WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 7 |

«Д.А. Аширов Организационное поведение Учебник УДК 005.32(075.8) ББК 65.290-2я73 А98 Аширов Д.А. ...»

-- [ Страница 4 ] --

шую, эффек Не применяйте нефинансовые стимулы тивную работу Не помогайте Пустите профессиональную подготовку на самотек.

людям совер- Доверьте руководство профессиональной подготовкой низшим управляющим, не шенствовать являющимся специалистами-инструкторами.

навыки Сделайте обучение чрезмерно трудным.

Устраните связь между профессиональной подготовкой и целями обучающихся Игнорируйте Измеряйте результаты труда в те периоды, когда люди находятся не в лучшей форме.

способности Для выполнения конкретных заданий отбирайте работников, наименее способных человека к этому виду деятельности.

Не оказывайте людям никакой действенной поддержки (например, избегайте понят ных всем стимулов) Игнорируйте Планируйте работу так, чтобы у нее не было ни будущего, ни просвета.

мотивацию Избегайте создания более приятных для работников условий труда.

людей Для улучшения работы в ситуациях, сопряженных с наказаниями, поощряйте словес но, а не материально Источник: Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: 1999. С. 207.

162 • Глава 4. рабочего места Цикличность задания. Перемена стандартной, периодически повто ряющейся работы на другой вид стандартного задания и обратно каж дый час или день — форма цикличности работы, которая была открыта, чтобы отвлечь от скуки и монотонности. Эффект этого метода был от крыт еще Павловым, но все еще мало применяется при проектировании рабочего места.

Исследователь Норман описал модель применения цикличности работы, где улучшалась реакция работника. Имелись два задания, связанных с работой паяльщиков и пылеочистителей в цен тральной телефонной станции телефонной компании. Пылеочистители должны были непрерывно пробегаться через оборудование, чтобы со хранить его чистым, а паяльщики постоянно искали сломанные связи, которые они могли бы отремонтировать. Моральный дух был низок, а брак был серьезен. Разрешая служащим менять задания каждые два ча са, удалось, помимо повышения морального духа и снижения количества брака, увеличить производительность. По сути, цикличность выполнения работы привносит небольшое разнообразие и может улуч шить выполнение работы. Кроме того, она делает рабочее место более привлекательным.

Большие модули выполнения работы. Инспектор, который наблюдает за работниками, которые постоянно находятся около конвейера, не от от него, действительно находит это занятие скучным и монотон ным. Однако, если объединить модули в пакеты, можно улучшить субъ ективное ощущение от выполнения задания. Большинство из нас вы полняло задачи, которые казались бесконечными. Однако, устанавливая подцели на пути к завершению, мы получаем ощущение реального продвижения. Это так называемый «эффект слона». Съесть слона представляется невозможным, но, разбив это задание на малень кие фрагменты, исполняемые в течение долгого времени, понимаешь, что задача вполне реальна. Примеры можно найти в таких действиях, дома, физические упражнения и печатание на компьютере.

Расширение задания. Способ расширения задания заключается в при бавлении больших и различных задач к специализированному заданию.

Это привносит разнообразие в работу. Когда дополнительные простые задачи добавлены к заданию, которое было первоначально просто по природе, этот процесс называется горизонтальной загрузкой задания или горизонтальным расширением задания.

Возможно, это прибавляет больше интереса к работе и понижает мо нотонность выполнения и скуку. Впервые успешные программы расши рения задания были реализованы в и «Детройте». Это только две из многочисленных компаний, которые использовали расширение задания.

Программы расширения задания, проводимые в 1950-х годах, часто содержали некоторые элементы того, что мы теперь называем Маркетинг рабочих мест • нием задания. Мало того, что к простым заданиям было добавлено боль шее разнообразие, но еще работникам давали некоторую свободу в вы боре методов работы. Они также несли ответственность за проверку их собственного качества.

Обогащение задания. Обогащение задания может быть охарактеризо вано как вертикальная загрузка задания. Обогащение узкого, простого задания - способ прибавления большей ответственности и обязанно стей, которые предусматривают большее разнообразие навыков, увели чивают значение задачи, автономию и обратную связь. Обогащенное за дание должно обеспечить высокое внутреннее побуждение к работе и удовлетворение. Отдельные шаги для проектирования обогащенных заданий следующие (табл. 4.4):

Таблица 4. Проектирование обогащенных заданий Естествен- Создайте естественные или логические модули работы, так чтобы служащие могли ис ные модули пытывать ощущение единоличного выполнения работы и вырабатывать чувство ответ работы ственности. Естественные модули работы могут быть основаны на таких факторах, как тип заказчика, ведомственные границы или классы изделий и программ Большие Комбинируйте несколько режимов работы, требуя различные навыки для выполнения модули ра- каждого задания боты Зависимо- Служащий должен точно представлять и, если возможно, иметь прямой контакт с че сти пользо- ловеком или группой, которая получает его законченную работу. Примеры зависимо вателя сти пользователя - секретарь, делающий для супервизора, и под готавливающий рисунки для инженера. Таким образом, служащий может получить об ратную информацию о том, как хорошо его или ее работа удовлетворяет потребностям тех, кто использует эту работу. Зависимость пользователя также расширяет автоно мию, потому что секретари в данных примерах играют на понижении персональной от ветственности при каких-либо разногласиях с клиентурой. Наоборот, если секретари и другие категории служащих обьединены с клиентами лишь документами и другими бумагами, то они теряют весь смысл взаимоотношений с клиентами Вертикаль- Загружать задание вертикально - значит включать некоторое «планирование» и «кон ная загруз- троль» в режим работы, в задание. Служащие сами принимают некоторые решения от ка задания носительно методов работы: установка оборудования, планирование работы, провер ка качества работы, которую они производят. Когда задание загружено вертикально, служащие осуществляют персональный учет их эффективности. Они сами находят и исправляют их собственные погрешности Информа- Людям нужно дать полную информацию, необходимую для выполнения их задания, ция и обрат- и они должны получить жесткую обратную связь с потребителями результатов своего ная труда. Обычно начальник дает служащему знать о результатах выполнения задания.

Подчиненный часто рассматривает это как оценку характера работы, и это обижает.

Обратная связь должна быть как можно объективнее Благоприятные результаты с обогащением задания по таким крите как качество, количество, обслуживание, затраты и мораль, были Глава 4. Проектирование рабочего места отмечены в таких разнообразных прикладных программах, как для хи миков и промышленных рабочих в компании по производству химика лий, швейцаров, в фирмах по производству электроники, в компаниях по передаче и обработке данных и у налоговых ревизоров.

Самоуправляемые группы. Самоуправляемые группы еще называются автономными группами или интегрироваными группами. Как правило, группы, скажем, в работников планируют, координи руют и управляют своими собственными действиями. Они имеют руко водителя группы, который является скорее участником группы, чем на чальником.

Группам дают полномочия не только для выполнения своих прямых действий, но также и для выполнения некоторых вспомогательных дей ствий, которые обычно выполняются вспомогательными службами. Та ким образом, такая группа может брать дополнительные задачи — пла нирование методов работы, контроль выпуска, поддержание оборудова ния в должном состоянии и даже выбор работников - участников группы. Эти группы имеют власть, чтобы регулировать собственный темп работы.

Цель групп состоит в том, чтобы создать группы вокруг целых моду лей работы. Группа ответственна за эффективность ее целого модуля ра боты. Система награды обычно зависит как от достижений группы, так и от индивидуальных достижений. Самый известный пример само управляемых групп — автомобильный завод в г. Калмаре, Швеция.

Проект Volvo. Несмотря на то что шведская автомобильная фирма Saab первой начала использовать автономные группы при работе на вспомогательных сборочных производствах, более широко известным примером стал шведский автомобильный завод Volvo. Когда Пер Джил ленхаммер возглавил компанию Volvo, которая является крупнейшим работодателем в Швеции, он был убежден, что весьма серьезные про блемы текучести рабочей силы и прогулов кроются в системе ценностей работников. В соответствии с новыми ценностями, формировавшимися в обществе в целом, работники Volvo выдвигали требование более ос мысленной работы — не только большей оплаты и лучшей безопасности труда, но также и участия в процессе принятия решений и самоуправле ния. Однако технологический процесс производства автомобилей (т. е.

сборочный конвейер) не позволял этим ценностям найти свое выраже ние, что приводило к текучести кадров, прогулам и низкому качеству продукции.

Под руководством Джилленхаммера, избравшего социотехнический подход, были произведены технологические изменения, которые в от личие от непрерывного рабочего ритма отражали более естественный 4.2. Анализ модульный характер работы. В результате были созданы автономные ра бочие группы. Эти группы насчитывали от пяти до двенадцати рабочих, которые выбирали начальников, а также планировали, распределяли и контролировали свою работу. При этом применялись групповые, а не индивидуальные расценки, и все члены группы, за исключением выбор ного руководителя, получали одинаковое вознаграждение.

Такой социотехнический подход (изменение технологического про цесса и использование автономных самоуправляемых рабочих бригад) был сначала применен в компании выборочно. Затем новый сборочный завод в г. Калмаре был полностью перестроен в соответствии с требова ниями социотехнического подхода. Что касается технологии, то обыч ная непрерывная линия была переделана таким образом, что работа производилась на одном месте. Был разработан специальный подносчик для перемещения собираемого автомобиля от одной рабочей группы к другой. Двадцать пять групп примерно по двадцать человек в каждой проводили работы над разными узлами машины (электросис тема, контрольно-измерительные приборы, рулевое управление и систе ма контроля, внутренняя отделка и т. д.). Эти рабочие бригады органи зовывали работу так, как считали нужным, и договаривались с менедж ментом о ежедневной поставке определенного числа готовых узлов, будь то установка тормозной системы или завершение отделки салона. Рабо чие осуществляли практически полный контроль за своей работой, сами нормировали ее темп и перерывы. Важно и то, что бригады сами контро лировали работу и получали обратную связь через монитор на рабочем участке.

В соответствии с общей целью подхода КТЖ на предприятии Volvo был создан более гуманистический рабочий климат. Предприятие было спланировано так, чтобы в его цехах было очень светло, много воздуха и мало шума. Были созданы уютные, устланные коврами «уголки для ко фе», где бригады проводили перерывы, а также хорошо оборудованные раздевалки.

4.2. Анализ работ Проектированию рабочего места предшествует анализ работ, кото рый начинается со сбора информации.

Информация. Точная и своевременная информация существенна для нормальной работы персонала. Организация состоит из людей, которые объединены в группы, что приводит к определенному порядку и помога ет достичь общих целей. Базисные элементы — люди и их задания орга низованы в малые модули, которые, в свою очередь, объединены в боль Глава Проектирование рабочего места шие модули типа отделов и предприятий, и они, наконец, связаны в компании, или учреждения.

Практика управления требует, чтобы каждый из элементов был чет ко определен. Цели каждого модуля от компании до индивидуальных за даний должны быть строго определены, зарегистрированы и сообщены всем вовлеченным в трудовой процесс сторонам. Аналогично должны быть согласованы и установлены функции каждого организационного модуля, а также определены их зависимости. Эта работа - неотъемлемая часть хорошего планирования работы организации. Определение и за пись содержания каждого задания и необходимых для его выполнения навыков и способностей жизненно необходимы для успешного админи стрирования. Методы и процедуры, используемые для определения ре жима работы, обязанностей, труда и отношений между зада ниями, а также требований к квалификации работников, называются анализом задания.

Анализ задания. Анализ задания — процесс определения, наблюдения и изучения, а также сообщения необходимой информации относитель но определенного задания. Он включает в себя идентификацию выпол няемых задач, машин и используемого оборудования, материалов, ус луг, навыков, знаний и индивидуальных черт рабочего. Обычно этот этап выполняется — аналитиком рабочих мест1.

Современное использование термина «анализ задания» имеет тен денцию ограничивать изучение задания различными программами пер сонала типа отбора служащего, разряда, политики заработной платы, обучения технике безопасности и т. п. Однако этот термин иногда при меняется и при детальном (и количественном) изучении заданий спе «Словарь названий профессий» (Dictionary of Occupational Titles) определяет функциональные обязанности аналитика рабочих мест следующим образом: Аналитик рабочих мест. 0-39.85. Аналитик профессий. Собирает, анализирует и перерабатывает информацию по профессиям, относящимся к конкретным рабочим местам, по квали фикационным требованиям и характеристикам исполнителей. Эта информация служит основой для профессионального консультирования, оценки зарплаты, использования рабочих и другой кадровой практики. Изучает работы, выполняемые в промышленно сти, торговле или других организациях, и составляет письменное описание элементов работы, физических и умственных требований, предъявляемых к исполнителю. Опре деляет, классифицирует и соотносит информацию по различным профессиям. Оказы вает консультационную помощь неопытным рабочим или рабочим, желающим сме нить Оказывает помощь в проведении опроса для обеспечения более точного выбора места работы. Использует данные для выработки системы оценки оплаты труда и рекомендаций по изменению классификационной шкалы оплаты труда. Разрабаты вает схему структуры организации, пишет труды по описанию промышленных стандар тов и тенденций их изменения, разрабатывает материалы тестирования для определе ния профессиональных знаний и навыков рабочих и производит соответствующие про фессиональные исследования.

4.2, Анализ работ» циалистами по организации труда. В этом случае упор делается на изуче ние времени и движений, усовершенствование методов и программ ра боты.

Обычно для этого разделяют каждое задание на детальные чи1 (уроки в терминологии Форда) и определяют каждую «руку» и «дви жение руки», которое нужно сделать рабочему. Другими словами, работа подразделяется на элементы, и время их выполнения определяется для каждого элемента-задания. Целью является установить стандартное вре мя для выполнения каждого типа операции, выполненной каждым ра бочим. Неотъемлемая часть любого анализа работ - упрощение работы и усовершенствование методов ее выполнения.

Анализ задания — процедура получения подходящей информации о задании. Эта информация отражена в основном в двух документах.

