WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 |

«Д.А. Аширов Организационное поведение Учебник УДК 005.32(075.8) ББК 65.290-2я73 А98 Аширов Д.А. ...»

-- [ Страница 6 ] --

Одним из первых шагов, предпринятых фирмой IBM при создании компьютера среднего класса, завоевавшего значительную долю рынка за рекордно короткое время, был переход на дивизиональную структуру управления. Группы (дивизионы) строились по проектному принципу, а сотрудники компании не закреплялись постоянно за каким-либо кон кретным подразделением1. По дивизиональному принципу построена структура управления компании ЗМ, состоящей из 15 дивизионов, а так же многих компьютерных фирм, выделяющих в отдельные самостоя тельные структурные единицы сервис-центры, отделы сбыта, научные и другие подразделения.

Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть ос нован на том, какой из вышеприведенных факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов органи зации и достижения ее целей.

Одной из самых главных проблем ОСУ постепенно становилась проблема гибкости. Начиная с 60-х годов многие организации столк нулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технологии развивались так стремительно, что недостатки иерархи ческих организационных структур управления стали превышать их Бауэр Р., Комар Э., Тан В. Управление инвестиционным Опыт IBM. M.: Ин фра-М, 1995.

6.4. Проектные структуры управления • достоинства. Очень часто стройность традиционной (иерархической) организационной структуры замедляла взаимодействие и процедуру разработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружаю щей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптив ные организационные структуры.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гиб кость структуры управления, децентрализация принятия решений, ин дивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Главным свойством управленческих структур данного ти па является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести про ектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, струк туры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-груп повые, бригадные), сетевые организационные структуры.

6.4. Проектные структуры управления Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за решающего значения для компа нии требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегри рующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компа нии в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнооб разные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руко водитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внима ния, а на другие — меньше. В результате — невозможность учесть все особенности, все детали проектов, что может привести к самым серьез ным последствиям. Поэтому для того чтобы управлять проектами, и прежде всего крупномасштабными, и используются специальные про ектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организаци • Глава 6. Организация онный проект комплексного характера, охватывающий, с одной сторо ны, решение широкого круга специализированных технических, эконо мических, социальных и иных вопросов и, с другой стороны, деятель ность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целена правленных изменений в системе, например реконструкцию производ ства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квали фицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и тру довых ресурсов. Однако у такой структуры имеются и серьезные недос татки.

1) Не все сотрудники команды проекта загружены работой по про екту на 100%. В то же время их обязанности в функциональных подраз делениях ложатся на плечи других, приходится набирать дополнитель ный персонал, и в результате ресурсы организации используются неэф фективно.

2) После завершения проекта возникают проблемы с трудоустрой ством персонала проектных подразделений — их места в функциональ ных подразделениях могут быть заняты.

3) Специалисты вырываются из своей профессиональной среды, что препятствует их профессиональному росту.

4) Проектные структуры наиболее приспособлены для управления проектами, уникальными для организации, сложными, имеющими большое значение или большой бюджет.

Матричные структуры управления. В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры управления проекта ми. Матричная организация отражает закрепление в организационном построении двух направлений руководства, двух организационных аль тернатив. Вертикальное направление управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонталь ное — управление отдельными программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руково 6.4. Проектные структуры управления • дящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководя щего состава компании в этих условиях становится поддержание балан са между двумя организационными альтернативами..

В связи с вышесказанным отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Ис полнитель подчиняется непосредственному руководителю функцио нальной службы, который наделен необходимыми проектными полно мочиями для осуществления процесса управления в соответствии с за планированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продук тового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линей но-функциональную структуру управления. Порой такого вида структу ра образуется в результате постепенной модификации структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход сходен с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффек тивного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделе ниями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формиру ются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизон тальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчи ненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работ никами функциональных подразделений, которые подчиняются ему на 18- 274 • Глава 6. Организация временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохра няется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководи телям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответст вующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, так же как и в рас смотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномо чий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права деле гирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данно му проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материаль ные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право опре делять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

• получение высококачественных результатов по большому количе ству проектов, программ, продуктов;

• значительная активизация деятельности руководителей и работ ников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональ ными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенство ванию производства;

• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управле ния путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми реше ниями на высшем уровне;

• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за элементы;

• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных 6.4. Проектные структуры управления • структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование мат ричной структуры на изменение внешней среды;

• преодоление барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого ви да структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение раз вития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практи ке. Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

• сложность матричной структуры для практической реализации.

Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и со ответствующая организационная культура;

• структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

• она является трудной и порой непонятной формой организации;

• в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;

в рамках этой струк туры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководи телей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

• в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

• для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рам ках четко не определены властные полномочия;

• для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

• мешает достижению высококачественных результатов двусмыс ленность и потеря ответственности;

• при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

• наблюдается частичное дублирование функций;

• несвоевременно принимаются управленческие решения;

как пра вило, характерно групповое принятие решений;

• отмечается конформизм в принятии групповых решений;

• нарушается традиционная система взаимосвязей между подразде лениями;

18* Глава 6. Организация • в условиях матричной структуры затрудняется и практически от сутствует полноценный контроль по уровням управления;

• структура считается абсолютно неэффективной в кризисные пе риоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. Мат ричные структуры управления обычно используются, когда проекты по вторяются, но не являются рутинными.

Сетевые структуры. Как уже было отмечено, процессы децентрали зации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления и от них — к сетевым организациям. Последняя форма полу чила широкое распространение в мировой практике как наиболее на дежное средство выживания предприятий, прежде всего малого бизнеса, в условиях жесткой рыночной конкуренции. Под сетевыми организа циями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой доста точно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям кон курировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа - конкурен цию и кооперацию. Особое значение приобретают вопросы определе ния степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организаци онных форм, они могут соединять в себе элементы разных ОСУ. «В ито ге сетевая организация включает в себя элементы специализации функ циональной формы, автономность дивизиональной структуры и воз можность переброски ресурсов матричной организации»1. Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, т. е. традици онная иерархия должна последовательно заменяться на более «плоские» структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения. При этом существенно меняется роль ме неджеров. В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях, иерархия исчезает.

При этом происходит отмирание большей части контрольно-распо рядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством в данном коллективе, т. е. прежде всего подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также предста Мильнер Б.З. Теория организаций: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 1998.

6.4. Проектные структуры управления • вительские функции. По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут посте пенно трансформироваться в новый вид — виртуальные структуры.

Построение сетевой организации предполагает переход от традици онной к декапитализированной модели бизнеса, т. е. увеличение доход ности капитала и концентрацию усилий на основной деятельности ком пании при меньшей опоре на физический капитал. Этого можно дос тичь путем передачи внешним структурам вспомогательных функций, а также непосредственно связанных с физическим капиталом состав ляющих производственного процесса. Распределение таких функций по цепочке «поставщик — потребитель» и приводит к образованию сети, состоящей из системно взаимосвязанных внешних структур. Способ ность таких сетей эффективно адаптироваться к изменениям среды функционирования обеспечивает их устойчивость и в конечном итоге является источником конкурентных преимуществ. Многие известные промышленные группы, например ABB Group или ВР Amoco, транс формировались в многочисленные бизнес-единицы, взаимодействую щие друг с другом почти как отдельные компании. При этом управлен ческие решения принимаются на все более низких уровнях.

Основные принципы управления сетевой организацией включают следующие:

— сокращение и минимизация иерархических уровней в организа ционных структурах деловых организаций, трансформация пирамидаль ных структур в горизонтальные;

— ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами деловых организаций, в отличие от традиционной функ циональной организации управления;

переход от крупных организаций к сети интегрированных между собой компаний (сужение собственной производственной и управленческой деятельности);

— привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реали зация принципа «элитаризация сотрудничества и руководства»;

— распространение виртуального управления деятельностью, не требующего физического присутствия исполнителей;

— применение информационных технологий в бизнесе для ускоре ния производственных процессов;

— постоянная генерация новых идей и воплощение их на практике (инновационность компании).

Сетевая модель одинаково применима в качестве модели как внут риорганизационного сотрудничества между подразделениями, так и со трудничества между компаниями и группами компаний.

• Глава 6. Организация Если в западной экономике переход к сетевым организационным формам становится ответом на увеличение нестабильности, то в России в силу изначальной нестабильности многие проекты сразу строятся на аналогичных принципах. При этом как на Западе, так и в России многие участники проектов (т. е. элементы организационной сети) являются фактически или, по крайней мере, юридически независимыми.

Практический опыт реализации проектов на территории России пока зывает, что применение сетевого подхода является эффективным. Для вне дрения новых проектов необходимо создание технологии управления ин новационными проектами, которая бы позволяла учитывать российские особенности с использованием уже существующих подходов к управлению проектами в России и в других странах. Такая технология управления мо жет быть названа активным проектированием. Она является совокупно стью действий субъекта с целью создания и управления устойчиво функ ционирующими социально-экономическими системами, элементы кото рых способны к целенаправленному (активному) поведению.

В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, по зволяющих говорить о его «проективизации», т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важ нейшими среди них являются: сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска;

персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг;

переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности.

В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной моде ли) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвя занных проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратеги ческим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий1.

Предприятия вынуждены вводить параллельно с традиционными описаниями базовых структур специальные «проектные», наряду с штатными должностями сотрудников — специальные классификаторы возможных ролей в проектах, оперативно отслеживать распределение по проектам возобновляемых и невозобновляемых ресурсов, вести финан совое бюджетирование в разрезе проектов и т. п. При формировании структуры управления важно помнить о решающей роли человеческого фактора, следует учитывать индивидуальные и групповые интересы, Бирюков В. Проектный подход современном бизнесе. М:

нета КИС, 2000.

6.5. Развитие понятия управления проектами • опыт и традиции, квалификационные и социально-психологические ха рактеристики руководителей и персонала.

Такого рода управленческие задачи должны выполняться постоянно и с большой оперативностью, так как проекты, как правило, имеют же сткую ориентацию на результат и сроковую дисциплину.

6.5. Развитие понятия управления проектами Определение понятия «проект». Единого общепринятого определе ния понятия «проект» в литературе не существует. В отечественной практике с термином «проект» длительное время связывалось представ ление о документации по созданию каких-либо сооружений. Соответст венно разработка такой документации называлась проектированием.

Сегодня в понятие «проект» может вкладываться разный смысл.

Таблица 6. Различные определения понятия «проект» Определение Проект - некоторое предприятие с изначально установлен- Duncan, William Director of ными целями, достижение которых определяет завершение Standards, Standards Committee, проекта A Guide to The Project Management of Knowledge, Понятие «проект> обозначает комплекс взаимосвязанных Мировой банк, Оперативное руково мероприятий, предназначенных для достижения в течение дство. No. 2.20 для поддерживаемых заданного периода времени и при установленном бюджете проектов поставленных задач с четко определенными целями Проект - это предприятие, которое характеризуется принци- Competence Baseline. Version пиальной уникальностью условий его деятельности, таких 2.0. Editorial Committee. Bremen:

как цели (задачи), время, затраты и качественные характери- Eigenverlag, 1999. P. стики, отличающееся от других подобных предприятий спе цифической проектной организацией;

это предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и фи нансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению ус пешных изменений, определенных посредством количест венных и качественных целей и задач;

это уникальный набор скоординированных действий, с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или органи зацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения Бреддик У. Менеджмент в организации. М., 1997. С. 149.

Глава 6. Организация Окончание табл. 6. Определение Проект - это уникальный процесс, состоящий из набора 10006: 1997 (Е). Quality взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала Management - Guidelines to quality in и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответст- project management. P. вия конкретным требованиям, включая ограничения по вре мени, затратам и ресурсам Проект- это временное предприятие (усилие), осуществляе- A Guide to the Project Management мое (предпринятое) для создания уникального продукта или Body of Knowledge. Standards услуги Committee. 2000 Edition, 2000. P. Проект - это уникальная совокупность взаимосвязанных Australian Institute for Project действий (работ), с определенными датами начала и оконча- Management. National Competence ния, предназначенных для успешного достижения общей це- Standard for Project Management ли Guidelines 1996. P. Проект - это уникальная совокупность скоординированных British Standard BS 6079-1:2000.

