рисках и следующих из этой неопределенности будущих не ожиданных неприятностей, то предприниматель надеется в будущем 6.1. Анализ априорной информации о рискованной деятельности успешно демпфировать риски в ходе текущего администрирования (те кущего управления рисками). Таким образом, главным достоинством «сверхрешительной» стратегии поведения можно справедливо считать оперативность действий. Действуя согласно подобной стратегии, пред приниматель выигрывает главное — время на непосредственное прове дение операции и, возможно, дополнительную прибыль. Ведь, как из вестно, кто не успел — тот опоздал. Однако «быстро сунуться в воду, не зная броду», может оказаться и очень опасным предприятием.

Так, может быть, не торопиться? Может быть, подождать? Может быть... ? Подобные сомнения позволяют нам условно назвать альтер нативную стратегию поведения «осторожной». Ведь риск принятия то го или иного варианта решения относительно будущих действий во многом определяется ресурсами, имеющимися в распоряжении у предпринимателя. Действуя в рамках «осторожной» стратегии, пред приниматель может предпочесть отложить принятие окончательного решения до получения дополнительной информации о развитии буду щей рискованной ситуации. В качестве такой информации в предпри нимательской деятельности рассматривают не только все объективные факты. Предприниматель не пренебрегает любыми предположения ми, которые влияют на восприятие лицом, принимающим решения, сущности и степени неопределенности, связанных с операцией. Осо бенно это проявляется на фондовом рынке, где почти любое событие может стать причиной изменения котировок ценных бумаг. Поэтому все из того, что потенциально может снизить степень неопределенно сти, будь то факты, оценки, прогнозы, обобщенные ассоциации или слухи, — все рассматривается как деловая информация.

Рассмотрим конкретный пример. Предприниматель занят издани ем «глянцевых» журналов. Он решает вопрос об увеличении тиража какого-то конкретного журнала, который начал издаваться в прошлом году. Это обещает существенную дополнительную прибыль, если все дополнительные экземпляры будут проданы. Однако если спрос на журнал не увеличится, то дополнительный тираж — это чистые убыт ки. Будут ли оправданны дополнительные расходы на увеличение тиража? Стоит ли рисковать? Для составления прогноза величины спроса предприниматель рассматривает «осторожную» стратегию: на значение специальной скидки с подписной цены журнала лицам, чьи имена уже находятся в рассылочной ведомости. По результатам реали зации этой стратегии можно будет получить ответы на два вопроса:

«Какова должна быть величина этой специальной скидки с подписной цены журнала?» и «Делать или не делать скидку?».

210 6. Задачи идентификации и прогнозирования рисков...

Разумно в качестве критерия (т.е. в качестве целевой величины ре зультата) принять долю положительных ответов на предложение но вой подписки по сниженной цене, умноженную на новую цену жур нала. Эта величина соответствует цели предпринимателя, и ее можно измерить напрямую. На основе значений целевой величины можно просчитать прибыльность снижения подписной цены. Пусть для оп ределенности предполагаемая новая (сниженная) цена журнала со ставляет $4, а число людей, которым направляется предложение о подписке по сниженной цене, равно 100 000;

пусть также затраты на рассылку предложения составляют $0,1 на одного человека. Допус тим, что предприниматель на основе личного опыта может предполо жить, что процент положительных ответов будет от 1 до 5, причем у него нет оснований полагать, что какое-либо конкретное из указан ных значений более вероятно, чем другое. Это означает, как мы ниже увидим («принцип недостаточного основания»), что каждому воз можному значению процента положительных ответов соответствует условная вероятность 0,2 (т.е. равновозможно 1 из 5).

Результат проведения этой акции, как мы уже отмечали, будем из мерять величиной ожидаемой прибыли (возможно, со знаком минус, т.е. убытком). Ее будем вычислять для каждого предполагаемого значе ния процента положительных ответов на высланное по почте предло жение о подписке по сниженной цене. Формула для вычисления оче видна: разность между величиной полученного дополнительного дохода и суммой издержек, связанных с рассылкой по почте ($10 000).

Величина дополнительного дохода определяется по очевидной форму ле: $4р • 100 000, где р — процент положительных ответов, выражен ный в виде десятичной дроби. Например, если р = 0,01, то величина ожидаемой прибыли составит $4 • 0,01 • 100 000—$10 000 = -$6000. Ре зультаты вычисления величины ожидаемой прибыли для каждого предполагаемого значения процента положительных ответов пред ставлена в табл. 6.1.

Таблица 6. Результаты вычисления величины ожидаемой прибыли для каждого предполагаемого значения процента положительных ответов Значения процента положительных 0,01 0,02 0,03 0,04 0, ответов Величины ожидаемой прибыли -$6000 -$2000 $2000 $6000 $10 6.1. Анализ априорной информации о рискованной деятельности Таким образом, как это следует из данных табл. 6.1, только при до ле положительных ответов не менее 0,025 (среднее между 0,02 и 0,03) выгодно предлагать рассматриваемый журнал по цене $4, поскольку затраты на получение этой информации впоследствии окупятся. Что касается средней величины ожидаемой прибыли от подобной осто рожной стратегии — предложить читателям журнал по цене $4, — то с учетом величин условных вероятностей, равных 0,2, полученных на основе принципа недостаточного основания, она составит:

0,2 (-$6000-$2000+$2000+$6000+$10 000) = $2000.

Следовательно, в среднем такой подход является выгодным.

Предположим теперь, что предприниматель мог бы получить инфор мацию о размере процента положительных ответов при помощи опроса не всех, а только некоторой части из бывших подписчиков журнала. Это сократит затраты на рассылку предложений. Но будет ли информация такой же точной? Этот вопрос можно было бы сформулировать по-ино му: сколько предприниматель согласится заплатить за информацию для управления риском? Или иначе — какова цена информации? Но вопрос о цене всегда неотделим от вопроса о качестве: чем выше качество пред лагаемого товара, тем выше цена на товар. И это справедливо.

Совершенно полная и точная информация позволяет полностью исключить неопределенность и, таким образом, будет обеспечивать выполнение необходимого условия отсутствия риска. Такая информа ция будет гарантией выбора оптимального варианта. На этом основа нии можно уже более формально определять ценность информации.

Например, можно предложить считать, что ожидаемая ценность со вершенно полной и точной информации равна разности между ожи даемой выгодой, полученной от реализации предпринимательской операции, и ожидаемыми затратами на получение этой информации.