Первый назван описанием задания, а второй — спецификацией задания.

Содержание и формат описаний задания и спецификаций очень раз личаются в различных организациях. Имеется некоторый беспорядок з определении этих терминов. Например, врачи не делают никакого раз личия между описанием задания и спецификацией. Они используют их взаимозаменяемо. Однако, согласно общепринятой практике, содержа ние спецификации задания должно определять цели задания, режимы работы и квалификацию служащего, определение индивидуальных че ловеческих характеристик, необходимых для выполнения задания, а также способов оценки исполнения задания. Спецификация фактиче ски получается из описания, транслируя действия и требования в специ фические навыки и способности. Но необходимый уровень способно стей зависит и от общей политики управления компанией и ее стандар тов. Например, некоторые организации требуют, чтобы секретари имели высшее образование, других устраивает образование, полученное на курсах года), другие принимают просто диплом средней школы и организуют внутреннее обучение.

Методы анализа задания информации о задании. Когда определено, какие типы работы и в каком количестве должны быть сделаны, то об щее задание должно быть разделено на отдельные задания на всех уров нях в организации, от рабочего низкой квалификации до управляющих высшего ранга. Необходимо затем «упаковать» работу, которая будет сделана, в значимые модули. Анализ задания помогает в определении Задача — действие или связанная группа разработанных действий, производя щих кратный результат. Проще говоря, задача — то же самое, что обязанность. Задача может быть материальная, типа действия практической обработки;

умственная, типа анализа данных;

или межабонентская, типа ведения переговоров.

Глава 4. Проектирование рабочего места порядка и видов заданий и квалификаций, необходимых для заполнения этих модулей. Таким образом, это — существенный элемент эффектив ного планирования трудовых ресурсов.

Компании необходимо иметь четкие представления о работе, которая будет выполнена, и о навыках и знаниях, которыми должны обладать слу жащие, которые займутся выполнением этих заданий. Основная цель со стоит в том, чтобы установить соответствие между требованиями задания и способностями рабочего, его склонностями и интересами (табл. 4.5).

Таблица 4. Сведения, необходимые для анализа задания Установление Это включает определение стоящего относительного числа заданий в пределах надлежащих ста- организации посредством методики, названной разрядом, и сравнение заработ ной платы, выплаченной внутри организации, с той, которая была выплачена за вок оплаты сопоставимые по сложности выполнения задания в других компаниях, путем анализа отчета о заработной плате. Разряд гарантирует внутреннюю справедли вость оплаты одного задания по отношению к другому, принимая во внимание, что уровень заработной платы на рынке рабочей силы гарантирует, что уровень заработной платы в пределах организации правилен относительно отрасли или промышленности. Для целей установления разряда описания задания должны.

быть очень точными;

для проведения анализа отчета о заработной плате доста точны конденсированные описания Перепроекти- Задания могут изучаться, чтобы улучшить методы работы, понижать погрешности, ровка задания устранять ненужную обработку материалов и двойные усилия, понижать уста лость, увеличивать обязанности служащего и ответственность и вообще улучшать эффективность модуля задания служащего. Довольно часто оптимальные ре зультаты в этой области могут быть получены лишь объединением усилий специа листа по организации труда, физиолога субъективных факторов и организацион ного бихевиориста Обучение служа- Многие фирмы снабжают новых служащих копиями описаний и спецификаций щего и разработ- для выполнения работ, на которые они были назначены. Эта практика помогает ка управления служащим в ориентировании и ознакомлении тем, что они, ожидается, будут делать. Информация по содержанию задания также очень полезна для тех, кто управляет обучением и программами поддержки разработок. Это помогает им определить содержание и предмет, необходимые в обучающих курсах. Отбор ста жеров также облегчается изучением информации о задании Оценка эффек- Данные анализа работы могут быть адаптированы как вспомогательные средства тивности для установления четких стандартов эффективности для каждого задания. Стан дарты эффективности главным образом качественные (они могут также содер жать некоторую количественную информацию) утверждения о том, что управле ние ожидает от служащих, назначенных на каждую должность. В оценке эффек тивности каждого сотрудника (для корректировок платы, разработки карьерного развития служащего и так далее) может сравнивать фактическое соответствие каждого рабочего стандарту. Оценки эффективности никогда не могут быть полностью объективными и беспристрастными, но использование письменных справок и стандартов делает их более объективными 4.2. Анализ работ Окончание табл. 4. Безопасность Процесс проведения детального анализа задания дает превосходную возмож и здоровье ность раскрыть опасные условия и вредные факторы окружающей среды (типа те плоты, шума, паров, пыли), так чтобы корректирующие действия могли быть при няты для минимизации и избежания возможности человеческих травм Категории задания (табл. 4.6). Аналитики и начальники отдела кад ров находят полезным классифицировать задания в группы. Все зада ния в пределах каждой категории имеют некоторые общие характери стики, особенно в отношении образования. По критерию заработной платы служащие группируются в три очень широких раздела. Персонал z почасовой оплатой используется на работах с низкой квалификацией и полуквалифицированной работе. Офисный персонал с нормирован ным рабочим временем используется в секретарских и конторских за даниях. Административный, профессиональный, маркетинговый и ор ганизаторский персонал попадает в категорию персонала с ненорми рованным рабочим временем. Термин «ненормированное рабочее время» означает, что содержание работы такое, что предпринимателю не требуется оплачивать работникам время переработки более 40 часов в неделю в соответствии с условиями справедливого трудового дейст вия стандартов. Сверхурочная работа служащих с нормированным ра бочим временем должна быть оплачена, если было отработано более часов в неделю.

Таблица 4. Основные категории заданий в организациях Низкой квали- Исполнение простой работы, обычно требующей много физических усилий. Крат фикации кость обучающего периода, от нескольких часов до двух недель. Примеры: черно рабочий, швейцар Полуквалифици- Использовать оборудование, транслировать части. Управляемые задачи, ограни рованный ченные кратными рабочими подпрограммами. Необходимость осуществления процесса во избежание повреждений изделий или оборудования. Период обуче ния от нескольких недель до нескольких месяцев. Примеры: ассемблер, водитель грузовика, машинный оператор Квалифициро- Исполнение комплексных задач, требующих всесторонних знаний материалов, ванный процессов и оборудования. Часто работник должен показывать значительную ловкость. Период обучения от 3 до 4 лет: ученичество может требоваться. Приме ры: электрик, механик, слесарь-инструментальщик по штампам, литограф Техник Исполнение высококвалифицированной работы, требующей значительное зна ние, суждение и опыт в пределах ограниченного диапазона знаний предмета. Тре бует формального образования вне средней школы в поле технологии (вообще двухлетний колледж). Примеры: компьютерный техник, медицинский лаборатор ный техник и техник электроники • Глава 4. Проектирование рабочего места Окончание табл. 4. Исполнение различных офисных работ, включая печатание, исполнение предпи саний, стандартные вычисления, компилирование простых отчетов, простой сбср данных и анализ. Требует образования средней школы;

может требовать специа лизированного обучения в бизнес-институте. Примеры: секретарь, клерк Продажи Типичным примером являются потенциальные контактные заказчики, находящие ся далеко офиса предпринимателя (региональные представители). Выполняют некоторые указания и оказывают определенные услуги. Требования к образова нию различны. Примеры: товарный представитель, служащий биржи Административ- Исполнение ответственной офисной работы, прямо связанной с организаторски ный ми политиками, анализ информации и подготовка отчетов, осуществление неза висимой оценки. Обычно требуется образование колледжа. Примеры: исполни тельный помощник, ревизор бюджета, специалист в области финансов и специа лист персонала Профессионал Работа интеллектуальная и различная в проявлениях. Последовательное осуществ ление распоряжений и независимая оценка. Работа требует знания усовершенство ванного типа в области науки или технологии. Требует по крайней мере 4-летнего образования колледжа в технической области, часто необходимо еще и дополни тельное специализированное образование. Примеры: инженер, химик и экономист Администратор Определение деятельности предприятия или его части. Управление действиями подчиненных. Имеет власть (полномочия), чтобы нанимать и увольнять. Имеет боль шую власть управления. Примеры: президент, генеральный директор, супервайзор Десять человек могут быть назначены на выполнение одной и той же работы, но все же каждый из них будет выполнять разнящуюся работу.

Много секретарей выполняют одну и ту же работу, но все же секретарь генерального директора может иметь несколько иные обязанности, чем секретарь проектного менеджера.

The Dictionary of Occupational Titles - стандартный справочник, ко торый содержит определения более чем 22 000 профессий.

Словарь названий профессий. Важным руководством в подготовке описаний ра бочих мест является «Словарь названий The Dictionary of Occupational Titles), который обычно обозначается D.O.T. Словарь, составленный Службой заня тости Соединенных Штатов (United States Employment Service), содержит описания более 22 тысяч отдельных рабочих мест. D.O.T. приводит 18 тысяч альтернативных названий работ, которые в нем описаны. Описания рабочих мест, содержащиеся в словаре, способствовали достижению большей степени единообразия в их названиях и описаниях, которые используются компаниями в различных частях страны. Это обстоятельство способствовало обмену статистической информацией о рабочих мес тах и перемещению рабочих из тех районов страны, которые испытывают значитель ную безработицу, в те части страны, где имеются большие возможности для трудоуст ройства. Коды профессий, приведенные в D.O.T., используются также в доклада);

о кадровых исследованиях, особенно в тех, что связаны с тестированием. Например, ас социация «Вэлидити Информэйшн Иксчэйндж» (Validity Exchange (V.I.E.)) обмену достоверной информацией в области психологии кадровой работы, использует названия и коды профессий словаря D.O.T. при обмене информацией, ка сающейся тестирования, используемого при изучении различных профессий.

4.2. Анализ Методы анализа заданий. Имеются семь путей, которыми может быть собрана информация о задании: (1) наблюдение, (2) анкетный оп рос, (3) интервью, (4) контрольный список, (5) ежедневник, (6) конфе ренции экспертов и (7) комбинация двух или более из них.

Невозможно использовать один лишь метод наблюдения, чтобы со брать достаточно информации для подготовки описания задания и его спецификации. Специалисты по организации труда полагаются преиму щественно на наблюдение. Однако они имеют дело прежде всего с пе риодически повторяющимися действиями, низкой квалификацией, ко роткими циклами и полуквалифицированными заданиями. Они не должны разрабатывать спецификацию задания, которая требует оценки значения квалификации рабочего (лучше всего это получается путем интервью у руководителя). Фактическое наблюдение очень желательно для ознакомления аналитика с материалами и использованным обору дованием, условиями труда и опасностями. Оно позволяет получить чет кое представление о том, что включено в работу.

Метод анкетного опроса нравится консультантам по управлению, которые наняты для того, чтобы установить политику оплаты. Обычно процедура такого опроса включает подготовку детальной анкеты, кото рая затем распределяется среди всех служащих, работающих в этой ком пании. Метод анкетного опроса требует меньшего количества людей и времени, чем метод интервью, так как интервьюировать возможно лишь одного, максимум двух людей, что и ведет к удорожанию метода.

Однако анкетный подход имеет серьезные недостатки. Точность ин формации далека от желаемой. Любой анкетный опрос имеет множество возможных интерпретаций. Чтобы не зависеть исключительно от анкет ных опросов как от источника информации, необходимо ввести некото рые изменения в программу анализа задания.

Много организаций нанимают аналитиков задания, которые берут интервью у служащих, чтобы получить всю необходимую информацию.

Когда интервью и руководителя и служащего объединено с наблюдени ем за выполнением заданий обученным аналитиком, то этот результат лучший. Аналитики знают, как различать существенную и несуществен ную информацию. Они могут задавать вопросы, которые раскрыли бы факты, которые были бы потеряны, если бы служащие просто заполня ли анкету. Поскольку аналитики должны составить и записать описания задания, то они сделают это лучше, если увидят фактическое выполне ние задания и если поговорят со служащими и их непосредственными начальниками. Часто на практике аналитики сталкиваются со случаями, Глава 4. Проектирование рабочего места а рабочие говорят, что они исполняют некоторые задачи, в то время как их начальники утверждают, что эти задачи — в действительности не часть общего задания и принадлежат кому-то другому. Обратное также Метод контрольного списка может использоваться в больших органи зациях, которые имеют большое количество людей, выполняющих оди наковые или похожие задания. Группа, которая готовит контрольный список к каждому из заданий, должна сначала собрать достаточно инфор мации, чтобы подготовить значимый контрольный список. Такая инфор мация может быть получена путем опрашивания руководителей и инже неров. Когда контрольный список подготовлен, скажем, для оператора склада, он посылается всем операторам снабжения на всех складах.

Государственных служащих просят проверить все перечисленные за дачи, которые они выполняют, и указать количество времени, потрачен ного на выполнение каждой задачи, а также время, затраченное на обу чение и приобретение необходимого опыта. Их можно также попросить записать дополнительные задачи, не содержащиеся в подготовленном списке. Типичное задание может содержать 200 или 300 утверждений о задании. Эта методика подразумевает обработку данных в компьютере.

Метод контрольного списка довольно дорогостоящий и несколько не практичен для малых организаций.

Метод ведения дневника требует от государственных служащих под робных записей об их действиях в течение каждого дня. Если эта мето дика сделана хорошо и точно, то она устраняет погрешности контроль ного списка и анкетного опроса. Однако это добавляет значительную нагрузку каждому служащему и по этой причине редко используется на практике.

Экспертиза специалистов по методикам сбора информации о зада ниях полезны для получения различных точек зрения и полной перспек тивы заданий. Например, можно использовать метод Дельфи1.