действий (работ) с определенными точками начала и оконча- Project management - Part Guide to ния, предпринятая индивидуумом или организацией для дос- Project management. P. тижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения Методология и средства управления проектами. Успех любой органи зации зависит от успеха проектов, которые она выполняет. Именно про екты представляют собой те направленные усилия, благодаря которым возникают новые или усовершенствованные продукты и услуги, новые технологические процессы, новые организационные структуры, увели чивается объем продаж, уменьшается стоимость, улучшается качество.

При успешной реализации проектов повышается удовлетворенность по требителей, расширяется сфера бизнеса и достигаются многие другие выгоды. Благодаря искусному управлению проектами возможно сохра нение конкурентоспособности в сложном и динамичном мире совре менного бизнеса.

Методология и средства управления проектами широко используют ся во всех сферах целенаправленной и дея тельности. За последние 30 лет управление проектами сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничест ве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой. Сейчас уже трудно назвать хотя бы один про ект мирового значения, который осуществлялся бы вне рамок идеоло гии и методологии управления проектами. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства управления проектами.

6.5. Развитие понятая управления проектами • История управления проектами. Управление проектами не является чем-то новым. С первых шагов человечество для обустройства жизни пришлось воплощать множество разнообразных проектов — и все они требовали соответствующего управления. Когда в 2612 г. до н.э. умер египетский фараон Хеопс, он был похоронен в Гизе в величественном сооружении, которое мы сейчас называем Великой пирамидой. На ее строительство потребовалось 20 лет и почти 7 миллионов человеко-ча сов. Первоначально пирамида возвышалась на 146 метров над квадрат ным фундаментом, стороны которого были ориентированы четко по че тырем сторонам света и имели почти 230 метров в длину;

43 века она считалась самой высокой постройкой на земле. Даже по современным меркам это грандиозный проект, но далеко не единственный в истории.

В сотню величайших проектов человечества входят и другие древние сооружения, такие как Колосс Родосский, Колизей в Риме, Александ рийский маяк и мегалитический комплекс в Англии. Однако проекты строительства столь крупных сооружений были достаточно редки и осу ществлялись не чаще одного раза в поколение.

В настоящее время ситуация изменилась. Самые разнообразные проекты стали обычным явлением. В силу глобального и интенсивного информационно-технологического развития деятельность подавляюще го большинства компаний как в России, так и за рубежом проект но-ориентированна. Правительственные структуры, крупнейшие рос сийские и зарубежные компании в производственных, социальных и политических сферах, а именно: государственном управлении, кон салтинге, строительстве, энергетике, сфере высоких технологий и дру гих на практике занимаются внедрением управления проектами, как способа организации управленческой деятельности и ведения бизнеса.

Среди таких структур: Правительство г. Москвы, IBM, «Газ пром», «Транснефть», «Росэнергоатом», IBS, «Ланит», НПО «Машино строение» и др. Интенсивное развитие и применение средств и методов управления проектами в России и во всем мире в последние годы стало реальным фактом.

Однако в России вплоть до 90-х годов в период планово-распредели тельной экономики управление проектами не было востребовано прак тикой. Дело в том, что менеджмент проектов, сложившийся в рыночной экономике, является управленческой культурой и профессиональной деятельностью в условиях рынка и в системах, имеющих социальный ха рактер. В командной экономике, безусловно, проекты выполнялись, проектами управляли;

однако менеджмента проектов как культуры и профессиональной деятельности в их современном понимании не бы ло и по определению быть не могло.

282 • Глава 6. Организация За относительно короткий срок была написана обширная литерату ра как зарубежными авторами, так и отечественными (В.Д. Шапиро1, В.И. Воропаев2), обратившимися к изучению применения методологии управления проектами;

изданы разнообразные периодические издания;

появились многочисленные эксперты и компании, объединенные в ме ждународные и национальные ассоциации и общества;

неоднократно проводились всемирные конгрессы3, международные, региональные и национальные симпозиумы;

образовался рынок программных продук тов и услуг, а также система образования, повышения квалификации и Управление проектами дает ощутимые результаты во всех областях приложений, чем и объясняется растущая популярность этой техноло гии. В частности, управление проектами — это важная и неотъемлемая часть политической жизни общества. Управление позволяет решать как масштабные задачи координации политических, экономических и со циальных процессов в обществе, так и более мелкие, направленные на достижение конкретных целей и задач, таких как завоевание доверия масс, победа на выборах, разрешение конфликтных ситуаций и т. д.

Понятие «проект». Управление проектами это искусство руково дства и координации усилий людей и использования ресурсов для ус пешного осуществления целей проекта (по результатам, стоимости, вре мени и качеству).

Понятие «проект» долгое время монопольно использовалось инже нерами и было связано с представлением о комплекте технической и сметной документации, необходимой для создания новых зданий, со оружений, машин, оборудования и других технических систем. Сегодня это понятие используется не только и не столько инженерами, сколько финансистами и экономистами, политиками, предпринимателями и учеными.

Управление проектами не является чем-то новым. С первых шагов человечеству для обустройства жизни пришлось реализовывать множе ство разнообразных проектов. Все они требовали соответствующего Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. СПб., Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: 1995.

Всемирные конгрессы по управлению проектами проводятся в Европе с г. и давно уже признаны как событие мирового масштаба со стороны государственных, коммерческих и общественных структур. Впервые в истории России и всей Централь ной Европы в июне 2003 г. прошел Всемирный конгресс по управлению проекта ми.

6.5. Развитие понятия управления проектами • управления1. На протяжении веков, с тех пор как люди начали вопло щать в жизнь свои первые замыслы-проекты, управление считалось ис кусством, требующим редкого сплава природного ума, железной воли и большого жизненного опыта. Такой удачный набор качеств есть лишь у немногих. Соответственно управлять проектом мог далеко не каждый, более того, подходящих людей для каждого проекта было найти практи чески невозможно.

Бурное ускорение научно-технического прогресса, особенно ярко проявившееся во второй половине XX в., привело к тому, что управле ние проектами стало самостоятельной профессиональной областью, по зволяющей осуществлять проекты совершенно разных типов и масшта бов при помощи особого рационального мышления, а также специально разработанных и подтвержденных опытом методов и средств. За послед ние полвека управление проектами в развитых странах сформировалось как самостоятельная дисциплина и особая профессиональная область деятельности в условиях рыночной экономики.

Сейчас трудно назвать хотя бы один значительный проект, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии управления про ектами. Точно так же трудно представить себе солидную компанию, не использующую в своей практике соответствующие методы и средства.

Успехи и неудачи выдающихся проектов стали предметом тщательного изучения с позиций управления проектами как дисциплины.

Несмотря на «железный занавес», в СССР накопился большой опыт реализации сложных проектов (знаменитые стройки первых пятилеток, организация промышленности на востоке страны в годы Великой Оте чественной войны, создание атомной и водородной бомб, космические программы и др.). Однако этот опыт не привел к выделению управления проектами как самостоятельной дисциплины. В общем и целом можно сказать, что в СССР эта методология мало повлияла на общую культуру управления, а также на развитие народного хозяйства и экономику в це лом2.

Изменения, произошедшие в России в последние десятилетия, при вели к новому витку развития управления проектами, и сегодня в нашей стране оно стремительно набирает обороты. Нам еще довольно далеко до Запада, но учимся мы довольно быстро.

Эль Исторические заметки на тему: «Управление проектом, как оно понималось в древних египетских проектах» // Мир управления проектами. Основы, методы, организации, применение: Сборник под ред. X. Решке, X. Шелле. М.: 1994;

Фангель Подход викингов к управлению проекта ми Там же.

Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: 1995.

Глава 6. Организация Зарождение управления проектами как отдельной самостоятельной дисциплины относится к 30-м годам. В США крупные проекты, реали зуемые такими компаниями, как «US Air Corporation» и «Exxon», потре бовали особых методов координации действий по их выполнению.

В 1937 г. американский ученый Гулик создал первую разработку матрич ной организации непосредственно для руководства сложными проекта ми. В 1953—1954 гг. в Офисе совместных проектов ВВС США и в Офисе специальных проектов по вооружению эта разработка получила практи ческое применение в полном объеме, в 1955 г. ее же применяли в Офисе специальных проектов ВМФ США.

В настоящее время в США уже сложились глубокие традиции ис пользования систем управления проектами во многих областях жизне деятельности. Причем основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проекты. Например, исследова ния, проведенные еженедельником «InfoWorld», показали, что 50 про центам пользователей в США требуются системы, позволяющие под держивать планы, состоящие из 500—1000 работ, и только 28 процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1000 ра бот. Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится управлять 50—100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 про центам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов. В результате исследований были определены также средние размеры расписаний проектов: для малых проектов — работа и 14 ви дов ресурсов, для средних — 417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов — работ и 165 видов ресурсов. Данные цифры могут слу жить отправной точкой для менеджера, обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы управления проектами практике может быть эффективным и для очень небольших проек тов.

Произошедшее к этому времени изменение социальных установок привело к тому, что крупномасштабные проекты (АЭС, транспортные сети, химия, мелиорация и др.) столкнулись с серьезной оппозицией за щитников окружающей среды. Это послужило толчком для разработки проблемы внешнего окружения проектов и формального включения внешних факторов, т. е. экономических, экологических, общественных и др., в процесс управления проектами.

Разрабатываются также вопросы отношений руководителя и коман ды проекта, технологий конфликтами в проекте, а также ор ганизационных структур управления проектами.

6.5. Развитие понятия управления проектами • В то же время показатели успешного воплощения управления про ектами были еще довольно низкими. Отчеты по проектам, связанным с полетами в космос, разработкой новых систем вооружения, атомной энергетикой, нефтяным и газовым секторами, содержали данные о су щественном превышении затрат, невыполнении сроков проектов и т. п.

Уровень неудач был постоянен и довольно высок.

К середине 80-х годов ситуация стала постепенно улучшаться.

В практику входят методы управления качеством, что позволило значи тельно эффективнее управлять инновационными проектами. Управле ние риском выделяется в самостоятельную дисциплину. Не ослабевает внимание роли партнерства и слаженной работы команды проекта.

Четвертое поколение компьютеров и новые информационные тех нологии, разработанные на их основе, дали широкие возможности для планирования, составления графиков работ, контроля и анализа време ни, стоимости и др. Эти методы начинают широко использовать не только крупные, но и средние и мелкие фирмы в самых разнообразных сферах.

В США была опубликована коллективная работа Института управ ления проектами (PMI) — Project Management Body of Knowledge («Свод знаний управлению проектами»), в котором были определены роль и структура методов и средств управления проектами в общем управле нии (этот труд неоднократно переиздавался, а в 1996 г. было издано «Введение в свод знаний по управлению проектами»1).

В 90-е годы продолжается развитие новых направлений управления проектами. Постепенно начинается обмен знаниями по управлению проектами между Западом и странами бывшего социалистического лаге ря, а также и странами «третьего мира».

Управления проектами постепенно начинают применять в социаль ной и экономической сферах, в крупных международных проектах и др., одновременно изучая возможности использования методов и средств управления проектами при осуществлении реформ.

Большой вклад в развитие и широкое распространение управления проектами внесли профессиональные организации, объединяющие спе циалистов в этой области в разных странах. К 1970 г. профессионалы развитых стран образовали свои национальные, а затем и международ ные объединения и организации:

Guide to Project Management Body Knoledge переиздается практически ежегод но, и в соответствующем разделе на сайте Американского института управления про ектами (PMI), а именно: всегда мож но найти последнюю версию или, по крайней мере, ее часть.

286 • Глава 6. Организация — в Европе — Международная ассоциация управления проектами (INTERNET, с 1994 г. IPMA, или International Project Management URL в Северной Америке - Институт управления проектами (PMI, или Project Management Institute URL — в Австралии — Австралийский институт управления проектами (AIPM, или Australian Institute of Project Management — в Азии — Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA, URL 6. Основные этапы управления проектами в России Зарождение управления проектами в нашей стране своими корнями уходит в период индустриализации 30-х годов. Однако до 90-х годов в период планово-распределительной экономики управление проекта ми не было востребовано практикой. В то же время в период с 30-х по 90-е годы в этой области был накоплен значительный опыт и определен ные достижения, которые, к сожалению, не получили широкомасштаб ного применения и не сказались на экономике нашей страны.

