WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 7 |

«Д.А. Аширов Организационное поведение Учебник УДК 005.32(075.8) ББК 65.290-2я73 А98 Аширов Д.А. ...»

-- [ Страница 3 ] --

Любая форма страхования, защиту страхователя от пре тензий противной стороны.

Источник: Gilbert Human Competence: Engineering Worthy Performance. New York: McGraw-Hill.

3.1. Содержание и структура адаптации» Окончание табл. 3. 6. Часто и регулярно предоставляйте работникам недвусмысленную информацию о том, насколько хорошо работает каждый. Эту информацию следует давать в сравнении с эталоном образцовой ра боты. Нужно сделать очевидными последствия хорошей и плохой работы.

7. Предоставляйте работникам столько дополнительной информации, сколько может понадобиться им для устранения недостатков в своей деятельности и деятельности тех, за кого они несут ответст венность.

8. Соотнесите различные аспекты неэффективности с конкретными корректирующими действиями Адаптация означает включение работника в новую для пред метно-вещевую и социальную среду. Поступая на работу, он включается в систему новых внутриорганизационных трудовых отношений, зани мая в ней одновременно несколько позиций. Поступая на предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, ус тановки поведения. В соответствии с ними работник предъявляет и тре бования к организации: к условиям труда, к оплате, содержанию, воз можностям роста, к социальной среде. Ряд этих требований можно вы полнить, но ряд требований следует видоизменить. Поскольку адаптация — двусторонний процесс между личностью и той производст венной средой, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производственные.

Факторы трудовой адаптации. Факторы трудовой адаптации — это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процес са. Частью этих факторов можно управлять, частью нет (табл. 3.4).

Таблица 3. Факторы трудовой адаптации Личностные Производственные Социально-демографические: Содержание трудовой деятельности 2. Условия труда и правила внутреннего рас 1.Стаж, возраст порядка, организация труда, руководство 2. Образование 3. Возможности повышения квалификации, Психологические:

участия в обсуждении принимаемых решений 3. Уровень притязаний 4. Восприятие самого себя Социологические: 4. Виды и способы передвижения на работу, продолжительность передвижения на работу 5. Степень профессионального интереса 5. Заработная плата 6. Степень заинтересованности в собственном зара ботке 6. Психологический климат в коллективе 7. Наличие установки на продолжение образования 8. Знание производственных перспектив 3. Адаптация Сопротивление переменам. В ходе взаимодействия работника и ор ганизации происходит их взаимное приспособление, протекает процесс адаптации. Этот процесс достаточно сложен и требует контроля со сто роны менеджмента, так как существуют объективные причины, проти водействующие процессу вхождения человека в организацию. Ниже приведен перечень этих причин, предложенный Туллом (табл. 3.5).

Таблица 3. Причины, по которым люди противятся переменам 1. Гомеостазис: изменение - неестественное состояние.

2. Stare decisis: презумпция предпочтительности статус-кво;

бремя доказательства обратного лежит на сторонниках изменений.

3. Инерция: изменение курса требует значительных усилий.

4. Удовлетворенность: большинству людей нравится существующее положение вещей.

5. Незрелость: отсутствуют предпосылки изменений, время перемен не настало.

6. Страх: люди боятся неведомого.

7. Эгоизм: изменения, возможно, и хороши, но не для нас, а для других.

8. Неуверенность в себе: мы не думаем, что сможем решить новые задачи.

от будущего: подавленные изменениями, мы превращаемся в ретроградов и противимся пе ременам.

10. Тщетность усилий: мы рассматриваем любые изменения как поверхностные, косметические и иллюзорные, так зачем же что-то менять?

11. Незнание: мы не знаем, как осуществлять перемены и что следует изменять.

12. Человеческая природа: люди предрасположены к соперничеству, агрессивны, алчны, эгоистич ны, и у них нет альтруизма, необходимого для изменений.

13. Цинизм: мы с подозрением относимся к агентам перемен.

14. Извращение: изменения кажутся привлекательными, но мы опасаемся того, что их последствия помимо нашей воли могут скверными.

15. Конфликт между гениальностью личности и посредственностью группы: люди средних способ ностей не в состоянии постичь всей мудрости изменений.

16. Эгоцентризм: отказ людей признавать свою неправоту.

17. Желание жить сегодняшним днем: неспособность отложить удовольствия на будущее.

18. Близорукость: неспособность увидеть, что изменение соответствует нашим собственным более широким интересам.

19. Действия вслепую: большинство из нас ведут жизнь, неизвестную другим.

20. «Снежная слепота»: групповое мышление или социальный конформизм.

21. Коллективные фантазии: мы не учимся на опыте и рассматриваем все события предвзято Источник: O'Tool J. Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership.

New York: Books, 1996. P.

3.1. Содержание и структура адаптации • Окончание табл. 3. 22. Шовинистическая логика: мы правы, а те, кто хотят, чтобы мы изменились, ошибаются.

23. Софизм исключительности: изменения, возможно, где-то и срабатывают, но мы-то особенные.

24. Идеология: у всех нас разные мировоззрения, разные и несовместимые ценности.

25. Институционализм: отдельные люди могут изменяться, но группы - никогда.

26. Nature - природа не терпит скачков.

27. Безусловное превосходство руководителей: кто мы такие, чтобы сомневаться в лидерах, кото рые заставили нас идти нынешним путем?

28. «У изменений нет поддержки масс»: меньшинство более заинтересовано в сохранении ста тус-кво, чем большинство - в переменах.

29. Детерминизм: никому не дано совершить целенаправленное изменение.

30. Сциентизм: уроки истории научны, а потому бесполезны.

31. Сила привычки.

32. Деспотизм обычая: идеи перемен кажутся упреками обществу.

33. Человеческая тупость Первичная и вторичная адаптация. Принято выделять первичную и вторичную адаптацию. При вторичной адаптации работник уже имеет некоторый «адаптационный» опыт. Первичная адаптация происходит при первоначальном вхождении человека в трудовую деятельность. Вто ричная адаптация происходит в двух случаях: при переходе работника на новое рабочее место, со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических или социальных элементов. Эти случаи отличаются со отношением социального и профессионального факторов.

Трудовая адаптация имеет сложную структуру. В ней выделяют пси хофизиологический, социально-психологический и профессиональный аспекты. Психофизическая адаптация — это процесс освоения совокуп ности всех условий, необходимых для работника во время труда. Соци ально-психологическая адаптация — это включение работника в систе му взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формирова нии некоторых профессиональных качеств, в развитии положительного отношения работника к своей профессии.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологи ческое воздействие на работника во время труда. К этим условиям сле дует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонно 3. Адаптация труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обста новки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т. п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его тра дициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и лично стных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и не формальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.

Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим про шлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями.

При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс иден тификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным ос воением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, по ложительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворен ность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики рабо ты на конкретном рабочем месте.

В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управле ния фирмой, местом своего подразделения и должности в общей систе ме целей и в организационной структуре. При данной адаптации у со трудника должно сформироваться понимание собственной роли в об щем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации — подготовлен ность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (техниче ского или организационно-экономического характера).

Экономический эффект. Регулирование процесса адаптации предпо лагает проведение системы мероприятий, направленных на ускорение адаптации новых работников, что требует затраты определенных средств. Разумеется, речь идет о влиянии на управляемые факторы. На ряд факторов организация не может влиять. Это такие факторы, как пол, возраст, семейное положение, планы на будущее, нормы и ценно сти работника. Действие же производственных факторов во многом управляемо. В литературе по трудовой адаптации выделяют следующие факторы.

Содержание трудовой деятельности — совокупность выполняемых работником действий, их соотношение и взаимосвязь. В настоящее вре 3.1. Содержание и структура адаптации мя определяющими в этой области тенденциями являются замена физи ческого труда интеллектуальным и компьютеризация. Например, на со временных складах операторов ЭВМ больше, чем грузчиков.

Условия труда — совокупность технико-экономических и техни ко-организационных форм, в которых происходит процесс труда. Име ется тенденция постоянного улучшения условий труда. Это, помимо прочего, выгодно экономически, так как при благоприятных условиях работоспособность человека повышается, так как отсутствует необходи мость в затрате сил на защиту организма от воздействия вредных и опас ных производственных факторов. Кроме того, снижаются потери рабо чих дней, вызванных временной нетрудоспособностью работников.

Повышение квалификации является одним из требований корпора тивной культуры «образцовых компаний». Эта деятельность помимо влияния на адаптацию имеет и другие положительные экономические эффекты, так как вложения в человека относятся к наиболее выгодным формам инвестиций.

В ведущих компаниях обязательно организована непрерывная под готовка на рабочем месте и вне его (часто она же используется как до полнительный мотиватор) и, кроме того, предполагается самоподготов ка. Компании способствуют самоподготовке и саморазвитию, распро страняя печатные материалы и субсидируя покупку соответствующей литературы. Самостоятельное обучение, в том числе и приобретение теоретических знаний, поощряется администрацией как в плане про движения по службе, так и повышения заработной платы. Что касается обучения вне рабочего места, то оно осуществляется в учебных центрах компании или в учебных центрах вне компании. Блестящий пример — университет фирмы Все подобного рода занятия финан сируются компанией.

Психологический климат в коллективе. Неблагоприятный психологи ческий климат может привести к заметным экономическим потерям.

Для оценки потерь рабочего времени вследствие неудовлетворительного психологического климата используется показатель потерь рабочего времени из-за текучести кадров по этой причине.

Необходимо сравнивать величины потерь рабочего времени из-за нарушения дисциплины труда в коллективах с благоприятным и небла гоприятным психологическим климатом, что позволит определить поте ри рабочего времени из-за нарушений дисциплины труда, происходя щих вследствие неблагоприятного психологического климата.

Косвенным показателем непроизводственного использования рабо чего времени в коллективах с неблагоприятным психологическим кли матом является увеличение брака продукции и времени, затрачиваемого • Глава 3. Адаптация на его исправление. Практикой установлено, что конфликтные ситуа ции способствуют увеличению брака продукции и нерациональных за трат рабочего времени на его исправление. Величины этих потерь мож но определить по доплатным листкам, выписываемым рабочим за вы полнение сверхплановых работ по исправлению брака или по количеству забракованных изделий.

3.2. Управление трудовой адаптацией Целями адаптации являются: уменьшение периода «врабатывания», так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работа ет менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение степе ни неопределенности у новых работников — мотив безопасности в пи рамиде потребностей;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководи теля и сотрудников, так как проводимая по программе адаптации работа помогает экономить время каждого из них;

развитие таких элементов корпоративной культуры, как позитивное отношение к работе, удовле творенность работой.

Включение новых сотрудников в организацию влияет на организа так как может существенно активизировать творче ский потенциал уже работающих сотрудников. Для руководителя же ин формация о том, как организован в его подразделении процесс адапта ции новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. Про цесс адаптации разделить на четыре этапа.

Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных под разделениях других компаний, период его адаптации будет минималь ным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда парамет ров, таких как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнако мую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети.

По уровню адаптации различают: первичную адаптацию — приспо собление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной 3.2. Управление трудовой адаптацией деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня), и вторичную адаптацию — при способление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятель ности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профес сиональную роль, например переходящих в ранг руководителя).

По отношениям активная адаптация, когда инди вид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, ко торые он должен освоить);

пассивная адаптация, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника: прогрессивное воздействие имеет ме сто в случае активной адаптации, благоприятно влияет на работника;

регрессивное воздействие имеет место в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой Источником информации о показателях адаптации служит докумен тация предприятия и результаты опросов как самих адаптантов, так и их непосредственных руководителей. Социально-экономические формы проявления удовлетворенности трудом той или иной социальной груп пы определяются всего местом этой группы в структуре общест ва, общественной организации и разделении труда, ее правовым и мо ральным статусом в обществе. Эти разнообразные формы проявления удовлетворенности трудом можно объединить в три основные группы показателей: в процессе трудовой деятельности;

в движении рабочей си лы;

в структуре качественных характеристик совокупного работника, «качества работника».

Чем больше работники удовлетворены своей работой, тем интенсив нее они используют рабочее временя. Коэффициенты использования фонда рабочего времени могут служить показателем степени удовлетво ренности рабочих своим трудом лишь с учетом той части его потерь и нерациональных затрат, которые произошли по вине рабочего.

Вторая группа показателей внешней фиксируемой удовлетворенно сти трудом связана с движением рабочей силы. Прежде всего это показа тели текучести кадров и постоянства кадров.

Коэффициент текучести определяется отношением уволившихся по собственному желанию или по инициативе субъекта управления к сред несписочной численности работников. В этом случае выражается удов летворенность трудом не только группы уволившихся, но и их руководи телей. Поэтому следует учитывать отдельно (дополнительно) «коэффи циент текучести по собственному желанию» и «коэффициент текучести по инициативе администрации».

8- 3. Адаптация Проблема текучести кадров. Разумнее бороться с текучестью персо нала, чем оставить все как есть. Тем более что потери от текучести зна чительны. Например, менеджеры гостиницы La Motor Inns смог ли за год уменьшить текучесть с 36 до 21% с помощью четырех ориги нальных принципов планирования работы с персоналом (табл. 3.6).

Таблица 3. Принципы планирования работы с персоналом La Quinta Motor Inns Принцип Отбор персонала Ориентация в приеме на работу супружеских пар Профессиональ- Каждая пара должна закончить интенсивный недельный курс обучения плюс ная ориентация обучение на рабочем месте Стабильность Пары не могут просить о перемещении на другую должность до завершения двух лет работы Развитие и карьера В La Quinta большое внимание уделяется постоянному повышению квалифика ции персонала Изучая проблему текучести кадров и связанные с ней потери гости ницы La Quinta Motor Inns, можно прийти к следующим заключениям:

Большая текучесть кадров наблюдается среди менеджеров рестора нов, чем среди менеджеров по организации питания в средствах разме щения.