Естественно, несовершенство информации, как в случае выборочных данных по результатам опроса подписчиков журнала, снижает ее цен ность. При этом выборочные данные тоже достаются не бесплатно.

Таким образом, когда предприниматель планирует некую риско ванную экономическую операцию, ему обязательно нужно принять решение о том, каким образом он будет получать требуемую для уп равления самой операцией и сопровождающими ее рисками инфор мацию. При этом концептуально он может выбирать из двух альтер нативных стратегий:

• сразу начать действовать, используя для принятия решений толь ко априорную информацию об условиях проведения операции;

212 6. Задачи идентификации и прогнозирования рисков...

• не торопиться с началом непосредственных действий в рамках рискованной экономической операции, а провести специальную предваряющую операцию — информационную разведку — для полу чения дополнительной информации о характеристиках рискованной ситуации в будущем.

Первая стратегия базируется на значительном оптимизме и уве ренности ЛПР в том, что имеющаяся у него априорная информация вполне достоверная, полная и точная. Мы условно назвали такую стратегию «серхрешительной», поскольку ею может воспользоваться не каждое ЛПР, а лишь те руководители, которые абсолютно уверены в своих силах, в своей непогрешимости и прозорливости. Эта страте гия решительно отметает все сомнения в том, что прямо по ходу опе рации удастся успешно демпфировать все внезапно возникающие не учтенные риски и что на это вполне хватит только имеющихся собственных ресурсов, а чего не хватит — восполнит личный опыт и виртуозное администрирование.

Альтернативная стратегия — это отражение преобладания песси мизма в мотивах поведения ЛПР. Это «осторожная» Выби рая ее, ЛПР страхует себя тем, что старается побольше узнать об осо бенностях будущей рискованной акции. Для этого предприниматель готов пожертвовать частью имеющихся у него ресурсов — заплатить за информацию о будущих неопределенностях и рисках. Иными слова ми, для такого предпринимателя существует четкое представление о том;

что информация — это вполне выгодный товар, что приобрете ние такого товара может принести выгоду. В то же время предприни матель, выбирающий «осторожную» стратегию начала рискованной экономической операции, осторожен до конца — он считает, что за полезную информацию никак нельзя заплатить больше, чем она на самом деле стоит.

Ценность информации он определяет через величину прироста прибыли по сравнению со случаем, когда приходится действовать на удачу, т.е. не имея такой информации. Естественно, что эта оценка бу дет субъективной, поскольку ценность прироста прибыли не совпада ет с абсолютной величиной прибыли, а зависит также от экономического состояния нашего предпринимателя перед началом планируемой рискованной операции и других факторов. А поскольку это, так, то решение о приобретении дополнительной информации должно быть обосновано лично предпринимателем. Именно с этой целью — с целью принятия решения о том, какая информация нужна, какого качества (точность, надежность, полнота, достоверность) и к 6.1. Анализ априорной информации о рискованной деятельности какому сроку — ЛПР решает задачу идентификации и прогнозирова ния рисков в своей предпринимательской деятельности, а также пла нирует и проводит специальную информационную подоперацию.

Что же следует положить в основу планирования информационной подоперации? Разумеется, общесистемный принцип цели. Именно из представления, базирующегося на том, что риск представляет собой любые неопределенные проявления будущего, влияющие на достиже ние цели экономической операции, немедленно следует, что начинать идентификацию рисков следует с рассмотрения целей предприятия и выявления среди них критических. Каждый потенциальный риск дол жен изучаться, объясняться и измеряться, чтобы определить, чем кон кретно его проявления могут обернуться для организации. Это крайне необходимо для успешного управления рисками.

Ясно, что от того, насколько верно и точно ЛПР сможет предска зать будущие условия проведения экономической операции, во мно гом будет зависеть и то, насколько верно этот предприниматель най дет подходящие способы достижения цели. При этом прежде всего важно выяснить, какие из фрагментов рискованных условий будут ве дущими, главными, а какие — второстепенными.

Это хорошо известный нам принцип «20/80». Затем все ведущие факторы риска нужно будет обязательно номинировать на группы в за висимости от наличия или отсутствия в природе фактора интеллекта.

В номинационную группу с именем «объективные»/ включить факто ры, проявления которых не зависят от воли людей. Это, например, все природные феномены (погодные и климатические условия, смена вре мен года и суток), все законы, вскрытые точными научными методами (биологические, физические, химические, математические), и т.п.

Другая номинация — это «субъективные» факторы. В нее следует за нести важные обстоятельства, которые обусловлены физическими, во левыми, морально-этическими, культурными, религиозными, образо вательными и другими особенностями, свойственными конкретным людям, вовлеченным в подготовку и проведение рискованной экономи ческой операции. Сделать это необходимо не только потому, что сущ ность риска для «объективных» и «субъективных» факторов различна.

Как правило, коренным образом различаются методы управления рис ками, порождаемыми объективными и субъективными факторами.

Далее ЛПР следует в каждой из подгрупп объективных и субъек тивных факторов выделить те элементы, которые способствуют росту прибыли в ходе проведения рискованной экономической операции или, наоборот, мешают достижению этой цели, приводят к росту 214 6. Задачи идентификации и прогнозирования рисков...

убытков и потерь. Все эти факторы должны стать объектами приложе ния усилий на этапе формирования конкретных альтернатив по уп равлению риском. Поэтому завершающий этап процесса номиниро вания факторов риска — это разделение групп факторов на те, которыми можно управлять, на которые ЛПР сможет влиять в нуж ном для него направлении, и те, на которые он повлиять никак не сможет и ему придется смириться с их проявлением как с неизбежно стью. Получившиеся группы будем называть управляемыми и не управляемыми факторами соответственно.

Схематично рассмотренный нами процесс номинирования факто ров риска представлен на рис. 6.1. Схематичность его в том, что мы не указали на схеме этап вьщеления существенных факторов риска и пока ничего не сообщили о том, откуда предприниматель может почерпнуть необходимую информацию для того, чтобы выносить номинационные суждения о существенности, субъективности, управляемости и др.