Ситуация резко изменилась в период перестройки, когда поднялся «железный занавес» и Россия заняла свое место в мире профессиональ ного управления проектами. Формальным первым шагом в этом направ лении можно считать учреждение в октябре 1990 г. и начало активной деятельности Российской (ранее Советской) ассоциации управления проектами. Профессиональное управление проектами в России за по следние 12 лет прошло путь от применения элементов управления про ектами для отдельных проектов до создания интегрированных систем управления проектно-ориентированными компаниями и программами.

Тем не менее широкое применение проектного управления позволит в относительно короткое время (2-3 года) значительно ускорить реше ние ряда задач, определенных Правительством Российской Федерации как приоритетные, в первую очередь таких, как: повышение эффектив ности управления государственным имуществом и бюджетной эффек тивности, повышение прозрачности государства, в том числе бюджет ных процессов, улучшение инвестиционного климата, обеспечение ин На сайты национальных ассоциаций по управлению проектами, являющихся членами IPMA (Австрийской, Китайской, Чешской, Хорватской, Датской, Египет ской, Финской, Французской, Немецкой, Греческой, Венгерской, Исландской, Ин дийской, Ирландской, Итальянской, Латвийской, Голландской, Норвежской, Поль ской, Португальской, Российской, Словацкой, Словенской, Южно-Африканской, Испанской, Шведской, Швейцарской, Украинской, Британской и Югославской), можно выйти с общего сайта IPMA.

6.5. Развитие понятия управления проектами • новационной направленности российской экономики, экономия ограниченных государственных и частных ресурсов за счет применения управления проектами. По оценкам ведущих международных и россий ских экспертов, широкое применение современных технологий управ ления проектами и программами позволит в целом повысить эффектив ность экономики страны как минимум на 15—20%.

Пионерами в области применения управления проектами в России стали предприятия таких отраслей, как: телекоммуникации, ИТ, нефте газовая промышленность, строительство, энергетика, аэрокосмическая промышленность, ВПК, торговля.

В России существует целый ряд успешных примеров внедрения управления проектами в частных компаниях и на предприятиях со зна чительной долей государственной собственности. В первую очередь это высокотехнологичные компании, такие как: РИА РосБизнесКонсал тинг и Integrated Business Systems (IBS), HK «ЮКОС», холдинг «Ланит» и др. Методы проектного управления были также использованы при реализации двух проектов «Росэнергоатома» - на строительстве первого блока Ростовской и третьего блока Калининской АЭС, а также в проекте развития судостроения «Адмиралтейская верфь» (Санкт-Петербург). По требованию Международного банка реконструкции и развития техноло гии управления проектами являются базовым инструментарием реали зации проекта «Морской старт» (Sea Launch), финансируемого при уча стии МБРР. Во всех случаях в результате применения управления про ектами затраты на проекты снижались на 25-30% по сравнению с аналогичными, максимальная задержка сроков исполнения проектов составила 1 месяц - при реализации проекта строительства первого бло ка Ростовской АЭС (обычная задержка в таких проектах составляет 1-1,5 года).

К настоящему моменту сделаны лишь первые шаги в применении управления проектами в России. Широкое использование методов про ектного управления позволит значительно (до 25 процентов) повысить эффективность экономики при условии использования уже имеющихся ресурсов. Особенно эффективно применение управления проектами в высокотехнологичных производствах, нефтегазовой промышленно сти, связи, строительстве, проектах, связанных с применением инфор мационных технологий, а также социально-экономических проектах.

При этом экономия затрат на осуществление проектов составляет в среднем на 22—27% (максимальное значение — до 40% в строительстве и социально-экономических проектах), сокращение времени в среднем на 17—20% (максимальные значения — 24—30% в проектах Hi-Tech, Строительстве, информационных технологиях и при реализации соци 288 • Глава Организация проектов). Стоит заметить, что в России управле ние проектами приносит большую эффективность с точки зрения за трат, нежели по срокам осуществления проектов, по сравнению с анало гичными мировыми показателями, что связано в первую очередь с различиями в общемировом и российским уровнях управленческих технологий.

Зарождение управления проектами в СССР происходит в 30-х годах, когда рост серийного производства, особенно в сфере жилищного строительства, дает толчок развитию поточной организации проектов.

Опираясь на первые опыты массового жилищного строительства и растущего строительства в промышленности, в СССР развивается тео рия строительного потока, ставшая фундаментом современной научной организации и управления строительным производством. Свой вклад в развитие теории потока и организации строительства внесли А.В. Ба рановский, Батурин, Будников, М.В. Вавилов, О.А. Вутке, А.А. Гармаш, Б.П. Горбушин, Пентковский, В.И. Рыбальский и Первые работы по сетевым методам в СССР были опубликованы в начале 60-х годов: Поспелов, А.И. Тейман, Ю.А. Авдеев, СИ. Зу ховицкий, К.А. Радчик.

Были созданы так называемые обобщенные сетевые модели (ОСМ).

Эти модели особенно полезны для описания сложных проектов с раз личными взаимосвязями между работами и временными ограничения ми разного типа. ОСМ были разработаны в 70-х годах и в 80-х развиты школой В.И. Воропаева. В результате создан новый тип сетевых моде лей, более общих и более мощных, чем сетевые модели традиционного типа.

Тогда же был разработан спектр моделей, учитывающих вероятност ную природу различных элементов проекта (например, продолжитель ностей работ, связей, ресурсов).

Первые программные комплексы для управления проектами появи лись в СССР в начале 70-х годов. Они содержали временной и стоимост ной анализ, включая оптимизацию сроков и стоимость работы проек тов, а также решения задач распределения ресурсов.

В середине 70-х годов развитие управления проектами перешло от управления единичными проектами к управлению деятельностью орга низации. Появились программные системы для многопроектного управления («Калибровка-2» (НИИАСС Госстроя УССР, г. Киев, рук.

В.И. Садовский), «АККОРД» (Институт Гидродинамики СО АН СССР, г. Новосибирск, рук. Ю.А. Авдеев), «НААС» (Институт эконо мики АН Латв. ССР, ЛГУ им. П. Стручки, рук. Э.Э. Абелис), «Москва» 6.5. Развитие понятия управления проектами • (ЦНИИПИАСС Госстроя СССР, рук. М.Е. «ГАУСС» (ЦНИИПИАСС Госстроя СССР, рук. М.В. Шейнберг), «А-ПЛАН» (НИИЭС Госстроя ЭССР, рук. Л.Г. Голуб, Е.Н. Ляшенко), «ТПР-КП» (ВНИИГиМ Минводхоза СССР, рук. Воропаев) и др.). Эти систе мы предназначались для управления всей программой проектов органи зации с учетом ее целей и ресурсных возможностей.

Многопроектное управление нашло свое наиболее полное воплоще ние в создании автоматизированных систем управления (АСУ). Наряду с системами организационно-экономического управления развиваются системы автоматизации проектирования (САПР), автоматизации подго товки производства, автоматизации управления технологическими про цессами (АСУ ТП) и др.

С конца 1990 годов, когда 18 научных, учебных, проектных институ тов и производственных организаций учредили Советскую ассоциацию управления проектами (СОВНЕТ ), в России начался новый этап в раз витии управления проектами — создание отечественной методологии, комплексных средств и подготовка кадров для профессионального управления проектами на основе мирового опыта и отечественных дос тижений.

Ключевые положения главы • Можно выделить определенную тенденцию в развитии организа ционных структур: происходит переход от иерархически-пирамидаль ных структур к гибко-партисипативным. Анализ эволюции организаци онных систем предусматривает определенную типизацию. Можно при нять следующую классификацию: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, проектные, матричные, программно-целевые, сетевые, и т. д.

• Механистическая (бюрократическая) структура выступает как же сткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму.

• Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управ ленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне. Конечно, такая классифика ция достаточно условна.

Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: 1995.

http://www.sovnet.ru 19- 290 • Глава 6. Организация • Общая (генеральная) среда представляет собой наиболее удален ный от собственно компании внешний слой элементов организацион ной среды, которые так или иначе влияют на фирму, не оказывая непо средственного воздействия на ее текущие операции. Обычно выделяют пять основных измерений генеральной среды: международное, техноло гическое, социально-культурное, экономическое и законодатель ное/политическое.

• Структуры управления на многих современных предприятиях (особенно — крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в.

При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления пре доставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организа ции создавали так называемые формальные структуры управления, ко торые получили название иерархических, или бюрократических.

• Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организа ция управления, до сих пор широко используемая организациями во всем мире. Этот тип структуры наиболее полно реализует концепция ие рархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должно сти;

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджера ми своих задач и обязанностей: дух формальной обезличенности, с кото рым официальные лица выполняют свои обязанности;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

• Линейная организационная структура управления — это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризует ся тем, что во главе каждого структурного подразделения находится ру ководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осу ществляющий единоличное руководство подчиненными ему работника ми и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

• Функциональная (многолинейная) организационная структура управления организацией была предложена Ф.У. Тейлором. Функцио нальное управление осуществляется некоторой совокупностью подраз 6.5. Развитие понятия управления проектами • делений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкрет ным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управле ния (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

• Линейно-функциональная организационная структура управле ния — ступенчатая иерархическая структура. Ее также называют линей но-штабной. Согласно Файолю, при ней линейные руководители явля ются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управле ния. Разумеется, власть начальника не ограничена ни в какой степени, так как «штабные специалисты» лишь тогда «эффективно выполняют свои функции, когда это помощь и подкрепление главе и в некотором роде расширение его личности».

• В первой половине XX в. доминирующими были сначала линей ные и функциональные организационные структуры управления, а за тем их комбинации. Сегодня, в эпоху информационного бума, когда ус пех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия ре шения, во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, со кращению числа управленческих звеньев с 5—12 до 3—4, сосредоточе нию высшего менеджмента только на решении стратегических вопро сов. Сдерживается увеличение информационных потоков. Наиболее полно удовлетворяет этим требованиям дивизиональная структура.

• Дивизиональная структура связана со второй волной специализа ции управления (первая в конце прошлого века привела к созданию ли нейно-функциональной структуры). На этот раз западные корпорации децентрализовывали управление, предоставляя оперативно-производ ственную и финансовую самостоятельность производственным едини цам. Подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирова ние и т. д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на се бя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В ре зультате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобо ждаются для решения стратегических задач.

• Для адаптивных (гибких, органических) организационных струк тур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельно сти органов управления, отсутствие детального разделения труда по ви дам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, Глава 6. Организация гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результа ты деятельности. Главным свойством управленческих структур данного типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

• К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести про ектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, струк туры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-груп повые, бригадные), сетевые организационные структуры.

• Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квали фицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и тру довых ресурсов.

• Единого общепринятого определения понятия «проект» не суще ствует. Обычно считается, что проект — некоторое предприятие с изна чально установленными целями, достижение которых определяет завер шение проекта. Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязан ных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете поставлен ных задач с четко определенными целями.

Вопросы для самоконтроля 1. Какая из организационных структур наиболее эффективна?

2. Почему одни организационные структуры сменяют другие?

3. Опишите характерные черты линейных структур.

4. Опишите характерные черты линейно-функциональных струк тур.

5. Опишите характерные черты дивизиональных структур.

6. Опишите характерные черты иерархических структур.

7. Опишите характерные черты бюрократических структур.

8. Опишите характерные черты матричных структур.

9. Опишите характерные черты сетевых структур.

10. Опишите характерные черты проектных структур.

Опишите характерные черты механистических структур.

12. Опишите характерные черты органистических структур.

13. Что такое адаптивные структуры?

6.5. Развитие понятия управления проектами • 14. В чем отличие традиционной и высокоэффективной организа ций?

15. Какова тенденция в развитии организационных структур?

16. По каким принципам можно создавать дивизиональные струк туры?

17. Дайте определение понятию «проект».

18. Когда возникли первые проекты?

19. Как связаны проекты и матричные структуры управления?

20. Перечислите пять элементов генеральной среды.

Контрольные задания Выполнить задание. Проанализируйте, как эволюционировали структуры управления современным университетом. Объясните, почему это происходило.

Желаниям не учатся.