Тенденция текучести кадров выше среди одиноких людей, чем среди женатых.

Генеральные менеджеры больше страдают от обезличивания, чем их Помощники менеджеров более склонны к перемене работы, чем ге неральные менеджеры.

Мужчины менее подвержены этому явлению, чем женщины.

Хорошее отношение со стороны генеральных менеджеров уменьша ет текучесть кадров среди их помощников.

Особенно важна проблема текучести для менеджмента, так как в со временных условиях это сопряжено с утечкой знаний, ставших средст вом производства. Поэтому этот вопрос особенно важен в сфере услуг.

Удержать хороших менеджеров можно с помощью различных факторов, помимо зарплаты и материальных благ. Основные из них: возможности продвижения по службе, интересная работа, повышение ответственно сти менеджера, хорошие условия работы, чувство осознания себя частью целого, высокая оценка необходимости выполняемой менеджером ра боты, безопасность работы, хорошие программы обучения, персонали зированная лояльность компании к менеджеру, хороший коллектив со 3.2. Управление трудовой адаптацией трудников, преимущества дополнительных льгот (пенсии, оплачивае мые отпуска, туры и т. д.), географическое местоположение, удобное место работы, помощь в решении личных проблем.

Экономика управления адаптацией в трудовом коллективе. Процесс адаптации в трудовом коллективе во многом управляем. Если управле ние адаптацией — это специфическая деятельность человека, то необхо димо видеть проблемы экономики, которые отражают экономические процессы и принципы менеджмента. Во всем мире наблюдаются тен денции роста затрат на управление, и многих экономистов это беспоко ит, потому что любые ресурсы имеют предел, в том числе и ресурсы, вы деляемые на управление. Очевидно, тенденция роста затрат на управле ние связана с усложнением управления, использованием компьютерной техники, потребностью затрат на квалификацию и образование работ ников системы управления. Требует дополнительных затрат и потреб ность в инновациях и развитии управления. Это затраты на исследова ния, поиск новых типов организации управления и производства и про ектирование новых механизмов и процессов управления (технологий управления). К тому же наибольшие сложности в управлении производ ством будут связаны с человеком. В производстве возникают гибкие производственные системы, робототехника. Но их производственное функционирование зависит от мотивации человека к труду, которая ста новится все сложнее и сложнее. Экономической проблемой управления является и структура затрат на управление. По мере развития производ ства и управления эта структура меняется. Сегодня заметно, что глав ным фактором этого изменения является оснащение управления совре менной компьютерной техникой. Оснащение техникой интеллектуаль ной деятельности человека стало устойчивой и перспективной тенденцией.

Непосредственное управление адаптацией в трудовом коллективе осуществляет служба управления персоналом. Служба управления персо налом — специализированное подразделение в аппарате управления предприятием, осуществляющее практическую деятельность, а также ин формационную, социологическую и научно-исследовательскую деятель ность. Целью данной службы является обеспечение основных функций организации. При этом в соответствии с их иерархическим характером приоритет отдается задачам повышения эффективности производства.

Работники службы персонала располагают рядом технологий, к их числу можно отнести адаптированные к специфике предприятия разра ботки других служб;

программу адаптации молодого работника, анализ «поступающие — увольняющиеся», методику динамики конфликтов и др.

Адаптация Больше всего проблем возникает при адаптации выпускников школ.

Поэтому наибольшее число встреч специалистов по адаптации с этими работниками проводится до 12 часов дня в течение первых полутора лет их работы на предприятии. Перенесение этой нормы на другие группы новичков не целесообразно и не эффективно, поскольку требует при влечения слишком большого числа работников (с учетом плановой на грузки социолога по адаптации в пять бесед с новичками в течение од ного рабочего дня). Для внедрения оптимальной системы мер, вклю чающей введение в работу с новичками психолога, активизацию информационной деятельности и оживления наставничества, требуются минимальные ресурсы: кроме расходов на документацию и переобуче ние ряда групп работников необходим один психолог из расчета на новичков в год. Отдачу коллектив начинает получать буквально с перво го дня работы при условии выполнения всех предусмотренных в ней операций.

Компенсация затрат. Человек является ресурсом, который организа ция наряду с другими ресурсами использует в своей деятельности. Со гласно теории человеческого капитала это важнейший ресурс организа ции. Но профессиональные способности являются и определенным ре сурсом личности. Эта точка зрения находит отражение в теории портфельного поведения. В процессе затрат этого ресурса предполагает ся соответствующий способ их социально-экономической оценки и воз мещения.

Способ достижения профессиональных целей фиксируется в структуре личности работника как некий устойчивый функциональный алгоритм, служащий мотиватором трудового поведения определенного типа. Он обеспечивает определенную форму трансформации профессиональных ре сурсов личности в определенный результат. Результат работы состоит из двух частей. Первая — это то, что человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воз действиями, он решил. Вторая — что он сделал для организационного ок ружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, кото рые организация применила по отношению к человеку.

Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя чело век, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оце нивая действия человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле, как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им действий в форме определенного поведения.

3.2. Управление трудовой адаптацией • Компенсация может производиться в различных видах — от матери ального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или порицания. Можно выделить четыре типа компенсации (табл. 3.7).

1. Положительная компенсация. Суть данного типа состоит в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для чело века последствиям. При этом важно принимать во внимание, что возна граждение должно быть четко привязано к желаемому поведению, т. е.

человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением и, напри мер, должно соответствовать интересам поощряемого человека.

2. Отрицательная компенсация. Суть этого типа состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелаемых для человека обстоятельств или раздражителей. При втором типе компенса ции, так же как и при первом, важно, чтобы реакция окружения или ру ководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и, конечно же, носила индивидуальный характер.

3. Наказание. Компенсация в виде наказания состоит в том, что че ловек получает негативные, неприятные для него последствия поведе ния. Например, он может быть оштрафован, лишиться премии или про движения по работе, получить замечание и т. п. Данный тип менее дей ствен, чем положительная компенсация. Это связано с тем, что наказание имеет менее предсказуемый и устойчивый эффект, чем поощ рение, зачастую приводит к негативным последствиям, таким как лич ная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, из менение отношения к своей деятельности и т. п.

4. Гашение негативного поведения. Суть данного типа компенса ции состоит в том, что если прекратить положительно реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они начнут сокращаться.

Компенсация может осуществляться после какого-то действия чело века — непрерывная компенсация. В том случае если компенсация на ступает не после каждого совершения действия, то она называется пе риодической. При адаптации лучше действует непрерывная компенса ция. Если компенсация отсутствует, то у адаптанта отсутствует заметная модификация поведения, так как не происходит научения поведению в новой организации.

Источники финансирования. Процесс усиления связей между воз можностями социального развития трудовых коллективов и конечными результатами их производственно-хозяйственной деятельности застав ляет искать резервы внутрихозяйственного роста. Эти поиски находят свое отражение в социально-экономической политике фирмы (пред приятия). Социальная политика — это деятельность по преобразованию Глава 3. Адаптация Таблица 3. 3.2. Управление трудовой адаптацией социальной сферы. Цели социальной политики определяют экономиче скую стратегию, задают главную цель экономической политики, с помо щью которой организуется трудовая деятельность на предприятии, цели и задачи развития предприятия. Для реализации социально-экономиче ской политики на предприятии разрабатывается план социально-эконо мического развития. Целями развития социально-экономического пла нирования предприятий (объединений), организаций выступает повы шение эффективности производства за счет социальных факторов, создание условий для более полного удовлетворения потребностей ра ботников, для возможно большего развития членов коллектива и др.

Ряд мероприятий, имеющих ярко выраженный социальный харак тер, предусматривается в разрабатываемых на предприятии целевых комплексных программах и финансируется из фонда развития произ водства. Одной из главных целей таких программ является улучшение условий труда работника. Одним из направлений воздействия финансов предприятия на улучшение условий труда является обеспечение необхо димыми денежными средствами постоянного обновления материаль но-технической базы производства, стимулирование внедрения про грессивных технологий, снижение доли тяжелых, неквалифицирован ных и вредных для здоровья человека работ. Как правило, связанные с этим мероприятия требуют крупных капитальных затрат, поэтому для их финансирования, помимо собственных средств предприятий и орга низаций, привлекаются средства новых акционеров, кредиты банков, организаций и частных лиц, а на государственных предприятиях — бюд жетные субсидии.

Таблица 3. Контрольный список руководителя Отбор, подготовка, постоянное обучение кадров - это нелюбимые, вечно забытые дети в большинст ве организаций.

Многие руководители уверены, что повышение квалификации - это издержки, а не капиталовложе ния, и оно только отрывает людей от настоящей работы.

Глава 3. Адаптация Окончание табл. 3. Бухгалтерская наука ничего не говорит о том, как учитывать в балансе стоимость «человеческого ка питала».

Налоговое законодательство не стимулирует, если вообще разрешает, капитализацию расходов на повышение квалификации и подготовку кадров.

Многие руководители боятся, что хорошо подготовленные работники найдут высокооплачиваемую работу у конкурентов.

Руководители забывают, что «подготовка» начинается с момента приема на работу.

Большинство руководителей и рядовых работников считают, что «подготовка» - это то, что отдел тех нического обучения организует в учебном комбинате.

Руководители считают, что повышать квалификацию должны все, кроме них самих, естественно, это не касается специальных курсов в Гарварде или технологическом институте Из-за пренебрежения исследованиями многие попытки обучения являются неэффективными и становятся пустой тратой денег. Чтобы преодолеть этот недостаток, необходим более системный подход к по требностям обучения. Выделяют три аспекта диагностики требований к обучению в организации или ее подразделении. Речь идет о следую щих направлениях анализа.

Анализ человека — определение того, какие навыки, знания или ус тановки отдельного работника необходимо формировать, чтобы он мог выполнять задания, которые составляют его работу в организации.

1. Люди учатся быстрее, если они непосредственно вовлечены в ре шение реальных проблем.

2. Разовое обучение в аудитории не меняет поведения человека.

Практика дает гораздо больше.

3. Лучше всего человек учится, когда его роль активна, а не пассив на. В организации активное решение проблем дает особенно хороший эффект в неоднородных группах и в незнакомых ситуациях.

4. Лучше активно учиться на примере самому, чем слушать о нем.

Вот почему посещения других компаний являются мощным инструмен том обучения и изменения поведения.

5. Руководство должно быть уверено в необходимости обучения, выделять для этого время, вознаграждать за него и само участвовать в если процесс обучения идет на рабочем месте.

Хотя первая «обучающая машина» была изобретена уже в 1922 г., по следние публикации о возможностях этого метода могут породить не критическое отношение к нему. Завышенные ожидания привели к тому, что итоге некоторые люди называют этот метод «ерундой». Можно твердо сказать, что «обучающая машина» — это не «ерунда», если ис пользуется надлежащим образом. Просто те, кто намерен использовать 3.3. Высвобождение ее, не всегда соотносят свои цели, которые они надеются достичь с по мощью машины, с ее возможностями.

Мотивация. Одним из фундаментальных условий обучения является то, что обучаемый должен иметь соответствующую мотивацию, т. е. он должен признать необходимость овладения новой информацией или новыми навыками и поддерживать в себе желание учиться на протяже нии процесса обучения. Поскольку многие работники возмущаются по поводу попыток обучать их, важно иметь высококвалифицированных преподавателей-энтузиастов, которые могут четко объяснить цели и за дачи, которые необходимо достигнуть. Преподаватели могут также по мочь сформировать необходимые стимулы к обучению, опираясь на ха рактерные проблемы производства, конфликты и несоответствия требо ваниям, которые являются индикаторами существования потребности в обучении.

Знание результатов. В процессе обучения мотивация может быть поддержана и даже усилена за счет сообщения обучаемому о его успехах на всем протяжении обучения. Его успехи оцениваются результатами тестов и другими показателями.

Хотя знание результатов обеспечивает устойчивый стимул на всех стадиях обучения, это особенно необходимо после того, как начальный энтузиазм обучения уменьшился. Поэтому важно, чтобы работники из вещались о своих успехах на всех стадиях обучения, и желательно на всем протяжении их карьеры в компании.

Со знанием результатов тесно связан принцип подкрепления. Под крепление — это немедленное вознаграждение, которое следует за вы полнением. Оно может проявляться в виде чувства достижения, которое следует за выполнением, или принимать другие формы, такие как под тверждение обучающей машиной, что ответ обучаемого был правиль ным. Независимо от типа подкрепления оно наиболее эффективно, если возникает сразу же после выполнения задания.

3.3. Высвобождение персонала Одно дело, если увольнения сотрудников вызвано дисциплинар но-административными причинами, и совсем другое, когда приходится расставаться с людьми, вполне успешно работающими. Далеко не каж дый руководитель представляет себе, что увольнение персонала даже в тяжелой экономической ситуации — шаг хотя и наиболее легкий, но далеко не самый эффективный.

В условиях спада и кризиса возникает волна увольнений, причем не всегда оправданных. Однако, сокращая численность работающего пер Глава 3. Адаптация сонала в целях экономии фонда заработной планы, администрация час то упускает из виду, что на момент увольнения каждый сотрудник вы полнял определенные функции. Поэтому с сокращением численности работающих приходится перераспределять функции между оставшими ся сотрудниками и соответственно пересматривать организационную управления, и в этой ситуации наиболее важным вопросом сохранение квалифицированных кадров, способных рабо тать лучше других.