Рис. 6.1. Процесс номинирования факторов риска Исследования указывают на то, что в основу тех или иных суждений ЛПР кладется вся доступная ему информация, относящаяся к сфере рассматриваемой предпринимательской деятельности. Еще раз напом ним, что под словом «информация» в нашем контексте мы договори лись понимать не только все объективные и достоверные факты. К ин формации мы относим все сообщения о любом событии (истинном (или мнимом, предполагаемом, ожидаемом или возможном), которое ожет стать причиной изменения экономической ситуации на рынке варов и услуг, а также любые предположения и догадки, любые оцен ки и прогнозы, обобщенные ассоциации и даже слухи. Все, что не яв ляется финансовым или материальным, но что существенно влияет на 6.1. Анализ априорной информации о рискованной деятельности эффективность рассматриваемой экономической деятельности, что на практике называют «деловой информацией». Такая информация может быть получена на основе объективных научных данных, это могут быть сообщения по линии масс-медиа, какие-то личные наблюдения, мне ния экспертов, друзей, знакомых, родственников и пр.

При этом из опыта точно установлено, что менеджеры на разных уровнях иерархии управления по-разному оценивают точность, на дежность, достоверность сведений, поступающих к ним из разных ис точников, они по-разному им верят, придают разный вес. Степень до верия нескольких основных категорий менеджеров к информации о рисках, полученной из разных источников, представлена на прямо угольной диаграмме на рис. 6.2 значениями уровней доверия к тому или иному источнику информации.

Рис. 6.2. Значения уровней доверия к тому или иному источнику инфор мации для различных категорий менеджеров Как интерпретировать данные, представленные на рис. 6.2? Пер вое, что бросается в глаза, — это несомненное главенство личных на блюдений и опыта почти над всеми другими источниками информа ции. А как же иначе? В первый год после открытия гибнет до 90% новых бизнесов. Их место тут же занимают все новые и новые. Идет жесткая конкурентная борьба. Выжить в этой борьбе может только тот, кто оказался сметливее, проворнее, решительнее, инициативнее.

Но не только. Повезет раз, повезет другой... Но, если после этого жизнь ничему предпринимателя не научила, если он сразу не зафик сирует в своем сознании и сразу не возьмет на вооружение то, с чем лично ему уже приходилось столкнуться именно в его деле, он немед ленно погибнет в жестокой конкурентной борьбе. Поэтому личный 216 6. Задачи идентификации и прогнозирования рисков...

опыт и личные наблюдения — это основа основ управления рисками в своем деле. А дальше — это только особенности, обусловленные спецификой личных функций и особенностями «науки выживания» в конкурентном состязании с коллегами по профессии на своем уровне иерархии в организации.

Например, на уровне клерка в качестве следующего по значению источника информации выступают слухи, а вот сведения научного ха рактера его, как правило, мало интересуют. Зато научные методы и от части сведения из средств массовой информации — это то, что необ ходимо в работе руководителя отдела (группы, звена и т.п.). От него требуется принимать количественно обоснованные решения по уве личению прибыли, он заинтересован в том, чтобы использовать со временные методы оценки эффективности рискованной деятельнос ти. Кроме того, он должен обладать достаточным кругозором, чтобы методически правильно ставить задачи и организовывать работу под чиненных, своевременно внедрять новое в работу подчиненного ему Руководитель отдела — это основная организующая сила на любом предприятии. Руководитель бизнес-единицы во многом похож в своих предпочтениях относительно источников информации на ру ководителя отдела. Однако в силу большей оторванности от конкрет ных людей и задач и более высокого личного статуса руководитель бизнес-единицы меньше верит тому, что вещают масс-медиа, а боль ше обращает внимание на кулуарные слухи.

Что касается уровня высшего руководства холдингов, то менедже ры подобного масштаба объективно вынуждены равномерно черпать информацию из всех доступных им источников. Статус такого руко водителя требует от него постоянно прибегать к информации из офи циальных источников, справочников, из приказов вышестоящего ру ководства и должностных инструкций, а также из средств массовой информации. Это в определенной степени делает его заложником на вязываемых извне мнений, несколько сковывает личную инициативу для принятия решений.

Таким образом, каждому руководителю на его уровне ответствен ности немаловажно знать виды возможных рисков, их характеристи ки и как можно больше подходящих способов воздействия на эти ри ски. Предприниматель должен заранее предусмотреть способы влияния на факторы, увеличивающие прибыль, а также способы уменьшения негативных последствий риска путем воздействия на факторы, провоцирующие возникновение потерь.

6.2. Основные технологии исследования предпринимательских рисков 6.2. Основные технологии исследования предпринимательских рисков В чем же состоит содержание задачи и каковы основные технологии идентификации рисков в интересах предпринимательской деятельнос ти? Попытаемся разобраться в этих вопросах. Оказывается, ответы вполне определяются системным видением источников и способов по лучения информации для принятия управленческих решений. В итоге и цели предпринимательства, и факторы его эффективности (главным образом прибыльности), а также основные риски, возникающие на пу ти достижения этих целей, могут быть установлены и измерены в ходе проведения общих и локальных целевых исследований.

Начинать следует с концептуального уровня идентификации рис ков. Информация, полученная именно на этом уровне, окажет опреде ляющее влияние на будущий процесс управления рисками. Применя емые на концептуальном уровне исследования методы и технологии исследования рисков предполагают получение информации в качест венных шкалах (номинальной, порядковой, балльной и т.п.). Надеж ную информацию в подобных шкалах можно получить в ходе деловых бесед, семинаров и симпозиумов, а также применения методов экс пертного оценивания (например, «мозгового штурма», морфологичес кого анализа К. Цвикки, игрового синтеза и др.). Не менее интересны и продуктивны по своим результатам технологии, основанные на ис пользовании метода сравнения. При таком подходе мы как бы задаем ся вопросом: а как там с этим у других? А что другие по этому поводу думают и делают?

Прежде всего необходимо как можно точнее определить, с каким из возможных проявлений риска придется сталкиваться. При этом мы, разумеется, принимаем во внимание подавляющую тенденцию.

В отношении проявления мы различаем риск как «возможность», риск как «опасность» и риск как «неопределенность».

Первое проявление, т.е. риск как «возможность», означает, что главным образом прослеживается связь между риском и доходом: чем больше риск, тем больше и возможный успех, доход.

Риск как «опасность» связывается с возможностью таких событий, за которыми, как правило, следуют негативные последствия для орга низации. Потенциально к числу таких событий, за которыми обычно следуют материальные потери и моральный ущерб для организации, относят аварии, катастрофы, хищения, шпионаж, шантаж, мошенни чество, судебные иски и т.п.

218 6. Задачи идентификации и прогнозирования рисков...

И, наконец, проявление риска как «неопределенности» во многом связывается с психологическими представлениями человека о неиз веданном, неизвестном. Как правило, неизвестность пугает. В отно шении ее последствий люди почти всегда предстают как пессимисты, причем такое настроение распространяется на оба возможных исхо да — и на размер «успеха», и на масштабы «неудачи».