Старинная пословица Глава МОТИВАЦИЯ ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА После изучения этой главы вы будете способны:

определить значение термина «мотивация»;

представить современные взгляды на то, как и почему индивиды реагируют на воздействия извне;

описать, почему деньги не являются исчерпывающим фактором по ведения человека на рабочем месте;

объяснить содержательные и процессуальные теории трудовой мо тивации;

обсудить, как современные теории мотивации могут быть примене ны для управления поведением работника.

В этой главе будет рассмотрена проблема трудовой мотивации, т. е.

того, что заставляет человека вести себя на рабочем месте так, а не ина че. Как отмечал А. Адлер, если я знаю цель человека, то и примерно знаю, что произойдет. Трудности изучения мотивации связаны с тем, что наблюдать непосредственно можно лишь поведение, о мотивах по ведения можно лишь судить. Более того, одно и то же поведение может быть следствием разных мотивов.

Многие считают, что мотивация, как и другие черты характера, у че ловека либо есть, либо нет. Либо человек мотивирован на труд, либо нет.

На самом деле это не так. Мотивация присуща каждому человеку, но структура мотивов и механизм их действия отличаются в зависимости от ряда обстоятельств. Эти обстоятельства и модели поведения человека на рабочем месте рассмотрены в настоящей главе. В настоящей главе рас сматривается и уточняется само понятие мотивации, проводится анализ цикла потребности - побуждения - вознаграждения, дается обзор ос новных типов потребностей или мотивов: первичных и вторичных.

Представлены содержательные и процессуальные теории мотивации, а также современные теории, такие как теория атрибуции.

Понятие мотивации Определения мотивации. Мотивация является базовым процессом для управления поведением человека на рабочем месте. Мотивацию не Понятие мотивации • следует отождествлять с поведением, так как одно и то же поведение мо жет быть вызвано разными мотивами, более того, одни и те же мотивы по-разному будут действовать на разных людей. Хотя причины поведе ния гораздо шире, чем их можно объяснить с помощью одной лишь только мотивации, ее значение трудно переоценить. Некоторые мотивы являются социальными табу, поэтому о них особенно трудно судить.

Ниже приведен ряд определений мотивации, показывающий, что взгля ды на мотивацию существенно различны.

Таблица 7. Определение мотивации труда в работах российских ученых Определение мотивации Источник (авторы) Мотивация - это вербальное поведение, направленное на выбор мо- Адамчук В.В., Ромашов О.В., тивов (суждений) для объяснения, обоснования реального трудового Сорокина М.Е. Экономика поведения и социология труда. М., Мотивация - совокупность сил, побуждающих человека осуществ- Виханский О.С., Наумов А.И.

лять деятельность с затратой определенных усилий, на определен- Менеджмент. М., ном уровне старания и добросовестности, с определенной степе нью настойчивости в направлении достижения определенного ре зультата Мотивация может быть определена как процесс, определяющий Занковский А.Н. Организаци энергетическую сторону и направленность поведения онная психология. М., Мотивация - это воздействие на поведение человека для достиже- Генкин Б.М. Экономика и со ния личных, групповых и общественных интересов циология труда. М., Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пи потребности определенные блага) посредством трудовой хало В.Т. Управление персо деятельности налом. М., Формирование мотивации определяется, с одной стороны, реакци- Кулинцев И.М. Экономика ей личности на воздействие внешних факторов, а с другой - через и социология труда. М., раскрытие его внутреннего мира и мотивации поведения, лежащих в плоскости его потребностей, устремлений и ценностей Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на дея- Мазманова Б.Г. Управление тельность, направленную на достижение индивидуальных и общих оплатой труда. целей организации Мотивация - воздействие на поведение человека для достижения Политика доходов и заработ общественных, групповых и личных целей посредством материаль- ной платы / под ред, Савченко ных и моральных побудительных средств, а также организационных (административных) мер Мотивация труда - побуждение работников к активной, плодотвор- Труд и социальное развитие:

ной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных Словарь. М., для человека потребностей • Глава 7. Мотивация Окончание табл. 7. Определение мотивации Источник (авторы) Мотивация трудовой деятельности - совокупность внутренних Управление персоналом: Эн и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности циклопедический словарь.

и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей Первичные и вторичные мотивы. Единой классификации мотивов не существует. Как правило, мотивы разделяют на первичные, т. е. врож денные и обусловленные физиологией, и вторичные мотивы, т. е. соци ально обусловленные. Ряд мотивов легко отнести к первичным или вто ричным, некоторые квалифицировать трудно. Поэтому делаются по пытки ввести более сложное разделение мотивов, например, вводится понятие основного мотива. К нему относят такие мотивы, как мотив привязанности, который с одной стороны, связан с первичным сексу альным мотивом, а с другой стороны, со вторичным мотивом принад лежности, мотив любопытства, творчества и желания манипулировать.

К первичным мотивам относят жажду, голод, потребность в сне, из бегание боли и теплового дискомфорта, секс и материнский инстинкт.

Первичные мотивы в развитых странах в основном удовлетворены, и поэтому для проблемы трудовой мотивации они не столь критичны, как вторичные мотивы. Важно и то, что первичные мотивы для всех лю дей одинаковы, хотя степень их актуализации различна. Термин «пер вичные» не означает, что эти мотивы сильнее вторичных.

Вторичные мотивы наиболее интересны с точки зрения проблем трудовой мотивации. Чтобы относиться к категории вторичных моти вов, мотив должен быть приобретенным. Важно, что большинство вто ричных мотивов человек может удовлетворить только через свое участие в организации, поэтому эти мотивы так важны для организационного поведения. Ниже приведен перечень наиболее часто рассматриваемых мотивов трудовой мотивации и их характеристики.

Таблица 7. Первичные и вторичные мотивы и потребности Название Содержание Потребность в одобрении Это одна из самых значительных потребностей, связанных с культурой.

Люди, имеющие высокую степень потребности в одобрении, склонны:

более активно подчиняться общественным и групповым стандартам;

учиться быстрее, когда соответствующее одобрение дается за правиль ное выполнение, чем когда такого одобрения нет;

испытывать трудности, действуя автономно, потому что боятся вызвать неодобрение начальства Понятие мотивации • Продолжение табл. 7. Название Содержание Мотив достижений Хотя потребность во власти была признана давно и обсуждается уже долгое время, исследовательские работы в этой области стали прово диться совсем недавно. С мотивом достижений все происходило наобо рот. Хотя он не имеет столь долгой истории, как другие мотивы, о нем из вестно больше, поскольку ему было посвящено множество исследова ний. Имеется ряд тестов, позволяющих измерить силу этого мотива. Так, эффективен тест Т. Элерса, позволяющий оценить силу мотивации к достижению цели и успеху Склонность к риску Первая трудность, возникающая при попытке разобраться со склонно стью человека к риску, связана с тем, что само понятие «риск» возникло гораздо позже, чем обычно думают. Древние греки не знали понятия риска и вполне обходились понятием рока. На тысячелетнюю устойчи вость этих представлений указывал Макс Вебер, отмечая, что идея боже ственного провидения в христианстве есть не что иное, как вариант рока.

Не существовало ни одной культуры, для которой понятие судьбы и рока не являлось бы центральным компонентом философии. Понятие судьбы и рока не исчезло из жизни общества и теперь.

Современное понятие риска частично включает архаичные представления о детерминистской предопределенности, направлении, в котором должна протекать жизнь, о судьбе, а также частично включает более поздние вероятностные мо дели мира. И сегодня, как замечает ведущий исследователь проблем риска Николас Луман, «если пытаешься определить понятие риска, то впечатление такое, будто заехал в густой туман, где видимость не даль ше бампера машины» Потребность в немедлен- Стремление к умеренному риску у людей с высокой потребностью в дос ной обратной связи тижениях тесно связано с желанием немедленно получить обратную связь. Люди, ориентированные на достижения, стремятся к такой рабо те, как работа продавцом, когда их труд оценивается часто и по конкрет ным критериям Потребность в удовлетво- Люди с высокой потребностью в достижениях считают, что выполнение рении от завершения ра- задачи само по себе несет удовлетворение. Они не ждут наград, не меч боты тают обязательно получить соответствующее материальное вознаграж дение. Хорошим примером этой характеристики является стремление к деньгам, но не по обычным причинам, таким как желание иметь деньги сами по себе или для приобретения материальных благ. Люди с высокой потребностью в достижении рассматривают деньги скорее как форму обратной связи или как оценку их работы. Если у них есть выбор между простой работой с хорошей оплатой и более трудной с низкой оплатой, они обычно при прочих равных условиях выбирают последнее. Надо от метить, что большая часть аспектов этого мотива до сих пор не ясна и плохо изучена. Хотя отдельные инструменты, позволяющие оценить склонность к риску, имеются • Глава 7. Мотивация Продолжение табл. 7. Содержание Потребность поглощен- Если люди с высокой потребностью в достижениях ставят задачу, они ности поставленной зада- стремятся полностью посвятить себя ее реализации. Они не могут оста чей новиться или сделать работу наполовину и не чувствуют себя удовлетво ренными, пока не приложат максимум усилий. Хорошим примером явля ются спортсмены. Они как бы «люди наоборот» - чувствуют себя ком фортно только под серьезной нагрузкой. Такая преданность своему делу часто отражается на внешних проявлениях их личности, что зачас тую негативно сказывается на тех, кто имеет с ними дело. Люди с высо кой потребностью в достижениях часто воспринимаются другими как не дружелюбные или как «одинокие волки». Они могут быть очень спокой ными и редко хвастаются своими достижениями. Но они далеко не всегда сохраняют хорошие отношения с другими людьми. Обычно из та ких людей получаются прекрасные продавцы, но очень редко - хорошие менеджеры по продажам Мотив принадлежности Этот мотив играет очень важную роль в поведении человека. Некоторые считают его врожденной потребностью, ссылаясь на эффект «Маугли», но и Хоторнский эксперимент показал значимость мотива принадлежности в поведении членов организации Мотив безопасности Безопасность является производным фактором от риска, но можно, а иногда и удобно рассматривать его отдельно. Безопасность есть силь ное воздействие на поведение людей. И хотя простому мотиву безопас ности уделялось много внимания, роль сложного, подсознательного мо тива безопасности все еще требует более глубокого осмысления. Силу мотива безопасности позволяет оценить тест RSK Шуберта Мотив статуса Наряду с мотивом безопасности динамичному обществу особенно при сущ мотив статуса, или престижа. Современного состоятельного чело века обычно представляют как стремящегося к достижению определен ного статуса. На самом деле статус существует с момента появления на Земле первых двух человек Потребность во власти Она выражает естественную склонность людей доминировать, держать все под контролем, оказывать влияние на других, пользоваться у них ав торитетом. У разных людей эта черта выражена по-разному. Юнг писал, что, «рассматривая течение человеческой жизни, мы видим, что судьбы одного обуславливаются преимущественно объектами его интересов, в то время как судьбы другого - прежде всего его собственной внутрен ней жизнью, его субъектами». В экстремальных ситуациях такие люди чувствуют себя вполне комфортно. Но еще комфортнее они ощущают себя на высоких должностях, сопряженных с большой ответственностью и властью Понятие мотивации • Продолжение табл. 7. Название Содержание Мотивы любопытства, же- Психологи первыми заметили, что животные, с которыми они экспери лани я манипулировать ментировали, казалось, имеют врожденный мотив к исследованию объ и деятельности ектов, манипулированию ими и даже просто к деятельности. Это было особенно справедливо в отношении обезьян, которым создавали новые, незнакомые ситуации. Такие наблюдения и предположения относитель но существования у обезьян мотивов любопытства, манипулирования и деятельности были позже подтверждены экспериментально. В данном случае психологи абсолютно уверены, что результаты экспериментов с животными можно обобщить и применительно к человеку. Например, этот мотив ярко выражен у детей и просто скрыт другими мотивами у взрослых Мотив привязанности Любовь, или привязанность, представляет собой очень сложную форму общего мотива. Сложность частично связана с тем, что во многих случа ях любовь имеет сходство с первичными мотивами, хотя в других она больше похожа на вторичные мотивы. В частности, мотив привязанно сти, с одной стороны, тесно ассоциируется с первичным сексуальным мотивом, а с другой - со вторичным мотивом принадлежности. По этой причине привязанность иногда относят ко всем трем категориям моти вов, а некоторые психологи вообще не признают ее как отдельный мотив и креа- Природа активности человека глубоко и всесторонне исследована тивность Л. Н. Гумилевым. Он подчеркивал, что самые на вид простенькие обоб щения требуют такого душевного подъема и накала чувств, при которых мысль плавится и принимает новую форму, сначала поражающую, а по том убеждающую искреннего читателя. И дело не в том, каким ходом мысли или подбором аргументов доказан тезис;

