WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 7 |

«Д.А. Аширов Организационное поведение Учебник УДК 005.32(075.8) ББК 65.290-2я73 А98 Аширов Д.А. ...»

-- [ Страница 2 ] --

Крупнейшая транснациональная корпорация General Electric одной из первых становится «компанией без внутренних перегородок». В осно ве построения компании лежат группы, в состав которых входит 9— высококвалифицированных специалистов, курирующих различные процессы и программы. В ведении групп находятся самые разнообраз ные вопросы — от разработки новой продукции до проблем эффектив ного использования производственного оборудования. Вместо прежних менеджеров с их узкой функциональной специализацией высший управленческий персонал также объединяется в группы компетентных специалистов широкого профиля, занимающиеся распределением ре сурсов и координацией деятельности.

Как мы видим из вышесказанного, важнейшей чертой корпорации или компании будущего является создание автономных групп (команд) для осуществления деятельности и управления любыми работами. Груп пы (команды) становятся основным «строительным» блоком компании.

В группы могут входить представители всех функциональных служб, ей предоставляются необходимые ресурсы. Группа (команда) отличается от разрозненных, незнакомых друг с другом людей, находящихся в одном пространстве, тем, что между отдельными участниками группы сущест вуют определенные взаимосвязи, имеется общая цель. Группа характе Эффективность команд • ризуется получением определенного эффекта, т. е. це лое становится больше суммы частей.

В свое время в разделе журнала «Энциклопедия менеджмента»1, по священном организационным структурам управления, специалисты вы делили особый вид оргструктур — структуры управления, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные).

Они сейчас очень распространены в мировой практике. Они активно применялись и в нашей стране. Достаточно вспомнить, сколько внима ния еще в советские времена уделялось предприятиями бригадной фор ме организации труда, подряду.

Принцип формирования автономных групп (команд) позволяет со кратить число уровней иерархии и количество управленческого персо нала примерно на 35%. Это вполне закономерный результат интеграции в группы специалистов, компетентных в своей области и не нуждаю щихся в дополнительных руководящих указаниях сверху.

Ведущим звеном и показателем успеха становится удовлетворение потребностей конкретного потребителя.

Виртуальные команды — команды будущего. Современные телеком муникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совместной работы больше нет необходимости простран ственного сосредоточения персонала: работать за соседним столом, на ходиться в одном офисе, здании, городе или даже стране. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную груп повую работу в удаленном режиме.

Такие группы (команды) называют виртуальными. Виртуальными они становятся не только из-за того, что отдельные участники этой группы работают в удаленном режиме через некоторое неосязаемое электронное пространство. Изменяется сам статус работника в компа нии: он уже рассматривается не с позиции занимаемой должности, не как функционер, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знаний и умений, доступный для всех в рамках компании.

Формально для виртуальной компании имеет значение только содержа ние ресурса и его доступность.

Понятие «виртуальный» заимствовано из английского языка (virtual) и означает «воспринимаемый иначе, чем реализуем, или не имеющий физического воплощения». Виртуальными в современных условиях постепенно становятся не только группы (команды), но и це лые компании.

Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 3. С.

1. Группа При определенных условиях в виртуальный ресурс, ресурс, который можно использовать виртуально, т. е. без физического контакта с ним, может превратиться и менеджер. Совершенно необязательно в совре менных условиях физическое присутствие менеджера в компании, что постепенно ведет к возникновению виртуального управления.

Операцию формирования виртуальной структуры нельзя предста вить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это итеративный, непрерывный и очень длительный во времени процесс.

Таблица 1. Сравнение организаций традиционного типа с высокоэффективными организациями Организации традиционного типа Высокоэффективные организации Поддержка инноваций и готовность идти на риск Новые идеи игнорируются. Девиз: ремонти- Постоянный поиск и испытание новых идей руй, если не сломано» Людей, пошедших на риск и потерпевших неуда- Людей, пошедших на риск и потерпевших неуда чу, наказывают чу, побуждают предпринять новые попытки Людей, пытающихся что-то изменить, не возна- Людей, пытающихся внести изменения, часто граждают продвигают по службе Вопросы обучения У людей мало возможностей обретать новые на- У людей много возможностей обретать новые на выки выки Обучение вознаграждают редко Обучение высоко ценят и вознаграждают Организация затрудняет обучение чему-либо, вы- Людей поощряют узнавать как можно больше ходящему за узкие пределы должностных обя- обо всех аспектах деятельности организации занностей Время на обучение не предусмотрено Для обучения регулярно выделяют время Взаимообучение считают неэффективным Взаимообучение является нормой Профессиональная подготовка персонала пре- Каждый работник получает профессиональную дусматривает главным образом обучение техни- подготовку, приобретая разнообразные навыки, ческим навыкам в том числе навыки межличностных отношений, административные и технические Организация труда Должностные обязанности спланированы таким Должностные обязанности спланированы так, что образом, чтобы их выполнение не требовало поч- бы их выполнение требовало многих навыков, на ти никакой квалификации обучение которым необходимо много времени Люди, выполняющие работу, не принимают важ- При принятии почти всех важных решений, свя ных решений том, как ее выполнять. Они просто занных с тем, как выполнять работу, полагаются подчиняются приказам на самих работников Люди работают в одиночку, изолированно Люди работают в командах, в пределах которых они часто переключаются с выполнения одних ви дов работы на другие Эффективность команд • Продолжение табл.

