WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 ||

«Д.А. Аширов Организационное поведение Учебник УДК 005.32(075.8) ББК 65.290-2я73 А98 Аширов Д.А. ...»

-- [ Страница 7 ] --

Видимо, нельзя делать однозначные выводы о том, в каком направ лении воздействуют друг на друга данные три потребности. Важно по нимать, что их необходимо учитывать при анализе поведения и выработ ке методов управления поведением человека.

Теория трех факторов (ERG) Альдерфера. Содержательные теории трудовой мотивации Херцберга и в особенности Маслоу получили раз витие в работах Клейтона Альдерфера. Он сформулировал модель кате горий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпи рическими данными. Клейтон Альдерфер выявил недочеты в иерархи ческой теории потребностей Маслоу и, устраняя их, разработал собственную концепцию, известную как теория потребностей в ERG (existence, relatedness, growth).

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотно сятся с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования как бы включают в себя две группы по требностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключе нием групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть чле ном семьи, иметь коллег, друзей, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремле нием человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенство ванию. Альдерфер предлагает три основные потребности: существова ние, отношения, рост. Первый уровень — потребности существования — включает физические условия и материальные нужды, такие как пища, вода, условия работы и факторы безопасности и обеспеченности. По требность в отношениях включает взаимоотношения человека с общест вом (например, принятие в группу) как на работе, так и вне работы. По следний уровень, потребность в росте, сочетает чувство собственного достоинства с потребностью в развитии своих способностей.

Одно из различий между теорией потребностей Альдерфера и иерар хической теорией потребностей Маслоу заключается в сокращении чис • Глава 7. Мотивация ла уровней потребностей с пяти до трех. Более существенное отличие состоит в том, что исследование Альдерфера не исходит из предположе ния, будто личность поднимается по иерархии потребностей в соответ ствии с законом прогрессии. Вместо этого, по теории Альдерфера, лю бой из уровней или все три уровня могут иметь существенное значение в каждый данный момент времени. Он также предполагает, в отличие от что чем меньше удовлетворяются потребности взаимосвязи (от ношений с другими), тем более важными становятся потребности суще ствования (физические/материальные). Теории Альдерфера и Маслоу отличается утверждением, что чем меньше удовлетворяются потребно сти роста (самооценка и самореализация, или самовыражение), тем бо лее важными становятся потребности взаимосвязи.

Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Херцберга, он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворе ния потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо яв ляется единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда мо гут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать не удовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовле творяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Альдерфер считает, что процесс удовлетворения потребностей мо жет идти в обе стороны. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Пи этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребно сти более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потреб ности роста, у него включаются потребности связи, и это вызывает про цесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответст вии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхожде ние от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, проис ходит переключение на более конкретную потребность. То есть имеет место движение сверху вниз. Процесс движения вверх по уровням по требностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребно стей, а процесс движения вниз — процессом фрустрации, т. е. пораже ния в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребно стей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей Понятие мотивации • организации. Например, если у организации нет достаточных возмож ностей для удовлетворения потребности работника в росте, то, разоча ровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на по требность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека (рис. 7.5).

7.5. Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей К. Альдерфера Достоинства и недостатки модели ERG. Исследований по теории ERG проводилось немного. Хотя есть некоторые данные, противореча щие ей, многие современные аналитические работы по трудовой моти вации поддерживают скорее теорию Альдерфера, нежели теории Маслоу или Херцберга. Представляется, что теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих содержательным теориям, но лишена мно гих свойственных им ограничений. Однако остается фактом неспособ ность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой моти вации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Херцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непо средственно транслированы в реальную практику управления человече скими ресурсами.

Обобщение теорий содержания мотивации. Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизиро ванное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет оп ределенное отличие. Например, в иерархии Маслоу потребности распо ложены иерархически, а восхождение идет снизу вверх. В теории Аль дерфера также имеется определенная иерархия, однако есть утвержде ние, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз, в том случае, если не удовлетворяется потребность высшего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к потребностям • Глава 7. Мотивация идею приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он отходит от изолированного рассмотрения потребно стей и выдвигает идею взаимовлияния. У Херцберга потребности делят ся на две большие группы — мотиваторы и факторы гигиены, выдвигая идею, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее воз действие на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Как видно, каждая из теорий имеет нечто особенное, что позволило получить признание теоретиков и практиков управления персоналом.

Однако все теории имеют одно нечто общее, позволяющее установить параллели между ними.

Особенностью всех теорий является то, что они изучают потребно сти и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных тео риях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Например, потребность в достижении в теории МакКлелланда со звучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера и группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов теории Херцберга.

Для представленных выше теорий содержания мотивации можно выделить две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде излагают определенный взгляд на мотивацию — взгляд эмпирических исследований и достаточно долгого использования на практике в управлении мотивацией персонала. В наи большей степени это относится к теориям Маслоу и Херцберга. Во-вто рых, все теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежа щих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют вни мания анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий воз можности их непосредственного практического применения. Исправля ют этот недостаток теории, уделяющие основное свое внимание процес су мотивации.

Теория ожидания. Мотивационная теория ожидания давно известна (за тысячи лет до того, как появилось слово «мотивация») как метод «кнута и пряника». В Библии и даже в античных мифах имеется множество историй про меч над головой и королевских дочерей. Виктор Врум внес свой вклад, популяризовав эту идею в форме теории ожида Врум В. X. Труд и стимулирование. Прогресс, 1994.

Понятие мотивации • ний (рис. 7.6). Неудовлетворенные потребности создают напряжение, которое вызывает действия, предназначенные удовлетворить их. Теория ожиданий подходит к мотивации с иной стороны. Ее сторонники не го ворят, что потребности не важны. Однако они подчеркивают, что пове дение, обусловленное мотивацией, является результатом того, как люди воспринимают конкретную ситуацию, что они ожидают от нее и что они думают относительно последствий. Теоретические положения в очень упрощенной формулировке состоят в следующем.

1. Под «валентностью» подразумевают отношение (положительное или отрицательное) к тем результатам, которые приносят человеку те или иные его возможные действия. С возрастающей привлекательно стью результата увеличивается и его валентность. Степень, в которой че ловек ожидает, что ему удастся достичь желаемого результата (постав ленной цели), представляет собой показатель математической вероятно сти успеха.

2. Существует определенная функциональная взаимосвязь между силой мотивации, с одной стороны, и валентностью и вероятностью возможных степеней достижения цели, с другой стороны.

3. Таким образом, сила мотивации (М) является функцией произ ведения валентности (V) и субъективно оцениваемой вероятности дос тижения результата (Р). Лицо, принимающее решение, выбирает тот ва риант, при котором М достигает максимума: М - (Vi X Pi), где i - раз личные результаты, а 0 < Pi < 1.

Теория ожиданий предполагает, что люди ведут себя определенным образом потому, что ожидают получить определенные результаты, на пример продвинуться по службе или перейти на другую работу. Оценка человеком вероятности достижения определенного результата — вот что мотивирует людей к действию.

Первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудо вой мотивации Виктор Врум. В отличие от большинства критиков со Результаты Результаты первого уровня второго уровня • Глава 7. Мотивация теорий Врум предложил свою теорию ожидания как аль тернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. По крайней мере, в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать прове дение множества исследований.

Как видно на рисунке, модель выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIE теория.