После того, как риски концептуально идентифицированы, ме неджмент переходит к измерениям на операциональном уровне — на уровне решаемых задач в рамках намеченных на концептуальном уровне целей. Другими словами, после глубокого уяснения целей и понимания существа того, что фирма будет делать, а также что может помешать ей это сделать, риск-менеджмент производит оценку влия ния предполагаемых рисков на бизнес. Оценку возможного влияния и соответствующих вероятностей возникновения тех или иных исхо дов следует осуществлять с учетом того, что может существовать диа пазон возможных результатов, а также что риск может случаться неод нократно в течение определенного периода.

С учетом подобных осложнений целесообразно оценивать наибо лее пессимистический сценарий, например, на 12-месячный период.

При этом обязательно следует учитывать финансовое влияние, влия ние на жизнеспособность и цели организации, а также влияние на по литическую чувствительность и общественный резонанс. Результаты подобного анализа на операциональном уровне также могут выра жаться в качественных или количественных шкалах с обязательной проверкой их согласованности.

Идентификация и измерение рисков охватывают много профес сиональных дисциплин, включая инженерные, делопроизводство, математику и финансовые дисциплины, а также многочисленные взаимодействия между этими различными профессиями и дисцип линами. Международные стандарты создаются и развиваются по одному из нескольких направлений, которые являются тем или иным приближением к понятию «количественные методы». Теку щее и будущее развитие количественных методов осуществляется по двум направлениям: с одной стороны, существует и продолжает совершенствоваться методология измерения определенных рисков (их вероятности и степени воздействия);

с другой стороны, агреги рование рисков позволяет привлечь статистические методы для оп ределения либо общего влияния на техническую или коммерчес кую деятельность, либо совокупного влияния на акционерную стоимость.

6.2. Основные технологии исследования предпринимательских рисков Риск может выявляться различными способами: от сложного веро ятностного анализа в моделях исследования операций до чисто инту итивных догадок. Важно только своевременно и как можно более точ но установить, какая информация, какого качества и к какому сроку нужна, а затем выбрать один из доступных источников информации и принять решение о наилучшем способе ее получения из этого источ ника. И после того, как риск будет идентифицирован и измерен, предпринимателю останется «только решить», как воздействовать на управляемые факторы, чтобы ослабить отрицательное влияние риска и усилить положительный эффект от рискованного предприятия. На помним, что управляемые факторы — это те, которыми ЛПР в силах распоряжаться по своему усмотрению, менять их состав, структуру, качество, количество и т.п.

До последнего времени российские предприниматели или вообще не занимались управлением рисками, или в этой работе использовали «чисто русские подходы» с надеждой на собственную интуицию или чей-то авторитет. За последние годы стали активнее учитывать печаль ный предыдущий опыт и использовать более конструктивные подходы.

Значительно возросло понимание многими предпринимателями того, что подходить к управлению рисками следует с научных позиций, учи тывать прежде всего информационный аспект риска, шире применять в оценивании рисков математические методы. И первым шагом на пу ти использования научных методов является четкое знание основных источников информации для управления рисками, отличительных ха рактеристик способов получения информации из таких источников, а также характеристик качества самой информации.

Концептуальное разделение источникрв информации о рисках на системные классы в настоящее время ведут по номинациям «факты мнения» [12]. Оно проявляется уже в семантических оценках того, что положено в основу вынесения суждения о риске. Например, когда мы слышим высказывания типа «известно, что...», «достоверно установ лено, что...», «в справочнике "Надежность и эффективность в техни ке" указывается на то, что...» и тому подобные, то мы понимаем, что речь идет о том, что действительно имело место на практике, что за фиксировано в опытных данных, занесено в общедоступные и кон фиденциальные источники достоверной научной информации, что может быть точно воспроизведено или установлено на практике в ви де устойчивых законов или закономерностей. Это факты (от латин ского корня fac — «делать»). Это то, что действительно сделано или может быть сделано еще не раз с тем же результатом, что никогда не 220 6. Задачи идентификации и прогнозирования рисков...

изменится (например, фактом является то, что первая Отечественная война в России началась в 1812 г. с нападения Наполеона). Если же некто, высказывая суждение по какому-то вопросу, употребляет выра жения, пронизанные словосочетаниями «я думаю..», «мне кажется...», «по моему мнению...», то мы должны четко понимать, что эти сужде ния обязательно нужно отделять от фактов, поскольку их достовер ность и надежность не столь незыблема, как у фактов.

Для практического использования представленного концептуаль ного номинирования источников информации дополнительно уточ няют источник субъективного мнения. В результате в настоящее вре мя системно рассматривают только три источника информации:

накопленный практический опыт, личное мнение ЛПР и мнения спе циалистов (экспертов). Информацию из этих источников можно по лучить разными способами, различающимися по частоте и оператив ности обращения к источнику, по затратам на получение информации и другим важным характеристикам.

Ясно, что каждый предприниматель чаще всего черпает информа цию из собственного опыта и знаний, а собственная интуиция помо гает ему заполнить пробелы в позитивном знании. Но бывает, что сам предприниматель не имеет достаточных знаний или опыта по разре шению стоящей перед ним проблемы по управлению рисками. Вооб ще-то, это не такой уж редкий случай. В подобной ситуации предпри ниматель начинает искать наиболее подходящий источник получения недостающих данных, информации или знаний.

Здесь перед ним оказываются две принципиальные возможности:

поискать необходимую информацию в одном из доступных источни ков, в которых зафиксирован исторический опыт предприниматель ской деятельности — учебники, справочники, официальные бюллете ни и т.п., или обратиться к знаниям, умениям и навыкам признанных специалистов в той или иной сфере предпринимательства (экспер там). Установлено, что ЛПР прибегали к подобному источнику ин формации для принятия ответственных решений столь же часто, как и к собственным опыту и интуиции.

Однако в обыденной жизни, в мелком и среднем предпринима тельстве положительный исход подобного обращения во многом за висит от того, насколько удачно человек определил, является ли тот или иной из знакомых ему специалистов «экспертом». И опять же при выборе эксперта многим помогает опыт. Одна древняя мудрость гла сит: «Прежде чем спросить у кого-то совета, посмотри, как он ведет свои дела». Есть и более корректные, научные критерии для выбора 6.2. Основные технологии исследования предпринимательских рисков эксперта. Следует считать экспертом только того, кто лично работает в сфере деятельности, интересующей предпринимателя, является признанным специалистом по решаемому вопросу, может (умеет и желает) и имеет возможность (например, обладает юридическим пра вом) высказывать суждение по этому вопросу и делает это в доступной (понятной, доходчивой) для предпринимателя форме.