Организации традиционного типа Высокоэффективные организации Люди делают одно и то же Люди выполняют разные виды работы Люди выполняют лишь частицу общей задачи Люди выполняют задачу целиком, и она предна значена для удовлетворения потребностей внут ренних или внешних клиентов Людям трудно проследить, каким образом их Люди видят непосредственную связь между тем, усилия непосредственно способствуют произ- что они делают, и успехом конечного продукта водству конечного продукта или предоставлению или конечной услуги конечной услуги Люди не выполняют никакой работы по обеспече- Люди зачастую выполняют почти всю работу по нию своей служебной деятельности (не занима- обеспечению собственной деятельности ются техническим обслуживанием, наладкой, контролем за качеством, снабжением, ведением документации и т. д.) Темпы выполнения работы задает руководство Работники темпы своей работы Людям указывают, какую работу им выполнять Люди сами решают, какую работу они хотят вы полнять Людей никогда не вовлекают в решение про- Решение проблем - важная часть работы каждо блем. Когда проблемы возникают, их решением го человека занимаются менеджеры Служебные обязанности спланированы так, что Выполнение любых служебных обязанностей тре людям не надо думать бует немалых размышлений Роль управления Менеджеры указывают людям, как именно вы- Менеджеры объясняют, какие результаты необ полнять работу, и следят за тем, чтобы работники ходимы, и помогают своим подчиненным опреде делали все так, как им велено лить, как выполнять работу Менеджеры считают, что их задача состоит в том, Менеджеры считают, что их роль в том, чтобы об чтобы нести ответственность и отдавать приказы легчать работу других людей, помогать подчи ненным преуспеть. Они не отдают приказы Менеджеры заботятся только о своих отделах, Менеджеры уделяют много внимания происходя сменах или функциях щему за пределами их подразделения Менеджеры обеспечивают соблюдение правил Менеджеры поощряют новаторство даже в тех случаях, когда оно сопряжено с нарушением ус тановленных правил Менеджеры редко сообщают рабочим, как те ра- Менеджеры поддерживают обратную связь с ра ботают бочими, сообщая им, как они работают Подчиненные никогда не оценивают своих управ- Подчиненные часто дают оценку своим управ ляющих ляющим На собраниях говорят только руководители На собраниях руководители поощряют обсужде ние рабочими путей повышения эффективности труда и побуждают их задавать вопросы. Собра ния проводятся так, чтобы поддерживать обще ние между работниками и руководством 1. Группа - • Продолжение табл.

Организации традиционного типа Высокоэффективные организации Менеджеры раздают задания, составляют графи- Рабочие сами ставят себе производственные за ки выполнения работы, обеспечивают обучение, дания, составляют графики выполнения работы, контролируют эффективность труда и сами прини- обеспечивают обучение, контролируют качество мают решения о производственных процедурах, и принимают решения по вопросам организации не привлекая рабочих к принятию таких решений труда Менеджеры представляют своих подчиненных Менеджеры поощряют свободное и открытое об при контактах с руководителями более высоких щение между высшим руководством и работни уровней. Существует жесткая линия прохожде- ками. Каждый член организации может говорить ния команд, которую следует соблюдать с любым другим на любую тему в любое время Менеджеры считают свое личное присутствие Менеджеры считают свое личное присутствие по существенно важным условием выполнения ра- лезным, но не обязательным условием повсе дневной деятельности Менеджеров отбирают главным образом по их Человеку, не обладающему отличными навыками техническим навыкам работы с людьми, не позволят быть начальником или управляющим Организационная структура Существует много уровней управления Самого низшего работника отделяет от высшего руководства не так уж много уровней. Структура организации в разрезе выглядит плоской Основное подразделение организации - функ- Основным подразделением в организации явля циональное ется рабочая команда Между отделениями и (или) функциями сущест- Границы между отделениями или вуют четкие границы размыты и непостоянны Границы между отделениями или филиалами Проблемы зачастую решают на часто мешают решению проблем межфункцио- основе и в процессе общения между от нального характера делениями. Организация стремится ликвидиро вать внутренние границы Собрания, в которых участвовали бы представи- Собрания с участием представителей разных тели разных уровней, отделений или функций, уровней и разных отделений или функций прово проводят редко дят часто Большинство людей сказали бы, что не ведут Каждый работник считает, что занимается своим свой собственный малый бизнес в рамках боль- мелким бизнесом. Люди работают в составе под шой организации разделений или команд, производящих конеч ный продукт или предоставляющих определен ную услугу. Они идентифицируют свою деятель ность с конечным продуктом (или услугой), производимым их подразделением Работа на линии (производство, обслуживание Линейные и штабные функции полностью интег клиентов и т. д.) отделена от выполнения функ- рированы ций обеспечения (технического обслуживания, ведения документации и т. п.), а различные типы работы поручают разным отделениям Эффективность команд Продолжение табл. 1. Организации традиционного типа Высокоэффективные организации Отношения с потребителями Лишь немногие служащие непосредственно об- Каждый работник организации постоянно стре щаются с потребителями с целью выяснения то- мится выяснять пожелания потребителей и спо го, что организация может сделать для улучше- собы удовлетворения их нужд ния их обслуживания Люди, выполняющие одну операцию, не считают Каждый человек является внутренним или внеш работников, выполняющих следующую опера- ним потребителем и постоянно стремится понять цию, потребителями того, что сделали они и удовлетворить потребности другого Никто из работающих не обладает полным знани- Все знают, какие стандарты используют потреби ем стандартов, используемых потребителями для тели при определении качества конечного про определения качества конечного продукта или дукта или конечной услуги и что должна делать конечной услуги организация для того, чтобы ее продукты или ус луги соответствовали этим стандартам Гибкость Организация медленно реагирует на изменения, Организация ожидает изменений окружающей происходящие в окружающей среде среды и быстро адаптируется к новым требова ниям Организация медленно принимает новую техно- Организация быстро воспринимает новые техно логию или медленно адаптирует существующую логии и умеет находить новаторские методы ис технологию для выполнения новых задач пользования существующих технологий Организация умеет производить лишь ограни- Организация в принципе может производить ши ченное число продуктов и услуг и медленно вне- рокий ассортимент продуктов и оказывать мно дряет их в производство жество услуг и способна быстро адаптировать су ществующие продукты и услуги к новым или ме няющимся запросам потребителей Командная работа Каждый заботится о себе. Обычно люди не выхо- Люди помогают друг другу, не дожидаясь прика дят за рамки своих служебных обязанностей, что- зов оказать помощь, даже когда данная задача бы помочь другим не входит в круг их обязанностей Различные части организации имеют разные це- Различные части организации хорошо сотрудни ли. Внутри организации часто возникает разру- чают. У всех есть общее понимание того, чего пы шительная конкуренция тается добиться организация в целом Лишь немногие люди могут сформулировать Каждый работник может сформулировать ценно ценности, лежащие в основе принятия решений сти организации и то, как эти ценности использу ют для принятых решений Ценности, если они вообще существуют, касают- Организация ценит групповую работу, участие, ся только прибыли новаторство и качество так же высоко, как и при быль Целеустремленность Лишь высшие руководители чувствуют личную У каждого есть чувство личной ответственности ответственность за эффективность организации за работу организации в целом 1. Группа Продолжение табл. 1. Высокоэффективные организации Организации традиционного типа Немногие люди готовы прилагать усилия сверх Люди часто прилагают усилия, намного превы минимальных, необходимых для выполнения их шающие необходимый минимум собственных служебных обязанностей Когда начальство отсутствует, люди работают Независимо от того, присутствует начальство или спустя рукава нет, каждый работает с максимальной отдачей Вознаграждения Людям платят деньги или стимулируют их иными Вознаграждения, получаемые работниками, зави способами независимо от того, работают они или сят от результатов их труда и (или) эффективности нет работы команд, в которые входят работники Людей вознаграждают по старшинству Людей вознаграждают за их знания и умения Уровни и методы вознаграждения управляющих Менеджеров и их подчиненных вознаграждают и рядовых работников существенно различаются одинаковым образом С рядовыми работниками не делятся прибылями, Прибыли, полученные благодаря повышению эф полученными благодаря повышению эффектив- фективности, делят по справедливости между ности всеми работниками Людей вознаграждают на индивидуальной ос- Людей вознаграждают главным образом не нове столько за их личные успехи, сколько за резуль таты, достигнутые их командами Доступ к информации Рядовым работникам предоставляют минимум Всем работникам предоставляется максимум ин информации о положении организации формации о положении организации Управляющие и технические жсперты скрывают Управляющие и технические эксперты свободно информацию обмениваются информацией Информацию рассматривают как источник вла- Информацию рассматривают как ценный ресурс, сти и привилегий принадлежащий всей организации Доступ к информационным системам и данным Информационные системы сконструированы так, находится под строгим контролем что максимальное число людей может осуществ лять электронное общение, невзирая на границы, иметь доступ к данным и аналитическим инстру ментам и без помех обмениваться информацией Социотехнический баланс Технологии считаются более важным ресурсом, В организации к технологиям и к людям относят нежели люди ся как к равноценным ресурсам При внедрении новой технологии не спрашивают При внедрении новой технологии людей, которые мнения людей, которые будут работать будут с ней работать, вовлекают в принятие ре шений о ее приобретении и использовании Лишь очень немногие технические эксперты по- Большинство работающих понимают основы тех нимают, как работает технология и как ее обслу- нологии и достаточно квалифицированны для то го, чтобы осуществлять по меньшей мере стан живать дартное технологическое обслуживание обору дования, на котором они работают Эффективность команд • Окончание табл. 1. Организации традиционного типа Высокоэффективные организации Технология не соответствует запросам потреби- Технология хорошо соответствует спросу телей: ее либо слишком много, либо слишком мало Используемая технология препятствует группо- Технологию проектируют так, чтобы оказать под вой работе держку групповой работе в пределах всей орга низации Используемую в организации технологию трудно Используемую технологию легко заменить менять Ключевые положения Поведение совокупности людей существенно отличается от их по ведения порознь. Можно выделить различные общности людей, спло ченных одной целью, — группы. Как отмечает Э. «группа ду мает, чувствует и действует вполне отлично от того, как бы вели себя ее члены в одиночку».