Под понятием «валентность» Врум понимает устойчивость предпоч тений человека относительно конкретного результата. Можно было бы использовать и другие термины, например такие понятия, как ценность, стимул, установка и ожидаемая полезность. Валентность будет положи тельной, если человек из двух вариантов — «добиваться результата» или «не добиваться» — отдает предпочтение первому. Валентность равна ну лю, если человек равнодушно относится к результату;

отрицательной ва лентность является в том случае, когда человек предпочитает не доби ваться результата, вместо того чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инстру ментальность результата первого уровня для достижения результата вто рого уровня. Например, человек может быть мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по служ бе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматрива ется как средство для продвижения по службе (результат второго уров ня). Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума — это ожидание. Хотя психологи-теоретики согласны, что ожидания пред ставляют собой ментальные, или когнитивные, состояния, они пока не пришли к общему мнению относительно природы этих состояний. Не смотря на то что на первый взгляд понятие ожидания кажется аналогич ным составляющей «инструментальность» в валентности, в действи тельности это совершенна разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструмен тальность связывает результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (ко леблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приве дет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Короче говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраиче ской суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание.

Понятие мотивации • Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описы вает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуаль ные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объ яснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуаль ные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты моти вации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкрет ных предложений относительно того, чем мотивируются члены органи зации, как это делают модели Маслоу, Херцберга и Альдерфера.

Основополагающие положения теории Врума эмпирически хорошо подтверждены, однако по конкретным вопросам едва ли можно провес ти эмпирическое тестирование.

Теория не позволяет дать ответ на вопрос о том, каким образом мож но мотивировать конкретного сотрудника в конкретной ситуации. Вме сте с тем она обращает внимание на значение валентности целей и на ве роятность достижения наиболее значимых целей, на которую фирма мо жет влиять через политику стимулов. Проблематичной является очень рационалистическая предпосылка, лежащая в основе теории, — упор на максимизацию выгоды, что исключает из анализа спонтанность и неста бильность поведения.

Все приведенные выше мотивационные теории освещают наиболее важные аспекты отношения человека к работе, однако ни одна из них не в состоянии дать убедительного объяснения наличию или отсутствию мотивации, которое было бы верно на все без исключения случаи жиз ни. Мотивационные теории указывают менеджерам, занимающимся персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную поли тику, но не дают однозначных рецептов для конкретных действий.

Основная причина, почему модель Врума стала значимой современ ной моделью трудовой мотивации и породила множество исследова тельских работ, заключается, скорее всего, в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее они остаются исключительно популярными, по скольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики.

Теория справедливости Адамса. Теория справедливости существует почти столько же, сколько и теория ожидания. Люди стремятся к тому, чтобы их потребности удовлетворялись. Но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрений. Теория справедливости Дж. Стаей Адамса рассматривает склонность работников сравнивать свои усилия («вклад») и получаемое 332 • Глава 7. Мотивация вознаграждение («отдача») в терминах справедливости. Как и у Врума, здесь важны ожидания по отношению к своей работе. Работники, чьи ожидания не удовлетворяются, разочаровываются. Такое происходит на рабочих местах, где возлагаемая ответственность высока, а зарплата низ ка. Работник ожидал, что пропорционально объему ответственности он получит и вознаграждение. Он может почувствовать, что его мотивация снижается, если узнает, что другой получает больше за такую же работу.

Таким образом, теория справедливости предполага ет баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными. Если сотрудник считает, что к нему относятся «слишком» справедливо, т. е. получаемая отдача больше, чем вклад, ра ботник инстинктивно устремится к точке баланса либо путем рациона лизации, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества. Наказание, так же как и поощрение, вписывается в теорию справедливости.

Модель Портера—Лоулера. В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а не удовлетворенность снижает исполнительность. Модель Херцберга в дей ствительности представляет теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и ис полнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполни тельностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума.

(В их модели, например, взаимоотношения отображаются с помощью диаграммы, а не математически, использовано больше переменных, а когнитивный процесс восприятия играет центральную роль.) Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мо тивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать.

На рис. 7.7. изображена модель со многими переменными, которую ис пользуют для объяснения сложной взаимосвязи, существующей между мотивацией, исполнительностью и удовлетворенностью.

Как показано на рис. 7.7, блоки в основном соответствуют парамет рам уравнения Врума. Однако существенным является указание Порте ра и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредствен но не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредо вана способностями, чертами характера и представлением работника Понятие мотивации • Рис. 7.7. модель о собственной роли. В модели Портера — Лоулера более важным счита ется то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера — Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, — что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается исследованиями. Например, недавние полевые исследования показали, что уровень усилия и направленность очень важны при объяснении трудовой деятельности отдельных членов организации. Обширные ис следования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвя зи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенно стью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи.

Хотя модель Портера — Лоулера более, нежели модель Врума, ориен тирована на практическое использование, она все же очень сложна, что бы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики.

Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятель ности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворен ностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менедже ры по работе с персоналом (табл. 7.6).

Глава 7. Мотивация Таблица 7. Модели ожидания На первом этапе (взаимо- 1. Сомнения относительно способностей, навыков или знаний.

связь между мотивацией и 2. Физическая или практическая возможность выполнения работы.

выполнением работы) не Зависимость работы от других или видов деятельно преодолеть барьеры 4. Неопределенность требований к этой работе На завершающей стадии Определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из (взаимосвязь между вы- работников.

полнением работы и удов 2. Определить желаемый уровень выполнения работы.

даются Сделать этот уровень достижимым.

4. Связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы Большое количество исследований было проведено для выяснения того, чем определяется удовлетворенность индивидов, получивших вознаграждение. Э. Лоулер кратко изложил пять выводов, основанных на изучении бихевиористской литературы по исследованию мотива ции.

1. Удовлетворенность вознаграждением определяется тем, сколько получено и сколько, по мнению индивида, должно быть получено. Этот вывод основывается на сравнениях, которые делают люди, когда инди виды получают меньше, чем, по их мнению, они должны получать, они чувствуют себя неудовлетворенными.

2. На чувство удовлетворенности индивида влияют сравнения с тем, что с другими. Люди имеют тенденцию сравнивать свои усилия, мастерство, трудовой стаж и исполнение работы с анало гичными данными других людей. Затем они пытаются сравнить возна граждения, т. е. собственный вклад с вкладом других людей относительно полученных вознаграждений. Более подробно этим зани мается теория мотивации.

3. На степень удовлетворенности влияет удовлетворенность ра ботника внутренним и внешним вознаграждениями. Внутренние воз награждения — это оценка самих себя, исполнения работы. Примерами являются чувства завершенности и достижения. Внешние вознаграж дения назначаются со стороны. Примерами являются жалованье, зара ботная плата, дополнительные выплаты и повышение по службе. Сре ди исследователей ведутся споры, что является более важным для опре деления удовлетворенности работой - внутренние или внешние вознаграждения. Большинство исследователей подчеркивают важ ность обоих видов вознаграждения. Один из выводов не вызывает спо Понятие мотивации • ров: внутренние и внешние вознаграждения удовлетворяют различные потребности.

4. Люди различаются предпочтениями в области вознаграждений и тем, какое относительное значение имеют для них различные возна граждения. Предпочтения в области вознаграждения явственны на раз личных этапах карьеры личности, в различные возрастные периоды и в различных ситуациях.