это кухня научного ре месла, знать которое, конечно, надо, но одного знания мало. Главный вопрос в том, почему иногда удается найти и доказать новый тезис. Это таинство психологии творчества, которое древние греки приписывали музе истории - Клио. Далее он отмечает, что импульс, вызывающий про явление активности человека, может быть связан как с повышенными способностями (талант), так и со средними, и это показывает его само стоятельность среди прочих импульсов поведения, описанных в психо логии Почтение или принятие Потребность в следовании инструкциям других, потребность принимать авторитетов их предложения, советы и руководство, предоставлять им возможность принимать решения, хвалить других, избегать нарушения условностей и обычаев Порядок или любовь к по- Потребность в детальной организации собственной жизни, заблаговре рядку менном планировании деятельности, в содержании вещей в чистоте и порядке, приведении в систему рабочего места, соблюдении отведен ного для приема пищи времени 7. Мотивация Продолжение табл. 7. Название Содержание Потребность быть в центре внимания, производить впечатление на дру гих, рассказывать о своих достижениях, обращать внимание других на свою внешность и вызывать их комментарии Автономия Потребность быть независимым в своих поступках, в принятии решений, говорить и делать то, что хочется, избегать ситуаций, требующих кон формного поведения, критиковать вышестоящих, избегать ответствен ности и обязательств Аффилиация Потребность в установлении социальных связей, формировании стойких привязанностей, установлении как можно больше дружеских отноше ний, потребность предпринимать что-либо с друзьями, а не в одиночку Самопознание Потребность анализировать собственные мотивы и чувства, наблюдать за другими людьми, анализировать их чувства, поведение и мотивы, ста вить себя на их место Принятие опеки Потребность обращаться к другим за помощью, ожидать от них располо жения, симпатии и понимания своих проблем, сочувствия и заботы в трудной ситуации Доминирование Потребность быть лидером и восприниматься таковым другими, отстаи вать свою точку зрения, принимать решения за других, предписывать, что им делать, направлять их действия и убеждать в собственной правоте Подчинение или, в иной Потребность испытывать вину и необходимость наказания за неправиль интерпретации, чувство ные действия, обвинять себя в случае неправильных действий, призна вать свои ошибки, чувствовать себя робким в присутствии вышестоящих, чувствовать себя во многом хуже других Проявление опеки Потребность помогать друзьям, относиться к другим с симпатией и доб ротой, делать им маленькие услуги, быть великодушным и прощать дру гих, проявлять сочувствие, поощрять других людей делиться своими про блемами Изменения или радика- Потребность предпринимать что-то новое, разнообразить обычную лизм жизнь, путешествовать, менять место проживания, знакомиться с новы ми людьми, пробовать себя в ином качестве, экспериментировать Потребность выполнять работу до конца, решать проблемы до их кость в достижении целей исчезновения, избегать отвлечений и прерываний деятельности Сексуальные потребности Фрейд предполагал, что есть один фактор, определяющий поведение человека. Этот фактор Фрейд обозначил специальным термином - ли бидо - жизненная сила, имеющая сексуальную окраску. Этот фактор в некотором смысле похож на энергию ци в китайской медицине.

Сексуальные побуждения человека подавляются в наибольшей степени ввиду различных социальных ограничений. А между тем, по Фрейду, именно они побуждают людей действовать - именно благодаря их энер гии происходит постепенное развитие личности и достижение зрелости.

Вульгарный фрейдизм обьясняет, например, выбор профессии пожар ника подсознательными проблемами с мочеиспусканием Понятие мотивации • Окончание табл. 7. Название Содержание Гетеросексуальность или Потребность встречаться с лицами противоположного пола, быть для ориентировка на лиц про- них физически привлекательным (-ой), обсуждать связанные с сексом тивоположного пола проблемы Агрессия Потребность публично критиковать и осуждать других, высказывать другим людям свое мнение о них, высмеивать и оспаривать иные точки зрения, обвинять других, если что-то не получается, мстить за оскорб ление Надо отметить, что вышеперечисленные мотивы можно группировать, строя некоторые иерархии мотивов и потребностей.

Сущность мотивации. Мотивация складывается из трех взаимодей ствующих и взаимозависимых элементов:

потребности — побуждения — вознаграждения.

Потребность выражается в ощущении потери или лишения, недос татка чего-то важного. Мотивы, или побуждения, — индивидуальные внутренние движущие силы, которые побуждают каждого из нас вести себя по-своему1. Вознаграждения замыкают цепочку и, если это удается, приводят нас в состояние удовлетворенности (табл. 7.3).

Таблица 7. Основной процесс мотивации Потребности Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие. Например, потребность существует, когда клетки тела лишены пищи и воды или когда человеку не хватает общества других лю дей. Хотя психологические потребности могут основываться на некоем дефици те, иногда это бывает и не так. Например, биография человека с сильной по требностью достичь успеха может отражать непрерывную цепь достижений Побуждения Побуждения, или мотивы (оба термина часто используются как взаимозаменяю щие), возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Физиологи ческий мотив можно определить просто как ощущение недостатка в чем-либо.

Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действие и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения. Например, потребности в пище и воде на уровне мотивов соответствуют голоду и жажде, а потребность в друзьях - мотиву принадлежности Следует помнить, что один человек — это не один, а несколько мотивов, при том соединенных в сложную конфигурацию. При этом одни потребности и мотивы находятся между собой в гармонии, а другие — в конфликте.

302 'Глава 7. Мотивация Окончание табл. 7. Вознаграждение Вознаграждение определяется как нечто, что приглушает потребность и снижа ет побуждение. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восста новлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или со всем устранит побуждение Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе все уси лия, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Сложность работы с этим понятием связана прежде всего с тем, что мотив поведения невоз можно наблюдать, можно наблюдать лишь его следствие - поведение.

Если на улице у вас спросили «который час?», то мотивы этого вопроса могут быть различны.

Само слово «мотивация» происходит от латинского mover, что озна чает движение. Кстати, от этого же корня происходит слово «эмоция».

В разных науках мотивация определяется различно. Современный ме неджмент располагает богатейшим набором инструментов воздействия на работника.

комплексы. Между мотивами существует определен ная взаимосвязь. Например, мотив безопасности и мотив достижения объединяет одно чувство — страх. Поэтому человек с высокой мотиваци ей достижения испытывает низкую потребность в безопасности, и на оборот.

Надо иметь в виду, что человек, выполняя работу, руководствуется в своей деятельности далеко не одним мотивом и даже разнонаправлен ными мотивами или сложной цепочкой последовательно связанных мо тивов. Поэтому мотивация опирается на мотивационной комплекс, т. е.

определенное единство связанных между собою стимулов и мотивов.

Здесь следует обратить внимание на термин «единство». Оно предпола гает следующее: наличие нескольких одновременно воздействующих на человека в процессе труда мотивов;

наличие нескольких стимулов, от носящихся к различного рода ресурсам, находящимся в распоряжении управления;

наличие последовательной, причинно-следственной связи между мотивами, являющейся результатом воздействия стимулов;

ус тойчивость мотивационных комплексов;

способность их к модерниза ции, особенно на основе смены приоритетов стимулов и мотивов;

спо собность к автономному снятию противоречий между мотивами, а так же между мотивами и стимулами.

Модель Лоренца. «Гидромеханическая» модель, предложенная Ло ренцом для объяснения инстинктивных форм поведения, позволяет, хо тя и не полностью, объяснить связи, существующие между физиологи Понятие мотивации • ческим состоянием организма и раздражителями, поступающими из ок ружающей среды. Для того чтобы объяснить, как проявляются инстинктивные действия, Лоренц предложил модель, которая показы вает, каким образом биологические побуждения могли бы зависеть од новременно от внутренних и внешних факторов.

Внутренние факторы должны быть связаны с количеством энергии, имеющейся в нервной системе и используемой для определенных дейст вий;

они соответствуют совершенно определенным моментам годового цикла данного вида. Что касается внешних факторов, то они представ ляют собой стимулы, связанные с данной потребностью.

Модель, предложенная Лоренцом1 (рис. 7.1), включает резервуар, в котором накапливается энергия, идущая от нервной системы, и стер жень с пробкой, который с помощью пружины удерживает закрытым выход из резервуара;

к стержню подвешена платформа, на которую мож но ставить гири различного веса, соответствующие внешним раздражи телям разной силы.

Здесь возможны, например, следующие ситуации.

Скопившаяся энергия такова, что она сама по себе может вызвать открытие резервуара и инициировать какое-то поведение.

Рис. 7.1. Гидромеханическая модель Лоренца Годфруа Ж. Что такое психология: в 2 т. М.: Мир, 1996.

• Глава 7. Мотивация 2. Внешний раздражитель настолько привлекателен, что ответная может наступить и при отсутствии объективной потребности.

Например, вкусная еда может вызвать появление аппетита даже у совер шенно сытого человека.

Однако чаще всего наблюдается местное действие внешнего и внут реннего факторов, равных или неравных, но так или иначе дополняю щих друг друга. Теория Фрейда в предельно упрощенном виде основана на сходном принципе. По мнению «отца психоанализа», внутренним фактором, действующим в организме с самого рождения, является сек суальная энергия, которую он назвал либидо. Подавляемые влечения входят в «большой резервуар» того, что составляет источник всех жела ний. Но они могут быть удовлетворены только в том случае, если Я не сопротивляется им (в связи с тем, что их реализация может помешать приспособлению индивидуума к миру) или если давление морального сознания, действует не слишком сильно.

В обществе без запретов различные действия в каждый период жиз ни действительно проявляются совершенно непринужденно, как только накопившаяся энергия оказывается достаточной или внешняя ситуация начинает достаточно сильно стимулировать. Однако в большинстве культур дело обстоит иначе: к ограничениям, накладываемым жизнью и воспитанием в обществе, добавляются еще цензурные запреты. Все это мешает свободному расходованию энергии и иногда порождает плохо осознаваемое чувство стеснения, приводящее к беспокойству и агрес сивности. Тогда человек, чтобы дать выход избытку энергии, обращает ся к более приемлемым для общества стимулам и действиям. Но как объяснить желание прыжков с парашютом?

По-видимому, в таких случаях человек, лишенный раздражителей, ищет ситуацию, которая позволила бы ему узнать что-то новое или ис пытать какое-то возбуждение. Эту потребность в возбуждении не объяс няет гомеостатическая модель в рамках теории биологической мотива ции - согласно этой модели мы стремились бы лишь уменьшить раздра жители, связанные с чувством голода, жажды, боли и т. п.

Фордизм. Другим фундаментальным подходом к трудовой мотива ции явилась система Форда, в которой проблема эффективного исполь зования человека, а значит, и проблема трудовой мотивации являлись центральными. Значительным достижением Форда явилось внедрение конвейера, который, в частности, позволил существенно снизить требо вания к качеству рабочей силы. Форду удалось доказать, что одно и то же число сотрудников, работающих порознь, и те же рабочие, организо Понятие мотивации • ванные оптимальным образом, например в конвейер, дают совершенно различный объем продукции. При этом требования к индивидуальной квалификации заметно снижаются.

Перечисленные мотивы трудно использовать для создания систем трудовой мотивации, и поэтому уже более века делаются попытки све сти их в какую-то систему мотивов. Все существующие теории мотива ции можно сгруппировать в две группы: содержательные теории, кото рые предполагают, что необходимо определить те внутренние потребно сти, которые заставляют действовать его определенным образом, и в процессуальные теории, которые не касаются содержания мотивации и заключаются в изучении поведения людей, их восприятия тех или иных действий, событий, базирующихся на личном опыте познания ок ружающей действительности. Содержательные теории полностью кон центрируются на анализе факторов, лежащих в основе мотивации, и со всем не уделяют внимания самому процессу мотивации (табл. 7.4).