Delphi-методика - систематический путь получения и усовершенствования оценок группой экспертов. Эта методика было первоначально разработана корпора цией как путь выполнения технологического прогноза, но это может приме няться к планированию трудовых ресурсов и прогнозу также. Вначале формируется группа экспертов (эксперт — по-латыни «опытный») — группа людей, хорошо знако мых с проблемой. Эксперты работают отдельно, а не в группе. Это помогает избежать сговора и соответствия, обеспеченных социальным давлением. Каждого эксперта просят делать прогнозы будущих событий. Ведущий или посредник собирает прогно зы, суммирует их и затем распределяет среди членов комиссии для составления друго го круга прогнозов. В конечном счете мнения сводятся к одному, и получается прием лемый прогноз.

4.2. Анализ Содержание собранной информации. Как отмечалось ранее, природа информации, собранной при анализе заданий, определена целями даль нейшего использования полученных данных. Если компания просто со бирается менять политику заработной платы, то аналитик получит толь ко ту информацию, которая необходима для описания существенных обязанностей и требований к выполнению заданий со специальным ак центом на тех особенностях, которые отличают их от связанных с ними заданий (табл. 4.7).

Таблица 4. Основные элементы при анализе заданий Заголовок задания Они определяют задание и организационный модуль, в котором оно распо и расположение ложено. Некоторая стандартизация заголовка задания желательна Резюме задания Это включено в большинство описаний задания, чтобы дать считывающему устройству быстрое объяснение основы задания. Это - обычно одно или два предложения Обязанности при вы- Всестороннее перечисление обязанностей включено вместе с признаком полнении задания частоты местонахождения или скидки времени, посвященного выполне нию каждой обязанности. Всегда включает то, что государственный служа щий делает наряду с некоторым признаком того, как он исполняет задачи Машины материалы, Использованное сырье, сделанные изделия, выполненные услуги. Пере изделия, услуги инстру- числение всей подготовки рабочего места и средств работы, использован ментальные средства ных на задании и оборудование Обязанности Примеры - ответственность за изделие, оборудование и ответственность за предотвращение денежно-кредитной потери организации Данное диспетчерское Для бригадира число контролируемых людей и их задания строго опреде управление лено Соотношение с други- Опознавайте задания, с которых люди могут быть продвинуты на данное ми заданиям задание. Также формулируйте задания, на которые люди могут быть про двинуты с данного задания Умственные навыки Включает различные умственные навыки типа способности интерпретиро вать комплексные данные и идеи, изобретательность и способность влиять на развитие других Физические затраты Вид и количество физических усилий. Нормальное рабочее положение Физические навыки Примеры - физическая ловкость и координация Условия труда Условия окружающей среды типа холода, теплоты, пыли, шума Опасности Типичные опасности работы, с которыми сталкиваются работники (напри мер, сломанные кости) Образование Опознавайте отдельные виды оценки, языка и математических навыков, количества обучения, необходимого для подобных навыков Профессионально-тех- Это включает профессионально-техническое образование, предшествую ническая подготовка щий опыт работы и размещенное в одном помещении обучение заданию 4. Проектирование рабочего места Функциональный анализ задания — сугубо детальный метод для анали за заданий и регистрации собранной информации о задании. Он был в США. Функциональный анализ задания - действительно всесторонняя система для сбора и классификации различных видов дан ных, которые описывают работу, выполненную в заданиях, и черты ра бочего, требуемые для исполнения этих заданий (табл. 4.8).

Таблица 4. Категории информации, необходимой для анализа любого задания Работа Функции ра- Все рабочие ситуации включают зависимость служащего от данных, людей бочего и Функциональный формат анализа задания дает стандартную, ие рархическую классификацию задач под этими тремя категориями Поля работы Все задания в американской экономике классифицированы по 100 раз личным полям работы. Некоторые примеры полей работы: сваривание, проведение кладки, печать, запись, разработка и обучение. В описании содержания каждых полей работы используются глаголы. Например, для поля съемки используются глаголы типа «вычислить», «измерить» и «со ставить» график. Некоторые машины, инструментальные средства, обо рудование и средства работы используются в различных полях работы.

В поле съемки никакие машины не используются, но инструментальные средства включают инструментальные средства составления проекта, уровни, карандаши и ручки. Оборудование включает транзиты и метры. Средства работы включают светокопировальные бумаги, диа граммы, карты и стержни Материалы Задании характеризованы согласно элементам включенных типов. Сы изделия, рье значит средние материалы, поддающиеся обработке, типа тканей, предмет металла или древесины. Изделия - конечные продукты типа мебели, бу маги или одежды. Предмет включает такие элементы, как искусство, био логические науки, естествознание и социальные науки. Услуги включают элементы типа транспортировки, связи, очистки и персональных услуг Черты ра- Информация здесь определяет квалификации и характеры, заданные бочего служащим для выполнения задания. Это включает следующие категории:

Время обу- (а) общеобразовательное развитие и специфическая профессиональ чения но-техническая подготовка Способности Одиннадцать способностей типа интеллекта, моторной координации и физической ловкости Характеры Это персональные черты, заданные специализированной рабочей ситуа цией. Имеются десять факторов типа адаптируемости к созданию обоб щений и адаптируемости к выполнению в состоянии стресса Интересы Заинтересованность. Пять пар биполярных профессионально-техниче ских факторов заинтересованности Материаль- Материальные запросы. Шесть главных категорий типа силы, восхожде ные запросы ния и наблюдение Условия ок- Условия окружающей среды. Семь факторов типа холода, теплоты, шу ружающей ма, опасностей среды 4.2. Анализ работ» Используя эту детальную процедуру анализа задания, управление может эффективно сравнивать, компилировать, определять количество, классифицировать и суммировать задания и информацию о заданиях.

Ответственность за анализ заданий и подготовку описаний и специ фикаций обычно ложится на отдел кадров. Если организация очень большая, несомненно, будет иметься подразделение в пределах этого от дела, которое будет выполнять такую работу. Это подразделение может быть названо группой анализа заданий. Причина возложения ответст венности за анализ задания на отдел кадров — то, что он заинтересован в использовании информации задания для многих других его про грамм — планирование трудовых ресурсов, наем, отбор, размещение, обучение, разряд, область ведения отчетов и безопасность труда.

Иногда отдел организации производства готовит описания задания и спецификации, особенно для продукции и типа обслуживания зада ний. Это является логичным, потому что это - естественный продукт действий специалиста по организации труда в измерении работы и изу чении методов рационализации работ. Много практикующих врачей или юристов чувствуют, что эта работа требует технического таланта, потому что это аналитическая, точная и детальная по природе работа.

Процедурно это желательно для тех, кто связан с функцией анализа задания, для получения полного сотрудничества и участия в операцион ном диспетчерском управлении. Много компаний следуют практике пе редачи законченного описания и спецификации задания к супервайзеру для одобрения. Это должно обеспечить предоставление точного описа ния работы и соглашение супервизора с путем изложения этого описа ния. Некоторые фирмы также следуют практике показа описания зада ния работнику для одобрения. Это особенно важно для профессиона лов, операционной системы и административных позиций. Политика получения одобрения от операционного управления понижает возмож ность в дальнейшем жалоб и преград реализации программы.

Если имеется что-нибудь конкретное в нашей современной ком плексной индустриальной системе, так это постоянство изменения. Это применяется к заданиям и позициям. Есть много обстоятельств, кото рые могут вызывать изменения в природе, содержании работы и требо ваниях к рабочему. Новые машины и оборудование могут вводиться.

Операционные процедуры могут изменяться. Компания может быть ре организована. Если фирма растет и занятость расширяется, задания мо гут стать более специализированными. Изменение технологии может прибавлять новые требования навыка к некоторым заданиям и забирать их от других. Поэтому программа анализа задания должна идти в ногу со Описания не могут «спиливаться напильником» и затем за • Глава 4. Проектирование рабочего места Имеются два пути страхования, что информация относитель но файла — точное представление текущих положений в организации.

Один метод придает большую уверенность относительно операционных супервизоров. Они должны быть специально обучены, чтобы сообщить о любых существенных изменениях в структуре заданий, в их модулях.

Эта ответственность, вероятно, ранжируется достаточно низко в их сис теме приоритетов, потому что их начальники будут вообще подчерки вать продукцию, затраты, качество и эффективность (КПД). Второй подход более положителен, более полон, и также более дорогостоящий.

Он требует анализа заданий для проведения периодической ревизии (обычно ежегодно) заданий в каждом отделе, чтобы подбирать и оце нить любые примечательные изменения в композиции и природе зада ний.

Планирование работ и связанное с ним планирование человеческого ресурса — часть полного стратегического планирования. Основные его перечислены далее (табл. 4.9).

Таблица 4. Основные шаги планирования человеческого ресурса 1 Проанализировать и оценить влияния внешней среды.

а. Политические тенденции и законодательство, которое будет иметь прямое влияние на б. Экономические условия типа конкуренции, инфляции, курс изменения в валовом нацио нальном продукте и уровне безработицы.

в. Социальные тенденции в свободном времени, вкусах потребителя, рабочий уровень и пен сии.

г. Технологические преимущества, воздействующие на предприятие 2 Оценить цели и стремления директоров и администраторов организации 3 Выделить и оценить внутренние силы и слабости предприятия. Рассмотреть человеческие, финансовые и технические ресурсы и существующие средства 4. Разработать стратегию, которая соотносит силы компании и стремления администраторов с возможностями, данными внешней средой 5 Создать специальные цели предприятия планы их достижения 6 Подготовить схемы функциональных сфер бизнеса: продукция, финансы, маркетинг, поиск и развитие, разработка и персонал. Определить силы, неточности и потребности 7 Поговорить с членами организации и включить их в процесс планирования 8 Оценить продвижение к выполнению планов и принять корректирующие действия при необ ходимости Человеческие ресурсы составляют важный вклад в разработку пол ных стратегических планов предприятия. Кроме того, процесс планиро 4.2. Анализ • вания, описанный выше, снабжает данными планирование человече ских ресурсов. Собирается ли предприятие открыть новую производст венную линию? Должны ли быть увеличены технические трудовые ресурсы, чтобы успешно бороться за правительственные R&D контрак ты? Должно ли быть закрыто устаревшее производство и создано но вое? Какие функции компании должны быть реорганизованными? Все такие действия сказываются на потребностях трудовых ресурсов.

Как далеко в будущее мы планируем потребности человеческого ре сурса? Различные предприниматели планируют вперед на различное число лет. Некоторые производства типа электрических предприятий, нефтяных компаний и телефонных компаний планируют на де сять—двадцать лет вперед. Такое долгосрочное планирование — исклю чение. Большинство планов строится только на довольно коротокий срок, скажем, года.

Степень и быстрота изменения в силах, воздействующих на бизнес, определяют прогнозы предприятия на будущее. Некоторые учреждения могут привязывать их прогнозы прямо к тенденции прироста населе ния — школы, почтовое обслуживание и предприятия коммунального хозяйства — следовательно, долгосрочное планирование вполне воз можно. В других сферах бизнеса — женская одежда, например — есть так много неопределенностей относительно будущего, что планирование и прогноз вне одного или двух сезонов чреваты последствиями. Вообще говоря, планирование человеческого ресурса до одного года рассматри вается как краткосрочное и широко применяется. Планирование от двух до четырех лет рассматривается как промежуточное, а диапазон пять лет и больше назван долгосрочным.

Вероятно, все бизнес-планирование, которое выходит за рамки года или двух лет, связано с большим риском. Например, в США в 1970-х го дах электрические предприятия запроектировали длительные темпы роста в потреблении энергии. Они создали атомные электростанции, которые стоили много миллиардов долларов, чтобы выполнить этот предсказанный рост. Это почти довело до банкротства некоторые ком пании, потому что рост в потреблении энергии не осуществился.

Вторая фаза процесса планирования — подготовка описи персонала в пределах организации. Описью навыков часто называется система ин формации о трудовых ресурсах. Опись навыков включает информацию относительно квалификации выбранных категорий персонала. Обычно описи навыков готовятся только для некоторых критичных категорий персонала типа всех менеджеров, или всего технического и профессио нального персонала, или всех людей, находящихся на борту. Полная система информации о трудовых ресурсах включила бы данные относи 12- Глава 4. Проектирование рабочего места всех служащих в пределах Однако такая полная ин формационная система очень редко устанавливается из-за большой стоимости подготовки и, главное, необходимости постоянной модифи цикации. Поэтому детальная информация о многих категориях персо нала типа низкоквалифицированного и полуквалифицированного пер сонала редко используется.

Опись навыков имеет несколько важных моментов. Когда прогноз человеческого ресурса подготовлен, можно сравнивать число, типы, на выки, указанные прогнозом, с существующей базовой, данной описью навыков, чтобы установить, какие навыки должны быть развиты у суще ствующего персонала через обучение, а какие могут быть получены из внешних источников трудовых ресурсов.

Другое важное использование описи навыков - находить талант в пределах организации для специализированных вакансий. Опись, на пример, позволяет получить ответ на вопрос: какие служащие в пределах корпорации имеют следующие уровни: мастер в машиностроении, по крайней мере шесть лет ответственного профессионального опыта в проектировании двигателя внутреннего сгорания, по крайней мере пять лет проектирующий контрольный опыт, доказанная запись новше ства типа демонстрируемого патентами, человек, возглавляющий группу инженеров, занятых в проекте и разработке нового топливного, эффек тивного, не загрязняющего окружающую среду автомобильного двига теля. Опись навыков, используемая в режиме поиска таланта, может по казать большое количество людей для первого приблизительного отбо ра. Это не может, однако, обеспечивать соответствие интересов, характера и амбиций с параметрами задания. После требуется индиви дуализированный отбор возможных кандидатов.

Наконец, существование описи навыков расширяет возможности служащих для удовлетворения их карьерных амбиций через развитие и содействие в продвижении по службе. Некоторые или все следующие пункты могут быть включены в описи навыков:

• персональные данные: имя, дата рождения, пол;

• образование: степень(и), колледжи, даты, программы, курсы;

• хронология занятости: компания — данные о работе, датах, уров нях платы;

• предыдущие работодатели - работа, даты, оплата;

• эффективность: оценка эффективности;

• цели карьеры: персональные установки для специального обуче ния, назначения, задания, расположения.