• Многие проблемы и парадоксы поведения человека на рабочем месте связаны с эффектом группы. Например, современный труд имеет коллективный характер, а система вознаграждения в основном индиви дуальна. Другой пример — явное, но объективное противоречие между интересами отдельного рабочего и бригады, коллективом предприятия.

Эти противоречия могут иметь естественную природу, а могут созда ваться искусственно. Но командная работа может давать и дает сущест венный эффект.

• Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам.

Некоторые группы оказываются недолговечными, и их миссия проста.

Когда миссия выполнена или когда члены группы утрачивают к ней ин терес, группа распадается. Другие группы могут существовать в течение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение.

• Малая группа представляет некоторое число лиц, взаимодейст вующих между собой в течение определенного времени и достаточно малочисленных, чтобы иметь возможность контактировать друг с дру гом без посредников.

• Понятие «команда» более объемно, чем понятие «группа». Коман да — это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников.

• Классификация групп осуществляется по различным критериям, но наиболее общим является различие между создаваемыми организа 1. Группа цией формальными группами и возникающими на основе общих инте ресов неформальными группами. Оба этих типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

• Благодаря тому, что было продемонстрировано в Хоторне, Мэйо смог показать, что гуманное и уважительное обращение с рабочими в конце концов окупается.

• Формирование команды влияет на эффективность всей последую щей деятельности команды: руководство и качество принятия решений улучшаются;

изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости);

появляется напористость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды.

Вопросы для самоконтроля 1. Объясните причины появления групп.

2. Почему человек в группе ведет себя не так, как он вел бы себя, действуя индивидуально?

3. Какие позитивные эффекты дает групповая деятельность?

4. Какие негативные эффекты дает групповая деятельность?

5. Дайте определение понятия «группа».

6. Каковы основные итоги эксперимента?

7. Что такое «обезьяний эффект»?

8. Перечислите признаки эффективной команды.

9. Дайте определение формальной и неформальной группам.

10. Каковы положительные аспекты использования неформальных групп?

11. Каковы дисфункции неформальных групп?

12. Сравните современную команду с рабочей группой, используе мой в традиционной организации.

Как можно преодолеть недостатки работы в группе?

14. В чем состоят особенности группового поведения?

15. Опишите способы формирования команд.

16. Опишите роли и обязанности членов команд.

17. Дайте определение малой группы.

18. Перечислите признаки малой группы.

19. Опишите основные этапы формирования команд.

20. Изложите суть Хоторнского эксперимента.

Контрольные задания Выполнить задание. Выделите и опишите основные формальные и неформальные группы, существующие на вашем факультете.

Если слепой ведет слепого, то оба упадут в яму.

Евангелие от Матфея (15:14) Глава ЛИДЕРСТВО ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА После изучения этой главы вы будете способны:

определить, что имеется в виду под термином «лидерство»;

представить основные стили лидерства, включая описываемые управленческой решеткой;

описать основные функции лидерства;

объяснить, почему лидерство является важнейшей функцией ме неджмента;

обсудить навыки, необходимые для осуществления эффективного лидерства.

Эффект группы, рассмотренный в предыдущей главе, тесно связан с проблемой лидерства. Хотя проблема лидерства начала изучаться бо лее двух тысяч лет назад, единой теории лидерства нет и сегодня. Между тем понять многие проблемы поведения человека в организации невоз можно без полного понимания феномена лидерства.

В этой главе будут рассмотрены современные теории лидерства и их практическое применение к проблемам организационного поведения.

Прежде всего мы остановимся на самом феномене лидерства, теории личностных черт, на общепринятых теориях лидерства и на тесно свя занном с ним понятием «харизма». Рассмотрим также основные стили лидерства, отличие лидерства от менеджмента и проблему поиска лиде ров, включая методы формирования кадрового резерва.