Таблица 7. Содержательные модели мотивации Автор Теории Основные представления ной сторонник Классиче- Форд, Тейлор Люди будут сильно мотивированы, если их вознагражде ская ние непосредственно связано с производительностью труда 2 Иерархии Потребности воздействуют на мотивацию к деятельно потребно- сти. Иерархия пяти групп потребностей представлена стей в виде пирамиды, в основании которой - физиологиче ские потребности, на вершине - потребность в самореа лизации 3 ERG Альдерфер Потребности расположены иерархически, движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз, если не удовлетворяется потреб ность верхнего уровня 4 Приобре- Потребности приобретаются и развиваются под влияни тенных по- ем обучения и жизненного опыта, при этом рассматрива требностей ется взаимоотношение отдельных групп потребностей 5 Двух фак- Херцберг Потребности делятся на мотивирующие и гигиенические.

торов Гигиенические (условия работы) могут сделать работника несчастным, но не способны мотивировать его. Мотиви рующие факторы - это потребности более высокого уровня: признание, содержание работы и возможность роста. Воздействие на мотивацию оказывают только те факторы, которые приводят к развитию состояния удов летворенности 20- • Глава 7. Мотивация Окончание табл. 7. Автор Теории Основные представления ной сторонник 6 Человече- Лайкерт Руководитель - ключевой фактор мотивации. Он должен ских отно- дать рабочим почувствовать, что они являются членами шений команды и значительными лицами.

Пирамида потребностей. Маслоу выдвинул две идеи, оказавшие ог ромное влияние на все теории трудовой мотивации. Во-первых, Маслоу предположил, что потребности группируются, что позволяет предполо жить существование которые проявляются через по требности группы. Во-вторых, по мере удовлетворения потребностей одной группы актуализируются потребности другой группы. Теория Маслоу проста и, пожалуй, самая популярная.

Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. Он полагал, что если потребности определен ного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизи ровать следующий, более высокий уровень потребностей. Важным по ложением теории является то, что не сама потребность движет челове ком, а ее неудовлетворенность. Так что историей движут неудовлетво ренные люди (сравним с теорией Фрейда). В соответствии с теорией как только потребности более низкого порядка удовлетворены, они переста ют мотивировать человека. Голодный человек будет стараться получить еду, которая находится в пределах досягаемости. Однако, съев ее, чело век не станет стремиться достать еще, и потребуется мотивация на более высоком уровне потребностей.

В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней. По требности первого уровня Маслоу считает врожденными, потребности остальных уровней - приобретенными. Ниже дается их краткое описа ние.

1. Физиологические, витальные потребности. Самый первый, базо вый уровень в иерархии — физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям, которые обсуждались выше.

Примерами могут служить голод, жажда, секс, потребности в жилище, одежде и сне.

2. Потребность в безопасности или экзистенциальные потребно сти. Этот уровень потребностей приблизительно соответствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую Понятие мотивации • безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопас ности. Потребности в безопасности можно разделить на физические (отсутствие угрозы жизни и здоровью) и экономические (отсутствие уг роз экономическому положению). Как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.

3. Потребность в любви. Третий, средний уровень потребностей в общем соответствует потребностям в любви и принадлежности. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование им слова «любовь» имеет много вводящих в за блуждение коннотаций, таких, например, как секс, который в действи тельности является физиологической потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы «по требность в принадлежности» или «социальные потребности». Скорее всего, Маслоу использовал слово «любовь» в смысле, употребляемом в христианстве: Бог — это любовь. Реализовать эту потребность можно путем предоставления работы, которая способствовала бы общению с другими работниками. Эффективно и создание климата коллективизма в достижении поставленной цели. Необходимо регулярное участие в принятии решений и спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность не направлена на разрушение формальной организации.

4. Потребности в чувстве собственного достоинства и потребности в статусе. Эти потребности включают более высокие потребности чело века. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уваже ние со стороны других людей, создание условий работнику для регу лярного и системного повышения квалификации, привлечение работ ников к разработке целей развития предприятий и выработке реше ний, делегирование подчиненным дополнительных полномочий, обеспечение условий для должностного продвижения по служебной лестнице, объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение, создание условий для повыше ния социально-экономической и творческой активности.

5. Потребность в самовыражении, или духовные потребности. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших по требностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. Самовыражение тесно связано с концеп • Глава 7. Мотивация «Я». В сущности, самовыражение является индивидуальной моти вацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реаль ность. Практически это означает создание условий для развития творче ского потенциала и использования и формирование работ, требующих от работника максимальной отдачи.

Между мотивами Маслоу и стадиями развития Фрейда существует корреляция. Мотив безопасности и уверенности в будущем, а также по требность в принадлежности и в общении соответствуют оральной ста дии психосексуального развития. Мотив получения вознаграждения за труд коррелирует с анальной стадией. Мотив уважения окружающих и самоуважения коррелирует с фаллической стадией, а потребность в са мосовершенствовании и профессиональном росте — с генитальной ста дией.

Маслоу не имел в виду, что его иерархия потребностей будет напря мую использована в трудовой мотивации. В общем виде иерархия по требностей Маслоу может быть преобразована в содержательную модель трудовой мотивации, представленную на рис. 7.2.

.

Работая с моделью Маслоу, надо помнить: вовсе не обязательно, что люди с равными доходами будут иметь одинаковые потребности. Сово купность человеческих потребностей тоже необязательно должна оста ваться постоянной. Маслоу писал, что «средний гражданин» удовлетво ряет примерно: базовые потребности — на 85%, потребности в безопас ности — на 70%, тогда как социальные потребности могут быть Понятие мотивации • удовлетворены на 50%, потребность в признании - на 40%, а потреб ность в самовыражении — менее чем на 10%.

На первый взгляд содержательная модель и рассчитанные Маслоу проценты кажутся логичными и применимыми к мотивации работников в современных организациях. К сожалению, немногие исследования да ли слабое эмпирическое подтверждение этой теории. Был проведен ряд эмпирических исследований, однако из-за того, что изучались отдель ные группы (рабочие, менеджеры), и из-за различной степени опера ционализации мотивов их результаты трудно сопоставимы. Если гово рить о тенденции, которую показывают эти исследования, то предло женная Маслоу структура потребностей не подтверждается.

Результаты большинства исследований показывают, что идеи Мас лоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. И все же эта теория стала крупным вкладом в нау ку, дав менеджерам представление о разнообразных потребностях людей в условиях трудовой деятельности. Вывод, к которому привел недавний глубокий анализ, состоит в том, что «общие идеи, лежащие в основе тео рии Маслоу, по-видимому, подтверждаются, например, потребности, связанные с недостатком чего-либо, отличаются от потребности в рос те». Однако число и названия уровней не столь важны, же как и кон цепция иерархии, что подтверждают результаты исследований. В дейст вительности важно то, что у работающих людей имеются разнообразные мотивы, некоторые из которых относятся к «высшему уровню». Други ми словами, потребности в уважении и самореализации очень важны для содержательной мотивации к труду. Точная природа этих потребно стей и то, как они соотносятся с мотивацией, не совсем ясны.

Если расположенные ниже ранее удовлетворенные потребности в измененной ситуации больше не удовлетворяются, они опять начина ют влиять на поведение, поскольку мотивирующая сила все время исхо дит от самой нижней неудовлетворенной потребности.

Эта нижняя ступень неудовлетворенных потребностей может быть использована для проведения внутрифирменной политики стимулов.

Если организация предлагает или планирует предложить стимулы этой ступени, то она может рассчитывать на мотивированное отношение со трудников к работе.

Развитие пирамиды. Американские социологи П. Херси и К. Блан шард предложили развитие модели Маслоу для разных обществ. Они предположили, что в разных обществах пирамида потребностей будет иметь разный вид, т. е. что из концепции Маслоу существуют исклю чения.

Глава 7. Мотивация Согласно Маслоу, когда потребности более низкого уровня удовле творены, потребности более высокого порядка становятся важнее.

В действительности модель потребностей Маслоу учитывает скорее не общество в целом, а категорию людей с низкими доходами, так как их основные потребности в пище и жилье слабо удовлетворены. У среднего класса, профессионалов и менеджеров порядок и значимость потребно стей могут быть иными и напоминать скорее ромб. Для среднего класса актуальны потребности второго, третьего и четвертого уровней, но не актуальны потребности первого и пятого уровней. Таково первое ис ключение, которое дает модифицированную модель Маслоу для средне го класса.

Второе исключение касается класса богатых, куда входят топ-менед жеры и капиталисты. Получая высокие доходы, они давно удовлетвори ли низшие потребности, а актуальность средних потребностей для них невелика потому, что они работают индивидуально, а не в команде, над ними нет начальников, расположения которых необходимо добиваться, и т. п. Зато очень сильна потребность в самовыражении. И это не слу чайно: бизнес — продолжение их творческого «Я». (Маслоу в свое время указал на возможность подобных исключений и сам предложил моди фицированные версии своей теории.) Для сравнения все три варианта модели Маслоу приведены на рис. 7.3.

Достоинства и недостатки модели Маслоу. Не надо думать, что моти вационная модель Маслоу безупречна и ее нельзя подвергнуть критике за имеющиеся в ней недостатки в теоретическом и практическом аспек тах. Так, Дж. О'Шонесси со ссылкой на Л. Портера приходит к выводу и утверждает, что модель Маслоу имеет следующие недостатки.

1. Категории Маслоу не пригодны для решения практических за дач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в каче стве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провес ти, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведе ние согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться од ним и тем же мотивом.

2. Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, вы полняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиоло гической потребности.

Понятие мотивации Совершенствование способностей Совершенствование способностей Рис. 7.3. Три варианта теории Маслоу: а - классический (для групп населения с малыми доходами);

б - модифицированный (для среднего класса);

в - обратный (для высшего класса) 3. Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм пе рехода с одного уровня на другой не вскрывается.

Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как орга низующую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость спо собствовала широкому признанию этой теории. Есть основания счи тать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и руководящих работников, у последних потребности в уважении и са мовыражении часто не удовлетворены.

Глава 7. Мотивация Думается, критический взгляд Дж. О'Шонесси и Л. Портера на мо тивационную модель Маслоу касается лишь теоретических и методоло гических аспектов и в отрыве от производственного процесса и поведе ния человека в процессе труда. Зачем, например, люди должны, работая на производстве, жертвовать своей жизнью ради выполнения своего производственного долга? В таких условиях человек часто оказывается под воздействием или несовершенства технологического процесса, или недостаточного внимания со стороны руководителя предприятия, стре мящегося к экономии затрат на создание комфортных условий, ставя работника в экстремальные условия.

Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретиче ских и практических аспектов действующих ныне мотивационных моде лей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критиче ские замечания, по нашему мнению, главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной мо дели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мо тивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффектив ность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов. Вместе с тем становится ясно, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям, особенно если в организации действуют неформальные группы. Для того чтобы устранить негативные последствия мотивации, Б. Карлоф предлагает следующие подходы.

1. В драматической форме демонстрировать группе бесперспектив ность ее деятельности.

2. Показать группе невозможность достижения поставленных це лей.

3. Посеять недоверие между людьми, и прежде всего к их лидеру.

4. Образовать «раскольнические» группки, стимулировать перебеж чиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика.

5. Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.

Двухфакторная теория удовлетворенности работой Ф. Херцберга.

теория (теория обогащения труда) Ф. Херцберга1 рассматривает влияние различных факторов на произво дительность труда. Фредерик Херцберг, психолог по образованию, изу чал мотивацию к труду в компаниях, которым он оказывал консультаци Ф. Производственная мотивация. 1959.

Понятие мотивации онные услуги. Его теория мотивации к труду, называемая также теорией факторов основывается на иерархическом подходе к потребностям человека, а также на исследованиях библейских мифов об Адаме и Аврааме. Факторами актуализации являются труд и все получаемые благодаря ему формы признания. Использование этих факторов позволяет добиться глубокого и устойчивого во времени изме нения индивидуального поведения человека в процессе труда. Фактора ми атмосферы являются материальное вознаграждение, гарантии заня тости, политика управления компанией и взаимоотношения сотрудни ков. Использование только этих факторов обеспечивает лишь временное удовлетворение от труда и не приводит к долгосрочному из менению поведения. Гипотеза Ф. Херцберга о том, что человек должен развиваться благодаря труду, и попытки практического использования его предложений получили широкое распространение в 1970-х годах.