Например, типичным сегодня является решение, когда в условиях кризиса сотрудникам оставляют зарплату и убирают премии. Более ра ционален подход, когда полностью пересматривается система оплаты труда сотрудников, так как зарплата составляет большую статью бюдже та, то целесообразно проводить снижение зарплаты и, наоборот, увели чение процента премии для того, чтобы стимулировать работу персона ла, в настоящий момент у каждого руководителя прибавилось забот — приходится прилагать максимальные усилия, чтобы обеспечить функ ционирование компании, соответственно меньше времени он может от водить на работу с персоналом.

Высвобождение персонала по определению — это сокращение из бытка персонала в качественном, количественном, временном или тер риториальном отношении. Различают частичное (или внутреннее) вы свобождение персонала, при котором уменьшается объем выполняемой работы, но численность персонала не меняется (отмена сверхурочных, сокращенное рабочее время, неоплачиваемый отпуск и др.) и абсолют ное высвобождение персонала, при котором сокращается не только объ ем выполняемых работ, но и численность персонала (досрочный выход на пенсию, увольнения, в том числе массовые).

Интересно, что анализ текучести персонала позволяет в любое время выявлять ошибки кадрового менеджмента. Стратегическое планирова ние, подготовка различных сценариев развития предприятия и действий кадровой службы в этих условиях позволяет существенно сократить не избежные, но, в принципе, негативные последствия высвобождения персонала. Работа с высвобождаемым персоналом способствует процве танию организации, и сохранению нормальных рабочих взаимоотношений между работниками и руководством, поэтому мы считаем, что эта тема заслуживает изучения.

Планирование высвобождения персонала. Затраты на покрытие текуче сти кадров могут быть огромными, они возникают по следующим при чинам: пониженная производительность работника перед, в момент и после принятия решения об его увольнении, его увольнение, подбор и на работу нового сотрудника, его обучение, повышенная на 3.3. Высвобождение персонала» грузка на остальных сотрудников, потеря социальных контактов, необ ходимость социализации новых сотрудников, нарушение трудового рит ма и групповых процессов, изменения в распределении ролей и взаимо связей.

Планирование высвобождения персонала имеет существенное зна чение в процессе кадрового планирования — вследствие рационализа ции производства, управления, изменения внешних условий образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позво ляет избежать передачи на рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей.

Данное направление деятельности по управлению персоналом вплоть до последнего времени практически не получало развития на практике и серьезно не исследовалось в литературе. Планирование ра боты с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнения по степени добровольности ухода сотрудника из орга низации:

• по инициативе работника (по собственному желанию);

• по инициативе работодателя или администрации;

• в связи с выходом на пенсию.

Планирование сокращения или высвобождения персонала призвано показать:

— кого следует сократить, и когда;

— шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокра щенным работникам найти новую работу;

— политику объявления о сокращении и выплаты выходных посо бий;

— программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Задачей служб управления персоналом при работе с увольняющими ся сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную социальную, производственную, личностную ситуацию, в осо бенности это относится к двум последним видам увольнений.

Увольнение из организации в связи с уходом на пенсию характери зуется рядом особенностей, отличающих его от остальных видов уволь нений. Выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланиро ван с достаточной точностью по времени. Это событие связано с сущест венными изменениями в личной сфере. Значительные перемены в образе жизни человека хорошо заметны для окружающих. В оценке предстоящего ухода человеку свойственна некоторая раздвоенность, не кий разлад с самим собой.

• Глава 3. Адаптация Сокращение персонала означает снижение численности персонала предприятия, персонал сокращается (или должен быть сокращен), если работников больше, чем это необходимо для выполнения работы, дру гим поводом для сокращения персонала является неудачное заполнение рабочих мест, т. е. несоответствие квалификации работника требовани ям, предъявляемым к нему на рабочем месте. Сокращение персонала в данном случае представляет собой альтернативу развития персонала.

Возникновение излишней численности персонала может быть вы звано рядом различных причин, как внешних, так и внутренних.

К наиболее частым внешним причинам относят падения спроса и технический прогресс, сокращающий затраты труда, в отдельных слу чаях бывает трудно объяснить, является ли необходимость сокращения персонала результатом непредвиденного развития событий во внешней среде, на которое отдельное предприятие не может повлиять (например, финансовый кризис), или ее следует объяснять ошибками в управлении фирмой, например упущенной возможностью отреагировать на угрозу падения спроса соответствующим изменением в стратегии маркетинга.

Причины несоответствия квалификации сотрудников требованиям к ним на рабочих местах могут крыться в ошибках при отборе персона ла, в изменении требований к должностям, к которым работники не мо гут или не хотят адаптироваться, и, наконец, в изменении производи тельности труда самих работников, связанном, например, с возрастом или болезнью. Для высвобождения персонала может использоваться це лый ряд мер, оказывающих различное воздействие на социальную и экономическую эффективность. В связи с тем что оно связано с угро зой серьезного ущемления интересов сотрудников и одновременно име ет существенное экономическое значение (за счет снижения непроизво дительных затрат), сокращение персонала является особенно «чувстви тельным» мероприятием и порождает конфликтные ситуации.

В обиходе высвобождение персонала отождествляют исключительно с увольнением сотрудников, что отнюдь не верно. У организации есть целый ряд возможностей прореагировать на излишнюю численность или на несоответствие своих сотрудников предъявляемым к ним требо ваниям.

С экономической точки зрения высвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала и его качественного несо ответствия предъявляемым требованиям с целью воссоздания нарушен ного равновесия между количеством и качественными характеристика ми рабочих мест и количеством и качествами персонала.

Это означает преодоление ситуации, при которой расходы на соот ветствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу, ка 3.3. Высвобождение чественное несоответствие персонала выдвигаемым требованиям озна чает для фирмы упущенные экономические возможности, поскольку вносимый реально трудовой вклад в качественном отношении хуже тре буемого, что выражается в снижении производительности, повышении процента брака, как следствие — нарушение отношений с потребителя ми продукции и в конечном итоге ведет к потере фирмой своего поло жительного имиджа. Таким образом, устранение качественного и коли чественного несоответствия персонала предъявляемым требованиям яв ляется экономической необходимостью. С экономической точки зрения выделяют конкретные обстоятельства, при которых проводят сокраще ние персонала:

• • персонал должен быть сокращен именно на тех рабочих местах и именно в том количестве, где и в котором наблюдается избыток или несоответствие персонала (привязка к рабочим местам);

• используемый вариант сокращения должен быть реально осуще ствим и корректен с правовой точки зрения (осуществимость);

• необходимо свести к минимуму затраты на сокращение персона ла, чтобы они не превышали затрат, устраняемых за счет сокращения (избежание затрат при сокращении);

• следует принять меры против условий, способных привести к зна чительным потерям за счет ухудшения климата на предприятии, потере имиджа или необходимости производить новый набор персонала при изменившихся внешних условиях (например, при резком скачке спроса) (избежание последующих затрат).

Увольнение персонала прямо связано с конфликтами на предпри ятии. Открытыми конфликты становятся в тех случаях, когда увольняе мые сотрудники выступают против сокращения, подключая, например, судебные инстанции к разбору трудовых конфликтов или прибегая к вмешательству совета работников предприятия. Подобные ситуации могут серьезно ухудшить климат на предприятии и привести к значи тельным потерям, большим, чем причины, их вызвавшие. Следует обра щать внимание на то, чтобы решения по сокращению персонала были оправданными и, главное, убедительными, не допуская распростране ния слухов, паники, недоброжелательности, желательно иметь четкую (неважно, хорошую или плохую, важно — заранее определенную) систе му критериев. Хорошо, когда в ее разработке принимал участие весь коллектив, например путем участия в экспертных оценках.

Тем не менее, прежде чем проводить увольнение, следует рассмот реть все компромиссные варианты: прекращение нового найма, досроч ный выход на пенсию, уход по собственному желанию (табл. 3.9).

Глава 3. Адаптация Таблица 3. Компромиссные варианты высвобождения персонала Прекращение Поскольку численность персонала повышается только за счет приема на работу, первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения должно стать найма новых прекращение приема на работу. Прекращение найма означает, что рабочие места работников высвобождаются за счет естественной текучести (уход по собственному желанию, выход на пенсию, смерть), а также за счет искусственных мероприятий, таких как В некоторых областях прекращение найма способно решить пробле мы переизбытка персонала в короткие сроки. Эта мера приемлема с социальной точки зрения, но не является удобной для предприятий, так как высвобождаются не обязательно те места, которые должны быть сокращены. Прекращение найма луч ше всего проводится в сочетании с правилом, что каждое зачисление персонала на работу должно быть предварительно разрешено правлением. Это правило должно действовать во всех подразделениях организации, вакантные места должны быть учтены, в случае необходимости сотрудники должны быть перераспределены меж ду подразделениями. Такое состояние требует от сотрудников большой гибкости, инертность отдельных работников в вопросе перемены места работы и, при необхо димости, места жительства (в случае перевода в другой город) не должна приво дить к переизбытку сотрудников в одном отделе при недостатке рабочей силы в другом. Как показывает опыт, прекращение приема на работу обеспечивает в год сокращение примерно на 5% от общей численности только за счет естественной те кучести, в обычной ситуации такая потеря компенсируется за счет нового набора и найма молодых работников, прошедших профессиональное обучение на пред приятии. Многие предприятия проводят профессиональное обучение выпускников школ или специализированных учебных заведений на предприятии, в экономиче ски невыгодные времена их можно не оставлять на работе после завершения обу чения. Одновременно можно прекратить или сократить прием выпускников школ для прохождения профессиональной подготовки на предприятии, чтобы сократить расходы и привести в соответствие с ожидаемой потребностью в персонале. Следу ет, однако, помнить, что ученики являются фондом квалифицированной рабочей силы предприятия, т. е. обеспечивают воспроизводство предприятия в перспективе Перемещения Если точно известно, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, (ротация) перевод конкретных работников на другое, свободное, место является приемле мым решением. Разумеется, подобный перевод подразумевает наличие у сотруд ника необходимых умений и знаний, т. е. соответствующей профессиональной при годности к работе на новом месте, и согласие работника на подобный перевод. Та кие перемещения требуют от работника и отделов взаимной адаптации и могут быть сопряжены с серьезными психологическими нагрузками. Проблемы вызывает пе ревод на места, которые находятся, по мнению сотрудника, на качественно более низком уровне, такие переводы могут быть восприняты как оскорбление или «по дачка», особенно пожилыми сотрудниками. Метод способствует развитию сотруд ников и хорошо исследован в рамках японской традиции управления персоналом Сокращение Сокращение рабочего времени - процесс, идущий непрерывно. Например, в нача реальной про- ле XX в. рабочая неделя была 60 часов, а в конце - 36 часов. Избыток персонала, должительно- возникший временно, например в результате сезонных колебаний, может быть уст сти рабочего ранен при помощи сокращения продолжительности рабочего дня. При этом суще ствуют следующие варианты:

• отмена (сокращение) сверхурочных 3.3. Высвобождение Продолжение табл. 3. Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку предприятия, в такие периоды нелогично, если некоторые отделы работают сверх урочно, если в целом на предприятии работы не хватает. В таком случае имеет смысл прекратить ведение работ сверхурочно, а недостаток времени компенсиро вать за счет временного привлечения специалистов из других, менее загруженных отделов;

• введение неполного рабочего дня, активизация использования договоров о заня тости в течение неполного рабочего дня. Введение неполного рабочего дня пред ставляет собой известную проблему, так как необходимо, чтобы подобная ситуация была оговорена в тарифном договоре, трудовом соглашении на предприятии или индивидуальным трудовым договором с конкретным сотрудником Если объем работы вследствие внешних экономических причин уменьшается, можно побудить отдельных сотрудников к тому, чтобы они уменьшили свое индиви дуальное рабочее время, в неполном рабочем дне особенно заинтересованы жен щины, которым приходится совмещать работу и семейные обязанности. При увели чении доли персонала, занятого неполный день, с 1 до 4% от общей численности эффект от роста производительности труда этих работников составит примерно 1 % от общих затрат на персонал. Для руководства работа в течение неполного дня, ра зумеется, возможна лишь в некоторых случаях, так как выполнение качественно бо лее сложных задач подразумевает, что работник находится в распоряжении пред приятия весь день. Еще одной предпосылкой для внедрения системы неполного ра бочего дня является возможность сотрудников жить на снизившийся в результате сокращения рабочего времени заработок, поэтому на неполный рабочий день со глашаются только те, у кого муж (жена) также имеют работу;

• прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выпол нить самостоятельно. Любое крупное предприятие пользуется услугами сторонних фирм, хорошим примером являются строительные фирмы, осуществляющие капи тальное строительство по заказам производственных предприятий. Обычно пред приятиям невыгодно с экономической и организационной точки зрения содержать собственную строительную бригаду со всем парком оборудования и необходимым штатом, в экономически трудные времена, конечно, инвестиции в поддержание оборудования в исправности ограничены минимумом и соответствующие заказы выдаются только после тщательной проверки целесообразности. Тем не менее предприятие способно выполнить часть работ собственными силами - задачи про изводства и управления, в то же время имеются и такие сферы, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и привлеченные сторонние орга низации, например, проектирование установок, ремонтные работы, прокладка вы соко-технологичных коммуникаций, оснащение и поддержка информационных систем. Для таких функций следует иметь определенный штат сотрудников, спо собных выполнить подобные работы, тогда в распоряжении всегда будет фирмен ное ноу-хау и предприятие не будет терять ценный опыт Подобная практика позволит гибко ориентироваться на рынке с его постоянно ме няющейся конъюнктурой, для адаптации к колебаниям объема заказов та их доля, которая передавалась сторонней организации по договору, сокращается (вплоть до нуля), что позволяет полнее загрузить собственных сотрудников. Изменяя сте пень привлечения сторонних организаций, зависимость от сторонних фирм сокра щается, таким образом, есть возможность избегать чрезмерных затрат в сложные времена;

введение укороченной рабочей недели • Глава 3. Адаптация Окончание табл. 3. В западных странах практикуется еще один метод, позволяющий сократить число рабочих мест. Профсоюзы в ряде западноевропейских стран выдвинули аргумент, что сокращение недельного рабочего времени создаст новые рабочие места и сни зит число безработных, находящихся на учете в службах занятости.