2.1. Феномен лидерства Понятие лидерства. Лидерство — это способность оказывать влия ние, направляя усилия всех на достижение целей организации. Лидер ство — это всегда вопрос силы влияния, зависящей от соотно шения личностных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа.

Лидерство — это влияние. На нем основаны все организационные системы. Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека.

2. Лидерство Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово, через убеждение, эмоциональное заражение, принуждение, лич ный авторитет и пример. Лидерство основано на следующих факторах:

на силе, на способности угрожать самому ценному человека, на недоб ровольном принуждении к чему-либо;

влияние власти — угроза соци альному положению человека;

лидерство, основанное на авторитете (принимается добровольно).

Однако лидерство — сложный, многогранный и не до конца изучен ный феномен. В табл. 2.1 приведены наиболее часто применяемые опре деления лидерства.

Таблица 2. Определения лидерства Лидер - член группы, который в значимых ситуациях способен Психологический словарь. М.: Пе оказывать существенное влияние на поведение остальных уча- дагогика, 1983.

стников Психология: словарь. Политиз доминирования и подчинения, влияния дат, 1990. С. и следования в системе межличностных отношений в группе Лидеры, по Форду, -специально подобранные производитель- Михайлов Л. Система Форда. М.;

ные рабочие, которых ставят на конвейер среди обычных работ- Л.: Госиздат;

ников для поддержания сверхвысоких темпов работы Лидерство есть чисто психологическая характеристика Андреева Социальная психо ния отдельных членов группы, руководство в большей степени логия. МГУ, 1980. С.

есть социальная отношений в группе...

Лидеры терпимо относятся к хаосу и отсутствию структуры, го- A. Managers and Leaders:

товы держать ответ в ситуации неопределенности. Руководите- Are They Different? Harvard Business ли добиваются порядка и стремятся избавиться от проблемы Review. March-April 1992. P.

еще до того, как поняли ее смысл 126- Лидерство - это процесс, с помощью которого одно лицо ока- MX, Альберт зывает влияние на членов группы Основы менеджмента. М.: Дело, 1993. Лидерство - психологический феномен, руководство - срено- Волков И.П. Стиль руководства при решении задач социального разви мен социальный, регламентированный обществом правовой тия коллектива предприятия. // Со процесс циальная психология и социальное планирование. Л„ 1973. С. Лидер это индивид в группе, перед которым поставлена зада- Fiedler. F.E. Theory of Leadership ча руководить и координировать групповую деятельность, или Effectiveness. McGraw-Hill, тот, кто в отсутствие назначенного лидера несет основную от- 1967. ветственность за выполнение работы Лидерство это умение заставлять людей делать то, что они не А.Н. Организационная хотят, не вызывая при этом ненависти ни к себе, ни к выполняе- психология. М.: Флинта. МПСИ, 2000. мой ими работе 2.1. Феномен лидерства • Естественно, что вопрос о том, что отличает лидера от нелидеров возник очень давно1. Размышления на эту тему можно встретить у Пла тона, Аристотеля, Плутарха, Светония, Тита Ливия и других авторов.

Многие их идеи популярны до сих пор. И сегодня делаются попытки ре шить этот вопрос в рамках различных теорий лидерства.

Так, Уоррен Бланк предлагает (табл. 2.2.) определить лидерство че рез девять естественных законов лидерства.

Таблица 2. Девять естественных законов лидерства 1. У лидера есть готовые идти за ним последователи-союзники 2. Лидерство - это сфера взаимодействия 3. Лидерство происходит как событие 4. Лидеры пользуются влиянием, выходящим за пределы формальной власти 5. Лидеры действуют за пределами формальных процедур 6. Лидерство сопряжено с риском и неопределенностью 7. Инициативы, выдвинутые лидерами, подхватывают не все 8. Лидерство - продукт сознания, способности к переработке информации 9. Лидерство - самопроизвольно возникающее явление. Лидеры и последователи обрабатывают информацию в рамках собственных субъективных, внутренних оценок и соотношений Источит: Blank W. The Nine Natural Laws of Leadership. New York:

Другие авторы, верящие в астрологию, утверждают, что на то, будет человек лидером или он им не будет, влияют дата и место его рождения («солнечный знак»). В пользу этой теории свидетельствует ряд малове роятных совпадений.

На сегодня предпринято много попыток составить, на основе иссле дований и опыта, список качеств лидера. Типичный перечень качеств лидеров включает следующие черты, лидер: проявляет высокую выдерж ку в напряженных ситуациях;

поощряет участие подчиненных в приня гии решений;

постоянно задает себе вопросы, (т. е. старается анализи ошибки и отдает себе отчет в том влиянии, которое они оказыва от);

признает, что живет в мире конкуренции, и понимает «законы Хотя некоторые теоретики организационного поведения вообще не признают аже идеи лидерства. Например, Лютенс (С. 390) цитирует статью, в которой утвер что «Социальная конструкция под названием "лидерство" - это миф, кото ый способствует укреплению существующих социальных верований и структур, оп авдывающих необходимость иерархии и лидеров в организации».

Глава 2. Лидерство конкурентной борьбы»;

тактично выражает неприязнь;

сдерживает эмо ции при победе;

не расстраивается из-за поражения;

понимает необхо димость ограничений и «непопулярных решений»;

отождествляет себя с группой;

ставит реальные цели.

Другой список включает в себя следующие качества хорошего лиде ра: мудросхь, честность, мужество, интерес к людям, лояльность, твор ческое воображение и глубокий интерес. Кунц и О'Доннел приводят следующие качества, относящиеся к преуспевающему представителю администрации: интеллект, талант руководителя, талант общения, логи ческий подход к проблемам, культурные интересы, нравственные доб родетели, здравый смысл и инициатива. Кунц и О'Доннел, однако, об ращают внимание на то, что попытки определения качеств, которые яв ляются общими для всех менеджеров, усложняются из-за проблемы терминологии и неспособности исследователей одинаково идентифи цировать одни и те же качества или то, в какой степени эти качества су щественны для управленческого успеха.

Однако такой подход сталкивается с проблемой того, что нельзя пред положить, например, что человек, который оказался выдающимся руко водителем предприятия, в равной степени хорошо проявит себя как глава правительства, или наоборот. Все же хотя качества хорошего управляю щего не универсальны и часто трудно определяемы, тем не менее сущест вует возможность повысить уровень управления организацией, если обес печены подходящие для этого условия и существует официальная про грамма. Конечно, это требует средств, и немалых. Как заметил Дерек Бок, президент Гарвардского университета, «если Вы считаете, что образова ние слишком дорого, попробуйте, по чем невежество».