Руководители компаний используют методы обогащения содержания труда и расширения задач, поливалентности и чередования выполняе мых операций, сторонником которых является Ф. Херцберг. Он крити ковал лежащее в основе тейлоризма представление о роли индивида в процессе труда. На современном этапе развития общества интересо вавшие Ф. Херцберга темы кажутся весьма далекими от текущих про блем, что подчеркивает теоретическую слабость его основных допуще ний.

Фредерик Херцберг продолжил работу Маслоу и создал модель под держания уровня мотивации — специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Для выяснения оснований удовле творенности или неудовлетворенности работой, а также причин повы шения и снижения производительности труда он разработал в г.

двухфакторную теорию мотивации. Он предположил, что: во-первых, удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют собой два независимых друг от друга измерения. Мотивационно-гигиениче ская теория основана на предположении, что удовлетворенность и не удовлетворенность трудом не должны оцениваться в едином измери тельном континууме (т. е. по одной шкале). Другими словами, посколь ку мы имеем две разные группы факторов, одна из которых влияет на удовлетворенность, другая — на неудовлетворенность, то соответственно необходимы и разные методы измерения и воздействия на них.

Во-вторых, имеется целый ряд «факторов» (условия/стимулы орга низации), влияющих на поле «удовлетворенность работой — нет удовле творенности работой» (мотиваторы), и ряд других факторов, влияющих на поле «нет неудовлетворенности работой — неудовлетворенность ра ботой» (гигиенические факторы) (рис. 7.4).

Глава 7. Мотивация Традиционный биполярный взгляд Удовлетворенность (Модель Херцберга) Неудовлетворенность Мотиваторы Удовлетворенность Отсутствие удовлетворенности Гигиенические факторы Отсутствие неудовлетворенности Неудовлетворенность Рис. 7.4. Традиционный подход и модель Херцберга Херцберг выделяет две группы факторов - гигиенические и мотива ционные.

Гигиенические факторы: политика компании и стиль управления;

ме тоды контроля за персоналом;

отношения с коллегами по работе;

уро вень оплаты;

статус работника в организации;

условия и безопасность труда.

факторы: достижение успеха;

признание за дости жения;

интерес к работе;

ответственность;

профессиональное совер шенствование;

должностной рост.

Гигиенические факторы удерживают работника от разочарования в труде, препятствуют его психическому расстройству. Они создают об щий положительный настрой работников на трудовую активность, но не выступают в роли активных мотивационных сил. Улучшение этих фак торов первое время действует как стимул. Но затем люди свыкаются с лучшим и принимают его как должное. Недовольство уменьшается, но стимулов уже нет. Это внешнее стимулирование, которое Херцберг сво дит к образной формуле ПЕПЗ — «Пни Его Под Зад» — в физическом или психологическом смысле. Наличие мотивирующих факторов (одно го, двух или всех шести) повышает степень удовлетворенности человека работой, увеличивает его мотивацию.

Наиболее существенными мотиваторами являются, в частности, ус пех, признание, интересное содержание работы, возможности для про фессионального роста, служебное положение, ответственность. Наибо лее существенными гигиеническими факторами являются: вознаграж дение, социальные связи, условия труда, безопасность труда, семейная жизнь, с коллегами, политика фирмы.

Гигиенические факторы обеспечивают практически нейтральные чувства среди работников организации. Устранение этих факторов, на зываемых еще факторами поддержки, с рабочего места имеет, однако, тенденцию вызывать у работников состояние неудовлетворенности.

Херцберг позаимствовал слово «гигиенические» из медицинской терми нологии, где этот термин относится к факторам, которые помогают под Понятие мотивации держивать здоровье, но совсем не обязательно улучшают его. Например, к гигиеническим мероприятиям, которыми вы занимаетесь каждый день, относится умывание. Вы умылись, но ваше состояние не стало лучше. Оно только поддерживается на прежнем уровне. Автор теории вывел первую формулу: рабочая обстановка минус гигиенические фак торы равняется состоянию неудовлетворенности.

Вторая группа факторов, называемых еще «удовлетворителями», как считается, вызывает чувство удовлетворения работой. Они отвечают за повышение мотивации или удовлетворенности сотрудников. Их отсут ствие не вызывает чувства неудовлетворенности. Вторая формула гла сит: рабочая обстановка плюс мотивационные факторы равняется со стоянию удовлетворенности;

рабочая обстановка минус мотивационные факторы равняется нулевому эффекту.

В большинстве случаев такие факторы не вызывают чувства удовле творенности, хотя их наличие помогает предупредить чувство неудовле творенности. Здесь есть некоторая загвоздка: отсутствие факторов под держания может привести к появлению у сотрудников чувства неудовле творенности. Факторы поддержки, или гигиенические факторы, в организации представляют собой оплачиваемые праздничные дни, пре доставление отпуска по болезни, мероприятия в области здравоохране ния и социального обеспечения и другие социальные программы. Неко торые руководители убедили себя в том, что хорошая программа поощ рений персонала усилит мотивацию. Однако такие программы воспринимаются как само собой разумеющееся: они только поддержи вают чувство удовлетворенности, но не создают его. Условия работы не рассматриваются как факторы мотивации. Возможно, многие предпо чли бы работать в приятной обстановке. Но сверкающий цех или станок редко может заменить саму работу, от которой люди получают удоволь ствие или признание достижений и заслуг. И в старых запущенных зда ниях могут трудиться люди, моральный дух и производительность кото рых очень высоки.

Херцберг утверждает, что отношение людей к своей работе переве шивает важность условий труда. То же самое относится к надзору. Херц берг приводит такой пример: сам по себе родитель не является непо средственной причиной физического роста ребенка;

он лишь дает ему пропитание и уход. Как и родитель, супервайзер не мотивирует работни ка, а только оказывает влияние на обстановку, и это приводит к тому, что работник испытывает чувство высокой мотивации, исходящее из нутри. Эти факторы мотивируют индивидов, однако их отсутствие не обязательно вызывает у сотрудников чувство неудовлетворенности. Они по-разному влияют на поведение людей в организации. Фактор дости 316 «Глава 7. Мотивация означает, что человек достиг своей цели, т. е. выполнил то, что начал. Одни трудовые операции способствуют этому чувству, другие, как, например, работа на конвейере, нет. Чувство признания дает работ нику ощущение достоинства и самоуважения. Иногда руководители не предоставляют сотрудникам отзыв об их работе. Они считают, что нет необходимости говорить что-либо, если работа была выполнена хорошо.

Но это неправильно.

Непосредственно сама работа является очень важным фактором мо тивации. Почему некоторые сотрудники хронически опаздывают? В большинстве случаев такое происходит потому, что они не любят сидеть на работе «от звонка и до звонка». Монотонная работа не приносит удовлетворения. Иное дело — разнообразная и творческая работа, само содержание которой служит стимулом к росту, сокращению прогулов и опозданий. Для многих действенным стимулом выступает продвиже ние по службе. В некоторых организациях даже поведение нарушителей спокойствия менялось после как на них возлагалась дополнитель ная ответственность.

Согласно теории Херцберга, работодатели, пытающиеся повысить мотивацию персонала путем увеличения зарплаты, в конечном счете оказываются разочарованными. После того как работники привыкли к новому уровню дохода, вероятнее всего, они будут рассматривать его как фактор поддержки. Как только увеличение выплат становится регу лярной частью зарплаты, оно перестает влиять на рост мотивации. Люди склонны испытывать большую мотивацию тогда, когда они сильно хо тят чего-то, чем тогда, когда они уже имеют это. Важно иметь в виду:

представление работника о факторах мотивации гораздо важнее, чем представление об этом работодателя. То, что выступает фактором под держки для одного, может служить фактором мотивации для другого.

Только удовлетворительная степень наличия мотиваторов (но не ги гиенических факторов) ведет к удовлетворенности работой. Хорошо спланированные гигиенические факторы ведут лишь к состоянию «нет неудовлетворенности работой», но отнюдь не к удовлетворенности ра ботой, поскольку удовлетворительные гигиенические факторы рассмат риваются как нечто само собой разумеющееся (отсюда и понятие «ги гиенический фактор»). Неудовлетворительные же гигиенические факто ры ведут к сильной неудовлетворенности работой. Хорошо сформированные мотиваторы могут стимулировать готовность к работе, а хорошо сформированные гигиенические факторы — как минимум пре дотвратить спад в работе. Поэтому, например, согласно Херцбергу, про граммы по улучшению социальных контактов на фирме не приводят к повышению трудовой отдачи. Для этого необходимо, например, на • Понятие мотивации полнение работы интересным содержанием. Информативность теории Герцберга оказалась довольно высокая, поскольку мотиваторы и гигие нические факторы поддаются операционализации. Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, в котором участвова ли бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестно стей.

Для получения данных он использовал метод критической ситуации.

Специалистам задавались два вопроса по существу: Когда вы испытыва ли наиболее полное удовлетворение от своей работы и что его порожда ло? Когда вы относились к работе хуже всего и что породило это отно шение?

Ответы, полученные с помощью метода критической ситуации, бы ли интересными и достаточно согласованными. Высказанные положи тельные ощущения главным образом ассоциировались с опытом работы и ее содержанием. Примером может служить начальник бухгалтерии, который был очень доволен, когда ему поручили инсталлировать новое компьютерное оборудование. Он испытал чувство гордости за свою ра боту и был удовлетворен тем, что новое оборудование коренным обра зом изменило всю деятельность его отдела.

В то же время отрицательные ощущения были связаны главным об разом с внешними условиями, в которых осуществляется работа, — ее контекстом. Херцберг сделал заключение, что удовлетворенность связа на с содержанием работы, а неудовлетворенность — с ее контекстом.

Херцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение — гигиеническими факторами.

Термин «гигиена» (так же как в здравоохранении) относится к фак торам, которые носят превентивный характер;

в теории Херцберга к ги гиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворен ность. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Херцберга. Она была подверг нута тестированию, хотя при этом результаты в значительной степени зависели от методов. Дать окончательную оценку пока не представляет ся возможным, однако во время исследований было установлено, что (в зависимости от ситуации) недостаток мотиваторов также может при вести к неудовлетворенности работой, а хорошо сформированные ги гиенические факторы (и в первую очередь вознаграждение) могут при вести к удовлетворенности работой.

Ни о корректности изображения удовлетворенности работой в виде двух схем, ни о правильности причисления отдельных факторов к моти ваторам или гигиеническим факторам нельзя сделать логические выво ды на основании результатов эмпирических исследований. Так же как Глава 7. Мотивация теория Маслоу, которая оказала большое влияние на управление персо налом, теория исходит из предпосылки существования тен денции к самовыражению человека и смешивает, следовательно, норма тивные и дескриптивные (описательные) аспекты. Ее ценность с точки зрения управления персоналом состоит в связи теорий мотивации с тео риями организационной культуры, в выявлении факторов, влияющих на решение об участии в организации, или на удовлетворяющее органи зацию поведение сотрудников в соответствии с их ролями в организа ции. С другой же стороны, ее информативность является незначитель ной, так как не выяснены точные функциональные связи между воздей ствующими факторами и поведением сотрудников. Некоторые связи были подвергнуты эмпирической проверке, другие были сформулирова ны в виде гипотез, представляющихся с точки зрения логики относи тельно убедительными. Вместе с тем выводы о том, как какой-либо кон кретный стимул или вклад влияет на решение об участии в организации или на степень соответствия поведения требованиям организации, дос таточно достоверно сделаны быть не могут.

Теория Херцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу.

Гигиенические факторы по своей природе превентивны и связаны с ок ружающими условиями. Грубо они соответствуют низшим уровням по требностей Маслоу. Эти гигиенические факторы устраняют неудовле творенность, но не приводят к удовлетворению. Действительно, они поднимают мотивацию до теоретически нулевого уровня, представляют необходимое «основание» для предотвращения неудовлетворенности и служат отправной точкой для истинной мотивации. Сами по себе гигие нические факторы не создают мотивации.