Эксперты выполняют информационную и аналитическую работу на основе своих личных представлений о решаемой задаче. Однако от то го, как организован процесс экспертного оценивания, как происходят обработка и анализ экспертной информации, во многом зависит «по требительская полезность» получаемых ответов. Об этом мы еще будем говорить подробнее, а пока небольшая иллюстрация к сказанному.

Вот, например, как могла бы выглядеть сегодня известная истори ческая ситуация с обращением к эксперту-предсказателю. Предпри ниматель — владелец крупной фирмы. Он инвестировал значительные средства в другую, не менее крупную, по сравнению с его фирмой, компанию. Заемщик просрочил платеж, и нашему предпринимателю надо решить, затевать ли судебный иск и начинать ли требовать при знания заемщика банкротом. Наш предприниматель обратился за со ветом к эксперту из консалтинговой фирмы и получил ответ: «Начи найте судебное преследование — и вы наверняка приведете крупную компанию к краху». Согласитесь, что ответ безупречен по форме, но совершенно ничтожен (не нужен, бесполезен) по содержанию. Безу пречен ответ потому, что придраться не к чему: он лаконичен, понятен, конкретен, так как точно описывает исход. Ничтожность ответа в том, что он подходит для любого исхода: ведь в результате судебного разби рательства может разориться в том числе и сам истец.

Для придания результатам оценки предпринимательских рисков большей убедительности и доказательности, для снижения уровня субъективности, а также зачастую для повышения конфиденциально сти анализа в практике принятия рискованных решений в политике, экономике, военном деле и других ответственных сферах жизни об щества прибегают к моделированию. Моделирование, например, уже достаточно широко используется для оценки последствий рискован ных финансовых решений на фондовом рынке.

Арсенал средств моделирования достаточно широк: от простейших аналитических моделей, состоящих из одного уравнения с нескольки ми переменными, до сложнейших концептуальных комплексов ког нитивного моделирования развития целых социально-экономических систем. Имитационное, в частности, статистическое моделирование 222 6. Задачи идентификации и прогнозирования рисков...

является основным способом формализации и исследования сложных систем, функционирование которых сопряжено с рисками. Статисти ческая модель позволяет непосредственно вводить риски в процесс моделирования и тем самым учитывать их в оценке результата. Анти рисковые мероприятия, планируемые к выполнению, также вводятся в модель с учетом их стоимости, при этом целесообразно проводить оценивание их влияния на изменение показателей, характеризующих конечный результат, и на изменение пространства рисков и пониже ние неопределенности исходов проекта.

Особое место моделирование занимает в работе финансовых ана литиков. Известно, что в настоящее время принято выделять два ос новных направления анализа рынка ценных бумаг:

•технический анализ (technical analysis);

• фундаментальный анализ (fundamental analysis).

Каждый из указанных видов анализа базируется на собственных гипотезах и предназначен для достижения разных информационных целей. Так, например, технический анализ проводится в предположе нии, что существуют повторяющиеся тенденции и циклы динамики курсовой стоимости ценных бумаг. Исходную информацию для про ведения технического анализа дает изучение конъюнктуры рынка тех или иных акций. Для этого исследуют ретроспективу, внимательно анализируют спрос и предложение в последний период проведения торгов, а также стремятся выявить повторяющиеся и текущие тенден ции в изменении курсовой стоимости рассматриваемых акций. По нятно, следовательно, что технический анализ рынка ценных бумаг нацелен на составление прогноза динамики курсов акций конкретно го предприятия (фирмы).

В основу фундаментального анализа положена гипотеза, согласно которой истинная (ее еще называют «внутренней») стоимость любого финансового актива равна приведенной стоимости всех наличных де нежных потоков, которые ожидаются в будущем от обладания этим ак тивом, т.е. положен доходный подход к оценке объекта оценивания [21].

Исходя из этого становится понятным, что должно быть установлено в ходе проведения такого вида анализа — времена поступления и ве личины наличных денежных потоков, а также оценка величины став ки дисконтирования. На основе таких предварительно полученных оценок рассчитывают приведенную к настоящему времени стоимость финансового актива, а далее сравнивают вычисленную приведенную стоимость актива с его текущим рыночным курсом и выводят общее заключение на перспективу. При этом опираются на гипотезу о том, 6.2. Основные технологии исследования предпринимательских рисков что фондовый рынок является саморегулирующимся, и в результате курс недооцененной акции будет расти быстрее, а переоцененной — медленнее, чем изменяются средние рыночные курсы.

Важно также иметь в виду, что цены тоже могут выступать в каче стве самостоятельного источника информации на фондовом рынке.

Напомним, что стоимость любой ценной бумаги зависит от перспек тив ее будущего использования, а эти перспективы почти всегда не ясны. Поэтому любая несущественная на первый взгляд информация относительно этих перспектив может привести к резкому перепаду цен на финансовые активы. Другими словами, то, что годится для за конов формирования цены обычного товарного рынка, не вполне го дится для рынка ценных бумаг.

Вспомним классику. «Если вы увидели, что швейцарский банкир выпрыгнул из окна с третьего этажа, немедленно прыгайте вслед за ним — значит, на этом можно заработать!» Это значит, что, если стало известно о том, что какой-то весьма осведомленный инвестор наме рен продать или купить какое-то количество ценных бумаг опреде ленного вида по некоторой цене, смело поступайте так же. Возьмем ещё один классический пример, описываемый почти во всех учебни ках (см., например, [57]). Когда финансовый аналитик обнаруживает, что акция неверно оценена, и сообщает об этом своим клиентам, то некоторые из них будут действовать на основе полученной информа ции. Это может оказать влияние на курс ценной бумаги. По мере того как распространяется эта информация, все большее число инвесторов предпринимают определенные действия, что еще больше может отра зиться на курсе. Затем наступит определенный момент, когда инфор мация аналитика получит «полное отражение» в курсе акции.

Если аналитик решает, что акция недооценена, и клиенты начина ют покупать ее, то курс акции будет иметь тенденцию к повышению.

Напротив, если аналитик решает, что акция переоценена, и клиенты начинают продавать ее, то курс будет стремиться к понижению. Если позиция аналитика имела объективную основу, то курс акции не нач нет изменяться в противоположном направлении. В ином случае он через некоторое время, скорее всего, вернется к прежнему уровню.