Данные учета каждого служащего могут быть получены лишь в том случае, если каждый служащий заполнил персональную форму. Руково •..

4.2. Анализ работ» дитель должен об этом помнить и обсуждать ряд позиций со служащи ми. Итоговые данные оценки эффективности могут быть получены в личной папке каждого сотрудника в офисе персонала. Такой материал должен быть обработан с предельной конфиденциальностью. Имеется опасность, что некоторые люди могут рассматривать эти оценки эффек тивности как установленные и неизменные. Оценка эффективности — чье-то мнение относительно кого-то еще. Эффективность может изме няться — мнения отличаются. Поэтому эта информация должна исполь зоваться с большой осторожностью.

Пример всесторонней системы описи навыков — Rockwell International. Их индекс навыков охватывает 34 000 технических, опла чиваемых служащих в семи больших подразделениях. Каждое отделение имеет высокообученного специалиста персонала, который управляет индексом отделения. Все навыки индексируют информацию, сохраняе мую на компьютерных лентах. Это необходимо для исследований талан та и для итоговых распечаток по различным вопросам.

Другая корпорация, которая создала компьютеризированную систе му описи человеческого ресурса, — Xerox. Базисный документ — персо нальная форма хронологии, составленная индивидом. Вместе индивид и его администратор обсуждают и делают запись целей карьеры и логи ческих шагов, чтобы достигнуть целей. Информация оценки эффектив ности добавлена к документу администратором. Xerox подготовил спи ски соответствующих экспериментальных опытов для кандидатов на различную работу, которые имеют сильную основу среди населения.

Xerox использует свою систему для разработки карьеры и для планиро вания трудовых ресурсов.

Хотя малая организация может собирать, сохранять и восстанавли вать информацию о трудовых ресурсах вручную посредством папок фай ла, файлов данных на карточках и различных частных файловых систем, электронная обработка данных, или компьютеризированная система, фактически характерна лишь для больших организаций, которые жела ют управлять данными для сотен или тысяч людей. Компьютеризиро ванная система дорого стоит. Однако компьютер дает большие преиму щества в хранении огромного количества данных и возможностей поис ка. Если начальник отдела кадров и другие члены высшего руководства беспокоятся по поводу возможной высокой концентрации пожилых ад министраторов на верхнем уровне и проблемы преемственности управ ления, компьютер может предоставить данные с учетом возраста всех администраторов, распределив их по уровням, заданиям и отделам. Если начальник отдела кадров хочет знать точно, как компания выполняет требования закона, то компьютер может предоставить данные о про 12* • Глава 4. Проектирование рабочего места центном соотношении женщин и служащих — представителей нацио нальных меньшинств, разделив их по уровню оплаты, заданиям и отде лам.

4.3. Описание рабочего места Составление информации о рабочем месте. Можно получать инфор мацию о рабочем месте в ходе бесед с работниками или с их руководите лями, путем изучения данных развернутых опросников об этих работни ках, наблюдения за работой, а также с помощью изучения всех доступ ных документов о производстве. Чаще всего используются все эти источники информации одновременно.

Преимущество опросников заключается в том, что они позволяют быстро получать качественную информацию, относящуюся к раз личным рабочим местам. Для того чтобы метод опросников был успеш ным, работники, заполняющие опросники, должны уметь правильно воспринимать, интерпретировать и записывать требуемую информацию в доступной пониманию форме. Метод опросников обычно более ус пешно используется в случае с «белыми воротничками», чем с «голубы ми воротничками», поскольку первая группа обладает лучшими языко выми навыками. Но даже в тех случаях, когда работники сами в состоя нии заполнить опросники или даже самостоятельно подготовить их, аналитику зачастую удается сэкономить время, если он подготовит все данные сам, поскольку тогда уходит меньше сил на редактирование, ис правление ошибок и проверку информации, представленной работни ками. По этой причине метод интервьюирования при сборе информа ции является более предпочтительным.

Если от работников требуется заполнение опросника, то его пункты должны быть ясными и нацеленными на получение нужной информа ции. Точность данных о рабочем месте. Чтобы анализ рабочего места со ответствовал поставленной цели, предоставляемые данные должны быть точными. Люди, ответственные за сбор или редактирование дан ных, не должны упускать важных фактов, включать неточные определе ния или потакать тенденции некоторых работников преувеличивать трудность или важность своей деятельности с целью выпячивания сво его «я» или увеличения своей зарплаты. При опрашивании сотрудников или проверке ответов аналитик должен проявлять внимание к любым формулировкам, которые не согласуются с другими фактами или впе чатлениями аналитика. Если имеются какие-либо сомнения относи тельно точности собранной информации, аналитику может потребо ваться получение дополнительной информации от работника или про ведение сравнительного анализа его формулировок с формулировками 4.3. Описание рабочего других людей, выполняющих аналогичную работу. Проверка и утвер ждение описания каждого рабочего места одним или несколькими руко водителями работника является обычной практикой.

Информация, относящаяся к каждому из рабочих мест, где только возможно, должна указывать на специфические результаты, которые ожидаются от работника. Это дает возможность работнику и его руково дителю получить более точное понимание того, что можно ожидать от работы с точки зрения ее выполнения. Следует также определить все особые факторы, способные оказать негативное воздействие на резуль тат деятельности работника, особенно те, что связаны с личностными характеристиками. Например, если необходимо иметь определенный характер, чтобы сработаться с данным начальником или ужиться в дан ной рабочей группе, то этот факт может определить удачу или неудачу исполнителя, поэтому этот факт не должен игнорироваться, несмотря на всю свою деликатную сущность.

Не существует единого стандартного образца описания рабочего места как по содержанию, так и по структуре. Они различны в разных компаниях. Описание рабочего места клерка кадровой службы, пока занное ниже, может служить примером содержания и стилистики такого описания. Это описание достаточно типично и состоит из идентифика ции рабочего места, краткого изложения сущности работы и должност ных обязанностей.

ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА КЛЕРКА ПО КАДРАМ Наименование рабочего места Клерк по кадрам Отдел Кадров Количество работающих в отделе 75. Количество работающих в отделе на этом рабочем месте Д.

Дата Февраль. 10. 2005 г.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАБОТЫ Работает под руководством МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ, про водит беседы с новыми работниками, осуществляя традиционную про цедуру введения в должность, исполняет различные канцелярские и сте нографические работы, связанные с приемом на работу.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ После того как новым работникам дается первичная информация о количестве рабочих часов, условиях работы, услугах и т. п., проводит с ними интервью, обрабатывает информацию и готовит документы, проверяет информацию в заявлении о приеме на работу, в справке о проф. пригодности, о состоянии банковского счета, о гражданстве и т. п., получает необходимую информацию для удержания подоходного Глава 4. Проектирование рабочего места налога и определяет классификацию, готовит бланки для госпитализа ции, группового страхования и удержания по долговым обязательствам, определяет время работы, выдает карточку для отметки времени прихо да и ухода с работы и пропуск.

2. Созванивается с прежним работодателем для получения справоч ной информации, пока идет беседа с желающим устроиться на работу, может получать справки по почте после того, как работник уже принят на работу, и время от времени получать информационные данные от «Дан энд Брэдстрит» (Dun & Bradstreet) или от «Ритэйл кредит (Retail Credit Men's кадровой карточке.

3. Звонит в отдел или домой работнику после длительного от сутствия, чтобы выяснить, когда работник собирается приступить к ра боте, если тот вообще собирается, выполняет такую же процедуру по окончании отпуска (в том числе без сохранения содержания).

4. Выполняет стенографические работы для МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ.

5. Выполняет различную чиновничью работу, определяет рабочие часы и подготавливает карточки для отметки времени прихода и ухода с работы для работников, переводимых из одного отдела в другой, ведет записи учета снаряжения, выданного работникам, такого как микромет ры, защитные очки и пр., ведет досье с домашними адресами работни ков, исполняет иные предписанные обязанности чиновника.

6. Может на короткое время замещать ПРИЕМЩИКА в отсутствие ЧИНОВНИКА ПО ВВЕДЕНИЮ В ДОЛЖНОСТЬ принятых на работу, дает новичкам предварительную информацию, сопровождает новых ра ботников в отделы, проводит тестирование.

Описание рабочего места Раздел идентификации рабочего Этот раздел с помощью наименования должностей и других данных помогает отличить одно рабочее место других внутри организации. Включение в наимено вание должностей таких слов, как «старший», «младший», «стажер», «контролер», «оператор» или «клерк», помочь определить обязанности и квалификационный уровень рабочего места Раздел краткого изложения сущности работы. Этот раздел, иногда называемый «Определение рабо ты», содержит себе краткое изложение сути работы, достаточное для определения и дифференциа ции обязанностей, отличных от обязанностей других рабочих мест Раздел должностных обязанностей. Основные обязанности и мера ответственности описаны в крат ких положениях, в которых указывается: 1) что делает работник, 2) как он это делает и 3) почему он это делает. Описание обязанностей должно также определять используемые инструменты и обору дование, используемые материалы, последовательность процедур и степень осуществляемого кон троля. В некоторых описаниях рабочего места может также иметься дополнительный раздел с разно образными пунктами для определения таких моментов, как взаимосвязь одних рабочих мест с други ми, на которые исполнитель может быть перемещен, независимо от того, с повышением или с понижением в должности 4.3. Описание рабочего места» Продолжение Спецификация рабочего места. Содержание и структура спецификации рабочего места, так же как и описание рабочего места, может отличаться в разных компаниях. Различия состоят в сути и струк туре требований к рабочему месту, а также в целях, которым служит спецификация, однако есть об щие черты. В большинстве случаев основные аспекты, охватываемые спецификацией, можно разде лить на две группы: те, что относятся к квалификационным требованиям, и те, что связаны с требова ниями к физическим возможностям Квалификационные требования. Квалификационные требования включают в себя как умственные и физические способности, так и личностные черты и качества, которыми должен обладать исполни тель для эффективного выполнения работы. Хотя многие спецификации рабочего места могут не со держать каждый из нижеследующих пунктов, но они, как правило, содержат большинство из них, по крайней мере, в некоторой степени Требования к образованию. Эти требования могут включать в себя минимум формального образова ния, в том числе специальные курсы или техническое обучение, рассматриваемый как необходимый для выполнения работы Опыт. Минимальный стаж и характер опыта, требуемые для того, чтобы работник мог выполнить предполагаемую работу. Обычно может быть выражен в обьективных и количественных показателях, таких как и месяцы Специальные знания. Многие рабочие места требуют от работника специальных знаний, которые не могут быть адекватно отражены в сведениях об образовании и опыте. Требования к специальным знаниям включают знание определенных материалов, процессов, оборудования, систем, товаров и других конкретных вопросов Личностные черты или способности. Информация по этому показателю может быть наиболее слож ной для описания, поскольку личностные особенности по своей природе весьма неуловимы и субъек тивны. В то же время способность человека соответствовать конкретной ситуации и устанавливать доброжелательные отношения с другими работниками может иметь существенно большее значение для успешного выполнения им конкретной работы, чем его технические умения. Информация, отно сящаяся к этим качествам, может охватывать такие вопросы, как рассуди тельность, инициативность, способность к сотрудничеству, творческие способности и т. д.

Ответственность. Хотя компетентность работника предполагает способность брать на себя ответст венность, большинство спецификаций выделяют это качество отдельно из-за различия в типах от ветственности, которую может требовать то или иное рабочее место. Достаточно распространенной практикой при этом является суммарное требование по различным типам ответственности, включая ответственность за работу других, за оборудование, за производственные процессы, за безопас ность, за снижение стоимости, за качество продукции, за капитал компании и др.

Требования к ручным навыкам. Для некоторых простейших работ требования к ручным навыкам ог раничиваются пунктами, описывающими опыт и обученность. Однако для других рабочих мест руч ные навыки могут быть определены с точки зрения количества, качества или сути работы, которую следует выполнить. Может быть определен минимум очков, который нужно набрать по определен ным испытательным тестам. К ручным навыкам относятся такие канцелярские умения, как печатание на машинке, и такие мастеровые умения, которые требуются для изготовления формы или штампа Физические требования. Многие работы содержат требования к физическим способностям исполни теля. Эти работы характеризуются: 1) физическим напряжением, 2) условиями работы и 3) вредом, связанным с исполнением обязанностей. Эти требования представляются более важными для работ, связанных с ручными навыками, чем с канцелярскими Глава 4. Проектирование рабочего места Продолжение Физическое непряжение. Физическое напряжение включает такие виды деятельности, как ходьба, наклоны, поднятие, работа руками или речь. Оно включает не только количество физических усилий, требуемых для выполнения работы, но также продолжительность времени, в течение которого такие должны предприниматься. Например, периодические стояния или хождения могут быть отды хом для человека, занятого на сидячей работе, но такая деятельность может стать достаточно утоми тельной, если ее выполнять постоянно в течение восьми часов. Указание на время, затрачиваемое на выполнение данной работы, вместе с суммарным количеством веса, давлений или других количест венных показателей напряжения могут помочь более подробно определить суть физических требо ваний условия. Эта часть раздела о физических требованиях относится к общим физическим ус ловиям и среде, в которой должна выполняться работа. Она может, например, указывать на степень освещенности рабочего места, его изолированности, на то, жарко, холодно, пыльно или тесно на ра бочем месте. Рабочие условия представляют собой тот элемент рабочего места, который часто мо жет быть улучшен в результате его анализа. Список неблагоприятных рабочих условий может помочь привлечь внимание к этим условиям, которые в противном случае продолжали бы оставаться неза Вред, связанный с выполнением задания. Обращение внимания на любой вред, способный причи нить ущерб здоровью, может способствовать его устранению. Помимо уменьшения затрат и страда ний, вызываемых несчастными случаями, устранение вреда может уменьшить необходимость вы плачивать дополнительные деньги работникам за работу во вредных условиях. Некоторые рабочие места могут сохранять свой вредный характер, несмотря на все принимаемые меры безопасности.