Только мотиваторы (или истинно мотивирующие факторы) побуж дают людей к деятельности. В некотором приближении они соответст вуют потребностям высших иерархии Маслоу. Согласно теории Херцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, со держание которой связано с определенным напряжением сил.

Двухфакторная теория Херцберга пролила новый свет на содержа ние трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучше ние условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные ре шения по-настоящему не работают. Это ставило менеджеров в тупик — они платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет до полнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а их работники так и оставались немотивированными к труду. Теория Херц Понятие мотивации берга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивиру ют свой персонал. Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров дума ет, что они не заслужили повышенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры, испытывающие чувство неудовле творенности, считают, что получили недостаточное повышение. Это простое наблюдение показывает, что гигиенические факторы важны для устранения неудовлетворенности, но не приводят к удовлетворенности.

был, вероятно, первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения че ловеческих ресурсов организации. Однако в соответствии с пониманием Маслоу, когда «желудок полон» благодаря удовлетворению гигиениче ских потребностей, что характерно для большинства современных орга низаций, эти факторы перестают мотивировать работников. Согласно теории персонал будет мотивировать только работа, требую щая определенных усилий и обеспечивающая возможности достиже ний, признания, ответственности, продвижения и роста.

Между степенью удовлетворения отдельных потребностей и общим состоянием удовлетворенности или неудовлетворенности не всегда име ет место однозначная зависимость, так как недостаточное удовлетворе ние одних потребностей может компенсироваться убыточным удовле творением других. Проведенные социологические исследования дали следующие конкретные результаты (табл. 7.5).

Таблица 7. Мотиваторы и гигиенические факторы Делают Заставляют И то и работу при Мотиваторы и гигиенические факторы лучше другое влекательнее, работать, % вместе, % % Хорошие шансы продвижения 48 22 Хороший заработок 45 22 Признание и одобрение хорошей работы 41 34 Работа, заставляющая развивать способности 40 22 Сложная и трудная работа 38 30 Работа, требующая самостоятельности мышления 32 33 Интересная работа 35 Работа, требующая творчества 35 31 Спокойная работа 13 61 Тихая и чистая работа 12 56 Глава 7. Мотивация Окончание табл. 7. Удобное расположение 12 56 Хороший коллектив 17 54 Хорошее руководство 19 52 Доступность 21 49 Гибкий график 18 49 Дополнительные льготы 27 45 Справедливое распределение заданий 21 45 исследование трудовых биографий, проведенное в разных странах мира, показывает, что около 80% факторов, обеспечи вающих удовлетворенность трудом, относятся к мотивирующим, и лишь 20% связаны с внешними стимулами.

Что касается неудовлетворенности трудом, то она уже на 70% связа на именно с внешними побуждениями к труду.

При отсутствии внутренних мотивирующих факторов люди вынуж дены искать удовлетворенность трудом исключительно во внешних сти мулах, а это порождает такое ощущение зависимости, которое может быть снято или компенсировано лишь в ходе забастовки или через пас сивное сопротивление — снижение выработки, замедление работы и пр.

Внутренние мотиваторы заставляют людей прикладывать к работе все силы и умения, в то время как внешние стимуляторы не способны заставить человека трудиться с полной отдачей.

Таким образом, делает вывод Ф. Херцберг, можно считать много кратно доказанным тот факт, что гигиенические потребности работ ника (хорошая оплата, удобная производственная среда, нормальные условия труда) должны удовлетворяться как можно полнее, иначе возникает неудовлетворенность и ухудшаются результаты труда. Од нако только работа, сама по себе будучи интересной, разнообразной и творческой, может мотивировать человека на постоянный эффек тивный труд.

Херцберг советует обогащать объем операций, выполняемых одним человеком, подбирать работы по способностям и склонностям, устра нять некоторые виды контроля, смягчать характер надзора, давать рабо чим задания, требующие искусства, признавать их успехи и т. д.

«Если бы хоть малая доля времени и средств, затрачиваемых сейчас на «гигиену», была бы уделена обогащению труда, - считает Херцберг, то отдача как в человеческом, так и в экономическом смысле принесла бы промышленности и обществу величайшие дивиденды».

Понятие мотивации • Примеры успешных проектов обогащения труда, приводимые Херц Моторостроительная компания «Камминз энджин».

Работники этой компании, включая управленческий персонал, по следовательно обучаются всем видам работ. Начиная с главного — сбор ки и испытаний, — каждый выбирает себе специализацию по душе и способностям. Все занятые в компании получают базовую бухгалтер скую подготовку, учатся подсчитывать издержки производства. Ключе вая идея состоит в том, чтобы максимизировать квалификацию, повы сить автономию работников и одновременно ослабить значение ложных статусных символов для большего сплочения персонала.

Большинство компаний концентрирует внимание на 10% рабочей силы, у которой нет установок на эффективный труд, пытаясь заставить их работать эффективнее. «Камминз энджин» направляет свои усилия на мотивацию 90% работников, у которых такие установки есть, помо гая им получить опыт, необходимый для успешного выполнения задач.

2. Управление материально-технического обеспечения ВВС США.

Там внедрен своего рода «внутрифирменный хозрасчет», построен ный на прямых отношениях между производителями работ и клиентом сверху донизу. Основной внешний клиент отделения ремонта техники — это летчик-испытатель, принимающий работу у авиамеханика — основ ного внутреннего клиента всех служб отделения, так сказать, генераль ного подрядчика.

Опыт УМТО ВВС США показывает, что тесные обратные связи типа «клиент-производитель (поставщик)» помогают добиться как минимум трех вещей: создания основы для улучшения производства в каждом зве не технологической цепи;

устранения разделения работ на главные и не главные;

ускорения институализации в результате межгрупповой коопе рации, требуемой при проведении сложных работ.

Достоинства и недостатки модели Херцберга. Хотя двухфакторная тео рия Херцберга широко используется в учебной литературе и имеет значе ние для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, уп рощает мотивацию трудовой деятельности. Когда исследователи отступа ли от методологии критической ситуации, использованной им не удавалось выявить два фактора. Оказывается, существуют относя щиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Эти исследования указывают на то, что в строгом смысле двухфакторная теория не находит подтверждения.

Несмотря на очевидную ограниченность двухфакторной теории, мало кто сомневается, что внес существенный вклад в изучение тру довой мотивации. Он расширил концепцию иерархии потребностей Мас 21 - Глава 7. Мотивация лоу и сделал ее более применимой к трудовой мотивации. Херцберг также обратил внимание на значение содержательных факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее неспра ведливо пренебрегали;

зачастую их и вовсе игнорировали. Метод проек тирования рабочего места в рамках содержательного обогащения труда также является вкладом Херцберга в развитие менеджмента. Концепция обогащения труда детально рассмотрена в следующей главе. В целом Херцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факто ров работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не дос тиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь некоторую часть содержательной мотивации к труду;

не дает адекватного описания этого сложного процесса.

Теория приобретенных потребностей Д. В работах Дэ вида прослеживаются четыре имеющие непосредствен ное отношение к менеджменту основные темы. Первая из них связана с созданием теории человеческих мотивов и эмпирической базы, глав ным образом предназначенной для практической реализации стремле ний к достижению цели, установлению связей, осуществлению власти и лидерства. Второй темой является определение мотивационных изме нений, обеспечение эмпирической поддержки этой теории и осуществ ление стимулирования, подготовки и контроля над реализацией проек тов на уровнях индивида, организации, сообщества и нации. Третья те ма заключается в развитии проверок и оперантных методов, таких как тест тематической апперцепции, интервью о поведенческом событии и тест на тематический анализ, которые использовались при проведении исследований и применении их результатов. Четвертая тема затрагивает проблемы совершенствования исследований трудовых компетенций, их получения и применения в качестве способа связи человеческих навы ков и возможностей с эффективностью деятельности по разным специ альностям — от ученого до социального работника, от секретаря до ди ректора, от священника до адмирала.

Концепция Д. МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния на поведение человека потребности достижения, потребности соучастия и потребности властвования. В соответствии с теорией эти потребности оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия для удовлетворения этих потребно стей. Важное отличие от предыдущих теорий состоит в том, что МакК лелланд рассматривает их как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека дости гать стоящих перед ним целей наиболее эффективно. Люди с этой выра Понятие мотивации • женной потребностью самостоятельно ставят перед собой цели. Обычно они выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, что они могут сделать. Они принимают умеренно рискованные решения и ожи дают немедленной обратной связи от принятых решений и действий.

Можно сказать, что работники, имеющие ярко выраженную потреб ность в достижении, готовы браться за работу с элементами вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. При этом им неприятно за ниматься работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, насту пающего достаточно быстро. Им постоянно нужно получать результат, или обратную связь. Важно подчеркнуть, что качество результата у таких работников не обязательно будет высшим. Такие работники много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими, т. е.

они не командные игроки.

МакКлелланд сделал вывод, что данная потребность может быть от несена не только к характеристике отдельных людей, но и к характери стике обществ. Общества, где высока потребность в достижении, обыч но имеют хорошо развивающуюся экономику. Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их конечную результативность. Поэтому полезно оценивать уровень по становки целей и стремление работать в команде при продвижении та ких работников по иерархии организации. В целях регулирования уров ня данной потребности важно проводить обучение и корректировку уровня данных потребностей в организации. Желательно включать в ра боту механизмы обратной связи (доски почета, рейтинги результативно сти, производственные конкурсы и соревнования), разбирать примеры эффективной работы и достижения результатов. Необходимо корректи ровать самооценку таких работников (в сторону повышения), так как постановка легких задач отнимает у работников и организации ресурсы и время. Зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших постов иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить бо лее высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высокой степенью потребности достижения.

Можно сказать, что потребность достижения необходима людям, за нимающимся предпринимательской деятельностью, но может поме шать работнику, если он занимается управлением в большой организа ции.

Потребность в соучастии имеет место в виде стремления к друже ским неконфликтным отношениям с окружающими. Такие работники стремятся поддерживать хорошие отношения, получать одобрение и поддержку со стороны окружающих. Для них важен факт, что они ко 21* 324 • Глава 7. Мотивация не безразличны как люди, работники. Работники с такой выра женной потребностью стремятся занимать посты в организации, кото рые позволяли бы им активно взаимодействовать с коллегами, клиента ми, внешней средой, для успешной организации работы таких людей необходимо создавать систему реакции внешней среды на действия та ких работников (обратная связь), позволять широко взаи модействовать. Необходимо регулярно оценивать результаты их работы.

Необходимо оценивать уровень потребностей в соучастии при приеме работника в организацию.

Потребность во властвовании также является приобретенной чело веком в результате его социализации. Человек стремится контролиро вать ресурсы, людей и информацию в своем окружении. Человек стре мится оказывать влияние на других людей, их поведение, брать на себя ответственность за их действия. Потребность во властвовании имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все процессы и в противоположность этому — стремление избегать вла сти, ответственности. Стремление к власти МакКлелланд разделил на две части: стремление к власти ради самой власти и возможности коман довать и стремление к власти для того, чтобы добиваться решения по ставленных групповых задач. Очевидно, что какой бы ни был работник одаренный, он не может выполнить сложную трудоемкую работу, по этому он стремится к власти, чтобы иметь возможность организовать других людей на выполнение задачи. Они мотивируют людей на работу и постановку новых целей. Для таких людей потребности во власти — не стремление к самоутверждению и удовлетворению тщеславия, а стрем ление к выполнению руководящей работы наиболее эффективным спо собом. Сам МакКлелланд считал, что для наиболее эффективной рабо ты менеджера необходимо иметь потребность во властвовании второго типа. Таким образом, можно заключить, что наличие потребности во властвовании и возможности ее удовлетворения (занятие поста) позво ляют поддерживать и развивать саму потребность во властвовании.

Данные потребности в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как в концепции Маслоу и Альдерфера (см. ниже). Более того, проявление влияния этих потреб ностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Ес ли работник находится на руководящей позиции и имеет высокую по требность во властвовании, то наличие у него потребности в соучастии будет отрицательно влиять на эффективность его работы. К негативно му с точки зрения выполнения менеджером своей работы влиянию мо жет привести комбинация сильной потребности достижения и властво Понятие мотивации • вания, так как первая будет ориентировать властвование на достижение личных результатов.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.