5. Как следствие внешних вознаграждений появляются другие воз награждения. Например, большая или богато обставленная контора час то рассматривается как вознаграждение в виде ощутимого престижа, ав тономии, независимости, безопасности и уюта.

Соотношение между вознаграждениями и удовлетворенностью по нято не до конца, прежде всего оно динамично, так как меняются люди и обстоятельства. Однако имеются важные соображения, которые ме неджеры могут использовать для совершенствования и распределения вознаграждений.

Во-первых, вознаграждения должно хватать на самое необходимое для работника, иначе говоря, удовлетворять его минимальный жизнен ный уровень. Эта проблема более-менее решается посредством регули рования этих процессов со стороны законодательства, профсоюзных контрактов и управленческой добропорядочности, что обеспечивает ми нимум вознаграждения на большинстве предприятий.

Во-вторых, люди имеют склонность сравнивать свои вознагражде ния с вознаграждениями других. Люди делают сравнения независимо от качества вознаграждений, которые они получают. Если осознается не справедливость, то возникает неудовлетворенность.

В-третьих, менеджеры, распределяющие вознаграждения, должны понимать индивидуальные различия. Если индивидуальные различия не учитываются, то процесс вознаграждения непременно будет менее эф фективен, чем требуется. Любой пакет вознаграждений должен быть:

достаточным, чтобы удовлетворить основные потребности;

справедли вым;

индивидуально ориентированным.

Подстраивание вознаграждения под каждого работника индивиду ально является наиболее сильной тенденцией последнего времени. Сис тема «кафетерия» (которая будет раскрыта ниже) все больше набирает вес. Разумеется, в любой системе вознаграждения можно, если поис кать, найти недостатки. Однако если преследуется цель добиться от ра ботников удовлетворенности вознаграждением, то построение системы вознаграждения на основе системы «кафетерия», (т. е. выбора работни ком тех благ, которые ему больше подходят из тех, что предлагает рабо • Глава 7. Мотивация на определенную сумму), является первым, что приходит в менеджеру по персоналу или директору предприятия.

Хотя, как правило, теории трудовой мотивации и принято подразде лять на содержательные и процессуальные, в последние годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание мно гих исследователей. Понимание этих двух теоретических разработок не обходимо при изучении мотивации трудовой деятельности в рамках ор ганизационного поведения.

Теория подкрепления. Она добивается улучшения производственных показателей через модификацию поведения персонала. Внешне она вы гладит как манипулирование личностью. Люди повторяют поведение, которое приносило удовольствие, и избегают поведения, которое дос тавляло им неприятности. У любого действия или поведения есть по следствия — негативные (их в будущем станут избегать) и позитивные станут повторять). Такая тенденция называется законом следствия и является основным компонентом так называемой теории подкреплен ного научения1. Существуют четыре основных приема подкрепленного научения: позитивное подкрепление, избегание и уклонение, угасание, наказание.

Когда руководитель создает благоприятную обстановку, которая способствует повторению определенного поведения, он применяет по зитивное подкрепление. Поскольку люди испытывают потребность в признании и самоуважении, руководитель может включить их в арсе нал средств позитивного подкрепления, используя, например, искрен нюю похвалу за хорошо выполненную работу. Сотрудники, которые чувствуют, что их усилия оцениваются начальством, продолжают хоро шо работать из-за чувства удовлетворения, которое они получают от признания своей работы и похвалы.

Если высококвалифицированный работник занят однообразной и нетворческой работой, то менеджер может ему пообещать продвиже ние на более высокую и ответственную должность в случае улучшения им производственных показателей. В данной менеджер прибе гает к позитивному подкреплению, а избегание проявляется в стремле нии работника покинуть неприятную ему должность и перейти на но вую.

Научение наказанием — такой тип модификации поведения, кото рый большинство работников предпочитают на себе не испытывать, а менеджеры — применять. Распространенные наказания — лишение Б. Ф. известного психолога-бихевиориста, считают «отцом теории подкрепленного научения».

Понятие мотивации • премии, перевод на низкооплачиваемую работу. Предполагается, что ес ли работник заранее будет знать о негативных последствиях, связанных с наказанием, то он постарается соблюдать нормы и правила;

работни ки, наказанные за нежелательное поведение, станут избегать подобных действий в будущем.

Наказание не всегда сокращает вероятность повторения нежелатель ного поведения в будущем. Если индивид поставил цель — отомстить не навистному начальнику любой ценой, вряд ли он остановится перед ма лым наказанием. Сладкоежка вряд ли удержится от соблазна полако миться еще раз, если недавно обжегся. Зная наперед о возможном наказании, рецидивист, т. е. человек, уже отсидевший и в прошлом не единожды подвергавшийся негативным поощрениям, в очередной раз совершает преступление, поскольку законным путем не в состоянии до быть средства существования. Эти и многие другие факты вынудили признать, что наказание не всегда вызывает модификацию поведения в желаемом направлении.

Видимо, наказание должно применяться только тогда, когда не оста лось альтернатив. Позитивные методы корректировки нежелательного поведения оказывают на большинство сотрудников более продолжи тельный эффект.

Теория трудовой мотивации Д. Понятие риска фигуриру ет в теории трудовой мотивации Д. Аткинсона. Его теория мотивации относится к классу процессуальных теорий, которые характеризуются тем, что при изучении мотивации выходят за рамки внутреннего мира отдельного индивида, структуры его мотивов и потребностей и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды, т. е. уделяют внима ние социальному контексту, роли ситуации в побуждении работников к эффективному труду. Основные параметры модели выбора риска (мо дель рискового выбора / risk-taking model 1964) — это ожидание, ценность и мотив. Таким образом, поведение работника в теории Д. Ат кинсона рассматривается как взаимодействие индивидуальных качеств личности и восприятия ситуации.

Достижение предполагает наличие некоторой цели, ориентации на задачу. Поведение человека направлено на избегание провала столь же, и на достижение цели. Предполагается, что в процессе обучения и работы у человека формируются два устойчивых мотива: мотив стрем Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 2000. С.

198 — 199;

ХекхаузенХ. Мотивация и деятельность. Т. гл. 9 (Мотивация достижения:

модель выбора риска и ее модификации). М.: Педагогика, 1986. С. 5—59;

Васильев М.Ш. Мотивация и контроль за действием. М.: Изд-во МГУ, 1991. С. 26-36.

Глета 7. Мотивация ления к (success)) и мотив избегания неуспеха (failure)), причем оба они рассматриваются в контексте вероятности успеха.

В этих мотивах проявляются личные качества человека и стремление к определенному уровню удовлетворения потребностей. Помимо внут риличностных переменных в модели Д. Аткинсона выделяют также две ситуативные переменные: ожидание успеха, или субъективная вероят ность успеха (Р, (probability of success)), с которой работник ожидает за вершения своей деятельности, и побуждение, или привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида (insentive)). При этом при влекательность успеха и вероятность успеха связаны следующим обра зом: = 1 — Это означает, что в пределах единицы чем выше привле кательность успеха, тем ниже его вероятность, и наоборот, чем выше ве роятность успеха, тем ниже его привлекательность. Так, если успех в выполнении задания трудовым коллективом предопределен и сотруд ник не видит зависимости успеха от своих собственных усилий, то для него привлекательность выполнения задания, привлекательность дости жения будет минимальной.

Стремление к успеху, согласно модели Д. Аткинсона, выражается следующим произведением: х х а стремление избежать неус пеха: х Р/Х где субъективная вероятность неудачи, a по буждение избегания неудачи. При этом + т. е. при вероятности успеха, стремящейся к 1, вероятность неуспеха будет стремиться к 0.