Точное определение характера вредности может помочь гарантировать, что те работники, которые на вредной работе, будут обладать умственными и физическими качествами, необходимыми для безопасного выполнения работы Стиль составления описания рабочих мест и спецификаций Описание рабочих мест и спецификации должно быть составлено в манере, позволяющей давать всю необходимую информацию точно, ясно и кратко. По мнению специалистов:

1. Определения должны быть сжатыми и точными, сформулированными по возможности самыми простыми словами 2. Все слова и фразы, не связанные с описанием, должны опускаться 3. Каждое предложение должно начинаться с функционального глагола в настоящем времени с под разумеваемым подлежащим, обозначающим рабочего, выполняющего задание 4. Следует делать акцент на требуемых навыках, на конкретных инструментах и используемом обо рудовании 5. Для обозначения названия любого рабочего места, встречающегося в описании, следует исполь зовать заглавные буквы. Названия всех отделов, специального оборудования и другие подобные обозначения должны иметь заглавную первую букву 6. Термин «изредка» должен использоваться для описания обязанностей, выполняемых время от времени, а термин «может» использовать для описания тех обязанностей, которые выполня ются только некоторыми рабочими Спецификация рабочего места, приведенная на рис. 3 для клерка кадровой службы, показывает, ка ким образом могут быть суммированы персональные требования, необходимые для выполнения ра боты. Поскольку это спецификация рабочего места «белого воротничка», в него не включены пункты, относящиеся к работе «голубых воротничков», которые были рассмотрены в предыдущем разделе 4.3. Описание рабочего места» Окончание Применение описаний рабочих мест и спецификаций Ценность описаний рабочих мест и спецификаций определяется в значительной мере количеством людей, использующих их, и той интенсивностью, с которой они пользуются ими. Даже самые тща тельно подготовленные документы, описывающие рабочее место, обладают небольшой ценностью, если они остаются на хранении в папках кадровой службы. Данные, относящиеся к каждому рабоче му месту, должны быть легко доступны для исполнителя работы и его руководителя. Последнее усло вие представляет собой особую важность, поскольку работники часто боятся задавать вопросы, ка сающиеся их работы, опасаясь, что подобные вопросы могут быть восприняты как отражение их не компетентности Описания рабочих мест могут использоваться не только информирования и напоминания работ никам о подробностях их обязанностей, но и для обеспечения их руководством по совершенствова нию выполнения работы и по подготовке к продвижению. Описания рабочих мест могут служить важ ным кадровым инструментом контролеров, помогая им ориентировать и обучать рабочих, улаживать конфликты и поддерживать дисциплину Спецификации рабочих мест, как и их описания, могут позволить работникам лучше понять ту квали фикацию и то поведение, которые ожидаются от них. Такое знание может способствовать укрепле нию у работника чувства безопасности и благополучия. Возможно, что спецификации пользуются наибольшим спросом в связи с набором и отбором работников, поскольку этот документ служит для определения требований, необходимых для выполнения работы. Спецификации являются жизненно важным инструментом специалистов по кадрам в больших организациях, которые должны привле кать претендентов для самых разнообразных рабочих мест, в специфике которых, однако, специали сты по кадровым вопросам сами могут не разбираться. Оценка рабочих мест и определение разли чий в заработной плате представляют собой самостоятельные кадровые функции, выполнение кото рых обеспечивается теми данными, которые содержатся в спецификации рабочего места Прогноз человеческого ресурса — определение потребности органи зации в людях соответствующих типов и их навыков (для установленных сроков в будущем типа года, трех и пяти лет). Прогноз требует подготов ки оценки соответствующими людьми в течение выбранных периодов.

Первая часть прогноза — оценка числа и типов служащих, которыми компания будет располагать к концу выбранных периодов. Вторая часть прогноза — та часть рабочих, которая должна быть завербована извне.

Эти данные для планового периода получены вычитанием внутренних трудовых ресурсов от проектируемого спроса. Если разность положи тельна, люди должны быть наняты;

если же отрицательна, то людей, ве роятно, в конечном счете придется уволить.

Вообще планировщики трудовых ресурсов должны использовать ряд методов, чтобы прогнозировать будущие потребности персонала. Эти методы весьма различны: от простых суждений до довольно сложных количественных моделей. В табл. 4.10 приведены четыре большие груп пы методов прогнозирования. Они группируются в: (1) суждение и опыт, (2) бюджетное планирование, (3) данные о стандартах работы и (4) ключевые прогнозирующие факторы.

• Глава 4. Проектирование рабочего места Таблица 4. Методы прогнозирования Оценка и опыт Эта категория включает оценки, сделанные людьми, которые хорошо знакомы с изделиями, процессами и заданиями в бизнесе. Это соответствует относитель но кратковременным прогнозам, скажем, до двух лет. Супервайзеры и админи страторы различных модулей бизнеса делают оценки будущих потребностей трудовых ресурсов оценочно, преобразовывая информацию относительно крат косрочного будущего делового действия (модули, которые будут произведены, клиентура, которую нужно обслужить, проекты, которые будут закончены) в чис ла и типы необходимых людей. Правила бегунка и решающих правил - также подмножества этой категории Бюджетное Большинство организаций, отличных от маленьких единоличных предприятий, го планирование товит ежегодные бюджеты. Бюджет - схема, выраженная в финансовых и числен ных терминах. Это является документом и для планирования, и для управления.

Наиболее точное бюджетное планирование делается на год. Часто бюджет для це лой организации создается из индивидуальных ведомственных бюджетов. После того как предварительные ведомственные бюджеты подготовлены, они должны быть объединены и отрегулированы управлением верхнего уровня, чтобы долж ным образом распределить ресурсы среди всех модулей привести доходы и рас ходы в равновесие. Для многих предприятий ежегодный процесс подготовки бюд жета и обзора составляет единственное формальное планирование. В этом слу чае это может стать основным средством для планирования потребностей трудовых ресурсов. В создании бюджета администраторы должны перечислить различные категории персонала подробно и в отдельности. Этот процесс вынуж дает их продумывать планы и потребности в течение года и утверждать эти планы у более высокого руководства Данные Посредством методов измерения организации производства многие компаний ус дартов работы тановили всесторонние наборы данных для человеко-часов или единиц времени для выполнения очень многих задач. Эти стандарты наиболее распространены для прямых промышленных задач, но некоторые компании также подготовили стан дарты работ по обслуживанию и действиям в офисе. Процедура прогноза включа ет трансляцию полного обьема действий предприятий в производственные кален дарные планы для всех производств. Применяя установленные эталоны времени, проектируемые модули вывода для каждого отдела преобразованы в человеко-ча сы, человеко-дни и число служащих. Методика стандартов измерения работы во обще не может использоваться для определения профессиональных, админист ративных и исполнительских потребностей персонала. Оценка, прошлый опыт и организаторское намерение - большие детерминанты того, сколько и какого ви да персонал необходим. Например, размер общей научно-исследовательской ла боратории определен больше высшим руководством, чем обьемом модулей, про изведенных компанией 4.3. Описание рабочего Окончание табл. 4. Ключевые Сущность «ключевых прогнозирующих факторов» состоит в том, чтобы найти один прогнозирую- (или очень ограниченное количество) деловых факторов или ключевых индикато щие факторы ров, с которыми полные трудовые ресурсы хорошо соотносятся. Чтобы распознать такой фактор, отдел, занимающийся выравниванием человеческих ресурсов, дол жен исследовать несколько деловых факторов типа «уровень продажи доллара», «произведенные модули продукции» или «число обслуженной клиентуры», чтобы найти, какой фактор или факторы показывают взаимосвязь между числом служа щих и изменениями в деловом факторе Количественный анализ необходим для того, чтобы определить за висимости между изменениями в различных деловых индикаторах и в трудовых ресурсах. В некоторых отраслях деятельности общее количест во служащих не прямо пропорционально объему произведенного про дукта. Например, в промышленности непрерывного процесса типа заво да по очистке нефти это могло бы требовать почти столько же людей для обслуживания 80 процентов установок, сколько для обслуживания пол ной емкости. Другое рассмотрение: много предприятий производят це лый ряд изделий (или услуг). Некоторые из них могут быть достаточно трудоемкие, а некоторые могут и не быть. Поэтому анализ трудовых ре сурсов должен проводиться отдельно для каждого из разделов изделий.

Диаграммы и формулы могут быть созданы, чтобы показать совокупные данные для корпорации.

Если проекции трудовых ресурсов сделаны в течение нескольких лет вперед, то важно включить в вычисления изменения (обнадеживающие усовершенствования) в производительности. Например, 10 лет назад сумма почасовой занятости 500 человек, возможно, была необходима для производства 10 000 модулей изделий ежегодно. Пять лет назад толь ко 450 человек были необходимы, чтобы произвести те же самые 10 модулей. Теперь наша гипотетическая компания может производить 10 000 модулей с только 410 почасовыми служащими. Это — усовершен ствование округленно 2 процента ежегодно. Будущее усовершенствова ние производительности может быть больше или меньше, чем эти сред ние 2 процента в год. Планировщики трудовых ресурсов должны иссле довать, вероятно, изменения в технологии, рабочих часах и использовании трудовых ресурсов, чтобы точно оценить вероятное улучшение эффективности (КПД) в последующие годы.

Статистика и методы исследования операций создают полезный ана литический инструментарий для создания прогнозов трудовых ресурсов.

Только в последние несколько лет организации начинают систематически применять эти методы для планирования человеческих ресурсов. Среди количественных методов, располагаемых для применения, — статистиче Глава 4. Проектирование рабочего места взаимосвязь (линейная, криволинейная, многократная регрессия), стохастические соединяющиеся анализ вероятности, линейное програм мирование, сетевые методы потока и компьютерное моделирование.

Мы говорили о путях создания оценок потребностей в человеческих ресурсах (анализ запроса) в будущем. В то время как группа планирова ния производит эти проекции, она должна также делать анализ снабже ния (подачи) этих ресурсов. Сначала она должна определить персонал, располагаемый в пределах организации. Группа планирования должна также предсказать вероятные потери от уходов на пенсию, отставок, раз жалований, смертных случаев и производственной неспособности.

Планирование последовательности управления. Специальный или специфический тип прогноза человеческого ресурса - планирование последовательности управления. Этот процесс также назван прогнозом прогрессии управления или планированием замены управления.

Многие компании заполняют вакансии менеджеров внутренним наймом. Некоторые фирмы составляют рейтинг каждого индивида, осо бенно для среднего и верхнего уровней менеджмента, указывающий на его потенциал для продвижения по службе. Эта оценка основана на ре гулярной оценке эффективности, подготовленной для каждого человека непосредственно вышестоящим руководством. Кроме того, для целей последовательности управления каждый индивид должен быть оценен группой администраторов верхнего уровня. Данные центра членских взносов могут также использоваться для разработки оценки. Эти оценки подвергаются глубококонфиденциальной обработке. Затем для каждого освобождаемого рабочего места отбираются несколько личностей, иден тифицированных как высококвалифицированные. Посредством плани рования последовательности управления задержек в заполняющихся ва кансиях можно избежать, и люди могут быть обучены, чтобы занять ва кансии во время их появления.

Однако имеется реальная опасность в обозначении некоторых лю дей «наследные принцы» или «первые наследники». При предостав лении специфическим администраторам выбора на особенно высокие все другие теряют шанс попадания на эти лучшие работы.

может уничтожить мораль и дать массам администраторов ложное представление, что все было «установлено путем политических связей».

Лучший подход состоит в том, чтобы опознавать объединение ме неджеров, которые имеют хорошие задатки для продвижения. Этому объединению людей можно тогда давать специальное обучение и экспе риментальные назначения в соответствии с их интересами и организа ционными возможностями. Ни одному из группы не дают специальное задание верхнего уровня. Но все получают возможность приобретения 4.4. Программы квалификации любого из ряда заданий, которые они должны выпол нить.

4.4. Программы выполнения Проектирование рабочих мест связано с претворением в жизнь пла нов и программ относительно человеческих ресурсов. Например, если недостатки планов персонала состояли в плохом прогнозировании и ес ли плохо исполнялись планы найма и обучение, то должны быть усиле ны и расширены планы вербовки.

Вербовка, отбор, размещение. Часто анализ потребностей трудовых ресурсов указывает на нехватку некоторых инженеров, ученых или ад министраторов среднего уровня. В таких случаях система работы с пер соналом должна опознавать потенциально хорошие источники получе ния квалифицированной рабочей силы, и затем усилия должны быть на правлены на привлечение вероятных кандидатов в компанию.

Программа отбора должна быть разработана профессионально, и, среди всего прочего, необходимо с особой осторожностью обеспечить соотношение с равными возможностями занятости, а также соблюдение прав при решении таких вопросов, как испытания при отборе и установ ка стандартов квалификации.

Обычно компании нанимают кандидатов на конкретные вакансии.

Однако некоторые организации нанимают группу квалифицированных специалистов для самой организации, а не для отдельных заданий. На пример, в США практикуется занятость студентов-менеджеров в прави тельственных учреждениях и управленческие стажировки в частном сек торе промышленности. В этих случаях группа стажеров выполняет це лый ряд заданий в течение однолетнего или двухлетнего периода.

Оценка эффективности. Как заметил Лоуренс Дж. Питер, объем ра боты возрастает в той мере, в какой это необходимо, чтобы занять вре мя, выделенное на ее выполнение. Поэтому необходимо постоянно иметь в виду вопросы эффективности, включая эффективность про грамм проектирования рабочих мест. Оценка эффективности программ осуществляется двумя методами. Первый метод использует решение во просов повышения заработной платы, содействий, продвижения по службе, трансфертов и разрядов. Второй метод использует карьерное развитие служащего. Он включает в себя идентификацию потребностей в самоусовершенствовании, обучении и специальных расширенных за даниях.