Лидерство и руководство. Различия между лидером и руководителем определяются прежде всего тем, что неформальный лидер выдвигается «снизу», а руководитель назначается официально, извне, ему требуются официальные полномочия для управления людьми. Официально назна ченный руководитель обладает преимуществами в завоевании лидирую щих позиций в группе и поэтому чаще, нежели кто-нибудь другой, ста новится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен извне, ставят его в положение, несколько отлич ное от положения естественных неформальных лидеров. Прежде всего стремление продвигаться выше по служебной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными подразделениями организации, нежели с группой своих подчиненных. Он может считать, что эмоцио нальная привязанность к какой-либо рабочей группе не должна служить 2.1. Феномен лидерства • ему тормозом на этом пути, и поэтому отождествлять себя с руководя щим звеном организации — источник удовлетворения личных амби ций. Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стре мится к этому, часто такой руководитель решительно отождествляет се бя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Менеджер — это профессионально подготовленный руководитель.

Считается, что проблемы решаются, если менеджеру удается совместить в своей деятельности функции лидера и руководителя. Но эти функции на практике часто не только не совмещаются, но и противоположны.

Руководитель может частично брать на себя функции лидера. Если для лидера на первом плане стоят нравственные критерии, то руководитель занят главным образом функциями контроля и распределения.

Руководитель выполняет следующие основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация, контроль деятельно сти подчиненных и организации в целом. Руководство — это управление двумя процессами: согласование различных видов деятельности группы и умение видеть динамику процесса внутри группы и управлять ею.

Сфера руководства включает три блока: организационные формы, распределение обязанностей в постановке задач, создание информаци онных структур;

работа с отдельными людьми и группами;

использова ние власти и принятие решений.

Помимо того что приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, она может оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему аппарату организа ции. На почве таких конфликтов произрастает одна из наиболее важных функций руководителя — функция примирения ценностей и задач груп пы, которой он руководит, с целями более крупного подразделения ор ганизации.

Руководителю требуются официальные полномочия для управления людьми, ему требуется и власть — возможность влиять «сверху» на пове дение других людей. Власть может принимать различные формы. Аме риканский ученый Фред Рейвен выделяет: власть, основанную на при нуждении;

власть, основанную на вознаграждении;

экспертную власть (основана на специальных знаниях, которых не имеют другие);

эталон ную власть, или власть примера (подчиненные стараются походить на своего привлекательного и уважаемого руководителя);

законную или традиционную власть (один человек подчиняется другому человеку на основе того, что они стоят на различных иерархических ступеньках в ор 5- • Глава 2. Лидерство Наиболее эффективен вариант, если у руководителя имеют ся все эти виды власти.

Некомпетентный руководитель. Требования к хорошему руководите лю часто проще определить через описание признаков плохого. Неком петентный руководитель, как отмечает Диксон.

1) не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людьми;

2) проявляет консерватизм, придерживается устаревших взглядов;

3) проявляет тенденцию отворачиваться или пренебрегать инфор мацией, которая ему непонятна или вступает в противоречие с имею щейся концепцией;

4) проявляет тенденцию недооценивать противников;

5) проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответственно сти в принятии решений;

6) проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам;

7) не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, «войти в сложившуюся ситуацию», проявляет тенденцию «обессилива ния при 8) предрасположен к фронтальным атакам, верит в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность;

9) не способен использовать неожиданности;

10) проявляет неоправданную готовность находить «искупительные жертвы» в случае затруднений;

11) предрасположен к подтасовке фактов и распространению ин формации с мотивами, «не совместимыми с моралью и безопасностью»;

12) склонен верить в мистические силы — судьбу, фатальность не удач и т. п.

Лидерство — это влияние на людей формально равных, а руково дство — влияние на людей подчиненных. Группа, значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может. Поэтому проблемы лидерства и руково дство неразделимы. Однако между руководителем1 и лидером существу ют принципиальные различия. Они сведены в табл. 2.3.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это же значение лучше выражено в практически не употребляемом ныне слове «надсмотрщик». Для каждой организации необходимо иметь человека, отвечающего за надзор над всеми подразделениями в целом, а не только полностью поглощенного выполнением спе циализированных задач. Этот вид ответственности - за целым - составляет суть работы руководителя.

Феномен лидерства • Таблица 2. Отличия руководителей от лидеров Руководители Лидеры Направляют дела в правильное русло Делают правильные дела Заинтересованы в производительности Заинтересованы в эффективности Администрируют Внедряют новшества Поддерживают обычный порядок Развивают организацию Сосредоточивают внимание на системах и струк- Сосредоточивают внимание на людях туре Полагаются на контроль Полагаются на доверие Организуют и рекрутируют персонал Сплачивают людей, работающих над общей за дачей Акцентируют важность тактики, структуры, сис- Акцентируют важность философии, фундамен тем тальных ценностей, общих целей Видят краткосрочную перспективу Видят долгосрочную перспективу Задают вопросы «как?» и Задают вопросы «что?» и «как?» Принимают статус-кво Бросают вызов статус-кво Сосредоточены на настоящем Сосредоточены на будущем Смотрят вперед, за горизонт Подробно разрабатывают порядок, поэтапность Разрабатывают концепции и стратегии действий и сроки их выполнения Стремятся к предсказуемости и порядку Стремятся к переменам Избегают рисков Идут на риск Побуждают персонал к соблюдению принятых Вдохновляют людей на свершение перемен стандартов Используют формальное, обусловленное слу- Используют личностное влияние жебным положением влияние (вышестоящего на подчиненного) Требуют от других подчинения Побуждают других следовать за собой Действуют в рамках принятых в организации пра- Действуют за пределами принятых в в организа вил, регламентов, стратегий, процедур ции правил, регламентов, стратегий, процедур Имеют определенную должность Берут на себя руководство Источники: работы Уоррена Бенниса, Барта Нануса, Роберта Тансенда, Джона П. Манфреда Ф.Р. Кетса де Фриса, Уоррена Бланка, Яна Р. Катценбаха и др.