Например, в Германии на основе тарифных соглашений продолжительность рабо чей недели за последние несколько лет была постепенно снижена с 40 часов при мерно до 37 часов, причем в некоторых отраслях достигнута или твердо согласова на на ближайшие годы рабочая неделя в 35 часов. О том, имеет ли смысл и пользу сокращение рабочего времени или оно ведет еще более сильному росту расходов на персонал, ведутся серьезные споры.

Утверждается, что сокращение рабочего времени не ведет к новому набо ру рабочей силы в том же объеме, так как сокращение присутствия работников на рабочем месте приводит к «уплотнению» рабочего времени - т. е. люди начинают работать интенсивнее. Данная мера позволяет сократить затраты на заработную плату, открыть новые рабочие места, или, по крайней мере, не увольнять имеющий ся персонал. По соглашению между работником администрацией может устанав ливаться как при приеме на работу, так и впоследствии неполный рабочий день или неполная рабочая неделя, по просьбе беременной женщины, женщины, имеющей ребенка в возрасте до четырнадцати лет (ребенка-инвалида - до шестнадцати лет), в том числе находящегося на ее попечении, или лица, осуществляющего уход за больным членом семьи в соответствии с медицинским заключением, администра ция обязана устанавливать им неполный рабочий день или неполную рабочую не делю.

Оплата труда в этих случаях производится пропорционально отработанному вре мени или в зависимости от выработки.

Работа на условиях неполного рабочего времени не влечет для рабочих и служащих каких-либо ограничений продолжительности ежегодного отпуска, исчисления тру дового стажа и других трудовых прав Проблема сокращения персонала не является только внутренним делом предприятия. Поэтому этот процесс обычно регулируется законо дательно, особенно если речь идет о действительно крупном производ стве с большим штатом. При рассмотрении ситуации в целом становит ся понятно, что государственный контроль занятости населения необхо дим и важен, принятие соответствующих мер является важной частью государственной социальной политики.

Деятельность ведомств по вопросам занятости должна быть главным образом профилактической, т. е. содействовать тому, чтобы таких по трясений, как массовые увольнения, вообще не было, кроме того, в обя занности государственных учреждений входит контроль и разработка необходимой законодательной базы, а также ее адаптация под изменяю щиеся условия.

Чтобы помочь предприятиям и наемным работникам преодолеть временные проблемы в сфере занятости, во многих западных странах 3.3. Высвобождение (Германия, Голландия, Швеция, Франция) было введено так называе мое пособие по неполной занятости.

Условия и порядок получения прав на это пособие, а также его раз мер в разных промышленно развитых странах различны. В качестве при мера рассмотрим, как работает механизм получения пособия по непол ной занятости в Германии.

Одним из обязательных видов страхования для всех работодателей и наемных работников является страхование по безработице, регулируе мое ведомством ФРГ по вопросам занятости. Попавшие в трудное поло жение предприятия могут, используя механизм такой страховки, пре одолеть период экономических затруднений благодаря тому, что в тече ние определенного времени они получают возможность практически полностью не использовать своих работников и соответственно не пла тить им заработную плату.

За это вынужденно не использованное рабочее время неработаю щим (но и не уволенным) сотрудникам предприятия выплачивают посо бие по неполной занятости от существующего фонда. Целью социаль ной политики государства при этом является недопущение массовых увольнений, сохранение рабочих мест и избежание открытой безработи цы. Предприятия же получают возможность сохранить подготовленный персонал и после преодоления кризиса могут снова включить его в про изводственный процесс.

Наемным работникам механизм пособия по неполной занятости по зволяет по меньшей мере в течение определенного периода сохранить свое рабочее место и преодолеть трудные времена, получая вполне при емлемую сумму денег.

Неженатый работник получает в качестве пособия по неполной за нятости в среднем 63% своей прежней чистой заработной платы, а жена тый — 68%. Во многих тарифных соглашениях предусмотрено, что рабо тодатель должен платить надбавку к пособию по неполной занятости.

В химической промышленности, например, эта надбавка составляет разницу между 90% заработной платы и размером пособия по неполной занятости. Эта валовая надбавка дает работникам возможность во время неполной занятости получать до 85% своей прежней чистой заработной платы.

В отношении условий и процедурных аспектов предоставления по собий по неполной занятости в ФРГ действуют строгие правила, так как на эти цели расходуются государственные средства в значительных объ емах.

Первым условием получения пособия по неполной занятости явля ется наличие одной из трех причин, вызвавших простой предприятия:

9- Глава 3. Адаптация • экономические причины (например, отсутствие сырья, падение объемов сбыта);

• структурные изменения на предприятии, обусловленные макро экономическими причинами;

• событие, предотвратить которое было невозможно (пожар, пре кращение подачи электроэнергии).

Нехватка работы должна быть неизбежной. До того как обратиться в соответствующие структуры, руководство предприятия должно пред принять все, чтобы предотвратить простой в работе или компенсировать его другими мероприятиями, например отправив часть персонала в не оплачиваемый отпуск.

Пособие по неполной занятости должно предоставляться, только ес ли простой носит временный характер, из совокупности параметров в каждом конкретном случае (рентабельность и ликвидность предпри ятия) должно следовать, что с большой долей вероятности в обозримом будущем предприятие снова выйдет на полную занятость.

От этого принципа временного снижения занятости было сделано отступление до 1996 г. на основании специального законодательного ак та с целью преодолеть серьезнейшие экономические проблемы в Вос точной Германии после воссоединения.

В условиях спада, охватившего 80—90% промышленных предпри ятий бывшей ГДР, и не столь быстрого, как хотелось бы, создания но вых рабочих мест механизм пособий по неполной занятости использо вался в качестве временного средства для поддержания социального ми ра.

Другой предпосылкой получения пособия по неполной занятости в Германии является следующее условие: по меньшей мере у трети со трудников в течение по меньшей мере месяца подряд продолжитель ность рабочего времени должна быть сокращена больше чем на 10%.

Время, в течение которого выплачивается пособие по неполной за нятости, при определенных условиях может быть продлено до 24 меся цев.

Неполная занятость необязательно должна относиться ко всему предприятию: если отдельное, организационно автономное подразделе ние удовлетворяет приведенным условиям, возможно получение посо бия.

Поскольку объявление о введении механизма неполной занятости на предприятии привлекает внимание общественности, с точки зрения политики фирмы необходимо учитывать эффект такой информации и сделать выбор, решив, что для организации опаснее: затраты на персо нал или создание у клиентов отрицательного впечатления о фирме.

3.4. Стимулирование ухода по собственному желанию 3.4. Стимулирование ухода по собственному желанию В качестве другой достаточно мягкой меры может использоваться побуждение оставить организацию по собственному желанию. Меро приятия по стимулированию увольнений по собственному желанию проводятся по инициативе руководства. С точки зрения политики управления персоналом сокращение следует производить мирным пу тем, на основе взаимного согласия.

Убедить сотрудников отказаться от своего рабочего места без ка ких-либо ответных мер со стороны руководства трудно, потеря рабочего места, как правило, означает материальный и моральный ущерб, кото рый каждый стремится свести к минимуму. Поскольку сложные эконо мические ситуации и связанные с ними проблемы на рынке занятости чаще всего происходят не на отдельных предприятиях, а в значительной мере определяются состоянием экономики в целом, то можно смело предположить, что политика найма будет направлена на высвобождение не только на данном предприятии, но и как минимум на других пред приятиях отрасли, а скорее, на всех фирмах по соседству. Работнику мо жет ничего другого не остаться, как идти в службу занятости получать «клеймо» «безработный» и пособие по безработице или соглашаться на одно из тех рабочих мест, что имеются в данный момент на рынке труда и которые, как правило, оплачиваются хуже или не лучше, чем его преж нее рабочее место.

Даже если работнику удается получить хорошо оплачиваемое место, остается риск, связанный со сменой рабочего места, определяемая нор мами трудового права защита от увольнений недавно поступившего на работу слабее, чем у того, кто проработал на фирме несколько лет.

Следует понимать, что работник должен будет пройти испытатель ный срок, в течение которого его могут уволить без предупреждения, а зарплата будет значительно ниже прежней, придется вживаться в но вый коллектив и культуру новой организации, возможно, придется пройти переобучение.

Таким образом, можно рассчитывать на добровольный уход сотруд ника лишь тогда, когда этот уход будет ему каким-либо образом компен сирован.

Денежные компенсации. Денежные компенсации могут носить раз личный характер и при определенных условиях быть предпочтитель ными.

Так, например, в Германии денежные выплаты особенно привлека тельны из-за специфики германского налогового законодательства.

Глава 3. Адаптация Выплачиваемая сумма компенсации, соответствующая в зависимо сти от возраста и стажа работы примерно 7—10 месячным зарплатам квалифицированного рабочего, согласно немецкому законодательству может полностью освобождаться от налогов. Сумма, превышающая вы подлежит налогообложению лишь по половинной ставке.

Предложение выплаты денежной компенсации при добровольном уходе с фирмы может быть сделано либо всем сотрудникам, либо тем, чьи места определенно подлежат сокращению.

Недостатки первого варианта очевидны — те работники, что и так собирались уходить, получают компенсацию как приятный подарок.

И даже высокопроизводительные работники, которых фирма хотела бы удержать, узнав о компенсации, могут уволиться, после чего требуется находить им полноценную замену.

С другой стороны, предложение, сделанное лишь сокращаемым ра ботникам, может не привести к нужному результату. Сотрудники со сла бой производительностью или другими недостатками прекрасно знают свои слабые стороны, которые снижают их шансы на получение высо кооплачиваемой работы в случае увольнения.

При определенных условиях можно предложить принять на работу обратно при стабилизации дел, причем при повторном приеме на работу работник должен будет отдать часть компенсации. В любом случае пред ложение компенсации должно быть ограничено по времени, так как иначе невозможно планировать расходы по содержанию персонала и расходы на программу компенсаций.

По поводу размера компенсаций имеется несколько мнений.

С одной стороны, денежная компенсация не должна быть слишком большой, в качестве критерия предлагается размер выплат по трудовым спорам в суде. Если при рассмотрении в суде по трудовым спорам во проса о правомерности осуществленного по инициативе работодателя увольнения данное дело будет настолько неоднозначным, что суду его трудно будет решить в чью-либо сторону, в качестве мирного урегулиро вания суды предлагают расторжение трудового договора в обмен на пре доставление работнику денежной компенсации, при этом, как правило, за каждый проработанный год выплачивается половина зарплаты.

Существует мнение, что если компенсации будут превышать это значение, то рано или поздно суды начнут присуждать большую ком пенсацию.

С другой стороны, очевидно, что денежная компенсация должна обеспечить достижение поставленной предложение маленькой суммы может не побудить работника к увольнению, так как он подсчи тывает свои потери и выгоды.

3.4. Стимулирование ухода по собственному В данном случае следует исходить из суммы затрат на оплату труда, социальные программы, льготы и другие выплаты и отношения этой суммы к оплате труда конкретного работника. В случае, если компенса ция окупается в приемлемое время, можно смело использовать этот ме тод. Разумеется, денежная компенсация должна быть ограничена свер ху.

Предлагаемая компенсация должна быть, конечно, ниже той, что полагается при массовых увольнениях по инициативе руководства, так как при массовых увольнениях у увольняемых не остается никакой сво боды выбора, они, не давая своего согласия, теряют свое рабочее место и должны быть защищены в рамках возможностей предприятия.

Период поздней карьеры — последний этап профессиональной жиз ни работника. Лишь для немногих главной проблемой периода поздней карьеры является подготовка к продвижению на руководящие должно сти, для большинства же к основным целям этого периода следует отне сти поддержание эффективности и подготовку к уходу на пенсию.

В настоящее время можно сказать с уверенностью, что современный человек с трудом переживает приближение 60—65 лет. Современная ор ганизация не уделяет большого внимания проблеме работников пред пенсионного возраста, не считая того малого процента, которые, про двигаясь в иерархии, сами стали организацией.

Организация часто не готова тратить какие-либо средства на подоб ных работников. Единственное, на что согласна организация, это ис пользовать накопленный опыт и понимание ситуации работника, а в на значенный срок отправить его на пенсию. Приближение этого момента переживается людьми непросто, отнимая силы и требуя кардинальной перестройки личной жизни.

По оценкам современных специалистов, 76% людей, находящихся на пенсии, хотели бы продолжать работу, причем во многих случаях у людей пенсионного возраста достаточно сил для плодотворной работы на благо организации.

Эти люди сохраняют работоспособность, отличаясь реалистичным отношением к миру, способностью преодолевать жизненные трудности без излишней тревоги или агрессии. Они могут многому научить, а в случае необходимости научиться сами, тем не менее сфера интересов кадровых работников ограничивается, как правило, возрастом 50— лет.

Не удивительно, что работник в периоде поздней карьеры часто на ходится в застойном состоянии, испытывая неудовлетворенность своим положением и неуверенность в будущем. Это относится даже к тем ра ботникам, которые занимают высокий ранг в организации и продолжа • Глава 3.