Модель связывает все эти переменные формулой результирующей тен денции: = х x - (Mf x Исходя из данной модели, нетрудно сделать вывод о том, что произведение ожидания успеха и побуждения от успеха = 1 является максимальным при средней вероятности успеха = 0,5. Отсюда следует предсказание модели, что задачи средней субъективной трудности = будут предпочитаться при том условии, что мотив успеха (достижения) сильнее, чем мотив не успеха (избегания неудачи) > У неуспешно мотивированных личностей (мотив избегания неудачи сильнее мотива достижения:

> максимум избегательной тенденции получается в задачах сред ней трудности.

Выводы модели Д. Аткинсона можно сформулировать следующим образом: модель вводится не для предсказания выбора цели, но для предсказания выбора альтернативы действия при заданной достиженче ской цели. Тип альтернатив действия ограничен выбором между различ ными степенями трудности некоторой задачи. Речь идет о том, при ка - - то x х (1 - Л).

Понятие мотивации • кой степени трудности испытуемый считает, что он может достичь за данной цели. Если цель определяется положительно (мотив достижения сильнее мотива избегания неудачи) > т. е. личность стремится проявить возможно более высокую способность и ориентируется на ус пех, то модель предсказывает выбор средних трудностей в качестве ком промисса между более привлекательными, но едва ли решаемыми труд ными задачами и решаемыми, но непривлекательными легкими задача ми (в данном случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха). Работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочита ют экстремальные задачи и относятся к «рисковому» типу личности.

При отрицательно определяемой достиженческой цели (мотив избе гания неудачи сильнее мотива достижения успеха) т. е. когда личность стремится прежде всего к тому, чтобы не скомпрометировать себя неуспехом, результирующая тенденция избегания является наи при легких задачах, когда личность едва ли рассчитывает на неуспех (низкая или когда из-за высокой трудности задачи неуспех не компрометирует личность (низкое отрицательное побуждение неус пеха:

При эмпирической проверке, несмотря на то что были выделены не которые противоречия, модель работала адекватно. Позже исследовате ли обращали внимание на дополнительные факторы, которые влияют на результаты, получаемые с помощью данной модели, например сте пень жесткости стандартов самооценки или ориентация на будущее при формулировании цели, связываемая с ожидаемым прогрессом в науче нии, и др. Существует много модификаций данной модели, расширяю щих ее.

Кроме мотива достижения, существуют и другие мотивы рискового поведения: любовь к риску, желание отличиться (получить награду), по вышенное чувство долга (ответственности), стремление доказать себе способность на героический поступок, потребность заслужить уважение у других (аффилиация), осознание особой важности такого поведения для людей. Также, принимая риск, субъект может руководствоваться по требностями в деньгах, в физическом комфорте, в социальном прести же, в соответствии этическим нормам и др.

ПДА). Применение знаний о субъективном риске в работе организа ции.

Знание о риске на индивидуальном уровне может быть использова но в управлении персоналом организации. Задача управления персона лом в данном аспекте сводится к выяснению соотношения квалифика ции и личными качествами людей со степенью рискованности их дея • Глава 7. Мотивация тельности, а также к обеспечению соответствия между этими параметрами и формированию определенной культуры поведения с уче том фактора риска. Предполагается, что формирование культуры такого поведения осуществляется через предотвращение неоправданного рис ка, с одной стороны, и стимулирование оправданного. Понимание «оп равданного» и «неоправданного» рисков согласуется, видимо, с целями деятельности конкретной организации, с ее миссией, идеологией и теми функциями, которые она выполняет для общества, и соотносится также с существующими нормами морали и права и некоторыми рациональ ными показателями (ожидаемая выгода от принятия риска, измерение влияния определенного поведения на деятельность организации в це лом и функционирование ее структур). Для формирования четкого представления о функциональных возможностях организации, деятель ность которой связана с осуществлением выбора в ситуациях риска, не обходимы постоянное изучение персонала и работа с ним. В данном случае в работу с персоналом включают следующие процедуры: 1) про фессиональный отбор и расстановка кадров (руководители, исполните ли);

2) оказание людям помощи в социально-психологической адапта ции;

3) воспитание безопасного поведения (лекция, беседа, инструк таж);

4) обучение методам безопасных действий, не исключающих разумной инициативы и оправданного риска (может быть в форме дело вой игры, тренинга, консультирования;

использование «закрытых» за дач, где известны все переменные, а решение производится с помощью математических методов, позволяющих определить вероятности наступ ления событий и максимизировать успех, а также «открытых» задач, в которых сведения об альтернативах и их последствиях не полны, а при их решении предпочтительными являются эвристические методы, эф фективные в решении сложных задач);

5) проведение тренировок (пси хологическая подготовка) для выработки готовности к действиям в рискованных ситуациях;

6) стимулирование оправданного риска и безо пасного поведения;

7) поддержание в организации здорового мораль но-психологического климата;

8) текущий контроль над соблюдением техники безопасности;

9) текущий контроль над мотивацией людей, их удовлетворенностью, отношением к риску, морально-психологическим и психофизиологическим состоянием, здоровьем.

Такие мероприятия в работе с персоналом направлены на формиро вание готовности персонала к адекватным действиям в ситуациях риска.

Соответствующая готовность складывается из одновременной активиза ции нескольких структур личности: 1) мотивационная (ответственность за выполнение задач, чувство долга, ценность определенного типа пове в определенной ситуации);

2) ориентационная (знания и пред Понятие мотивации • об особенностях и условиях деятельности, ее требованиях к личности);

3) операциональная (владение способами и приемами дея тельности, в том числе приемами анализа ситуаций);

4) волевая (само мобилизация, умение управлять своими действиями, самоконтроль);

5) оценочная (самооценка своей подготовленности и действий)1.

Проблемой в работе с персоналом в данном случае может стать по иск высококвалифицированных специалистов, которые способны гра мотно осуществить передачу необходимых знаний тем людям, которые впоследствии будут принимать решения в условиях риска, ведь ми деятельности этих людей могут быть многие люди, а это значит, что после принятия определенного решения может не быть возможностей для исправления ошибок.

Функционирование организации в ситуациях риска означает не только то, что представлено в обыденном сознании, например работа службы спасения, отрядов специального назначения и т. д., где риск связывается, прежде всего, с прямой угрозой жизни человека. Но в со временных обществах, где «действие и ответное действие происходят почти одновременно»2, когда существует минимальная отсрочка реак ции на произведенное действие, когда время за счет ускорения реакции на действие заполняется событиями крайне плотно, снижается возмож ность коррекции основного решения дополнительными решениями, которые необходимо принять до возникновения эффекта основного ре шения, реакции на действие. Таким образом, частота принятия реше ний повышается.

Говоря о людях, принимающих решения в организациях, обычно имеют в виду руководителей. Часто именно они принимают решения о стратегии нововведений в организации, и изучению подлежит мотива ция в инновационных процессах и причины сопротивления им. Для раз вития лидерской способности руководителей в условиях перемен разра ботаны программы лидерского развития и лидерского со ответствия. Также существуют деловые игры, направленные на формирование механизмов мышления в условиях неопределенности, установок на инновационное поведение и творческий подход к реше нию задач, не имеющих жесткой структуры. Основной целью подобных методов работы с персоналом организации является не только приобре тение им определенных навыков и применение имеющихся знаний. Ак Дьяченко М. И. Готовность к деятельности в напряженных ситуациях. Психо логический аспект. Мн., 1985. С. 35.