Подобные содержательные примеры периодически публикуются в рубрике Wall Street Journal «Услышано на улице» (Heard on the Street), в которой периодически приводятся самые последние рекомендации в отношении акций. Однако, разумеется, такое мнение обычно печата ется в этой рубрике после того, как оно уже было высказано клиен том. В течение нескольких дней до публикации взгляд аналитика яв 224 6. Задачи идентификации и прогнозирования рисков...

ляется «отчасти публичным», но с выходом в свет газеты он становит ся «очень публичным», поскольку уже является доступным гораздо более широкой аудитории. Следовательно, одно предложение может породить другие предложения, и цены могут не только устанавливать рыночное равновесие, но и быть источником информации.

6.3. Технический анализ рынка ценных бумаг Рассмотрим содержательно задачи технического анализа. Но сначала отметим, что слово «технический» означает изучение самого фондо вого рынка, а не внешних по отношению к нему факторов. Взгляд тех нических аналитиков обращен в прошлое, и поэтому они редко заду мываются над вопросами о величинах будущих доходов и дивидендов.

Обычно они строят краткосрочный прогноз и дают рекомендации клиентам относительно момента заключения сделок по тем или иным группам акций. Методической базой технического анализа как спосо ба получения информации о рисках является изучение внутреннего состояния фондовой биржи.

Напомним, что эта методология основывается на гипотезе о том, что на фондовой бирже действуют вполне определенные, историчес ки сложившиеся закономерности. Это означает, что если, например, определенные действия, предпринятые в прошлом, привели к извест ным результатам с такой-то долей успеха, то, скорее всего, с такой же вероятностью аналогичный эффект будет наблюдаться и в будущем, независимо от того, когда конкретно подобные действия будут пред приняты. Правда, сегодня уже ясно, что даже самое тщательное при менение методов технического анализа не гарантирует устойчивого получения доходности выше среднерыночной. Но были случаи, сви детельствующие о ярких успехах технического анализа, которые сле дует рассматривать все же как случаи. Большинство же фактов не мо жет подтвердить безошибочность технического анализа. И все же такой анализ полезен для ориентирования инвесторов.

Приемы технического анализа достаточно просты. Все они так или иначе базируются на методах анализа временных рядов. Обычно при меняют наиболее простой подход: изучают доходность акций за толь ко что закончившийся период и оценивают предпочтительность того или иного из возможных вариантов покупки или продажи акций. Не менее часто применяют метод скользящей средней, причем ее инер ционность регулируют изменением коэффициента, учитывающего 6.3. Технический анализ рынка ценных бумаг вес последнего по времени результата. Определяют возможные вари анты на основе изучения зависимости между курсом ценной бумаги за только что закончившийся относительно короткий период и ее кур сом за относительно длительный период.

Рассмотрим содержание нескольких конкретных технологий тех нического анализа, считая, что каждая из них порождает определен ную стратегию действий инвестора [57].

Инерционные и противоположно направленные стратегии Ранжируем акции определенной группы в зависимости от их до ходностей за только что окончившийся период. По этой ранжировке отыскивают акции, которые недавно значительно выросли в цене, по лагая, что они будут продолжать расти. На них ориентируются с це лью покупки. Напротив, с целью продажи ищут акции, которые не давно значительно упали в цене, поскольку считается, что их кривые спроса сместились вниз. Иногда инвесторы придерживаются проти воположно направленной (contrarians) стратегии. Они покупают ак ции, которых избегают другие инвесторы (так как последние считают эти акции безнадежным вариантом), и продают акции, которые дру гие активно стремятся купить (поскольку последние полагают, что эти акции принесут дополнительный доход).

Такие инвесторы поступают так потому, что считают, что некото рые из оперирующих на рынке ценных бумаг инвесторов придают слишком большое значение новостям, т.е. последним зафиксирован ным результатам. По мнению таких инвесторов, придерживающихся «противоположно направленной стратегии», стоимость акций, кото рые сильно понизились в цене в связи с появившейся недавней не утешительной информацией (например, о небольшом размере объ явленных доходов), упала неоправданно низко. Поэтому, как они полагают, такие акции очень скоро вновь вырастут в цене, как толь ко инвесторы поймут, что их реакция на плохое сообщение оказалась неадекватной. И это приведет к повышению курса акций до их дей ствительной стоимости.

По этой же причине акции, которые выросли в цене в связи с недавними благоприятными известиями, рассматриваются как пе реоцененные. Типичное подобное известие — это сообщение о вы соких прибылях. Поэтому инвесторы, использующие «противопо ложно направленные стратегии», полагают, что курс таких акций упадет, как только другие инвесторы поймут, что переоценили зна чение хороших новостей, и в последующем понизят курс акции до ее настоящей стоимости.

15- 226 6. Задачи идентификации и прогнозирования рисков..

Вот как содержательно выглядит типичная инерционная стратегия технического анализа:

1) выявляем акции, которые в настоящее время активно котируют ся (именно этот факт привлекает внимание технических аналитиков к данным акциям);

2) ранжируем акции по величине их доходности за только что за кончившийся период, который называется периодом формирования (formation period) портфеля;

3) относим часть акций, которые имели наименьшую среднюю до ходность из рассматриваемых нами акций за период формирования, к «проигравшему» портфелю, а часть акций, которые имели доход ность, намного превышающую среднюю за этот период, — к «выиг равшему» портфелю;

4) вычисляем доходности «выигравшего» и «проигравшего» порт фелей за период, следующий за только что закончившимся;

этот пе риод называют «периодом тестирования» (testperiod) портфеля;

5) повторяем анализ заново, начиная с 1-го шага, но двигаясь на один период вперед;

делаем несколько таких повторений;

6) определяем случаи получения сверхдоходности «выигравшего» портфеля;

для этого вычитаем из величины его доходности значение доходности эталонного портфеля, имеющего сравнимый уровень ри ска;

рассчитываем среднюю сверхдоходность;

аналогичным образом определяем среднюю сверхдоходность «проигравшего» портфеля.

В случае, если имеет место инерционная стратегия, «выигравший» портфель должен иметь положительную среднюю сверхдоходность, а «проигравший» портфель — отрицательную. При этом разница между их сверхдоходностями будет значительно больше нуля. Напротив, в случае противоположно направленной стратегии, когда «проиграв ший» портфель должен иметь положительную сверхдоходность, а «выигравший» портфель — отрицательную, разница будет значитель но меньше нуля.