5' 68 • Глава 2. Лидерство 2.2. Теория лидерских черт Основные теории лидерства можно сгруппировать в теории лидер ских черт, групповые теории лидерства и теорию обмена, ситуационную теорию лидерства и теорию лидерства Можно выделить подходы с опорой на личные качества лидера — поведенческий и ситуа ционный Концепция физических качеств (высокий рост, вес, сила) не подтвер дилась. Напротив, часто лидер бывает малого роста, малой физической Концепция интеллигентности предполагает, что лидерские качества связаны с вербальными и оценочными способностями личности. На ос нове чего делали вывод: наличие указанных личностных качеств пред сказывает управленческий успех. Личностные качества лидера: интел лигентность в вербальном и символическом плане;

инициативность, т. е. способность направлять активность, желания в новом направлении;

уверенность в себе — благоприятная самооценка;

привязанность к со трудникам;

решительность, мужественность (у мужчин) и женствен ность (у женщин);

зрелость;

мотивационные способности, т. е. умение мотивировать, вызывать потребности у людей за счет гарантии работы, финансового вознаграждения, власти над другими, самореализации, достижения успехов в работе.

Теория лидерских черт до сих пор является самой старой и наиболее популярной теорией. Точнее, таких теорий очень много, но всех их объ единяет одно предположение — лидер отличается от других людей набо ром черт характера, делающих его лидером (табл. 2.3—2.9).

Таблица 2. Основные качества лидера по Уоррену Беннису Качество Разъяснение Направляющее Вы отчетливо понимаете, что хотите совершить как профессионал и как личность, видение способны проявлять упорство при неудачах и даже провалах Страсть У вас есть глубокая внутренняя страсть, стремление воспользоваться теми воз можностями, которые сулит жизнь, причем это стремление совпадает с весьма специфической страстью к определенному призванию, профессии, образу дей ствий. Вы любите то, что вы делаете Целостность Целостность личности - это производная от знания человеком самого себя, ис кренности и зрелости. Вы знаете свои сильные и слабые стороны, верны своим принципам, хотите и умеете учиться у других людей и работать с ними Источник: W. On Becoming a Leader. New York: Addison Wesley, 1989/1994. P. 39-42.

2.2. Теория лидерских черт • Окончание табл. 2. Качество Разъяснение Доверие Вы способны заслужить доверие других Любознатель- Вам все интересно, и вы хотите научиться как можно большему ность Дерзновен- Вы готовы идти на риск, экспериментировать, испытывать новое ность Таблица 2. Семь основных навыков лидера по Барту Нанусу Навык Разъяснение Прозорливость Вы твердо смотрите за линию горизонта, даже если вам приходится отсту пать Искусство осуществ- Вы регулируете скорость, направление и ритм перемен в ления перемен образом, чтобы ее рост и эволюция соответствовали ходу внешних событий Способность к по- Вы - создатель организаций, и ваше наследие - это фирма, способная до строению организа- биться успеха в реализации видения желаемого будущего ций Способность к опере- Вы учитесь всю жизнь и преданы делу обучения персонала жающему обучению Инициативность Вы демонстрируете способность претворять задуманное в жизнь Совершенное пони- Вы побуждаете других принимать и разделять идеи друг друга, доверять мание взаимозависи- друг другу, доброжелательно и часто общаться, искать такие решения про мости блем, которые требуют сотрудничества Высокая честность Вы справедливы, честны, терпимы, надежны, заботливы, открыты, лояльны и цельность характера и преданы лучшим традициям прошлого Таблица 2. Характеристики лидеров, ориентированных на ценности Характеристика Разъяснение Целостность личности Вы никогда не теряете из виду ваши цели и никогда не идете на компромисс со своими принципами. Вы одновременно принципиальный и прагматичный человек Доверие Вы отражаете ценности и устремления своих подчиненных. Для вас лидер ство - это не привилегия, а ответственность. Вы служите другим Источник: Nanus В. The Leader Edge: The Seven Keys to Leadership in Turbulent World. New York: Contemporary Books, 1989. P. 81—97.

Источник: J. Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership.

New York: 1996. P. 23-24.

70 «Глава 2. Лидерство Окончание табл. 2. Характеристика Разъяснение Способность слушать Вы прислушиваетесь к людям, которым служите, но не являетесь рабом об щественного мнения. Вы поощряете нонконформизм среди своих советни ков, испытываете идеи, исследуете вопросы всесторонне и даете людям возможность высказать все свои мнения Уважение к подчинен- Если вы обладаете этим качеством, то вы - лидер среди лидеров. Вы праг ным матик до мозга костей, но страстно верите в то, что говорите и делаете Таблица 2. Семь привычек преуспевающих людей Привычка Разъяснение Привычка к активности Вы не оправдываете свое поведение обстоятельствами, условиями или про шлым и сами определяете свою реакцию на любую ситуацию и любого че ловека Привычка начинать де- Вы способны увидеть то будущее, которого хотите достичь. У вас есть ясное ло, не теряя из виду видение того, куда вы собираетесь двигаться и что хотите совершить. Вы жи вете своей жизнью в соответствии с некоторыми твердыми убеждениями, его завершение принципами или фундаментальными истинами Привычка решать сна- Вы ведете упорядоченную, дисциплинированную жизнь. Вы сосредоточивае чала важные вопросы тесь на крайне важных, хотя и необязательно срочных делах, таких как «вы страивание отношений, написание заявления о личных сверхзадачах, долго срочное планирование, упражнение, подготовка, - т. е. на тех, которые надо сделать, но до выполнения которых редко доходят руки, поскольку эти дела не являются неотложными». Вы игнорируете вопросы, которые кажутся сроч ными, но не являются столь важными Привычка мыслить по Ваше мышление строится на посылке изобилия. Вы уверены в том, что мир принципу «мой выиг- изобилует возможностями для каждого. Вы не считаете, что успех одного рыш - ваш выифыш» требует провала другого. Вы ищете решения проблем и стремитесь найти варианты, выгодные для всех сторон Привычка стремиться Вы слушаете другого человека, стремясь к полному, глубокому эмоцио сначала к пониманию, нальному и интеллектуальному его пониманию. Сначала вы ставите диагно а затем к тому, чтобы зы и только потом определяете свои действия быть Привычка стремиться Вы - творческая личность, первопроходец и следопыт. Вы уверены в том, к синергетике что целое больше суммы его частей. Вы цените различия людей и пытаетесь созидать на основе этих Сталкиваясь с двумя противоположными предложениями, вы стараетесь найти третье, более творческое решение Привычка оттачивать Вы стремитесь к непрерывному совершенствованию, к постоянным иннова свои способности циям, к большей утонченности. Вы всегда хотите учиться Источники: Covey S.R. The Seven Habits of Highly Effective People: Powerful Lesso ns in Personal Change. New York: Fireside, 1990. P. 63-309;

Covey S.R. Principle-Centered Leadership. New York: Summit, 1991. P.