Развитие карьеры. Формальное, интегрированное развитие карьеры в организациях относительно ново. Однако некоторые компоненты то • Глава 4. Проектирование рабочего места го, что мы теперь называем управлением карьерой, существовали в не которых организациях в течение долгого времени. Некоторые организа ции создали каналы или траектории содействия в продвижении по службе. В вооруженных силах, например, годы разработки карьерного развития установили различные пути строительства карьеры для воен нослужащих. Для объединенных «синих воротничков» некоторые ком пании установили профессиональные линии прогрессивного развития.

Современная концепция развития карьеры делает намного больший акцент на индивидуальном выборе и самоанализе, чем прежде. На месте довольно случайных перемещений, переводов по службе, возможностей и препятствий, формирующих профессиональную траекторию индиви да во времени, сегодня прогрессивные отделы кадров устанавливают системы разработки программ карьеры, которые фокусируются на ин дивидуальном руководстве карьерой и самоанализе запланированных возможностей и экспериментальных действий.

Развитие трудовых ресурсов, перевод, увольнение. Организации изме няются. Из-за потребностей бизнеса и личностей имеется всегда неко торое перемещение людей. В процессе реализации людских ресурсов не которые люди могут быть продвинуты на должность с более высокой от ветственностью, а другие могут быть переведены на различные задания, заполнять определенные вакансии или быть назначены на работу по разработке индивидуума. Некоторые сферы бизнеса могут быть вынуж дены уменьшить количество рабочей силы через сокращение производ ства. Управление программой сокращения производства может быть достаточно сложно. По контрактам объединений предпринимателей не которые должности, отделы, рабочие смены и целые заводы могут быть сокращены.

Чтобы выполнять отдельные части планирования трудовых ресур сов, некоторые фирмы предложили стимулы для досрочного увольнения личностей или классов персонала. Раннее увольнение, как предполага ется, является добровольным и непринуждаемым;

однако некоторые менеджеры размещают «нежелательных» людей на «бессмысленных» ра ботах, чтобы стимулировать их уход.

Обучение и развитие. Поскольку происходят изменения в техноло гии, вводятся новые изделия или услуги, поскольку происходят преоб разования и повышается уровень людей, то появляется потребность в хорошо разработанном и хорошо проведенном обучении и развиваю щих программах. Это включает в себя формальные внутренние курсы и близлежащих колледжах, так же как и изучение на рабочем месте, тренировку и запланированные специальные задания.

4.4. Программы Компенсация. Система побуждения, руководства, компенсации и на грады является вспомогательной для выполнения планирования трудо вых ресурсов. Если организация не оплачивает конкурентоспособные ставки, например, для некоторых из ее классов типовой работы, то она будет иметь реальные затруднения при найме и удерживании людей.

Или если обращение со служащими воспринимается как произвольное и капризное (проблема руководства), то опять же фирма будет иметь за труднения в реализации ее потребностей в трудовых ресурсах.

Ревизия и корректировка. По различным причинам программы дос тижения целей трудовых ресурсов могут терять объективность. Должна быть установлена система для измерения прогресса. Много критериев может быть использовано в зависимости от специфики программы оценки.

Какой процент инженеров компании заслужил степень профессио нального инженера (Р.Е) (если цель состоит в том, чтобы модернизиро вать персонал технического отдела)? Какой процент первых, вторых, третьих и четвертых организаторских должностей теперь занимают жен щины и чернокожие (если подтверждающее достижение цели действия контролируется)? Конечно, если результаты расходятся с целями, то должны быть сделаны определенные шаги по изменению положения.

Другая причина для рассмотрения прогресса состоит в том, чтобы ус тановить, внесены ли изменения в планировании трудовых ресурсов, не обходимых из-за изменившихся условий или из-за того, что часть ориги нального предположения планирования была сделана неправильно.

ПРОГРАММА АНАЛИЗА РАБОЧЕГО МЕСТА Анализ рабочего места представляет собой процесс сбора, анализа и записи информации о рабочих местах. Эта информация фиксируется в описании рабочего места и спецификациях. Хотя анализ рабочих мест не устраняет влияния личностных предубеждений, мнений или сужде ний со стороны тех, кто собирает или поставляет информацию, он дела ет такие мнения более объективными, поскольку они должны быть обобщены для письменного изложения и подкреплены фактическими доказательствами. Более того, при проведении анализа каждое рабочее место разбивается на составные части и изучается на их основе. Эта практика препятствует тому, чтобы отдельным элементам работы уделя лось слишком мало или слишком много внимания.

Анализ рабочего места не следует смешивать с изучением времени и двигательной деятельности, которые, хотя и представляют собой дан ные, относящиеся к работе, являются скорее функцией проектирования трудовых процессов, чем кадрового руководства. Анализ рабочего места • Глава 4. Проектирование рабочего места определяет, что именно делает работник в широком смысле, а также квалификационные характеристики, которыми он должен обладать, то гда как исследование времени и движения в большей степени связано с особенностями рабочего процесса. Исследование времени и движения может включать использование хронометража, фотографии рабочего дня или заранее установленных временных нормативов. Оно связано с такими факторами, как природа выполняемых движений, используе мые время и расстояние, а также последовательность движений при вы полнении работы. Результаты анализа рабочего места сводятся в обоб щенную и описательную форму, тогда как результаты исследования вре мени и движения часто бывают количественными и графическими и нацелены на улучшение методов работы и совершенствование времен ных нормативов.

Ответственность за анализ рабочего места. Хотя за программы ана лиза рабочих мест в первую очередь несет ответственность кадровая служба, но для того, чтобы программа была успешной, ей необходимо сотрудничество с другими службами. Руководители и работники подраз делений должны поставлять большинство данных о рабочем месте и да же подготавливать черновой проект описаний и спецификаций. Про блема заключается в том, что, как отметил Лоуренс Дж. Питер, чтобы избегать ошибок, надо набираться опыта, чтобы набираться опыта, надо делать ошибки.

Если кадровая служба достаточно велика, чтобы иметь самостоя тельное подразделение по труду и заработной плате, то анализ рабочего места осуществляется работниками этого подразделения. Люди, специа лизирующиеся на сборе данных о рабочих местах и на подготовке ний и спецификаций, обычно называются аналитиками рабочих мест или, в некоторых случаях, кадровыми аналитиками. Поскольку их дея тельность требует весьма высокой степени аналитических способностей и навыков письменного оформления результатов, она может служить в качестве начальной ступени для выпускников колледжей, которые хо тят сделать карьеру в кадровой сфере.

Анализ рабочих мест и подготовка описаний и спецификаций могут быть осуществлены с помощью сторонних консультантов. Одной из их обязанностей является обучение кого-либо в компании для продолже ния программы анализа в процессе ее реализации.

Начало осуществления программы анализа рабочего места. Желатель но, чтобы программа анализа рабочего места была хорошо спланирова на и организована во избежание какого-либо возможного противодей ствия ей со стороны работников. Эта подготовительная работа может служить уточнению целей сбора данных о рабочем месте, а также после 4.4. Программы довательности процедур при их сборе. Прежде чем приступить к дея тельности по анализу рабочего места, необходимо определить, какие группы рабочих мест будут включены в программу, порядок, в котором они будут анализироваться, тип информации, который надо получить, и метод сбора информации. Аналитики должны быть отобраны и обуче ны, необходимые бланки, инструкции и пояснительные материалы — подготовлены. Возможно, наиболее важным моментом в представлении программы является полное объяснение всему персоналу масштаба, це лей и пользы от программы. Подготовка работников к началу осуществ ления программы может предотвратить распространение ложной ин формации о программе и подготовить почву в каждом подразделении для прихода аналитика.

Во избежание дублирования при изучении рабочих мест необходимо тщательно проследить, чтобы сходные рабочие места обозначались од ним названием. Например, сходные рабочие места могут называться в одном отделе «бухгалтерский работник», а в другом — просто «бухгал тер». В такой ситуации одно из двух названий должно быть ликвидиро вано и тем самым устранено дублирование описания рабочего места.

Более того, когда несколько человек занимают одинаковые рабочие места, количество интервьюируемых или респондентов, заполняющих может быть ограничено одним или двумя лицами с целью экономии затрат.

Необходимо также добиваться принятия программы работниками.

Для того чтобы программа анализа рабочего места была хорошо воспри нята работниками, необходимо ее тщательное планирование и эффек тивная система оповещения. Цели программы, выгоды, которые будут получены работниками от нее, и методы, которые будут использоваться, должны быть доведены до всех людей, на которых будет распростра няться программа, еще до начала ее осуществления.

Одним из первых шагов в планировании программы является опреде ление и формулирование в письменном виде задач программы и процеду р ее осуществления. Исполнители программы должны иметь ясное пони мание, какие цели программы должны быть достигнуты и как именно их можно достичь, чтобы они могли объяснить программу другим членам организации и получить их поддержку. Другой задачей в развитии про граммы является ознакомление персонала с целями и выгодами анализа рабочих мест в ходе различных учебных курсов. Усилиям в этих направле ниях может помочь распространение печатных материалов, проведение конференций, групповых собраний, создание учебных групп. Предпочти тельно направлять просветительские усилия в первую очередь на руково дителей, поскольку сотрудничество с ними и поддержка с их стороны 13- Глава 4. Проектирование рабочего места в объяснении программы их подчиненным являются жизненно важными для успеха программы. В стремлении завоевать поддержку и сотрудниче ство работников, апеллируя к их личным интересам и некоторым личным выгодам, можно сделать акцент на следующих моментах.

1. Анализ рабочего места может помочь работнику лучше понять свои обязанности и меру ответственности. Ничто так не разочаровывает и не деморализует работника, как незнание точной сути своих обязан ностей или своих взаимоотношений с другими работниками.

2. Анализ рабочего места может предоставить важные данные, ко торые быть использованы для равномерного распределения рабо чей нагрузки среди работников. Данные также могут дать объективные основания для определения размера оплаты на каждом рабочем месте, а также для оценки исполнительности работника. Работники желают че стного и объективного отношения к себе, а такое отношение требует на личия точной информации о рабочем месте, которая и может быть полу чена посредством анализа.

3. Наличие точной информации, касающейся требований к рабоче му месту, может также помочь обеспечить каждого работника руково дством по совершенствованию, проявляя уважение как к нынешней, так и к будущей его деятельности.

4. Наконец, данные анализа могут предоставить руководителям и работникам более объективную основу для определения и решения конфликтных ситуаций, которые могут возникать в связи с их служебными обязанностями.

Введение программы в действие. Успех программы может зависеть от времени начала ее реализации. Нельзя начинать проведение программы в период сокращения производства, экономической неопределенности или волнений рабочих, поскольку в это время работники в гораздо боль шей степени склонны рассматривать программу как угрозу их безопас ности. Также важно, чтобы программа анализа рабочих мест внедрялась в том подразделении, работники и руководство которого в наибольшей мере склонны к сотрудничеству и принятию программы. Как только бу дут подтверждены на практике выгоды от программы в одном подразде лении, новости об этом помогут создать заинтересованность в анализе и в других отделах.

Поскольку руководители и работники должны принять описания своих рабочих мест, аналитику следует действовать через них и предос тавлять им возможность изучать полученные данные и делать предложе ния, касающиеся информации, которая должна быть включена в эти описания. Предложения, исходящие от них, могут быть наиболее полез ными для выявления упущений или ошибок, для определения потреб 4.4. Программы ности в дополнительной информации или в более ясных формулиров ках. В большинстве бланков описания оставлено место для подтвер ждающих подписей тех, с кем аналитик консультировался в процессе реализации программы.

Поддержание актуальности описаний рабочих мест. Рабочие места, подобно организационной структуре, которую они описывают, являют ся по своей природе динамичными. Изменения в размере и характере их организации, внедрение нового оборудования, производственных про цессов или товаров в компании (мы упомянули лишь некоторые факто ры) могут иметь несомненное воздействие на обязанности и требования к рабочим местам. Таким образом, описание рабочего места должно пе ресматриваться по мере возникающих в нем изменений.

Многие изменения, которые возникают на рабочих местах, привле кают к себе внимание кадровой службы в связи с запросами работников и руководителей провести повторный анализ и подготовить новые опи сания. Описания должны быть пересмотрены, если в обязанностях или требованиях к рабочему месту произошли существенные изменения.

Жалобы на неточную классификацию или ранг, присвоенные конкрет ному рабочему месту, также могут побудить провести повторный анализ и пересмотреть описание. Для того чтобы быть уверенными, что ника кие изменения не останутся незамеченными, некоторые компании про водят политику ежегодного пересмотра описаний всех рабочих мест. Эта процедура может гарантировать, что описания будут всегда актуальны ми и Ключевые положения главы • Достаточно эффективным средством влияния на поведение работ ника является повышение привлекательности самого труда, в частности путем проектирования рабочего места. По существу, такой подход озна чает маркетинг рабочих мест - часть маркетинга персонала.

• Автомобильный конвейер стал символом массового производст ва — Квинтэссенция подхода — принцип разделения тру да, измерение эффективности труда шагами машины и движениями ра бочих, периодическим повторением операций. Такой подход дал высо кую эффективность в техническом смысле, но он же создал проблему человеческого фактора. Другие отрасли промышленности, и не только промышленности, например медицина, фаст-фуд, переняли сборочную линию (конвейер) для производства своих • Долгое время основной движущей силой, стимулирующей работ ников производить, предполагались деньги. Деньги могли быть выпла • Глава 4. Проектирование рабочего места чены в качестве стимула заработной платой, привязанной к выпуску, или в форме почасовой заработной платы с почасовой или ежедневной квотой выплаты, которая устанавливается руководством. Этот классиче ский подход к формулировке задания (и этот взгляд на управление ра ботниками) был достаточно успешен, особенно на рутинных работах.

Но изменение технологии, сдвиг в структуре операций от физических операций к интеллектуальным операциям потребовал новых подходов пониманию движущей работниками силы. Рабочее место, помимо все го прочего, влияет на статус работника внутри организации. И не только внутри организации, но и в обществе. Невзрачный человек — офицер спецназа воспринимается иначе, чем он же в качестве официанта.