М. Понимание медиа: внешние расширения человека. М;

Жуков ский: КАНОН пресс-Ц, Кучкою поле, 2003.

Глава 7. Мотивация цент, который ставится на том, что ситуаций риска надо не избегать, но стоит научиться их правильно оценивать и принимать решения в усло виях неопределенности, а также на том, что абсолютной безопасности и надежности достичь в принципе невозможно, позволяет выработать особое отношение к риску и «защищенный» тип мышления, понимание того, что для управления риском его нужно прежде всего осознавать. Та ким образом, формируется культура поведения в ситуациях риска.

Необходимо отметить, что умение руководителя мыслить в катего риях организационных структур, адекватно оценивать риск и выбирать оптимальное решение не всегда является достаточным условием для ус пеха коллектива в целом. Цель руководителя — выбрать соответствую щий реалиям и целям деятельности стиль руководства и создать благо приятные условия для принятия обоснованных решений и реализации их коллективом организации.

Описанная выше модель Д. Аткинсона имеет большое значение для понимания и учета в работе с персоналом факторов стремления к успе ху, позволяет выявить принципы распределения заданий в организа ции в зависимости от характеристик личности. Работник со склонно к обязательному достижению успеха получает задание, которое обязательно надо выполнить в отведенные сроки, а работник, готовый рисковать ради получения самой высокой награды в случае успеха, ис пользуется при поиске нетипичных идей в решении инновационных задач.

Потребность в достижении видна, например, в предприниматель ском поведении, когда бизнесмен, стремясь к успеху, склонен к умерен ному риску, модифицирует свое поведение в зависимости от обстоя тельств, использует советы экспертов.

Относительная сила мотива влияет на оценку индивидом субъектив ной вероятности последствий, т. е. более высокий мотив достижения ус пеха будет способствовать оценке более высокой субъективной вероят ности успеха. Потребность в достижении своих целей связана с систе мой убеждений, ценностными ориентациями субъекта. Если потребность в достижении принимает гипертрофированный характер (например, действует принцип «цель оправдывает средства»), то субъект идет на серьезный риск. Сдвиг к риску может привести к действиям, ко торые могут привести к положительному исходу или, наоборот, могут стать непреодолимым препятствием на пути достижения цели, разру шив баланс вероятности успеха в условиях неопределенности.

Существует также потребность в аффилиации, т. е. в принадлежно сти субъекта группе и получении одобрения. Эта потребность подразу мевает ориентацию на других в своей деятельности, действие с отсутст Понятие мотивации • вием нарушения определенных принципов и ценностей. Потребность в аффилиации подразумевает дружественные отношения с другими людьми или стремление к этой дружбе. Но отношения дружбы возника ют только в условиях «безопасности», т. е. только с теми людьми, кото рые не представляют никакой угрозы. Люди с высокой потребностью в аффилиации бывают оборонительны и сверхчувствительны в условиях риска или конкуренции, обычно пассивны и легко подвержены влия нию как других людей в целом, так и тех, кто для них особенно привле кателен, часто ведут себя как конформисты. Такие люди склонны к со трудничеству в условиях малого риска, в рискованных условиях полны тревоги, защищаются, склонны к эксплуатации партнера, к недопуще нию враждебных отношений1.

На данном этапе рассуждений интересно обратиться к психологии управления, которая рассматривает в качестве одного из факторов под бора персонала следующую посылку: «какова личность человека, такого уровня решений и следует от него ожидать». Т. В. Корнилова в своей ра боте «Психология риска и принятия решений», рассматривая эту зако номерность, ссылается на книгу М. Вудкока и Д. Фрэнсиса «Раскрепо щенный менеджер»2, в которой они пишут о том, что в менеджеры высо чайшего класса (на уровне советов директоров корпораций) не должны попадать бывшие неудачники. Они не могут поставить корпоративный интерес выше личного;

для этого нужно, чтобы в молодости у человека была подкреплена мотивация достижения;

только такой человек не по боится успеха другого, если в результате будут затронуты его личные ин тересы.

Типы людей и контроля». Одна из важнейших характеристик личности — степень независимости, самостоятельности и активности человека в достижении своих целей, развитие личной ответственности за происходящие с ним события. Впервые методы исследования этой ха рактеристики были разработаны в 60-х годах в США. Наиболее извест ной является шкала «локуса контроля» Д. Роттера. Эта шкапа основана на положении: люди различаются между собой по тому, где они локали зуют контроль над значимыми для себя событиями. Возможны два локу са контроля и соответственно два типа людей:

1) экстерналы — когда человек полагает, что происходящие с ним события являются результатом внешних сил, случая, обстоятельств, действий других людей и т. п.;

Имидж лидера: психологическое пособие для политиков / ред. Егорова - Гант ман. М.: Об-во «Знание» России, 1994.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991.

Глава 7. Мотивация 2) интерналы - когда человек интерпретирует значимые события как результат собственных усилий. Интерналы считают, что большинст важных событий их жизни было результатом их собственных дейст вий, и чувствуют свою собственную ответственность за эти события и за то, как складывается их жизнь в целом. Они считают, что добились сами всего хорошего, что было и есть в их жизни, и что они способны с успе хом достигать своих целей и в будущем. Но они берут на себя ответст венность и за все отрицательные события, склонны обвинять себя в не удачах, неприятностях, страданиях. Такие люди считают свои действия важным фактором в организации собственного производства, в склады вающихся отношениях в коллективе, в своих продвижениях. Интернал считает себя ответственным за события семейной жизни, в семейных проблемах обвиняет не супруга, а прежде всего самого себя, стремится изменить себя. Такой человек считает себя в силах контролировать свои неформальные отношения с другими людьми, вызывать к себе уваже ние, симпатию, активно формировать свой круг общения. Интернал считает себя во многом ответственным и за свое здоровье. В болезни об виняет самого себя и полагает, что выздоровление во многом зависит от действий, а не от врачей.

Таким образом, интерналу присуща активная жизненная позиция, независимость и ответственность за себя.

Люди-экстерналы, напротив, чаще пассивны, пессимистичны, чув ствуют, что от них ничего не зависит, все зависит от обстоятельств, а они - «пешки» в этой жизни, и даже свои успехи, достижения и радо сти приписывают внешним обстоятельствам, везению, счастливой судь бе или помощи других людей. Человек типа «интернал» чаще в жизни «победитель», экстернал — «побежденный», у них различные жизненные сценарии, различное отношение к себе и другим людям.

Самоуважение — обобщенное отношение личности к самой себе — прямо пропорционально количеству достигнутых успехов и обратно пропорционально уровню притязаний (самоуважение = успех/притяза ние), т. е. чем выше тем большими должны быть достиже ния человека, чтобы он мог себя уважать.

Низкое самоуважение означает острую неудовлетворенность собой, отрицательную оценку своей личности, склонность к неврозу, депрес сии, когда признание и гипертрофия собственных недостатков служат для невротика не стартовой площадкой для их преодоления, а средством самооправдания, отказа от деятельности.