Все же следует иметь в виду, что если формирование курсов акций происходит в условиях эффективного рынка, то динамика цен за пре дыдущий период не имеет никакого значения для прогнозирования их уровня в будущем. В этом случае не будут эффективными ни инер ционная, ни противоположно направленная стратегия, так как ре зультаты «выигравшего» портфеля не будут отличаться от результатов «проигравшего». Сверхдоходность обоих портфелей будет примерно равна нулю. И, кроме того, разница между этими сверхдоходностями будет также приблизительно нулевой. И еще одно. Установлено, что 6.3. Технический анализ рынка ценных бумаг противоположно направленная стратегия обладает неплохой эффек тивностью в рамках как очень короткого (неделя или месяц), так и очень длинного (три или пять лет) периода. Не менее, интересно, что для промежуточных периодов, таких, как шесть месяцев или один год, преимущество имеет другая стратегия — инерционная. К сожалению, при обеих стратегиях портфели обладают высокой степенью обраща емости ценных бумаг, так как они часто переформировываются, осо бенно в случае противоположно направленной недельной стратегии.

Поскольку и та и другая стратегии сопряжены со значительными трансакционными издержками, то необходимо оценивать их доход ность с учетом этих соответствующих расходов.

Стратегии скользящей средней и разрыва линии рынка Проведем технический анализ некоторой конкретной акции по значениям цен ее закрытия по следующему алгоритму:

1) рассчитываем среднюю цену закрытия данной акции за послед ние 200 торговых дней;

2) делим цену закрытия на настоящий момент на среднюю цену за крытия за 200 дней и определяем соотношение «краткосрочная — долгосрочная цены закрытия»;

3) если значение по п. 2 больше единицы, то целесообразно приоб рести данные акции на следующий же день;

иначе это сигнал к прода же акций на следующий день;

4) на следующий после закрытия день повторяем операции по пп..1—3;

5) в конце периода тестирования рассчитываем среднюю дневную доходность как для дней рекомендуемой покупки, так и для дней реко мендуемой продажи;

если фондовый рынок является эффективным, то средняя доходность за дни покупок должна приблизительно рав няться средней доходности за дни продаж, т.е. разница в величинах до ходности для дней покупок и дней продаж должна быть приблизитель но нулевой. Однако если окажется, что между ними есть существенная разница, тогда можно говорить о пригодности технического анализа.

Поскольку данная стратегия классифицирует каждый день или как день покупки, или как день продажи и в результате данная акция долж на покупаться в соответствующие дни, то ее именуют стратегией сколь зящей средней с переменным шагом (variable-length moving average stra tegy). Она может приводить к большому количеству сделок в течение года, поскольку использующий ее инвестор может «утонуть» в неодно кратных сделках покупки и продажи. Для того чтобы снизить частоту смены позиции с покупки на продажу или с продажи на покупку, стра 228 6. Задачи идентификации и прогнозирования рисков...

тегию можно модифицировать в стратегию скользящей средней с по стоянным шагом (fixed-length moving average strategy). В этом случае сиг налы о покупке будут возникать только в тот момент, когда значение соотношения меняется со значения меньше — 1 на значение больше +1, а сигналы на продажу, соответственно, будут возникать только в тот мо мент, когда значение соотношения меняется со значения меньше —1 на значение больше +1. Далее, когда поступает сигнал на покупку, то ак цию следует купить на следующий день и держать в течение 10 дней.

Аналогичным образом, когда поступает сигнал на продажу, акцию сле дует продать и не покупать в течение 10 дней. В любом случае по окон чании 10 дней инвестор вновь начинает поиск сигналов на покупку или продажу. Если в рамках стратегии с переменным шагом каждый день считался или днем покупки, или днем продажи, то в рамках стратегии с постоянным шагом могут существовать дни, которые не будут отно ситься ни к дням покупки, ни к дням продажи.

Стратегия разрыва линии рынка похожа на стратегию скользящей средней с постоянным шагом. В данной стратегии инвестор выбирает самые высокие и низкие цены за прошедшие 200 торговых дней. Сиг нал на покупку.в данный день поступает только тогда, когда цена за крытия данного дня выше, чем самая высокая цена за этот день, при условии, что цена закрытия за предыдущий день была ниже самой вы сокой цены в тот день. Напротив, сигнал на продажу акций возника ет, когда цена закрытия была выше самой низкой цены акций данно го вида за этот день при условии, что цена закрытия на следующий день будет ниже самой низкой цены за тот день. При появлении сиг нала на покупку инвестор покупает акции на следующий день и дер жит их в течение 10 дней. Аналогично, когда появляется сигнал на продажу, акцию продают и не покупают в течение 10 дней. В любом случае по прошествии 10 дней инвестор вновь начинает поиск сигна лов на покупку или продажу.

В завершение рассмотрения приемов технического анализа следу ет подчеркнуть, что методы, применяемые этим способом анализа фондового рынка, нередко не имеют логического объяснения, а их полезность пока еще по-прежнему остается спорной. Кроме того, оценка инвестиционных систем не всегда дает однозначные ответы на вопрос об их потенциальной полезности. Широкое распростране ние на практике компьютерных программ, облегчающих примене ние технических стратегий, в конечном итоге, скорее всего, напрочь лишит эти стратегии какой-либо возможности обеспечивать сверх доходность.

6.4. Фундаментальный анализ фондового рынка 6.4. Фундаментальный анализ фондового рынка Несмотря на то что технический анализ используют многие инвесто ры, более распространенным является фундаментальный анализ.

Фундаментальные аналитики исследуют закономерности, которые будут действовать в будущем. При этом они концентрируют свое вни мание на величине будущих доходов и дивидендов.

Рассмотрим широко распространенные сегодня методы фунда ментального анализа простых акций [57].

Прогнозирование в направлениях сверху вниз (top-down forecasting approach) и снизу вверх (bottom-up forecasting).

При первом из указанных методов прогнозирования финансовые аналитики вначале дают оценки для экономики в целом, затем для от дельных отраслей и, наконец, для конкретных компаний. Прогнозы для отраслей основываются на прогнозах для экономики в целом, а прогнозы для компаний, в свою очередь, основываются на тех и дру гих прогнозах. Другие аналитики, специализирующиеся на инвести циях, сначала оценивают перспективы отдельных компаний, затем дают прогноз оценки перспектив для отраслей и, наконец, для эконо мики в целом. Такой метод прогнозирования «снизу вверх» может не умышленно использовать некорректные допущения. Например, один аналитик при оценке объема продаж некоторой компании за рубежом использует один прогноз валютных курсов, а другой аналитик при оценке объема продаж другой компании за рубежом — другую оценку того же валютного курса. Система прогнозирования «сверху вниз» ме нее подвержена такой опасности, поскольку в рамках этого подхода все аналитики организации будут использовать один и тот же прогноз валютных курсов.