ют делать успешную карьеру. Согласно исследованиям, это приводит к отчуждению, замкнутости, нарастанию конфликтов на рабочем месте и в семье, стрессам.

этот период жизни человеку свойственно задумываться о своем месте в жизни, о результатах работы, происходит процесс переоценки ценностей, разрушение иллюзий, осознание приближающейся смерти и связанный с этим страх, понимание своего морального и профессио нального устаревания, понимание завершенности работы и в результа те — ощущение пустоты и отсутствия мотиваций, отчуждения от рефе рентной группы. Кризис этот неизбежен, варьируется только тяжесть.

С точки зрения управления персоналом следует отметить, что про цесс старения человека необратим и процесс этот неподконтролен, в этом возрасте от человека трудно добиться высоких показателей ре зультативности, с другой стороны, было бы неправильно устранять ра ботников от активной жизни в организации.

Считается, в этот период необходимо помочь работнику изменить свое поведение и ориентации, помочь ему найти новый смысл в жизни, кроме работы. Основной сферой занятости профессионалов, находя щихся в предпенсионном возрасте, является наставничество.

Организация может и должна использовать обширный опыт старей ших работников, например, привлекая их к стратегической деятельно сти.

Основной фактор мотивации — достаточная сложность работы. При проявлении интереса со стороны работников организация может вклю чать их в обучающие программы. Понятно, что эффективность затрат на развитие подобного контингента следует оценивать исходя из конкрет ной ситуации и условий.

Стимулирование раннего ухода, а также создание гибкого графика для пожилых сотрудников является неплохой мерой по отношению к ним. Это позволяет им расширить свой мир вне работы, постепенно привыкая к новой жизни. Это, в конечном счете, может экономить сред ства организации.

Побуждение к досрочному выходу на пенсию сотрудников является одним из управленческих методов снижения численности персонала.

В пенсионных системах промышленно развитых стран обычный пенсионный возраст составляет 60—65 лет. Если наемные работники становятся безработными за 2—3 года до этого возраста, то возможно стей найти для них работу остается крайне мало, государство в этом слу чае вместо пособия по безработице начинает платить им пенсию.

В Российской Федерации по предложению службы занятости при отсутствии возможности для трудоустройства безработным гражданам, 3.4. Стимулирование ухода по собственному уволенным в связи с ликвидацией организации, сокращением числен ности или штата и имеющим независимо от перерывов в трудовой дея тельности стаж работы, дающий право выхода на полную пенсию по старости (по возрасту), включая пенсию на льготных условиях, с их со гласия пенсия оформляется досрочно, но не ранее чем за два года до ус тановленного законодательством Российской Федерации срока выхода на пенсию. Дело в том, что и для людей в этом возрасте бессмысленно продолжать ходить в службу занятости, и для службы занятости этот контингент является только фактором больших расходов без особых шансов на успех в поиске новой работы для них.

Именно это правило, согласно которому достижение определенного возраста и пребывание в течение определенного времени безработным является достаточными условиями для получения пенсии, используется для прямого сокращения рабочих мест пожилых сотрудников и соответ ствующего снижения численности персонала за счет цепочек перемеще ний по службе.

В результате заключения договоров о расторжении трудовых отно шений с выплатой денежной компенсации с налоговыми льготами, а также благодаря уверенности пожилых сотрудников в скором получе нии пенсии пенсионный возраст во многих странах с предусмотренных законодательством 65 лет снизился до 60, 58 или даже 55 лет.

Заинтересованность сотрудников в столь раннем уходе может быть весьма высока, а досрочный выход на пенсию группы сотрудников, воз раст которых находится в интервале лет, может дать в определен ных условиях сокращение численности персонала.

Таким образом, за счет естественной текучести и предложения ра зумной денежной компенсации более молодым сотрудникам можно в достаточно короткие сроки на приемлемых социальных условиях со кратить до 25% общей численности персонала.

При досрочном выходе на пенсию следует учитывать ряд обстоятельств.

• Эта программа имеет лишь однократное действие и сопровождает ся оттоком знаний и информации с фирмы, что в определенных услови ях может иметь негативные последствия.

• Эта программа оплачивается государством, привлекательность раннего выхода на пенсию базируется на том, что государство начинает выплачивать пенсию досрочно, а сумма доплат фирм субсидируется за счет освобождения от уплаты налогов или за счет налоговых льгот при денежных компенсациях. Следует помнить, что возможность успешного применения этого метода основана на эффективной работе пенсионных государственных программ и учреждений.

3. Адаптация С другой стороны, альтернативой такого метода является безработи ца молодежи и людей среднего возраста, так как в таком случае фирмы сокращали бы наем.

У многих серьезных фирм имеются формальные программы, на правленные на облегчение перехода служащих в новое качество. По ре зультатам исследования, проведенного по 500 большим фирмам в США, выяснилось, что этой проблеме в той или иной мере проявляют внима ние практически все респонденты:

• объяснение о льготах социальной безопасности 97% • консультации по проведению досуга финансовые и инвестиционные консультации • консультации, связанные со здоровьем 82% • консультации, связанные с проживанием 59% • психологические консультации 35% • предложения о второй карьере вне компании 31% • предложения о второй карьере внутри компании 4% Во многих организациях проводятся мероприятия по постепенному переходу в новое качество, а также ряд мероприятий, сохраняющих со причастность пенсионера с трудовой жизнью, — скользящее пенсиони рование.

Система предусматривает постепенный переход к неполной занято сти (неполный рабочий день, неполная рабочая неделя), определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Эта система продолжает действовать даже после выхода сотрудника на пенсию — консультации, экспертные оценки, совещания, инструк таж, управление адаптацией новых сотрудников.

Метод «аутплейсмент».

Все большее применение в последнее время находит метод «аут плейсмент» (outplacement). Аутплейсмент означает, что организация ак тивно старается облегчить конкретному человеку процесс разрыва с ней и помочь ему в поиске нового места работы, например устанавливая прямые контакты с потенциальными работодателями. Метод «аутплейс мент» приводит к успеху, когда работник в кратчайшие сроки находит себе новое рабочее место в другой организации.

В случае увольнений руководство самостоятельно связывается со службой занятости, которая подбирает существующие вакансии. Даль нейшие шаги направлены на установление контактов с работодателями, представившими эти вакансии, и, в идеале, заканчивается эта програм ма приемом сотрудника на новую работу.

3.4. Стимулирование ухода по собственному Как можно убедиться, вся работа по поиску места в данном случае лежит на сотрудниках отдела кадров. Понятно, что далеко не всегда этот метод эффективен и необходим. Обычно его применяют при работе с увольняемыми специалистами — менеджерами, экспертами, инжене рами и т. д.

Так, например, компания Coca-cola, а точнее, ЗАО «Кока-кола Реф решментс Москоу», в 1998 г. была вынуждена применить эту техноло гию для сокращения штатов.

Если до кризиса компания успешно развивала свою деятельность на рынке, с перспективой дальнейшего быстрого роста, набирая и обучая все новых сотрудников, то после кризиса, на фоне резкого падения про даж стало ясно, что компания несет убытки, оплачивая такой большой штат.

В то же время, не желая проводить массовых увольнений, руково дство компании предприняло ряд мер, направленных на снижение рас ходов на персонал.

Был прекращен наем новых сотрудников, установлен контроль за сотрудниками на испытательном сроке, в качестве временной меры часть сотрудников была отправлена в отпуска — как оплачиваемые, так и неоплачиваемые, на срок до месяца.

За это время стало ясно, что массовых увольнений избежать не уда ется — из приблизительно 2500 сотрудников московского отделения, по самым скромным подсчетам, требовалось уволить 800, так как их гото вили для работы с регионами, заказы которых в тот период упали прак тически до нуля, почти все сотрудники были специалистами среднего и нижнего звена — менеджерами, рекламистами, торговыми представи телями, юристами, переводчиками и т. д.

Все они в течение определенного времени работали на компанию и обеспечивали ее развитие.

Руководство компании обратилось в службу занятости (центр заня тости «Фили», ЗАО г. Москвы) с просьбой о помощи в проведении вы свобождения и трудоустройства уволенных сотрудников.

В связи с большим объемом увольнений представители службы за нятости выехали на предприятие и в течение дня провели большую ра боту, представив желающим более 2500 вакансий, заявленных предпри ятиями города и государственными учреждениями.

На этой встрече присутствовали представители администрации ок руга, мэрии, работали психологи и юристы службы занятости. Были проведены тренинги по профориентации сотрудников.

В результате никто из более чем 800 сотрудников не был безработ ным более месяца. Этот пример показывает эффективность данного ме • Глава 3. Адаптация Следует, однако, помнить, что метод «аутплейсмент» требует зна чительных затрат времени и ресурсов кадровой службы без уверенности в успехе.

Увольнение отдельных сотрудников.

В экономически неблагоприятные времена требуется переосмыс лить политику управления персоналом, при благоприятных условиях су ществует тенденция расширять штат сотрудников, порой без существен ной необходимости, предприятие в такое время располагает средствами для роста.

В неблагоприятных условиях необходимо направить все ресурсы ор ганизации на выживание, для чего требуется напряжение всех возмож ностей организации, в первую очередь это касается персонала. От со трудников в таких условиях требуется максимальная производитель ность, дисциплина и терпение.

Сотрудники, не подчиняющиеся дисциплине и не помогающие «снять с предприятие, не могут рассчитывать, что работодатель пойдет им навстречу.

Практика показывает, что на предприятиях имеется определенное количество сотрудников, не проявляющих необходимых качеств в рабо те по разным причинам, тем не менее в экономически неблагоприятные времена это неприемлемо, такие сотрудники, по сути, перекладывают свои обязанности на других.

С такими сотрудниками предлагается провести беседу с целью побу дить их к добровольному уходу с фирмы с денежной компенсацией или без нее. Если это не удается, должна быть начата процедура расторжения трудового договора, причем основанием для расторжения будут являть ся не экономические проблемы предприятия, не стремление руково дства провести рационализационные меры, а поведение сотрудника. Ес ли же этого недостаточно, сотрудника следует предупредить, что при следующем нарушении он будет немедленно уволен.

Примерная методика проведения критического разговора с сотруд ником при увольнении представлена ниже.

Если сотрудник ничего не добился в течение года (рекомендуемый испытательный срок), следует признать ошибку в его найме и принять это решение без колебаний. Оставив такого работника, вы переложите его обязанности на других, лишая их положенной за это доли вознагра ждения, кроме того, велика вероятность того, что этот работник сможет проявить себя с лучшей стороны, не следует лишать его такой возмож ности.

Не стоит быть чрезмерно жестоким, высказывая кандидату на уволь нение все проблемы организации, необходимо сохранять объективность 3.4. Стимулирование ухода по собственному желанию • в оценке — сам факт увольнения служит дестабилизирующим факто ром, кроме того, подобные увольнения свидетельствуют не только об отсутствии у человека необходимых для данной работы качеств, но и показывают наличие недостатков в методах отбора, найма и обучения персонала.

Часто причиной увольнения может быть несоответствие должности увольняемого и штатного расписания (возможны варианты).

Каждое предприятие по-своему пользуется правом увольнять с рабо ты.

В любом случае необходимо учитывать следующее обстоятельство — если личные поступки сотрудника караются слишком жестко, например при незначительных проступках сразу же проходит предупреждение об увольнении, от этого страдает рабочая атмосфера на предприятии.

Сотрудники солидаризуются с теми, эта мера затронула, и рас считывают на то, что фирма предоставит допустившему проступок воз можность исправиться.

Если же реакция на проступки отсутствует, происходит слишком поздно или является слишком мягкой, то это может негативно сказаться на эффективности управления на фирме, тем более что непосредствен ные начальники и коллеги ожидают соразмерного, адекватного и свое временного ответа фирмы на нарушение правил трудового распорядка.

Массовые увольнения.

Если ситуация такова, что обеспечить сокращение численности пер сонала в результате индивидуальных мероприятий, таких как добро вольный уход сотрудников, ранний уход на пенсию или увольнение от дельных сотрудников, невозможно, в распоряжении руководства остает ся только инструмент массовых увольнений.

Разрыв трудовых отношений вопреки воле наемных работников мо жет быть только последним средством, так как потеря рабочего места не по инициативе и не по вине работника часто ставит под угрозу саму эко номическую базу существования его семьи, включая негативные по следствия для его детей — невозможность оплачивать обучение, поэтому во многих странах были разработаны специальные законодательные по ложения, регулирующие проведение подобных сокращений.

Массовым увольнениям, в принципе, нельзя воспрепятствовать, и их невозможно запретить юридически. Если предприятие или его часть перестают быть экономически жизнеспособными и шансов на восстановление практически не остается, то должны быть сделаны соот ветствующие выводы, в рыночной экономике невозможно искусствен но поддерживать существование экономически неэффективных пред приятий за счет субсидий, т. е. в конечном счете за счет денег налога Глава 3. Адаптация плательщиков. Принципом, который обязательно должен соблюдаться в таких случаях, является открытость руководства фирмы по отношению к работникам.

Руководство фирмы должно: объяснить работникам причины пред стоящих сокращений;

обосновать масштабы сокращений;

изложить концепцию санирования предприятия;

представить соответствующий календарный график сокращений.

Данная информация как основа для выработки работниками своей позиции должна быть:

• своевременной, т. е. должна быть сделана в момент, когда пред ставители рабочих и служащих еще могут повлиять на решения;

• всеобъемлющей и правдивой.

Сотрудникам необходимо своевременно разъяснить предусмотрен ные мероприятия — чем раньше те, кого эта мера затрагивает, получат полную информацию, тем скорее они подготовятся к предстоящим со кращениям и займутся поисками новой работы.