Но неудовлетворенность собой и высокая самокритичность далеко не всегда свидетельствуют о пониженном самоуважении;

так, у интел лектуально развитых и творческих людей остро осознается расхождение Понятие мотивации • между теми свойствами, которые есть, и теми, которыми бы он хотел об ладать. Отсюда недовольство собой, которое побуждает человека ставить себе более сложные задачи, стремиться к усовершенствованию, к само актуализации. Если человек выдвигает нереалистические притязания, он часто сталкивается с непреодолимыми препятствиями на пути к дос тижению цели, терпит неудачи, испытывает фрустрацию1.

Когнитивные теории мотивации. Для проявляющемся в основном у высших млекопитающих, делает упор когнитивистов теории биологи ческих побуждений или оптимальной активации представляются слиш ком грубыми, чтобы объяснить все разнообразие поведения людей, по скольку, как отмечают эти ученые, человек активен всегда. Мы постоян но чем-то заняты, и в большинстве случаев мы сами решаем, что будем делать.

Так, например, только в очень редких случаях голод «толкает» нас к безотлагательному действию. Чаще всего мы выбираем, поесть нам или нет, перекусить немного или поесть как следует, выбрав из имею щихся блюд то, что нам больше всего по вкусу. То же можно было бы сказать и о выборе наших визитов или развлечений и, наконец, о делах, которыми мы собираемся заняться в данный момент. В любую минуту, чтобы сделать выбор, мы прибегаем к процессу мышления.

В этом смысле все наши действия чем-то мотивированы. Таким об разом, вопреки утверждению двух других теорий, не существует никакой особой «силы», которая выступает на сцену только в критические мо менты, когда нарушено равновесие.

Можно рассматривать мотивацию и скорее как «механизм выбора» какой-то формы поведения. Этот механизм в случае надобности отвеча ет на внешние раздражители, но чаще всего он выбирает возможность, которая в данный момент лучше всего соответствует физиологическому состоянию, эмоции, воспоминанию или пришедшей на ум мысли;

вы бор может также определяться присутствием какого-то человека или объекта в непосредственной близости.

Фрустрации — специфические эмоциональные состояния человека, возникаю щие в случае появления непреодолимых препятствий на пути к достижению желае мой цели. Фрустрация проявляется как агрессия, озлобленность, которая может быть направлена на других (агрессивная фрустрация) либо на себя, обвиняет в неудачах са мого себя (регрессивная фрустрация). Часто повторяющиеся состояния фрустрации могут закрепить в личности человека некоторые характерные черты: агрессивность, завистливость, озлобленность — у одних;

вялость, неверие в себя, «комплекс неполно ценности», безразличие, безынициативность — у других. Если человек длительное время не выходит из фрустрационного состояния, то формируется невроз - болезнь, возникающая вследствие конфликта человека с окружающей средой на почве столк новений желаний человека и действительности, которая их не удовлетворяет.

23- Глава 7. Мотивация Все наши поступки мотивируются внутренне в соответствии с наши ми врожденными особенностями. Нас больше привлекает деятельность, которая развивает у нас чувство компетентности. Доказательством тому служит тот факт, что лучших результатов часто добиваются те, кто осоз нает, что сам организовал свою работу и сам следит за тем, чтобы она была хорошо выполнена.

По мнению этих теоретиков, внешнее поощрение (конфеты, деньги и т. п.) чаще всего приводят лишь к уменьшению такой внутренней мо тивации, например, у ребенка, которого вознаграждают каждый раз, ко гда он вынесет мусор, будет все меньше и меньше охоты действовать бескорыстно, просто ради удовольствия чувствовать себя полезным.

Среди когнитивных теорий, относящихся к мотивации, есть одна, которая опирается на то, как люди осознают свое поведение и как они стараются его оправдать. Это теория атрибуции.

Теория атрибуции. В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного восприятия и межлично стного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. Все тео рии атрибуции объединяются следующими общими предположениями:

мы стараемся найти смысл в окружающем нас мире, мы часто объясня ем действия людей либо внутренними, либо внешними причинами, мы делаем это в значительной степени на основе логики.

Теория атрибуции связана главным образом с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение, как вызванное (или приписываемое) определенными элементами соот ветствующей окружающей среды. Она касается вопросов «почему» в мо тивации и поведении. Хотя большинство причин, атрибутов и вопросов «почему» нельзя наблюдать непосредственно, теория утверждает, что люди полагаются на когнитивные акты, преимущественно на ощуще ния. Теория атрибуции предполагает, что люди рациональны и испыты вают потребность в определении и понимании каузальной структуры окружающей среды. Именно поиск этих атрибутов и является основной характеристикой теории атрибуции1.

Автором теории атрибуции обычно признают Фрица Хайдера. Хайдер считал, что и внутренние силы качества, такие как способности, усилия и утомляе мость), и внешние силы (свойства окружающей среды, например правила и погода), дополняя друг друга, определяют поведение. Он подчеркивал, что эти важные детер минанты поведения являются воспринимаемыми, а не реальными. Люди ведут себя по-разному в зависимости от того, воспринимают ли они внутренние или внешние ат рибуты. Именно эта концепция дифференцированной атрибуции имеет важные след ствия для трудовой мотивации.

Понятие мотивации • Используя понятие контроля», можно объяснить поведение человека на работе, исходя из того, откуда, согласно его ощущениям, ис ходит контроль за достигнутыми им результатами: изнутри или извне.

Работники, которые ощущают внутренний контроль, считают, что они могут влиять на собственные результаты посредством своих способно стей, умений или усилий. Работники, которые ощущают внешний кон троль, считают, что они не могут сами регулировать свои результаты;

они полагают, что ими управляют внешние силы. Важно, что ощущение локуса контроля может оказывать дифференцированное воздействие на выполнение работы и на чувство удовлетворенности ею. Например, ис следования Роттера и его коллег показывают, что умения и навыки влияют на поведение иначе, чем возможности, предоставляемые внеш ней средой. К тому же в последние годы был проведен ряд исследований для проверки теории атрибуции — модели локуса контроля в рабочих ус ловиях. Одно из исследований выявило, что работники, ощущающие внутренний контроль, обычно в большей степени удовлетворены своей работой, чаще занимают менеджерские должности и более удовлетворе ны партисипативным (т. е. основанным на соучастии) менеджментом, чем работники, ощущающие внешний контроль.

Другие исследования показали, что менеджеры, испытывающие внутренний контроль, более эффективны, внимательнее к подчинен ным, стараются не работать на износ и при выполнении задания мыслят более стратегически. Было также обнаружено, что процесс атрибуции играет роль в политической жизни организаций при формировании коа лиций. В частности, сотрудники, объединяющиеся в коалицию, припи сывают большее значение внутренним факторам, таким как способно сти и желание, а люди, не вошедшие в коалицию, больше склонны пола гаться на внешние факторы, например удачу.

Из этих исследований можно сделать практический вывод: менедже ры, испытывающие внутренний контроль, лучше менеджеров, испыты вающих внешний контроль. Однако такого рода обобщения подтвер ждаются все же не полностью, поскольку существует ряд противоречи вых фактов. Например, после одного из исследований было сделано заключение, что идеальный менеджер может иметь внешнюю ориента цию. Данные, полученные в процессе исследования, указывали на то, что менеджеры, контролируемые извне, воспринимаются как руководи тели, работающие более структурированно и более тщательно анализи рующие обстоятельства, нежели менеджеры, контролируемые изнутри.

Было показано, что, кроме практического применения в анализе управ ленческого поведения и эффективности деятельности, теория атрибу 23* 348 • Глава 7. Мотивация ции вполне подходит для объяснения поведения при целеполагании по ведения лидера и причин плохого выполнения работы сотрудниками.