На практике часто применяется сочетание двух указанных подхо дов. Например, прогнозы развития экономики в целом делают по ме тоду «сверху вниз». Эти прогнозы затем используются финансовыми аналитиками в качестве отправной точки для составления прогноза для отдельных компаний по методу «снизу вверх». Совокупность ин дивидуальных прогнозов должна соответствовать исходному обще экономическому прогнозу. В противном случае процесс повторяют (возможно, используя дополнительный контроль) с целью достиже ния соответствия.

Вероятностное прогнозирование (probabilistic forecasting) Этот подход часто сосредоточивает основное внимание на обще экономических прогнозах, поскольку неопределенность, существу 230 6. Задачи идентификации и прогнозирования рисков...

ющая на данном уровне, очень важна для определения риска и ожи даемой доходности хорошо диверсифицированного портфеля. Могут прогнозироваться несколько сценариев развития экономики с учетом вероятности их осуществления. Затем на основании возможных вари антов развития экономики делают прогнозы перспектив отраслей, компаний и динамики курсов акций. Эта процедура дает представле ние о возможной реакции различных акций на неожиданные события в экономике, и потому иногда ее называют анализом по принципу «что, если» (what-if). Кроме того, можно оценивать риски путем оцен ки вероятности осуществления того или иного сценария.

Эконометрическая модель (econometric model) Под таким названием в теории инвестиций фигурирует статистиче ская модель, которая является средством прогнозирования значений так называемых эндогенных, т.е. внутренних, переменных (endogenous variables). Для того чтобы сделать прогноз изменения значений какой либо эндогенной переменной в эконометрическую модель, вводят в качестве исходных данных значения других, внешних по отношению к рассматриваемым, переменных, называемых экзогенными (exogenous variables). Предположения о диапазонах возможных значений внеш них переменных формирует сам пользователь эконометрической мо дели. Например, если разработана эконометрическая модель для оценки изменений уровня годовых продаж автомобилей, то в этой мо дели в качестве входной информации могут быть использованы уро вень валового внутреннего продукта и значения процентных ставок.

Следовательно, чтобы сделать прогноз относительно объема продаж автомобилей в следующем году (это эндогенная переменная), следует получить данные о величине валового внутреннего продукта и про центных ставок для будущего года, которые относятся к экзогенным переменным.

Относительно формы представления эконометрических моделей можно отметить следующее. Поскольку они относятся к классу стати стических моделей, то могут представлять собой как очень сложную систему, так и набор формул или даже одну сравнительно простую формулу. Подчас эконометрическую модель удается удобно оформить на персональном компьютере с использованием, например, пакета Excel или даже проводить вычисления с помощью калькулятора. Од нако для того, чтобы воспользоваться любой эконометрической моде лью, а тем более интерпретировать получаемые по ней результаты, не сомненно, нужно обладать хорошими знаниями по экономике и статистике. Дело в том, что применяемый в эконометрической моде 6.4. Фундаментальный анализ фондового рынка. ли вид статистического моделирования требует вначале на основании анализа данных, полученных за прошедший период, установить эко номическими методами качественный характер соответствующих взаимосвязей между переменными, а затем для оценки количествен ной природы этих взаимосвязей обработать эти же данные с помощью статистических технологий.

Иногда некоторые инвестиционные организации используют зна чительные по масштабу концептуальные эконометрические модели, чтобы на основании результатов прогноза таких факторов, как феде ральный бюджет, ожидаемые потребительские расходы и планируе мые инвестиции в деловую сферу, сделать прогнозы относительно бу дущего уровня валового внутреннего продукта, инфляции и безработицы. На выпуске подобных концептуальных моделей специ ализируются как отдельные фирмы, так и некоммерческие организа ции. Они предлагают и продают такие модели институциональным инвесторам (institutional investors), т.е. небольшому числу финансовых организаций, в руках которых за последние 30—40 лет сконцентриро валось все финансовое могущество. В США, например, сегодня в ка честве институциональных инвесторов выступают крупные коммер ческие банки, пенсионные и взаимные фонды. Только в пенсионных фондах США сегодня сосредоточено не менее $3 триллионов, и они контролируют более 70% дневного оборота NYSE;

это как раз те орга низации, у которых имеются деньги сейчас, и поэтому они привлека ют всеобщее внимание. В последнее время эконометрическими моде лями стали активно интересоваться инвестиционные институты, финансисты корпораций, общественные агентства и др. Они приоб ретают у разработчиков или сами готовые прогнозы, или компьютер ные программы.

Разработчики широкомасштабных эконометрических моделей обычно предусматривают несколько «стандартных» прогнозов, осно ванных на определенном наборе экзогенных переменных [57]. Неко торые модели содержат вероятность, с которой может осуществляться тот или иной прогноз. В других случаях пользователи могут использо вать сделанные ими самими предположения и анализировать полу ченные в результате этих предположений прогнозы. Широкомас штабные эконометрические модели такого типа насчитывают большое число уравнений, которые описывают множество важных взаимосвязей. Несмотря на то что оценки таких взаимосвязей основа ны на данных за прошедший период, они достаточно эффективно мо гут работать в ближайшем будущем.

232 6. Задачи идентификации и прогнозирования рисков...

Если прогнозы, сформированные на основе использования эконо метрической модели, оказались неудачными, то это может быть след ствием двух причин: или лежащая в основе модели экономическая взаимосвязь претерпела структурные изменения, или неудача явилась следствием влияния каких-то неучтенных в модели факторов. Та и другая причины требуют корректировки или величин оценок, или са мой концепции эконометрической модели, или же того и другого. Это значит, что редкий пользователь сможет долго обходиться без того, чтобы время от времени не «ремонтировать» (или полностью пере страивать) такую модель по мере накопления опыта общения с ней.

Вопросы и задания 1. В чем заключается ценность информации для измерения уровня пред принимательского риска?

2. Каковы ведущие факторы риска?

3. Чем объясняется различие в системе доверия менеджеров к информа ции о рисках?

4. Охарактеризуйте методологию идентификации экономических.рисков.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.