Далее руководство должно вступить в контакт со службой занятости, необходимо представить информацию о количестве и профессиональ ной принадлежности в службу занятости.

Представители службы могут быть привлечены для разработки про граммы сокращений и решения проявляющихся трудовых конфликтов между руководством фирмы и наемными работниками.

В некоторых странах привлечение представителей от ведомств по вопросам занятости предписано законодательным путем и принятые ре шения о массовых увольнениях без санкции с их стороны считаются юридически недействительными.

В сообщении службе занятости должна содержаться следующая ин формация:

• общая численность персонала;

• число уволенных за последние 6 месяцев;

• число и сроки запланированных увольнений;

• возраст, квалификация, сфера деятельности затронутых увольне ниями сотрудников;

• сведения об увольняемых инвалидах;

• особые случаи.

Закрывается фирма или останавливается одно ее подразделение — преобразования затрагивают, как правило, всех сотрудников.

Квалифицированные сотрудники должны быть переведены в другое подразделение, чтобы своевременно спасти их от увольнения, в этом случае возникает проблема отбора, особенно тогда, когда лишь часть персонала подлежит увольнению.

3.4. Стимулирование ухода по собственному желанию • С точки зрения руководства фирмы отбор персонала при увольнени ях выглядит иначе, нежели с позиций коллектива наемных работников.

Фирма хотела бы избавиться от всех коллективов со слабой произ водственной отдачей и сохранить молодых сотрудников и сотрудников с более высокой квалификацией.

С точки зрения сотрудников же считается, что наиболее слабый в со циальном отношении сотрудник должен иметь возможность остаться, а имеющие хорошее образование молодые и динамичные сотрудники должны искать себе новое место, так как это им сделать легче.

Этот конфликт решается во многих промышленных странах путем компромисса.

В частности, не подлежат увольнению те специалисты, дальнейшая работа которых необходима в силу производственно-технических при чин.

Остальные сотрудники, не попадающие в эту категорию, должны быть сведены в иерархическую таблицу согласно социальным критери ям, причем сравниваться между собой могут только сотрудники, выпол няющие аналогичную работу.

Увольнению подлежат те сотрудники, для которых это будет менее болезненным, такого рода критериями в ФРГ являются возраст, стаж работы на предприятии, число детей и других членов семьи на иждиве нии, состояние здоровья, возможность найти работу на рынке труда, а также доходы семьи в целом.

При этом уровень производительности труда и оценка личностных поведенческих качеств не являются критерием отбора, что, на наш взгляд, не совсем правильно — таким образом можно потерять большую часть молодых, хорошо обученных специалистов, которые в силу воз раста сохраняют подвижность и не обременены семьей и прочими забо тами.

Соответственно исключение из рассмотрения личностных качеств является, по сути, миной замедленного действия на предприятии — конфликты в коллективе способны полностью парализовать производ ство, а их разрешение потребует средств, времени и нового витка уволь нений.

Максимальное число баллов означает наибольшую защиту от уволь нения. Таблица 3.10 основана на приоритетах, декларируемых руково дством, и должна быть одобрена советом работников.

Те работники, которые в своей группе набрали максимальное число баллов, увольнению не подлежат.

Глава 3. Адаптация Таблица 3. Критерии отбора при увольнении Критерии отбора при увольнении Баллы Возраст до 40 41-47 48-55 55 и старше 8 (через несколько лет начнется выплата пенсии) Стаж работы на предприятии До 2 лет 2-5 С лет за каждый год работы по 0, Члены семьи на иждивении неработающая супруга за каждого ребенка плохое состояние здоровья ограниченная возможность найти работу Приведенный метод интересен тем, что на его основании можно разработать систему показателей, которые представляются руководите лю приемлемыми, что позволит ему оставить только тех работников, ко торые необходимы, по его мнению, для восстановления предприятия в будущем.

Когда на основании данной выборки определено, какие именно ра ботники получат уведомление об увольнении, возникает вопрос о ком пенсации им потери рабочего места.

В разных странах законодательство предусматривает различные ме тоды правового регулирования.

В некоторых странах денежная компенсация должна выплачиваться при любых увольнениях, в других — только при массовых увольнениях, т. е. таких, при которых увольняется больше 10% общей численности сотрудников.

Если выплата денежной компенсации предписана законом, тариф ным соглашением или контрактом или если финансовое положение предприятия, не смотря на трудности, позволяет добровольно ее про вести, необходимо четко определить размеры компенсации — в соответ ствии с ситуацией, социальными и индивидуальными критериями.

Определение размера денежной компенсации должно учитывать различие доходов: жизненный стандарт базируется на конкретном зара 3.4. Стимулирование ухода по собственному желанию • ботке рабочего, и потеря рабочего места соответственно имеет различ ные финансовые последствия.

В этой ситуации предлагается следующая формула:

ок = А х L х м / D + ds, где ок — денежная компенсация;

А — возраст работника;

L — стаж рабо ты на предприятии;

м — месячная зарплата;

D — делитель;

ds — социаль ная надбавка.

Поскольку с увеличением возраста поиск работы становится все бо лее сложным, для старших по возрасту делитель меньше: до лет 0=90;

41—47 лет 0=85;

48—55 лет 0=75;

больше 55 лет 0=80, так как в случае безработицы начнутся выплаты пенсии.

В качестве дополнительных социальных льгот предлагаются следую щие: для женатых (замужних) 0,5 х м;

на каждого ребенка — 0,25 х м;

плохое состояние здоровья — 0,5 х м, где м — месячная зарплата.

Поскольку увольнения сопряжены с тяжелыми негативными по следствиями для работников, законодательство многих стран преду сматривает меры по регулированию увольнений, регулирующих сроки объявления об увольнении, социальную защиту отдельных групп работ ников, правила проведения массовых увольнений.

В частности, в Российской Федерации работники могут быть высво бождены с предприятий, из учреждений, организаций в связи с их лик видацией, осуществлением мероприятий по сокращению численности или штата, и о предстоящем высвобождении работники предупрежда ются персонально под расписку не менее чем за два месяца.

Администрация предприятий, учреждений, организаций своевре менно, не менее чем за три месяца, представляет соответствующему профсоюзному органу информацию о возможном массовом высвобож дении работников. При высвобождении работников в связи с сокраще нием численности или штата учитывается преимущественное право на оставление на работе, предусмотренное ст. 34 Трудового кодекса РФ и коллективным договором.

Одновременно с предупреждением об увольнении в связи с сокра щением численности или штата администрация предлагает работнику другую работу на том же предприятии, в учреждении, организации. Ра ботник имеет право на выбор нового места работы путем прямого обра щения на другие предприятия, в учреждения, организации или через бесплатное посредничество службы занятости.

Администрация не позднее чем за два месяца обязана довести до сведения местного органа службы занятости данные о предстоящем вы каждого конкретного работника с указанием его профес специальности, квалификации и размера оплаты труда.

• Глава 3. Адаптация Сокращение персонала характеризуется серьезными и слабопреодо лимыми противоречиями интересов, и поэтому крайне редко удается избежать того, что возникающие в этой сфере конфликты являются дис функциональными, по меньшей мере для одной из сторон.

Вместе с тем эти конфликты можно и нужно смягчать, ориентируя планирование и проведение сокращения персонала на достижение ба ланса интересов.

Заключение Типичные ошибки. Процесс адаптации нового работника начинается уже с первого собеседования при устройстве на работу.

Таблица 3. Типичные ошибки при найме работника Завышение работодателем условий работы. Часто это происходит неосознанно, из-за желания пока зать предприятие с наилучших сторон (приукрашивание ситуации) Наем работника более высокой квалификации, чем требуется. Конечно, сегодня рынок труда богат специалистами, есть возможность выбора, так почему же не выбрать высококвалифицированного работника?

Прием на работу специалистов, готовых быстро продвигаться, зная при этом, что такие возможности у предприятия ограниченны Неумение соотнести деловые качества нового работника с объективными требованиями производст венной ситуации Основой межличностных отношений является мотив аффилиации, который «побуждает заводить дружбу и испытывать привязанность, ра доваться другим людям и жить вместе с ними, сотрудничать и общаться с ними, любить, присоединяться к Этот мотив открыл в 1938 г, Г. Мюррей, он трактуется как взаимное стремление получать удовлетво рение от общения и поддерживать контакты таким образом, чтобы они не только приносили удовлетворение, но и обогащали обе стороны.

Важно, чтобы партнер чувствовал, что ему предлагаются отношения на равных, в которых доминирует взаимная доверительная связь. Цель аф филиации — взаимный поиск приятия, желанности себя, поддержки и симпатии, созвучия переживаний. Мотив аффилиации на ходится в сложных отношениях с мотивом достижения. Был проведен следующий эксперимент для решения определенной непростой задачи.

Человеку предлагалось взять себе в помощники партнера — либо друга, В.Н., Н.В., Межличностное общение.

СПб.: Литер, 2002. С.

слабо разбирающегося в проблеме, либо заведомо неприятного, но знающего проблему человека. Сделанный в итоге выбор свидетельство вал о том, что для человека важнее сохранить дружеские отношения (по скольку выполнение задачи было и престижным, и оплачиваемым).

Отсутствие межличностного взаимодействия на уровне организации приводит к хаосу, так как сотрудники могут постепенно утратить чувст во общности, что начинается с проявлений недоверия, неуважения, не удовлетворенности, что в коллективе очень заразно. Утрата межлично стных отношений в современной организации во многом связана с за метным сокращением личного общения между сотрудниками. Виной тому — появление новых коммуникационных технологий — электрон ной и голосовой почты. В итоге неизбежно наступает отчуждение, кото рое ведет за собой абсолютную незаинтересованность человека работой, теперь его интерес в этой организации состоит только в получении де нег. Работа для него становится обузой, которая не просто неприятна, но часто ненавистна.

Для того чтобы это не произошло, необходимо как можно больше расширить сферу межличностного общения в организации, о чем уже говорилось выше, в разделе о коммуникациях. Формальное общение должно стать как можно более неформальным, должно перейти в более доверительное, может, даже дружеское. Основой такого перехода явля ется появление симпатий и антипатий между людьми. Выяснено, что на установление дружеских отношений между людьми оказывают значитель ное влияние несколько факторов. Во-первых, очень большое влияние оказывают личностные характеристики взаимодействующих. Люди, как правило, любят тех, кому нравится то же, что и им, т. е. люди любят тех, кто похож на них по духу, вкусам и предпочтениям. Исследования пока зывают, что люди испытывают влечение к тем, кто имеет одинаковую с ними расу, национальность, образование, систему взглядов на жизнь и т. д. Потенциально люди со схожими личностными характеристиками имеют большие шансы установить дружеские отношения, чем те, у личностные характеристики существенно различаются. Во-вторых, на развитие взаимной симпатии большое влияние оказывает наличие тер риториальной близости в расположении этих людей. Чем ближе распола гаются рабочие места членов коллектива, тем выше вероятность того, что между ними установятся дружеские отношения. В-третьих, установ ление дружеских отношений находится в прямой зависимости от часто ты встреч. Также большое значение имеют ожидания того, насколько часто будут происходить эти встречи в будущем. В-четвертых, взаимоот ношения между членами группы зависят от того, насколько успешно функционирование коллектива. развитию дружеских отноше 10- Глава 3. Адаптация ний способствует наличие общей цели, которой подчинены действия всех членов группы. В-шестых, на возникновение дружеских отношений влияет степень участия всех членов коллектива в принятии решений.

Выделяются следующие стадии перехода от формального к друже скому общению: формальное общение;

неформальное общение;

дове рительное общение;

психологический контакт;

коммуникативная со вместимость;

успешность;

психологическая близость;

дружеские отно шения.

Доверительное общение можно рассматривать как процесс, который имеет свои стадии и закономерности развития. Первая стадия — это ус тановление первого контакта и формирование образа другого человека;

цель — формирование первого впечатления. На этой стадии важна роль социальной перцепции, процессов переработки и интерпретации полу чаемой информации, в результате чего формируется установка, которая предопределяет характер дальнейшего взаимодействия.

Вторая стадия — формирование межличностных отношений. Эта ста дия имеет три подстадии, которые различаются целями и средствами: 1) достижение согласия, принятия и разделения позиций;

2) получение эмоциональной поддержки и одобрения;

3) стремление добиться приня тия себя как личности.

Третья стадия — стабилизация межличностных отношений. Цель — установить оптимальный психологический контакт и приложить усилия по его сохранению или преобразованию в желательную сторону.

Основная методика исследования межличностных отношений, сим патий и антипатий в первичном коллективе — это социометрическая ме тодика Дж. Морено. Эта методика может помочь многое разъяснить и предпринять необходимые изменения для повышения эффективности деятельности коллектива. Ведь было установлено, что благодаря пере мене мест сотрудников с учетом их желания работать вместе производи тельность труда повышается на 10—12 %.

Если говорить вкратце, методика состоит в следующем: задается не сколько типовых вопросов: «С кем бы вы хотели работать совместно? », «С кем бы вы не хотели работать совместно? » или «С кем бы вы хотели пойти в туристический поход? и т. д. Числом полученных избраний можно измерить положение человека в неформальной системе взаимо отношений в коллективе.