В обзорной статье делается заключение, что локус контроля связан с эффективностью выполнения работы и чувством удовлетворенности у членов организации и может выступать связующим звеном во взаимо отношениях мотивации и вознаграждения.

Кроме того, атрибуции связаны с организационным символизмом, который, в сущности, говорит о том, что если вы хотите понять органи зацию, необходимо понять ее символическую природу. С этой точки зрения большинство организаций основано скорее на атрибуциях, чем на физической или наблюдаемой реальности. Например, исследование выявило, что символы представляют собой важный источник информа ции, на основе которой Люди формируют свое впечатление о психологи ческом климате.

Другие атрибуции. Теория атрибуции содержит в себе многое, что может помочь лучше понять организационное поведение. Однако поми мо внешнего и внутреннего локуса контроля в дальнейшем должны быть объяснены и изучены и другие параметры. Например, один социальный психолог предположил, что во внимание должен приниматься также и параметр устойчивости (фиксированной или изменяющейся). Возмож но, например, что опытные работники могут иметь стойкое внутреннее представление относительно своих способностей и неустойчивое внут реннее представление относительно усилий. К тому же эти работники вполне могут иметь устойчивое внешнее представление о трудности по ставленных задач и нестабильное внешнее представление относительно удачи.

Кроме параметра устойчивости, такие параметры, как согласован ность (действуют ли другие люди в подобной ситуации так же?), посто янство (действует ли этот человек в данной ситуации и в других подоб ных случаях так же?) и отличие (действует ли этот человек иначе в дру гих ситуациях?), будут влиять на тип устанавливаемых атрибуций.

Чтобы правильно управлять этими параметрами, следует помнить, что согласованность относится к другим людям, отличие связано с другими задачами, а постоянство связано со временем. Если степень согласован ности, постоянства и отличия высока, то, вероятнее всего, атрибуции будут связаны с внешними или ситуационно обусловленными причина ми окружающей среды.

Теория атрибуции используется для объяснения мотивации дости жениями, для прогнозирования последующих изменений в выполнении работы и изменений во мнении людей о самих себе.

Понятие мотивации • 1. Атрибуция невезения (внешняя) уменьшает огорчение, вызван ное негативными результатами, а атрибуция счастливой случайности (внешняя) преуменьшает радость от успеха.

2.. Когда человек приписывает свой успех скорее внутренним, чем внешним факторам, у него возникают более высокие ожидания относи тельно будущего успеха, он демонстрирует большее стремление к дости жениям и ставит более высокие цели в своей работе.

Ошибки атрибуции. Социальные психологи обратили внимание на два очень сильных предубеждения, которые проявляются при установ лении людьми атрибуций. Первое называется фундаментальной ошиб кой атрибуции. Исследования выявили, что люди имеют тенденцию иг норировать сильнодействующее ситуационное давление при объясне нии поведения других людей. Люди, как правило, объясняют поведение других личностными факторами (например, интеллектом, способностя ми, мотивацией, отношениями или особенностями восприятия), даже когда совершенно очевидно, что людей вынуждают поступать так, а не иначе, ситуация или обстоятельства.

Другое предубеждение, выявленное в процессе исследований, за ключается в том, что люди имеют тенденцию представлять себя в благо приятном свете. Такое завышение самооценки проявляется во множест ве исследований;

люди с готовностью принимают похвалу, когда им го ворят, что они в чем-либо преуспели (приписывая успех своим способностям и усердию), тогда как неудачу часто списывают на внеш ние, ситуационные факторы, такие как невезение или особый характер данной проблемы, делающий невозможным ее разрешение. Например, спортсмены обычно приписывают свои победы личным качествам, то гда как поражение, скорее всего, будут объяснять чем-либо еще — неве зением, плохой организацией соревнований или большими усилиями другой команды.

Любой тренер считает, что игру выигрывает он, а проигрывает коман да. Если на работе дела идут плохо, начальник, как правило, находит оп равдание этому в недостаточном умении или халатном отношении своих подчиненных, но если в этом обвиняют самого начальника, он пытается объяснить все сложившейся ситуацией. То же справедливо и в отноше нии подчиненных. Они считают, что в их трудностях виновата сама си туация, а неудачи начальника приписывают его личным качествам. Более если все идет нормально, то начальник относит это на счет своих личных достоинств, если же успеха добиваются подчиненные, то он свя зывает это с внешними обстоятельствами;

последние же поступают на оборот, объясняя свои успехи собственными личными качествами, а ус пехи начальства — ситуационными факторами. Другими словами, нали • Глава 7. Мотивация чие конфликтующих предубеждений в атрибуции у менеджеров и их подчиненных представляется явлением типичным для организаций. Од ним из путей к созданию более продуктивных взаимоотношений иссле дователи считают необходимость усилий с обеих сторон, чтобы умень шить расхождения в предположениях и точках зрения, это может быть достигнуто за счет повышения межличностных взаимодействий, откры тия каналов коммуникаций и проведения семинаров, построения ко манд, ориентированных на уменьшение ошибок атрибуции.

Роль самоэффективности в атрибуции. С ошибками атрибуции тесно связана ставшая недавно популярной концепция самоэффективности, которая восходит к концепции о завышенной самооценке. Самоэффек тивность (насколько эффективными люди считают самих себя) будет влиять то, какие атрибуции устанавливают люди. Люди с высокой са моэффективностью стремятся приписать свой успех положительным внутренним качествам, а возникающие препятствия рассматривать как ситуационные или как невезение;

они могут также подумать: «Мне не обходим новый подход». В то же время и атрибуции влияют на самоэф фективность. Если успех на работе человек объясняет внутренними причинами, будет усиливаться его убежденность в своей высокой эф фективности.

Эти различные аспекты теории атрибуции показывают сложность по ведения человека, и осознание данного факта должно стать частью науки, которая пытается объяснить и понять организационное поведение. Как недавно было замечено, нельзя ограничиться теорией атрибуции. Теоре тические и ситуационные факторы, а также обработка информации — все они влияют на схемы атрибуции в организационном поведении. Несмот ря на всю ее сложность и в отличие от некоторых предшествующих, рас смотренных выше теорий, использующих когнитивные подходы к моти вации, и у теории атрибуции действительно имеется много шансов найти применение в практической деятельности, а не остаться чисто академиче ским упражнением по построению теорий.

ИНСТРУМЕНТЫ МОТИВАЦИИ На рис. 7.8 приведены некоторые из наиболее часто применяемых инструментов мотивации. Важно понимать, что на работника действует одновременно вся гамма не только контролируемых менеджментом, но и других воздействий, например национальные особенности.

важно и то, что реакции работника существенно индивидуальны и что поэтому трудовая мотивация — это не раздел науки (психологии), а ско рее искусство, опирающееся частично на достижения науки, а в боль шей мере — на практику управлении.

Понятие мотивации • Рис. 7.8. Инструменты трудовой мотивации Ключевые положения главы • Существует большое число теорий мотивации, основанных на од нофакторном подходе, т. е. на предположении, что из всей группы мо тивов поведения человека на рабочем месте можно выделить один, до 352 «Глава 7. Мотивация минирующий мотив и построить на нем систему управления трудовой мотивацией работника.

• Процессуальные теории не касаются содержания мотивации и за ключаются в изучении поведения людей, их восприятия тех или иных действий, событий, базирующихся на личном опыте познания окру жающей действительности.