• Анализ задания — процесс определения, наблюдения и изучения, а также сообщения необходимой информации относительно определен ного задания. Он включает в себя идентификацию выполняемых задач, машин и используемого оборудования, материалов, услуг;

навыков, зна ний и индивидуальных черт рабочего. Обычно этот этап выполняется специалистом — аналитиком рабочих мест.

• Основные факторы работы, которые способствуют значимости работы, - разнообразие навыков (различные задачи, использующие раз личные навыки), тождество задач (выполнение целой части работы с за метным результатом) и значение задачи (важность для других людей в организации и вне ее). Чтобы расширять ответственность, работа должна обладать разумной автономией (свобода действий и управление процедурами работы и календарными планами работы). И наконец, рас ширять знание фактических результатов работы, что должно обеспечить служащего информацией о количестве, а также об качестве эффектив ности выполненной им работы.

• Когда определено, какие типы работы и в каком количестве долж ны быть сделаны, то общее задание должно быть разделено на отдель ные задания на всех уровнях в организации, от рабочего низкой квали фикации до управляющих высшего ранга. Необходимо затем «упако вать» работу, которая будет сделана, в значимые модули. Анализ задания помогает в определении порядка и видов заданий и квалификаций, не обходимых для заполнения этих модулей. Таким образом, это сущест венный элемент эффективного планирования трудовых ресурсов.

Вопросы для самоконтроля 1. Работа в офисе обычно рассматривается как относительно менее вредная в сравнении с работой в цехе. Какие типы несчастных случаев могут тем не менее происходить в офисе?

4.4. Программы выполнения» 2. Дайте определение понятию «рабочее место».

3. Опишите основные факторы работы.

4. Что такое цикличность задания?

5. Что такое значимость задания?

6. Что такое определенность задания?

7. Что такое автономность задания?

8. Дайте определение обратной связи.

9. Что входит в анализ задания?

10. Опишите Что входит в спецификацию?

12. Опишите факторы, делающие рабочее место привлекательным.

Какие факторы снижают привлекательность рабочего места?

14. Как связано проектирование рабочего места с другими этапами работы с персоналом?

15. Опишите проект «Volvo».

16. Что такое социотехническое проектирование?

17. Опишите методы расширения задания.

18. Что дает укрупнение рабочих модулей?

19. Что входит в анализ работ?

20. Приведите пример описания рабочего места.

Контрольные задания Выполнить задание. Проанализируйте материал примера из извест ного учебника по управлению персоналом и обсудите предлагаемые во просы.

Компания РАДИОВЕЩАТЕЛЬНАЯ КОРПОРАЦИЯ ЭЙ-БИ-СИ, предприятие коммунального обслуживания, имеет технический отдел из 200 служащих. Большая доля работы включает финансовую оценку, за писи и планирование оборудования и заказов. Часть работы также включает базисный технический анализ и проектирование. Более чем две трети сил, пущенных на разработку проектов, составлены из служа щих, которые обладают только образованием в полном объеме средней школы и которые отслужили ряд лет как механики и электрики перед продвижением в технический отдел. Часто мастера, которые не подхо дили на должности менеджеров, но имели хорошее техническое образо вание, были переведены в технический отдел и классифицированы как инженеры. Большинство контрольных позиций в техническом отделе занимают дипломированные инженеры.

Глава 4. Проектирование рабочего места Те выпускники, которые набирались в фирму сразу после окончания колледжа, прошли управленческую программу обучения продолжитель ностью двенадцать месяцев. Они проходили целый ряд назначений в различных отделах компании, включая технический отдел. Однако только малая доля этих «нанятых из колледжа» получают постоянную работу в техническом отделе. Из общего количества выпускников кол леджа, нанимаемых компанией каждый год, приблизительно половина имеет технические степени, а другая половина состоит главным образом из дипломников искусств и делового администрирования. Многие из инженеров в конечном счете достигают организаторских позиций в не технических сферах бизнеса.

Поскольку технология сделала вперед, высшее руководство Компании ЭЙ-БИ-СИ испытало реальную потребность в большем ко личестве дипломированных инженеров в техническом отделе. Считает ся, что в прошлом слишком много неквалифицированных рабочих за нимали места дипломированных специалистов в этом отделе. В значи тельной степени нанимался любой, кто бы ни предлагался.

В последние годы появилась проблема низкого морального духа, особенно среди персонала, который имел техническое образование.

Они заметили, что продвижения по службе инженеров были небольшие, принимая во внимание, что те выпускники колледжа, которые были на няты в другие отделы, шли по карьерной лестнице в организации доста точно быстро. Общее отношение более высокого уровня управления бы ло таково, что инженеры были лучше использованы как технические ра ботники. Имелось также чувство, что инженеры как группа плохо находят взаимопонимание с людьми, и поэтому из них получились бы плохие менеджеры.

Недавно отдел кадров сделал анализ жалованья и уровня продвиже ния всех тех выпускников колледжа. В течение последних лет доля ин женеров примерно была равна доле неинженеров, нанятых организаци ей. Было выяснено, что те люди, которые теперь занимают должности в нетехнических отделах (независимо от их подготовки в колледже), по лучают более высокое жалованье и достигли более высокого положения, чем те, которые работают в отделе проектирования.

Уровни жалованья для разработки персонала рассматриваются в со ответствии со ставками заработной платы в других компаниях за выпол нение подобной работы. Компания ежегодно пересматривает уровень заработной платы и делает искренние попытки, чтобы сохранить ее жа лованье конкурентоспособным.

4.4. Программы Вопросы 1. Предположим, что перед вами стоит задача выбора программы действия для решения проблемы, содержащейся в этом показательном примере, какие будут ваши предложения по следующим вопросам:

1) политики отбора и процедуры для поощрения служащих на про ектирующих должностях;

2) низкий моральный дух дипломированных работников в пределах технического отдела;

3) неравные возможности в продвижении по службе;

4) использование бывших мастеровых на технических должностях.

2. Должны ли проектировщики искать возможности продвижения, переходя на административные и исполнительные должности, или же они должны добиваться повышения статуса и экономического положе ния в пределах своего отдела?

Больше всего рискует тот, кто не рискует.

Иван Бунин,... Глава ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА После изучения этой главы вы будете способны:

определить, что имеется в виду под термином «конфликт»;

представить основные причины возникновения конфликта;

описать процесс и основные этапы конфликта;

объяснить, почему конфликт может помимо негативного влияния иметь и позитивное значение;

обсудить способы, с помощью которых можно управлять конфлик том.

Изучение конфликта имеет большое значение для организационно го поведения, так как развитие организации неизбежно связано с кон фликтом. Решение проблем организационного поведения требует пони мания причин и динамики развития конфликта. Причины конфликта достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления кон фликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов.

Прежде всего в этой главе будут рассмотрены само понятие кон фликта, причины возникновения конфликта, основные его этапы и ме тоды, с помощью которых можно управлять конфликтом. Особое вни мание уделено месту конфликта в управлении персоналом на различных этапах, таких как привлечение персонала, отбор и наем, мотивация и политика вознаграждения, управление карьерой, ввод в должность и вывод из должности, развитие персонала. Рассмотрена также пробле ма стресса. Рассматривается процесс возникновения конфликта как следствие решения проблем управления персоналом, а также влияние конфликта на поведение человека на рабочем месте. Особое внимание уделено конфликту как мотивирующему фактору.

5.1. Природа конфликта Понятие конфликта. Организация, как и человек, проходит в своем развитии через серию внутренних конфликтов. Она не может 5.1. Природа конфликта • Несмотря на то что телеология уделяет особое внимание целеустрем ленности объединения как двигателя изменений, она также признает и ограничение на действия. Организационное окружение и ресурсы сдерживают то, что может быть достигнуто.

Третья школа, диалектическая, начинается с допущений Гегеля о том, что реальность существует в мире сталкивающихся событий, сил или противоположных ценностей. Эти противоположности могут быть внутренними по отношению к организации. Противостояние может быть и внешним. В любом случае диалектическая теория требует две или более отличные реальности, которые воплощают в себе эти противопо ложности, которые конфликтуют и вовлекают друг друга в конфликт.

В теории диалектического процесса при объяснении стабильности и изменения ссылаются на баланс власти между противоположными ре альностями. Борьба и соглашения определяют статус-кво между проти воположностями, создавая стабильность. Изменение происходит, когда эти противостоящие ценности, силы или события получают достаточ ную власть для противостояния и занятия статус-кво. Относительная власть антитезиса может мобилизовать достижение организационной реальностью приемлемого уровня для оспаривания текущего тезиса или положения дел и устанавливать стадию для создания синтеза.

Эволюционная теория использует эволюцию в более ограниченном смысле, сосредоточившись на общих изменениях в структурных формах популяции реальностей. Как и в биологической эволюции, изменения осуществляются через постоянный цикл отклонения, отбора и сохране ния. Отбор организации происходит посредством конкуренции за скуд ные ресурсы, и окружение отбирает реальности, которым лучше подхо дят ресурсы. Разновидность стимулирует отбор новых организационных форм, однако сохранение устанавливает прежние формы и практики.

Таким образом, эволюция интерпретирует изменение как повторяю щаяся, кумулятивная и вероятностная прогрессия разнообразия, отбора и сохранения реальностей. Подведем итог (табл. 5.3).

Таблица 5. Основные теории развития как источника конфликта Теория жизненных Описывает процесс изменения в как продвижение через необ ходимую последовательность стадий. Институциональная, естественная или логическая программа предписывает определенные объемы этих стадий Телеологическая Рассматривает развитие как цикл формирования, воплощения, оценки и моди модель фикации целей, основанный на том, что изучено Диалектическая Развитие конфликтов, возникающих между оргреальностями, поддерживается модель противостоянием тезиса и антитезиса, при столкновении производят синтез, который иногда становится тезисом для следующего цикла диалектической прогрессии. Сопоставление и конфликт между противостоящими оргреально стями порождает этот диалектический цикл 206 • Глава 5. Конфликт Окончание табл. 5. Эволюционная мо- Развитие состоит из повторяющейся последовательности -разновидность, от дель бор и сохранение событий среди реальностей в определенной популяции. Кон куренция за скудные ресурсы окружающей среды между реальностями генери рует Типология конфликта. В социальной психологии существует вариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, кото рые берутся за основу.

Конфликты различают внутриличностные (например, между родст венными симпатиями и чувством служебного долга руководителя);

меж личностные (между руководителем и его заместителем по поводу долж ности, распределения премии между сотрудниками);

между личностью и группой (организацией, в которую она входит);

между организациями или группами одного или различного статуса.

Конфликты можно классифицировать по горизонтали (между рядо выми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные конфликты, в которых представлены и те и другие.

Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные.

Они в среднем составляют три четверти от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он как бы «свя зан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие ру ководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

Допустима классификация также по характеру вызвавших конфликт причин. Перечислить все причины возникновения конфликта не пред ставляется возможным. Но в целом он вызывается следующими тремя группами причин (табл. 5.4).

Таблица 5. Причины, обусловливающие конфликт Причины Характеристики Трудовой процесс Психологические особенности Симпатии и антипатии, культурные, этнические различия людей, человеческих взаимоотношений действия руководителя, плохая психологическая коммуникация д.

Личностным своеобразием чле- Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, агрес нов группы сивность, некоммуникабельность, бестактность и т. д.

Природа конфликта • Конфликты различают и по их значению для организации, а также по способу их разрешения (табл. 5.5). Различают конструктивные и де структивные конфликты.

Таблица 5. Классификация конфликтов по способу их разрешения Конструктивные Для них характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные сторо конфликты ны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение кото рых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень раз вития Деструктивные Приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда пере конфликты растают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации Динамика конфликта. Конфликты существенно отличаются друг от друга (каждая семья несчастна по своему), но, несмотря на свою специ фику и многообразие, они имеют в целом общие стадии протекания (табл. 5.6).

Таблица 5. Стадии конфликта Стадия потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм Стадия перехода потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками кон фликта своих верно или ложно понятых интересов Стадия конфликтных действий Стадия снятия или разрешения конфликта Каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру (табл. 5.7).

Таблица 5. Структура конфликта Объект конфликтной ситуации Связан либо с технологическими и организационными трудностя ми, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон Цели, субъективные его Обусловленные взглядами и убеждениями участников, материаль участников ными и духовными интересами Оппоненты, конкретные лица Являются участниками конфликта И наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Пока есть структура конфликта, возможен и сам конфликт. Значит, надо устранять элементы конфликта. Попытка прекратить конфликт Глава 5. Конфликт ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нараста нию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или орга низаций.

Разрешение конфликта. Разработано немало рекомендаций, касаю щихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов: адекватности восприятия конфликта, т. е. доста точно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступ ков, намерений как противника, так и своих собственных;

открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание проис ходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Конфликтная личность. На ход конфликта сильно влияют черты ха рактера, особенности поведения человека. Психологи считают, что су ществуют черты, характерные для конфликтной личности (табл. 5.8).

Таблица 5. Черты, характерные для конфликтной личности Неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышен ной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окру жающих - и почва для возникновения конфликта готова Стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно Консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции Излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза Определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность При разрешении конфликтов в личностно-эмоциональной сфере применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно вы делить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов. Суще ствует единственное средство работы с конфликтной личностью, прав да, найти его трудно — «подобрать ключик». Для этого существуют опре деленные приемы. Так, надо попытаться увидеть в конфликтной личности друга и лучшие черты (качества) его личности, поскольку вы уже не сможете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы. Если же Природа конфликта • не смогли «подобрать к нему ключ», то остается одно-единственное средство - перевести такого человека в разряд стихийного действия.

В конфликтной ситуации следует использовать такой подход, кото рый в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно.