Каждый член коллектива может в среднем рассчитывать на три по ложительных выбора. Тот, кто получил шесть и более, попадает в «звез ды». Как правило, оказываются личности, приятные в обще нии, обладающие обаянием, притягательностью. Обычно такие люди в группе играют роль «психотерапевтов» — с ними можно поделиться радостью и горем, получить совет. Те, кто получил среднее число избра ний или выше среднего, относятся к «предпочитаемым». Те, у кого это число несколько ниже среднего, — «принятые», а не получившие избра ний — «изолированные». Те, кого никто не выбрал, попадают в катего рию «отверженных». В группах существуют довольно постоянные отно шения, и можно примерно сказать, сколько людей будут относиться к каждой из категорий. Если в группе 30 человек, то в «звезды» попадут не более 3—4, в «предпочитаемые» — 10—12 и в «принятые» — столько же. В «изолированных» могут оказаться до 5 человек. «Отверженные» бывают не в каждой группе.

Однако эта методика признается на данный момент очень ограни ченной в определении качества межличностных отношений в коллекти ве, так как она не дает полного обзора таких отношений. Но существуют и другие методики, например методика изучения явления действенной идентификации в группе, которая была предложена В.А.

Петровским. С помощью этого метода, в отличие от социометрической техники, выявляется не поверхностная взаимоприемлемость, а более глубокие эмоциональные отношения к партнерам по коллективу. Дос тоинством методики является то, что итоговые количественные коэф фициенты, свидетельствующие о развитости эмоционального сопере живания в группе, базируются здесь на данных объективной внешней регистрации.

Развитая рабочая группа не может быть лишь формальной или не формальной. Некоторые авторы выделяют в ключе становления рабочих групп плановую единицу и рабочую группу. Первая становится второй лишь в результате включения людей в процессы выполнения коллектив ных заданий и развития коммуникаций, благодаря приобретению опре деленного уровня сплоченности. Для эффективной деятельности кол лектива в целом необходимо оптимальное сочетание в нем формальной и неформальной структур и групп при преобладании первой, а также развитость, зрелость неформальной структуры, которая выражается прежде всего в групповой сплоченности. Именно сплоченность превра щает группу из простой суммы ее отдельных членов в качественно но вый коллективный субъект, который обладает более широкими возмож ностями в реализации целей каждого работника, группы и организации в целом.

Еще одной интересной проблемой для современных менеджеров яв ляется проблема методов развития коллективов. Нами будут рассмотре ны четыре из них: менеджерская сетка, формирование команды, груп повая психотерапия и обсуждение процесса.

3. Адаптация Менеджерская сетка. Разработчики этой программы, Блейк и Мо определили два измерения стиля поведения менеджера: интерес к производству и интерес к людям. Программа требует становления оп тимального стиля, но и соответствующего группового поведения. Эта состоит из 6 фаз, рассчитанных на период от 3 до 5 лет. Вот эти фазы.

1. Обучение на лабораторных семинарах — это недельная конфе ренция, предназначенная для знакомства руководства с целями этой программы;

семинар начинается с определения и анализа стиля поведе ния каждого из участников, решаются проблемы с акцентом на ситуаци ях, в которых выделяется межличностное поведение и его влияние на результативность работы;

каждая группа руководителей регулярно оце нивает свою работу по решению проблем.

2. развитие. Начальники и их подчиненные изу чают свои стили управления и практику работы — своей и коллектива;

результаты работы по прохождении первых двух фаз позволяют руково дителям принять концепции сетки в качестве образца для оценки своих методов управления, улучшения отношений группами и внутри групп, среди начальников и подчиненных;

на этой фазе повышается критичность руководителей к самим себе.

3. Межгрупповое развитие — происходит формирование взаимо связей между группами и делается упор на создание ролей и норм груп пы с высшей оценкой 9,9 по сетке для всего коллектива;

обсуждаются ситуации напряженности, ее причины обсуждаются членами всех групп;

эта фаза предназначена для внушения ценности современной деятель ности, а также налаживания связей между руководителями разных групп.

4. Постановка организационной цели. Основная цель фазы — фор мирование модели будущей эффективной организации;

происходит ов ладение персоналом методами и практикой преобразований и формиро вание практически достижимых целей.

5. Достижение целей. Группы формируются по специальным зада ниям, определяют круг проблем, во всей организации создаются анало гичные группы, которым указываются проблема и цель, дается инфор после чего группы начинают предпринимать действия.

6. Стабилизация. Стабилизируются изменения, осуществленные ранее, происходит анализ качества задач и планов, их улучшение.

Формирование команды. Центром внимания этого метода является первичный коллектив. Цель формирования команды — позволить рабо чим группам лучше выполнять работу и повышать результативность. Ра бочая группа может быть уже сформирована, однако речь может идти и о Заключение» новых образованиях. Глобальные организации указывали на то, что луч шие команды обычно состоят из представителей различных стран и культур, причиной чего является многообразие не только культур, но и специальных знаний.

Вмешательство подразумевает здесь установку целей и приоритетов исследования, способов выполнения работы группой, изучение группо вых норм, процессов общения и принятия решений, исследования меж личностных отношений в группе. Первый этап — собрание, на котором все члены группы обмениваются мнениями относительно проблем.

Идентификация проблем и приоритетности их решения — важные на чальные этапы. План действий должен быть предварительно согласован и подразумевать решение отдельным членом группы конкретных задач.

Успех вмешательства отражает успех команды в преодолении сле дующих проблем:

1) путаница в ролях и взаимоотношениях в команде;

2) четкое осознание членами коллектива краткосрочных функцио нальных целей, но неясное представление о долгосрочных организаци онных целях;

3) наличие у членов команды специальных познаний, но недоста ток навыков межличностного общения, что мешает им вносить свой вклад в результаты работы команды;

4) акцентирование внимания в основном на работе в команде, а не на межличностных отношениях.

Ключевые положения • Адаптация — это взаимное приспособление работника и органи зации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономиче ских условиях труда. Адаптация — это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адап тивно-адаптирующими системами.

• Поскольку адаптация — двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производ ственные. Факторы трудовой адаптации — это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса.

• Причинами высвобождения кадров могут быть явления организа ционного, экономического или технологического плана, штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой • Глава 3. Адаптация рыночной ситуации, причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический про гресс, уменьшающий затраты труда.

• Планирование высвобождения персонала позволяет избежать пе редачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей, данное направление дея тельности по управлению персоналом до последнего времени практиче ски не получило развития в отечественных организациях.

• Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базиру ется на классификации видов увольнений, критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации: по инициативе работника, т. е. по собственному желанию, по инициативе работодателя или администрации, в связи с выходом на пенсию.

• Увольнение персонала организации, как правило, невыгодно.

• Своевременные перемещения, переобучение, прекращение прие ма на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала.

• Степень социальной напряженности при необходимости сокра щения персонала может быть значительно уменьшена за счет использо вания разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернати вы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т. д.), перевод на другую работу, сти мулирование увольнения по собственному желанию.

• Задача стратегического планирования заключается в том, чтобы заблаговременно разработать и осуществить меры (например, стимулирование добровольного ухода сотрудников), так что действительно жесткие меры сокращения персонала становятся впо следствии невостребованными.

• Увольнения, признанные неизбежными, могут смягчаться при по мощи метода Следует рассмотреть иные формы сокра щения затрат на персонал — например, вместо увольнения небольшого количества работников принять сокращение рабочего времени на фир ме.

• Процесс высвобождения персонала на предприятии вскрывает ошибки на предыдущих этапах работы с персоналом.

Вопросы для самоконтроля 1. Перечислите факторы трудовой адаптации.

2. Дайте определение понятию «трудовая адаптация».

3. Укажите отрицательные последствия дезадаптации.

4. Перечислите факторы трудовой адаптации.

5. В чем особенность адаптации менеджеров?

6. Что должен знать работник о компании?

7. Почему люди вообще сопротивляются переменам?

8. Опишите типичные ошибки при увольнении.

9. Что следует сократить: зарплату или премию при кризисе?

10. На что влияет политика высвобождения персонала?

11. Опишите личностные факторы адаптации.

12. Опишите производственные факторы адаптации.

13. В чем суть четырех способов компенсации?

14. Охарактеризуйте систему компании La Quinta Motor Inns.

15. Охарактеризуйте психофизиологический аспект адаптации.

16. Охарактеризуйте профессиональный аспект адаптации.

17. Охарактеризуйте психофизиологический аспект адаптации.

18. Охарактеризуйте социально-психологический аспект адапта ции.

19. Что такое аутплейсмент?

20. Что является целью адаптации?

Контрольные задания Выполнить задание. Предложите процедуру вывода преподавателя из должности, обсудите ее преимущества и недостатки.

Различие между леди и цветочницей не в том, как она ведет себя, а в том, как с ней обращаются.

Бернард Шоу. Пигмалион Глава ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА После изучения этой главы вы будете способны:

определить содержание понятия «проектирование рабочего места»;

представить концепцию качества рабочей жизни и социотехниче ские подходы к проектированию рабочего места;

описать, как менеджеры проводят анализ работ;

объяснить, на что влияет проектирование рабочих мест;

обсудить исходные идеи и процесс проектирования рабочего места.

Предшествующая глава была посвящена проблеме адаптации персо нала при вводе в должность, переводе и выводе из должности. В этой гла ве мы рассмотрим проектирование рабочего места как инструмент реше ния части проблем, рассмотренных ранее: проблемы, связанные с груп повым поведением, и проблемы, связанные с адаптацией персонала.

Хорошо спроектированное рабочее место может оказывать позитив ное воздействие не только на поведение человека на рабочем месте, но и в целом влиять на эффективность его труда. Задача этой главы в том, чтобы дать предысторию вопроса и описать основные исследования по проблеме проектирования рабочего места. Мы рассмотрим также мар кетинг рабочего места, анализ работ и социотехническое проектирова ние.

4.1. Маркетинг рабочих мест Классический подход. Достаточно эффективным средством влияния на поведение работника является повышение привлекательности самого труда, в частности путем проектирования рабочего места. Рабочее место может быть описано как совокупность обязанностей и степень ответст венности предполагаемого работника, причем эта совокупность может быть существенно различна для каждого рабочего места. Выполнение круга обязанностей и соблюдение меры ответственности на каждом ра бочем месте и есть те средства, с помощью которых обеспечивается Маркетинг рабочих мест • вклад каждого работника в достижение целей организации. Но одновре менно это и мощный инструмент воздействия на поведение работника.

По существу, такой подход означает маркетинг рабочих мест — часть маркетинга персонала. Маркетинг персонала — вид управленческой дея тельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потен циал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых за дач. Маркетинг персонала означает содержательное расширение функ ции производственного маркетинга в область управления человечески ми ресурсами. Однако принципиальные изменения на рынке труда в конце XX в. переместили акцент с отбора кадров на их привлечение, при этом задача сделать рабочие места привлекательнее, чем у конку рента, стала важной.

Долгое время торжествовал подход, при котором работник подби рался под задачу. Сама задача, рабочее место, ее реализующее, были не прикосновенны. Но уже к середине XX в., человек становится лимити рующим фактором. Появляется возможность создать истребители с ра диусом разворота и перегрузками, которые человек не выдерживает.

Многие аварии становятся следствием человеческого фактора. Этот же фактор оказывается определяющим и для производительности. Стано вится ясно, что выигрыши за счет более эффективного использования технологических ресурсов (машин) могут вести к проигрышам за счет менее эффективного использования человеческих ресурсов. Вообще-то эффект демотивирующего воздействия конвейера был известен еще в начале века и блестяще обыгран у Чарли Чаплина.

Длительное время работа, ее содержание воспринималось менеджера ми по персоналу как заданный фактор. Однако в последние десятилетия положение изменилось. Работа перестала восприниматься как данность.

Возникло понимание того, что можно и нужно менять работу «под чело века» и что такие изменения, неэффективные с точки зрения эффектив ности отдельной работы-операции, могут оказаться эффективными со стратегической точки зрения. Как видно из табл. 4.1, параметры рабочего места оказывают заметное влияние на поведение человека.

Тейлор и его последователи в сфере научного управления защищали идею достижения эффективности через разделение заданий на малень кие модули при их выполнении. Они усовершенствовали методы выпол нения работы, что достигалось именно через разбиение работы на эле менты, стандартизировали методы работы, обучения и создали систему стимулов, включая политику заработной платы. Время и изучение дви жений были основным инструментом для анализа заданий и установки временных стандартов. Тейлор подчеркнул, что рабочий не должен Проектирование рабочего места ределять, как задание должно было быть сделано и сколько времени должно потребоваться на его выполнение. Рабочий рассматривался как придаток машины.

Таблица 4. Разработанная Гилбертом модель конструирования поведения Виды поддержки, обеспечиваемые средой Информация Инструменты Стимулы Стратегии ведения бизнеса Орудия труда Нефинансовые Задачи и цели Приемы работы Финансовые Ожидаемая эффективность Технологии Эффективность работы в на- Методы работы стоящее время Индекс достоинства работников Процессы их команд Процедуры Организационная структура Поведенческий репертуар индивидуума Знания Способности Физические способности Симпатии, предпочтения Образование Навыки Умственные способности Потребности, ценности Автомобильный конвейер стал символом массового производства — детройт-стиля. Квинтэссенция подхода — принцип разделения труда, измерение эффективности труда шагами машины и движениями рабо чих, периодическим повторением операций. Такой подход дал высокую эффективность в техническом смысле, но он же создал проблему чело веческого фактора. Другие отрасли промышленности, и не только про мышленности, например медицина, фаст-фуд, переняли сборочную ли нию (конвейер) для производства своих «изделий».

Философия, методы научного управления и массового производства детройт-стиля оказали большое влияние на последующие представле ния производственных администраторов, инженеров-технологов и спе циалистов по организации труда. Их применение (в первых двух третях XX столетия) в промышленных процессах и при проектировании зада ний первоначально казалось единственно возможным подходом к про ектированию рабочего места. Это направление можно обозначить как «технический подход» или технократический подход. Основные правила Источник: адаптировано по кн.: Gilbert T.F. Human Competence: Engineering Worthy Performance. New McGraw-Hill, 1978. P. 82-89 (Tables 3.1-3.4).