2.2. Теория лидерских черт • Таблица 2. Семь отличительных характеристик лидеров, ориентированных на принципы Характеристика Разъяснение Постоянное обучение Вы стремитесь к обучению, ходите на курсы, прислушиваетесь, задае те вопросы Ориентация на служение Вы считаете жизнь «миссией, а не карьерой» Излучение положительной Вы жизнерадостны, приятны в общении, счастливы, оптимистичны, по энергии ложительны, сдержанны, склонны к восторженности, обнадеживаете людей и верите в них Вера в других людей Ваша реакция на негативное поведение других людей не чрезмерна, вы не затаиваете злобу на других, не вешаете на них ярлыки, не подго няете их под стереотипы и не о людях предвзято, а принимаете во внимание их поступки Уравновешенный образ Вы уравновешенны, сдержанны, умеренны, мудры, здраво мыслите, просты, непосредственны, вами нельзя манипулировать, вы физиче ски и социально активны, хорошо образованны.

Вы не фанатик, не мученик и не жертва пагубных привычек.

Вы не поглощены думами о прошлом. Вы принимаете похвалы и пори цания адекватно и по-настоящему радуетесь успехам других Восприятие жизни как при- Вы - смелый, хладнокровный, обладающий абсолютной гибкостью ключения исследователь, который наслаждается жизнью Стремление к синергетике Вы - эффективный, «умный» катализатор изменений Занятия физическими, ин- Вы занимаетесь аэробикой. Вы любите читать, писать и находить не теллектуальными, эмоцио- стандартные решения проблем. Вы эмоциональны, но терпеливы, слу нальными и духовными уп- шаете других с благожелательным вниманием и демонстрируете без ражнениями ради самооб- условную любовь. Вы молитесь, медитируете, поститесь и читаете новления Священное Писание Таблица 2. Качества лидеров Качество Разъяснение Цельность Вы демонстрируете цельность характера своим поведением Потребность считаться Вы верите в способности других. Вы позволяете людям, которые сле с другими дуют за вами, проявить себя в полной мере Проницательность Вы дальновидны, мудры и рассудительны Понимание других Вы понимаете заботы, устремления и терзания человеческой души Смелость в отношениях Вы готовы принимать трудные решения. Вы действуете с бескомпро миссной честностью Источник: DePree M. Leadership Jazz: The Art of Conducting Business through Leadership, Fellowship, Teamwork, Touch, Voice. New York: Dell, 1993. P. 222—225.

«Глава 2. Лидерство Окончание табл. 2. Качество Разъяснение Чувство юмора У вас широкое видение человеческой жизни, объясняющее разнооб разие мнений, и чувство доброжелательного юмора Интеллектуальная энергия Вы принимаете ответственность за обучение и учитесь лихорадочны и любознательность ми темпами Уважение к будущему и на- Вы способны постоянно переноситься из настоящего в будущее и об стоящему, понимание про- ратно. Вы строите свою деятельность на основах, заложенных стар шлого шими Предсказуемость Вы не потакаете своим и чужим капризам Широта мышления Ваше представление о том, чего может добиться организация, вме щает вклад любых участников. Ваше видение «достаточно обширно для чтобы охватить многое» Комфортное существование Вы упорядочиваете хаос в условиях неопределен ности Самообладание и последо- Вы умеете перестать задавать вопросы и отвечать на них. Вы терпели вательность вы, прислушиваетесь к проблемам, стремитесь понять нюансы, упор но доводите дела до конца Таблица 2. Качества лидеров по Джону Гарднеру Качество Разъяснение Жизненная сила и неутоми- У вас высокий энергетический уровень, и вы физически выносливы мость Интеллект и способность Вы способны совмещать проверенные и сомнительные данные и ин рассуждать в процессе дея- туитивные догадки и на этой основе приходить к выводу о том, что со тельности бытия будут развиваться в правильном направлении Готовность принимать на се- У вас есть импульс к общественной инициативе. Вы выступаете тогда, бя ответственность и обя- когда никто на это не решается занности Компетентность в решении Вы понимаете задачу, которую предстоит решить задачи Понимание подчиненных, Вы понимаете различных людей, с которыми работаете коллег и знание их нужд Навыки работы с людьми Вы способны точно оценить готовность подчиненных двигаться в за данном направлении или их нежелание делать это. Вы извлекаете максимальный эффект из их мотивов и понимаете их чувства Источник: Gardner J. On Leadership. New York: Free Press, 1990. P. 48-53.

2.2. Теория лидерских черт • Окончание табл. 2. Качество Разъяснение Потребность в достижении Вы испытываете внутреннее побуждение добиваться результата результата Способность мотивировать Вы способны убеждать людей в процессе общения и подвигать их других к действию Смелость, решительность, Вы готовы рисковать, никогда не сдаетесь и настойчиво проводите упорство Умение завоевывать и со- Вы обладаете необычайной способностью завоевывать доверие лю хранять доверие дей Способность управлять, Вы очень хорошо выполняете традиционные управленческие задачи:

принимать решения, опре- формулируете цели, определяете приоритеты, выстраиваете последо делять приоритеты вательность действий, выбираете помощников и делегируете полно мочия Уверенность Вы постоянно берете на себя руководство и всегда уверены, что ос тальные положительно отнесутся к этому Способность к господству, У вас есть потребность и склонность главенствовать над другими доминированию, самоутвер ждению Способность к адаптации, Вы способны быстро и без колебаний отказаться от бесполезной так гибкость тики в пользу других действий, а если и они окажутся неэффективны ми, то вы продолжите поиски Но иметь цель и достичь ее самостоятельно, в одиночку — недоста точно, чтобы называться лидером. Неотъемлемым свойством лидера яв ляется наличие хотя бы одного последователя. Роль лидера заключается в умении повести людей за собой, обеспечить существование таких свя зей между людьми в системе, которые способствовали бы решению кон кретных задач в рамках единой цели. С точки зрения масштабности ре шаемых задач выделяют (табл. 2.10):

Таблица 2. Тип лидерства и масштабность решаемых задач Бытовой тип лидерства В школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье Социальный тип лидерства На производстве, в профсоюзном движении, в различных общест вах: спортивных, творческих и т. д.

Политический тип лидерства Государственные, общественные деятели В СССР существовала система поиска и выдвижения лидеров на ос нове использования того факта, что существует несомненная связь меж ду судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политическо Глава 2. Лидерство го. Бытовой лидер всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры дру гого типа. Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающие ся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодно го прожектерства, достаточно точно рассчитывать сроки решения задач.