• Теория ожидания основана на предположении о том, что мотива ция задается произведением трех составляющих: ожидания, что усилия принесут ожидаемый результат;

ожидания, что результат будет связан с ожидаемым вознаграждением;

валентностью ожидания.

• Модели, предлагаемые в рамках содержательных моделей, пред полагают, что необходимо определить те внутренние потребности, кото рые заставляют действовать его определенным образом. Содержатель ные теории полностью концентрируются на анализе факторов, лежащих в основе мотивации, и совсем не уделяют внимания самому процессу мотивации.

• Модель Лоренца включает резервуар, в котором накапливается энергия, идущая от нервной системы, и стержень с пробкой, который с помощью пружины удерживает закрытым выход из резервуара;

к стержню подвешена платформа, на которую можно ставить гири раз личного веса, соответствующие внешним раздражителям разной силы.

Модель Лоренца создала базу для понимания механизма действия мо тива.

• Менее квалифицированный специалист должен располагать ис черпывающими инструкциями, предусматривающими основные ситуа ции и способы определения необходимости обращения к квалифициро ванному специалисту. Идея механизации, автоматизации, в конечном счете, компьютеризации части процедур — главная. Ее тем легче реали зовать, чем более дифференцирован, детализирован, расчленен процесс.

• Самой известной моделью трудовой мотивации является пирами да Маслоу. Потребности воздействуют на мотивацию к деятельности.

Иерархия пяти групп потребностей представлена в виде пирамиды, в ос новании которой — физиологические потребности, на вершине — по требность в самореализации. Потребности расположены иерархиче ски, движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня.

• Теория двух факторов Херцберга предполагает, что потребности делятся на мотивирующие и гигиенические. Гигиенические (условия ра боты) могут сделать работника несчастным, но не способны мотивиро вать его. Мотивирующие факторы — это потребности более высокого Понятие мотивации • уровня: признание, содержание работы и возможность роста. Воздейст вие на мотивацию оказывают только те факторы, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

• Модель МакКлелланда предполагает, что потребности приобрета ются и развиваются под влиянием обучения и жизненного опыта, при этом рассматривается взаимоотношение отдельных групп потребностей.

Теория человеческих отношений делает акцент на роли руководителя.

Руководитель — ключевой фактор мотивации. Он должен дать рабочим почувствовать, что они являются членами команды и значительными лицами.

• Теория справедливости предлагает следующий механизм воздей ствия мотиватора на поведение. Человек сравнивает собственное усилие и получаемое вознаграждение с усилиями и вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если соблюдается равенст во, человек испытывает чувство удовлетворенности, в противном случае у него возникает чувство неудовлетворенности.

• Модель Портера — Лоулера объединила теории равенства и ожи дания. Основной акцент сделан на существенном различии между внут ренними и внешними вознаграждениями.

• Теория постановки целей предполагает, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществ ляет определенные действия. На усилия по достижению цели и на саму цель влияют четыре характеристики цели: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность.

• Теория научения исходит из предположения о том, что стимул — это наблюдение изменения внешней среды, а реакцией определяются человеческие действия в ответ на эти изменения. Реакции делятся на от ветные (базируются на условных рефлексах и автоматически возникают в ответ на воздействие раздражителей внешней среды) и оперативные (самопроизвольно возникающие в ответ на изменение поведения друго го человека по отношению к первому).

Вопросы для самоконтроля 1. В чем особенности мотивации как объекта управления?

2. Что такое валентность и ирструментальность?

3. Подтверждается ли теория Врума экспериментально?

4. Как ведет себя работник, если считает вознаграждение неспра ведливым?

5. В чем состоят недостатки модели ожидания?

• Глава 7. Мотивация 6. В чем состоят недостатки модели справедливости?

7. Опишите теорию постановки целей.

8. Опишите суть теории атрибуции.

9. Опишите тип людей-экстерналов.

10. Опишите тип людей-интерналов.

11. Почему Маслоу использовал образ пирамиды, а не, например, трапеции?

12. В чем недостатки теории Маслоу?

13. Как практически реализовать потребность в безопасности?

14. На каких экспериментах основывалась теория Херцберга?

15. В чем недостатки теории Херцберга?

16. К каким факторам отнес Херцберг деньги?

17. Как соотносятся модели Маслоу и Херцберга?

Опишите модель ERG.

19. Сравните модели Маслоу, Херцберга и ERG.

20. Есть ли разница между понятиями «потребность» и «мотив»?

Контрольные задания Выполнить задание. Работали как-то три человека, которые что-то строили. Занимались все одним и тем же, но когда их спросили, что они делают, ответы были разные. Один сказал: «Я дроблю камни», другой сказал: «Я зарабатываю на жизнь», третий ответил: «Я строю храм».

В притче зафиксированы различные мотивировки одного и того же по ведения. От чего зависит то, что люди по-разному объясняют свое пове дение? Что лежит в основе? Сказывается ли на результатах характер мотивации?

• ЛИТЕРАТУРА 1. Агеев В. С. Психология межгрупповых отношений. М.: Изд-во МГУ, 1983.

2. Алиев В.Г., Дохолян СВ. Организационное поведение. Махачкала:

ИПЦ Даггосуниверситета, 1998.

3. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект-пресс, 1999.

4. О.С Новое управленческое мышление: сущность и пу ти формирования. М.: Экономика, 2003.

5. Аниупов А.Я., А.И. Конфликтология. М., 1999.

6. Р., Ричардсон Д. Агрессия. СПб.: Питер, 1998.

7. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М.: Высшая школа, 1996.

8. Герасимов Морозов В.З. Мотивация в управленческой дея тельности. Самара: УДЦ, 2000.

9. Гительман Преобразующий менеджмент: Лидерам организа ций и консультантам по управлению: учеб. пособие. М.: Дело, 1999.

10. Десслер Г. Управление персоналом. М., 1997.

Джеймс. Л. Гибсон. Организации (поведение, структура, процес сы).

12. Дизель Мак-Кинли Р.У. Поведение человека в организа ции. М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1993.

13. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую тео рию конфликтов. 1992.

14. Доценко Е.Л. Психология манипуляции. М., 1997.

15. Еропкин A.M. Организационное поведение: конспект лекций.

М.: ПРИОР, ИВАКО Аналитик, 1998.

16. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга, 1993.

17. Здравомыслов А.Т. Социология конфликта. М., 1995.

18. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления:

Основы управления персоналом. М.: Дело, 1993.

19. Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. М., 1992.

20. Круглое М.И. Структура управления коллективом. М.: Русс. дел.

лит., 1998.

21. В. Переговоры. Калуга, 1993.

22. Ниренберг Д. Гений переговоров. М., 1997.

356 «Литература 23. Основы конфликтологии: учеб. пособие / под ред. В.Н. Кудряв цева. 1997.

24. Патрушев В.Д., Удовлетворенность трудом. М., 1998.

25. Санистебан JI.C. Основы политической науки. М., 1992.

26. Скотт Д.Г. Способы разрешения конфликтов. М., 1991.

27. Социальное развитее предприятия и работа с кадрами. М., 1998.

28. Социальное управление: словарь. М., 1999.

29. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию. Или переговоры без пораже ния. 1992.

30. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. М.: МГУ, 1991.

31. Яхонтова Конфликт на фирме и дома. М.: МЭСИ, 1998.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.