4.1. Маркетинг рабочих проектирования заданий в соответствии с этим классическим (техно кратическим, техническим) подходом приведены в табл. 4.2.

Таблица 4. Классические правила проектирования рабочего места Минимальное обще- При выполнении работы менеджеры часто имеют вспомогательную цель ние уменьшение количества разговоров и каких-либо контактов между рабочими, потому что они полагают, что это понижает эффективность труда рабочих Перемещение мате- Принесите все материалы и части оператору. Минимизируйте ходьбу. Мини риалов и частей мизируйте внутреннюю обработку материалов и частей в автоматизированном рабочем месте. Не человек идет к работе, а работа к человеку. Эту идею Форд позаимствовал у производственников чикагских скотобоен Шаг работы Скорость перемещения и выход продукции на каждом автоматизированном рабочем месте контролируется или машиной, измеряющей шаги и быстродей ствие сборочной линии, или временными установками для выполнения каж дой операции Разделение труда Каждое задание должно содержать только несколько простых задач и специализация Высокие требования Сведите потребности в навыках к минимуму. Это возможно только при высо к навыкам ких навыках Повторение Делайте идентичные, простые задачи много раз Специфика и стан- Выполнение работы, методы и подготовка рабочего места установлены и стан дартизация дартизированы в письменной форме специалистом по организации труда Технический подход к проекту задания сосредоточен на подготовке рабочего места, оборудовании, средстве управления, обрабатывающих материалах, требованиях и физиологических особенностях рабочих от носительно рабочего места. Рабочие нагрузки, последовательность при выполнении работы и назначении людей должны соответствовать тре бованиям работы.

Долгое время основной движущей силой, стимулирующей работни ков производить, предполагались деньги. Деньги могли быть выплачены в качестве стимула заработной платой, привязанной к выпуску, или в форме почасовой заработной платы с почасовой или ежедневной кво той выплаты, которая устанавливается руководством. Этот классиче ский подход к формулировке задания (и этот взгляд на управление ра ботниками) был достаточно успешен, особенно на рутинных работах.

Но изменение технологии, сдвиг в структуре операций от физических к интеллектуальным операциям потребовал новых подходов с пониманию движущей работниками силы.

Воздействие на личность. Рабочее место, помимо всего прочего, на статус работника внутри организации. И не только внутри • 4. Проектирование рабочего места но и в обществе. Невзрачный человек - офицер спецназа воспринимается иначе, чем он же в качестве официанта. О влиянии ра бочего места на человека очень точно выразился Бернард Шоу в «Пиг малионе»: «Различие между леди и цветочницей не в том, как она ведет себя, а в том, как с ней обращаются».

Рабочее место определяет ранг работника на служебной лестнице организации, по которой он может либо подняться вверх, либо, при меньшем везении, спуститься вниз. Расположение рабочего места внут ри организации фиксирует собой меру его относительной ценности в сравнении с другими, а также является средством для формирования самооценки работников. Проектируя рабочее место, можно влиять на работника. Например, одна фирма получила хорошие результаты при низких затратах, вводя для разных уровней руководителей различные те лефоны: кнопочные на низшем уровне руководства, селекторные — на уровне выше, радиотрубки - еще выше и т. д.

Разумеется, на отношение к рабочему месту влияет и национальная культура. Влияние американской традиции, подчеркивающей престиж ность работы, оказало воздействие на отношение к работе у этой нации.

У некоторых других народов работа, особенно физический труд, рас сматривается как унижение и нечто такое, чего по возможности следует избегать. Напротив, в американском обществе производительная работа вызывает уважение к личности. Даже те, кто независим в финансовом отношении, стремятся к получению признания и повышению статуса, производя что-либо. Домашняя работа по принципу «сделай сам» моти вируется как желанием продемонстрировать навыки и умение работать руками, так и желанием сэкономить деньги. Такая работа может быть необходима человеку для того, чтобы испытать свои способности и дать выход своей энергии. Производя что-то, человек может занять себя и из бегнуть праздности, которая зачастую бывает более неприятной, чем ра бота сама по себе.

один из первых и уважаемых специалистов в об ласти изучения персонала, длительное время проработав рабочим, сде лал такое наблюдение: «Наша жажда деятельности находит свое главное и вернейшее удовлетворение в наших занятиях, нашей работе. Полагаю, что я могу утверждать это в результате достаточно разнообразных кон тактов. Изучая людей, я общался с бродягами и рабочими, здесь и за ру бежом, сиживал с капитанами индустрии в Лондоне, Париже, Берлине, Чикаго и Нью-Йорке. И я говорю вам, независимо от были ли они бродягами, председателями правления или занимали промежуточное положение, все они почти в равной мере были не так уверены в себе, как им хотелось бы, все они примерно одинаково жаждали «сохранить ли 4.1. Маркетинг рабочих цо», услышать слово в свою поддержку. Но в этом-то и весь смысл. Вне зависимости от того, были ли они на вершине или на дне, каждый из этих счастливчиков говорил мне как о конечном, неопровержимом до казательстве своей значимости: «Это — моя работа, этот вид услуг я пре доставляю своим партнерам, с помощью этих машин я делаю полезное для своих сограждан. И именно поэтому я требую к себе внимания».

Трудности, связанные с классическим подходом. Слабым местом клас сического подхода была недооценка психологической природы людей, социальной и организационной обстановки, в которой они работают.

Он игнорирует способности, отношение и восприятие индивида и ре зультаты воздействия его состояния на эффективность выполнения ра боты группой. Особенно это касается организационных действий.

Начиная с 1950-х годов наблюдалось изменение в природе рабочей силы. Новые рабочие стали более образованными. Они имеют более вы сокие ожидания, чем прежние поколения. Раньше рабочие принимали тяжелую работу и монотонность, потому что они не имели никакого вы бора. Но служащие, которые выросли в эру богатства и всеобщего сред него образования, ожидают большего от работы. Они имеют больше перспектив и большие ожидания.

Когда люди выполняют узкие задания с ограниченными возможно стями, они не могут гордиться своей работой. Очень редко поэтому лю ди говорят: «Я привинчиваю левую гайку к правому колесу на конвейе ре», обычно они говорят: «Я делаю автомобили». Но они знают, что их действия — только части целого — программы или функции. Они не имеют никакого шанса разрабатывать или применять собственные идеи, применять реально свои навыки. Их задания требуют только по верхностного внимания к тому, что они делают. Например, когда они наблюдают за датчиками, их работа действительно неинтересна. Реаль ного размышления над процессом труда не требуется. Задания, кото рые являются стандартными и периодически повторяющимися, обыч но воспринимаются рабочим как скучные и однообразные.

Если работа организована так, что любой контакт сотрудников за труднен или же вообще невозможен, а при конвейерной организации работ так и есть, то она приводит к нарушению психологического со стояния рабочих.

Современная ориентация. Администраторы всегда знали о недостат ках традиционной или технической системы проектирования задания.

Но до недавнего времени они не имели возможностей для поиска аль тернативных После открытия в 1960-х годах поведенческого подхода ученые специалисты по управлению персоналом создали теории для ведения 158 • Глава 4. Проектирование рабочего места процесса проектирования задания. Эти теории были проверены и при менялись в ряде организаций в Соединенных Штатах и Европе.

Пионером в разработке и развитии исследований проекта задания был Фредерик Херцберг1, университетский физиолог. Он провел об ширное исследование работ и установил те факторы, которые являются основными мотиваторами (достижение, распознание, непосредственно работа, ответственность, продвижение и рост), и те, которые являются сопровождающими производство факторами (полисы компании, усло вия труда, межличностные отношения, плата и защита работы). Херц берг утверждал, что работа приносит большее удовлетворение и работа служащего становится более эффективной и производительной, если количество мотиваторов вводится при выполнении задания.

Если последние факторы неудовлетворительны, то люди будут недо вольны. Но если люди адекватные, то совсем необязательно мотивиро вать их работать больше. По уровень сопровождающих про изводство факторов, отвечающий требованиям производства, ведет к ус пешной работе, уменьшению психологических травм рабочих и их жалоб.

Теория факторов работы. Сформировав на основе других исследова ний, исследователи проблемы Хакман и Олдхам создали то, что называ ется «теория факторов работы». В проектировании заданий Хакман и Олдхам утверждали, что цель состоит в том, чтобы интегрировать в нее те атрибуты, которые создают условия для сильного побуждения служа щего, удовлетворения и эффективности. Люди будут упорно трудиться Фредерик Херцберг, психолог по образованию, работающий в настоящее время профессором в университете, изучал мотивацию к труду в компаниях, которым он ока зывал консультационные услуги. Его теория мотивации к труду, называемая также тео рией факторов основывается на иерархическом подходе к потребностям человека, а также на исследованиях библейских мифов об Адаме и Авраа ме. Факторами актуализации являются труд и все получаемые благодаря ему формы признания. Использование этих факторов позволяет добиться глубокого и устойчивого во времени изменения индивидуального поведения человека в процессе труда. Факто рами атмосферы являются материальное вознаграждение, гарантии занятости, полити ка управления компанией и взаимоотношения сотрудников. Использование только этих факторов обеспечивает лишь временное удовлетворение от труда и не приводит к долгосрочному изменению поведения. Гипотеза Ф. Херцберга о том, что человек дол жен развиваться благодаря труду, и попытки практического использования его предло жений получили широкое распространение в 1970-х годах. Руководители компаний ис пользуют методы обогащения содержания труда и расширения задач, поливалентности и чередования выполняемых операций, сторонником которых является Ф. Херцберг.

Он критиковал лежащее в основе тейлоризма представление о роли индивида в процес се труда. На современном этапе развития общества интересовавшие Ф. Херцберга темы кажутся весьма далекими от текущих проблем, что подчеркивает теоретическую сла бость его основных допущений.

4.1. Маркетинг рабочих мест • на заданиях, когда они вознаграждены за то, что они делают, и когда ра бота удовлетворяет их.

В теории утверждается, что имеются три существенных психологи ческих состояния, которые определяют, имеют ли люди сильное побуж дение к работе. Первый — знание результатов работы. Это означает, что индивид выясняет, выполнена ли его работа достаточно быстро, хорошо и удовлетворяет ли она качественным стандартам. Второй — реальная ответственность за результаты поразрядной работы. Это означает, что служащий может управлять ходом работы и определить возможные ре зультаты. Здесь индивид получает некоторую свободу действий. Третье психологическое состояние - опытная содержательность работы. Чело век чувствует, что сделанная им работа важна и необходима.

Основные факторы работы, которые способствуют значимости ра боты, — разнообразие навыков (различные задачи, использующие раз личные навыки), тождество задач (выполнение целой части работы с за метным результатом) и значение задачи (важность для других людей в организации и вне нее). Чтобы расширять ответственность, работа должна обладать разумной автономией (свобода действий и управление процедурами работы и календарными планами работы). И наконец, рас ширять знание фактических результатов работы, что должно обеспечить служащего информацией относительно количества и качества эффек тивности выполнения им работы.

Если работа содержит большое количество характеристик основного задания, то это в полной мере удовлетворит критические психологиче ские состояния. Они, в свою очередь, должны генерировать благоприят ные результаты в терминах высокого внутреннего побуждения, высоко го удовлетворения роста, высокого общего удовлетворения выполнен ной работой и высокой эффективностью. Однако зависимость между этими категориями не может всегда быть простой и прямой. Если слу жащий не обладает адекватным знанием и навыком выполнять работу должным образом, то он расстраивается, и благоприятные результаты не будут достигаться. Также некоторые служащие имеют низкие потребно сти в карьерном росте и личном достижении каких-либо результатов.

Эти люди не будут сильно реагировать на мотивацию, даже если все ос факторы работы присутствуют. И наконец, если факторы кон задания (факторы гигиены в терминологии Херцберга) неполны, вряд ли будет в восторге относительно наличия работы, которая га самом деле более сложная и комплексная. Если такие обстоятельства, :ак оплата труда, условия работы или отношения с начальством плохи, о эти условия должны быть улучшены.

160 • Глава 4. Проектирование рабочего места Рис. 4.1. Различные подходы к проектированию рабочего места Проектирование работ для мотивации. Опишем пять различных пу тей проектирования заданий, которые имеют бульшую вероятность хо рошего мотивирования работника к выполнению задания, чем традици онная техническая система. Иногда, но, конечно, не всегда, эти проекты работ могут давать хорошие результаты.

В заключение отметим, что сформулировать набор требований, ко торый должен быть соблюден в результате перепроектирования рабоче го места, достаточно сложно. Но легко определить, как это не следует делать.

Таблица 4. Поведенческая модель создания Скрывайте Не позволяйте людям знать, насколько хорошо они работают.

информацию Неправильна информируйте их о том, как они работают.

Скрывайте от людей, что от них ожидают Не привле- Не давайте им никаких указаний относительно как работать хорошо, или огра кайте рабочих ничивайтесь минимумом таких указаний.

к выбору ору- Изобретайте орудия труда, не советуясь с теми, кто будет ими пользоваться.

дий труда Изолируйте инженеров от рабочих, которые будут пользоваться орудиями труда Источник: Ф. Организационное поведение. М.: 1999. С. 200.

Источник: адаптировано по кн.: Gilbert T.F. Human Competence: Engineering Worthy.

4.1. Маркетинг рабочих мест • Окончание табл. 4. Не стимули- Гарантируйте равенство оплаты труда плохих и хороших работников.

руйте хоро- Примите меры к тому, чтобы за хорошую работу хоть как-нибудь да наказывали.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.