Можно, например, добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека);

настойчи во добиваться осуществления своих истинных интересов в другом ас пекте;

уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас;

использовать стиль сотрудничества для удовлетво рения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим спо собом разрешения конфликтной ситуации является сознательный вы бор оптимальной стратегии поведения.

Акцентуации характера. Для значительного числа людей (по разным оценкам, от четверти до половины) некоторые черты характера столь за острены (акцентуированы), что это при определенных обстоятельствах приводит к однотипным конфликтам1. В отличие от психопатии акцен туации характера проявляются не постоянно, с годами могут существен но сгладиться, приблизиться к норме. Наиболее известный исследова тель проблемы Леонгард выделяет 12 типов акцентуации, каждый из ко торых предопределяет избирательную устойчивость человека к одним жизненным невзгодам при повышенной чувствительности к другим, к частым однотипным конфликтам, к определенным нервным срывам.

В благоприятных условиях, когда не попадают под удар именно слабые звенья личности, такой человек может стать и незаурядным;

например, акцентуация характера по так называемому экзальтированному типу мо жет способствовать расцвету таланта артиста, художника. Акцентуации характера часто встречаются у подростков и юношей (50—80%).

Определить тип акцентуации или ее отсутствие можно с помощью специальных психологических тестов, например, теста Шмишека.

В табл. 5.9 приведены особенности поведения в зависимости от типов акцентуации.

Акцентуация характера — преувеличенное развитие отдельных свойств харак тера в ущерб другим, в результате чего ухудшается взаимодействие с окружающими людьми. Выраженность акцентуации может быть различной — от легкой, заметной лишь ближайшему окружению, до крайних вариантов, когда приходится задумывать ся, нет ли болезни — психопатии. Психопатия — болезненное уродство характера (при сохранении интеллекта человека), в результате которого резко нарушаются взаимоот ношения с окружающими людьми;

психопаты могут быть даже социально опасны для окружающих.

14- Глава 5. Конфликт Таблица 5. Особенности поведения в зависимости от типов акцентуации Тип акцентуации Характеристика поведения Чрезмерно приподнятое настроение, всегда весел, разговорчив, очень энерги (гиперактивный) чен, самостоятелен, стремится к лидерству, риску, авантюрам, не реагирует на замечания, игнорирует наказания, теряет грань недозволенного, отсутствует самокритичность Постоянно пониженное настроение, грусть, замкнутость, немногословность, пессимистичность, тяготится шумным с сослуживцами близко не сходится, в конфликты вступает редко, чаще является в них пассивной сторо ной Общительность циклически меняется (высокая в период повышенного на строения и низкая в период подавленности) Эмотивный (эмо- Чрезмерная чувствительность, ранимость, глубоко переживает малейшие не циональный) приятности, излишне чувствителен к замечаниям, неудачам, поэтому у него ча ще печальное настроение Демонстративный Выражено стремление быть в центре внимания и добиваться своих целей лю бой ценой (слезы, обмороки, скандалы, болезни, хвастовство, наряды, необыч ные увлечения, ложь). Легко забывает о своих неблаговидных поступках Возбудимый Повышенная раздражительность, несдержанность, агрессивность, угрюмость, «занудливость>, но возможны льстивость, услужливость (как маскировка).

Склонность к хамству и нецензурной брани или молчаливости, замедленности в беседе. Активно и часто конфликтует Застревающий «Застревает» на своих чувствах, мыслях, не может забыть обид, «сводит служебная и бытовая несговорчивость, склонность к затяжным склокам, в кон фликтах чаще бывает активной стороной Педантичный Выраженная занудливость в виде «переживания» подробностей, на службе спо собен замучить посетителей формальными требованиями, изнуряет домашних чрезмерной аккуратностью Тревожный (психа- Пониженный фон настроения, опасения за себя, близких, робость, неуверен стенический) ность в себе, крайняя нерешительность, долго переживает неудачу, сомневает ся в своих действиях Экзальтированный Очень изменчивое настроение, эмоции ярко выражены, повышенная отвлекае (лабильный) мость на внешние события, словоохотливость, влюбчивость Интровертирован- Малая общительность, замкнут, в стороне от всех, общение по необходимости, погружен в себя, о себе ничего не рассказывает, свои переживания не раскры вает, хотя свойственна повышенная ранимость. Сдержанно, холодно относится к другим людям, даже к близким Экстравертирован- Высокая общительность, словоохотливость до болтливости, своего мнения не ный (конформный) имеет, очень несамостоятелен, стремится быть как все, неорганизован, пред почитает 5.2. Типы конфликта 5.2. Типы конфликта Как уже указывалось, существует четыре основных вида конфликта:

внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Межличностный конфликт. Это самый распространенный вид кон фликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проекта. Каж дый из них считает, что, поскольку ресурсы ограниченны, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не дру гому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют различные точки зрения относи тельно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкно вение личностей. Люди с разными чертами характера, взглядами и цен ностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как прави ло, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

В последнее время все более рельефно проявляется конфликт между полами, или так называемый «конфликт мужчина — женщина». Это конфликт, о котором в большей части случаев принято говорить как о надуманном, однако он является одним из наиболее существенных в развитии производственных отношений. Зачастую отношения между полами, если речь идет об отношениях личностей, определяющих атмо сферу в коллективах, определяют развитие самих коллективов.

Одним из самых сложных источников конфликта является руково дящая работа женщины, особенно если по долгу службы ей приходится управлять мужским коллективом. Многие исследователи приходят к то му, что сама архитектура такого предприятия содержит глубинный меж личностный конфликт. Почти всегда этот конфликт приводит к непро дуктивным последствиям. Только тонкая, зачастую крайне аскетичная модель поведения женщины-руководителя способна не допустить дест руктивного развития отношений в коллективе. Интересно, что глубина первичного конфликта между женщиной-руководителем и мужским коллективом, подчиненным ей, прямо связана с уровнем интеллекта именно мужского коллектива. Получены данные, что в научных и дру гих коллективах, где преобладают работники с высшим образованием, внутренние мотивы конфликта «мужчина — женщина» не являются ан тагонистичными. Между тем в коллективах, где преобладает примитив Глава 5. Конфликт ный ручной труд, совершенно отвергается любое руководящее начало женщины.

Конфликт между личностью и группой. В организациях индивиды и группы стараются усилить свои позиции посредством идентификации себя с профессиональными группами или функциональными катего риями, посредством лучшей презентации себя, посредством выбора ли нии поведения, которая поможет им занять более центральное положе ние. Но не во всех ситуациях возможна выработка единой точки зрения.

Конфликт может возникнуть, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Например, кто-то захочет заработать больше, либо делая сверхурочную работу, либо пере выполняя нормы, а группа рассматривает такое чрезмерное усилие как негативное поведение.

Конфликт между отдельной личностью и группой возникает, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. На пример, обсуждая на собрании возможности увеличения объема про даж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем сни жения цены. А кто-то один, однако, будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мне ние которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу проблемы компании, его интересы все равно можно рассматри вать как источник конфликта, потому что он идет против мнения груп пы.

Очень важно различать конфликты между отдельной личностью и группой, которые возникают как первичная реакция группы на ис ключительно новаторскую и потому непонятую идею личности (это конфликт, верх в котором рано или поздно одержит исключительная личность — конфликт «отверженного»), или конфликт между группой и личностью с гипертрофированным духом противоречия (конфликт, возникающий всякий раз, когда общее мнение группы вызывает не обоснованное сопротивление личности).

Межгрупповой конфликт. Организация представляет собой сети взаимозависимых групп. Между служащими складываются различные отношения — или личные в форме симпатии или антипатии, или ориен тированные на создание групп, объединенных общими (положительны ми или отрицательными) интересами. Эмоциональные узы могут ока заться в группе настолько сильными и прочными, что могут быть выра ботаны присущие только ей символы общения между ее участниками.

Даже в самых лучших организациях могут возникнуть конфликты между такими группами.

5.2. Типы Зачастую глубинные процессы межгрупповых конфликтов сходны с межличностными, когда поведение группы предсказуемо, напоминает поведение конкретной личности, наиболее часто это случается, если группа находится под сильным влиянием лидера, поведение которого доминирует, или когда речь идет о взаимоотношениях мужских и жен ских групп в организации.

конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его возможные дисфункциональ ные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта.

В зарубежной и отечественной науке сложилось различное понимание внутриличностного конфликта. Он рассматривается исходя из того по нимания личности, которое сложилось в рамках определенной научной парадигмы. Внутриличностный конфликт представляет собой острое негативное переживание, вызванное затянувшейся борьбой структур внешнего мира, отражающей противоречивые связи с социальной сре дой, и задерживающее принятие решений. Выделяют показатели внут риличностного конфликта в когнитивной, эмоциональной и поведенче ской сферах личности. Интегральным показателем внутреннего кон фликта являются нарушение нормального механизма адаптации и усиление психологического стресса.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адапта ционный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенная форма ролевого конфликта, ко гда одному человеку предъявляются противоречивые требования по по воду того, каким должен быть результат его работы, или, например, ко гда производственные требования не согласуются с личными потребно стями и ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала провести выходные с мужем, так как чрезмерное увлечение работой стало негативно сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу начальник требует срочно заняться какой-то проблемой и на стаивает, чтобы это было сделано в выходные дни.

Самооценка. Невозможно понять истоки некоторых межличностных столкновений без анализа самооценки конфликтующих людей. Боль шинство людей оценивает себя чуть выше среднего. Человеку свойст венна потребность в достаточно высокой самооценке, т. е. каждому хо чется уважать себя. Самоуважение — один из истоков психологической устойчивости, хорошего настроения.

У людей, страдающих неврозами, самооценка чаще бывает завы шенной или заниженной, а иногда даже крайней (самый добрый, самый стеснительный, самый честный). Люди с истерическими проявлениями Глава 5. Конфликт высказывают такие суждения: «Я гораздо умнее, красивее, добрее боль шинства людей, но я самый несчастный и самый больной».

Человек, считающий себя намного умнее других и тем более наме ренно это подчеркивающий, неминуемо вызывает раздражение окру жающих. Это естественно — ведь мысль «видите, какой я умный» подра зумевает пренебрежительное отношение окружающим. А кому прият но, чтобы его кто-то считал глупым. Самомнение, подчеркивание своих достоинств, надменность, пренебрежение к другим - неиссякаемый ис точник негативизма окружающих. Нередко приходится общаться с людьми, которые из-за неадекватно высокой самооценки ревниво-за вистливо относятся к успехам сослуживцев. Завышенная самооценка способствует и такой черте характера, как чрезмерная обидчивость.

Обида, как правило, — это чувство, возникающее в ответ на несправед ливое отношение окружающих. Но что значит для человека «несправед ливое»? А то, что чье-то мнение о нем ниже его собственного мнения о себе. Отсюда ясно, что завышенная самооценка способствует обидчи вости, нетерпимости к малейшим замечаниям (правда, бывает и другая крайность: с высоты своего «Я» даже серьезную критику не принимают близко к сердцу). Человек с неадекватно высокой самооценкой потен циально конфликтен в ситуациях, когда речь заходит о вознаграждениях и поощрениях за труд. Несовпадение ожидаемой и реальной наград за кономерно выливается в обиду и зависть, которые накапливаются и на конец прорываются резким обвинением в чей-либо адрес.

Представления о себе как о менее способном, некрасивом, невезу чем, несчастном, больном присущи в основном людям с тревожным, за стревающим и педантичным типами акцентуации характера, создают пониженный фон настроения, закрепляют «комплекс неполноценно сти». Стойкая излишне низкая самооценка влечет за собой чрезмерную зависимость от других, несамостоятельность и даже заискивание, про является робость, замкнутость, даже искаженное восприятие окружаю щих.

Понятно, что удовольствия при этом человек не испытывает, но эмоции зависят от того, кто критикует, за что критикует, с какой це лью и, главное, насколько высказанная оценка случившегося расходит ся с собственной. Редко обижаются на критику со стороны людей, мне нием которых очень дорожат (их замечания не для того, чтобы унизить, а чтобы помочь). Подчас не принимают во внимание упреки со стороны случайных посторонних людей. Но у каждого есть какие-то особенно уязвимые стороны, критика которых резкие негативные эмо ции. Есть слова, которые, прозвучав, наносят такой ущерб взаимоотно 5.2. Типы шениям, что все последующие «компенсирующие» действия не могут их исправить.

Как реагирует человек на попытки окружающих завысить его само оценку лестью, комплиментами, похвалой? Многие чувствуют себя не уютно, сталкиваясь с человеком, источающим непрерывные восторги в их честь. Дело в том, что в ситуации, когда один человек хвалит друго го, они находятся в неравных отношениях: первый осознает свою цель и истинные чувства и четко понимает, что кроется за его словами: лесть, комплимент или заслуженная похвала. же, кто слушает, оказывается в более трудном положении, поскольку не всегда может уловить цель со беседника. Поэтому не удивительна настороженность и негативизм, с которым встречают хвалебный поток, особенно со стороны неспециа листа. Лесть — это явно преувеличенная похвала, произносимая с целью завоевать чье-либо расположение. Если она усваивается тем, кому адре суется, то наносит ему вред - делает его надменным, самодовольным и самоуспокоенным, а в последующем закономерно рождает неприязнь и насмешки окружающих.

Комплимент, в отличие от лести, не преследует выгоду и является следствием искреннего сиюминутного восторга или привычной вежли вости. Своевременно сказанный комплимент хоть и ненадолго, но по вышает настроение человека.

Заслуженная похвала поддерживает и адекватно повышает уровень притязаний человека и тем самым побуждает его браться за более труд ные задачи — вот в чем польза похвалы.

На формирование самоуважения и самооценки влияют многие фак торы, действующие уже в раннем детстве, — отношение родителей, по ложение среди сверстников, отношение педагогов. Сопоставляя мнение о себе окружающих людей, человек формирует самооценку, причем лю бопытно, что человек вначале учится оценивать других, а потом уже — себя.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.