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе со циально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет до верие и любовь масс к своему лидеру. Собственно, способность вести людей за собой — это единственная черта, объединяющая всех без ис ключения лидеров. Доверие к лидеру — это признание его высоких дос тоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильно сти и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носите лем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств при нуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Механизм воздействия лидеров на массу зависит от свойств после дователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива.

Группа, имея образ лидера, модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой — от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия по следователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить лично стную поддержку членам. Подходит ли человек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним другими людьми качеств превосход ства, т. е. качеств, которые внушают им веру в него, побуждают их при знать его влияние на себя. «Естественное» лидерство — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Более высокий интел лект, подготовка или опыт могут явиться частичным для ли дерства. Обычно важное значение имеет склонность к доминированию, а именно умение проявлять инициативу в отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения, способность «раз говаривать на языке» своих сторонников. Роль лидера заключается в том, чтобы претворять взгляды своих сторонников в согласованную 2.2. Теория черт • программу действий. Лидер может вести своих сторонников в том на правлении, в котором они сами хотят идти.

Значение лидера не исчерпывается лишь формированием новых групп. Он также выполняет важную задачу поддержания сплоченности в уже существующих группах. Лидер — это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и ожидаемые именно в данной группе. Поэтому «пересаживание» лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя малоэффек тивно. В зависимости от преобладающих функций вьщеляют следующие виды лидеров (табл. 2.11).

Таблица 2. Виды лидеров Лидер-организатор Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен в том, что большинство проблем вполне разрешимо. Умеет убеждать, склонен поощ рять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не заде вая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Имен но такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе Лидер-творец Привлекает себе прежде всего способностью видеть новое, браться за реше ние проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей Лидер-борец Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» - вот его стиль Лидер-дипломат Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу еди номышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы от влечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда, такого сорта ди пломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойны ми способами Лидер-утешитель К нему тянутся, потому что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает лю дей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию Общее лидерство в группе складывается из следующих компонентов:

эмоционального, делового и информационного. «Эмоциональный» ли дер (сердце группы) — это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку». С • Глава 2. Лидерство лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела.

К «информационному» лидеру (мозг группы) все обращаются с вопроса ми, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию. Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента, но такой универсальный лидер встречается редко.

Психоаналитический подход. Интересен психоаналитический подход к пониманию и классификации видов лидерства. 3. Фрейд понимал ли дерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой — индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызы вать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. Психоаналити ки выделяют десять типов лидерства (табл. 2.12).

Таблица 2. Десять типов лидерства или «патри- Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вы архальный теснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают «Вожак» В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствую щих определенному групповому стандарту. Личность вожака - носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе «Тиран» Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повино вения и безотчетного страха, его считают самым сильным «Организатор» Он выступает для членов группы как сила для поддержания и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги «Соблазнитель» Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход вовне подавленным эмоциям дру гих людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение «Герой» Жертвует собой ради других;

такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста - благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости «Дурной пример» Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других «Кумир» Влечет, притягивает, положительно заряжает окружение, его любят, бого творят, идеализируют «Изгой» Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры, они являются объ ектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые «Козел отпущения» эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропадает групповой стимул 2.3. Стиль управления • 2.3. Стиль управления Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя определяет и его управленческий стиль. Здесь существует определенная классификация (табл. 2.13).

Таблица 2. Стили лидера Авторитарный Наилучший с точки зрении администратора, который в любом деле прежде все го ценит единоначалие Авральный «Давай-давай, потом разберемся» - девиз руководителя-авральщика. Мера, подходящая для исключительной ситуации, став системой, дезорганизует нор мальную работу, ведет к конфликтам, недовольству в коллективе, не говоря уже о скромных трудовых результатах Деловой Противоположен авральному, предполагает работу по рассчитанным и опти мальным схемам. Такой стиль можно было бы предпочесть всем прочим, если только работа позволяет это, не содержит неожиданных сюрпризов и поддается прогнозу Демократический К нему склонны лидеры-организаторы, управляющие по принципу: «Моя точка зрения - одна из возможных». Именно такой стиль способен давать наилучшие результаты, но до известных границ, за которыми дело подменяется его обсуж дением Либеральный Годится для сплоченного коллектива единомышленников. Вместо самостоя тельности способствует безответственности и уверенности, что «работа не Компромиссный В его основе - способность руководителя, уступая людям с различными интере сами, добиваться своих целей. Но если компромиссы войдут в привычку и заме нят принципиальность соглашательством, то хорошего от такого руководителя ждать не приходится Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем. Выделяют следующие стили управления (табл. 2.14).

Стиль управления, как отмечают известные исследователи этой про блемы П. Херси, К. Бландэд, эффективного менеджера отличается гиб костью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчи ненных и стиль. Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) явля ется партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны следующие черты (табл. 2.15).

Лидерство Таблица 2. Стили управления Авторитарный (или Для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех ре директивный, или шений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполне диктаторский) стиль нием решений с угрозой наказания («максимум контроля>), отсутствие инте управления реса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непси хологическим критериям: прибыль, производительность, качество продук ции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: высо кая вероятность ошибочных решений;

2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллек тиве;

4) неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы от пущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (ава рии, боевые военные действия и т. п.) Демократический Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, (или коллективный) учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполне ние принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотруд стиль управления никами («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброже лательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потреб ностей, особенностей.

Реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуаль ных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя Характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут ческий (или попусти- высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не тельский, или ней- стремятся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже приня тральный) стиль руко- тые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не водства удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных инте ресов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет рас слоение на конфликтующие подгруппы Непоследовательный Проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля (алогичный) сталь ру- к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то ководства вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты ра боты и максимальное количество конфликтов и проблем Таблица 2. Черты партисипативного лидера Регулярные совещания руководителя с подчиненными Открытость в отношениях между руководителем и подчиненными Вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений 2.3. Стиль управления • Окончание табл. 2. 4 Делегирование руководителем ряда полномочий, прав подчиненным 5 Участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений 6 Создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия ре шений («группы контроля качества») 7 Предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разра батывать проблемы, новые идеи Этот стиль применим, если: 1) руководитель уверен в себе, имеет вы сокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использо вать творческие предложения подчиненных;

2) подчиненные имеют вы сокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимо сти, личностном росте, интерес к работе;

3) задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретиче ского анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского ти па, в научных организациях.

В зависимости от особенностей поведения руководителя в кон фликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов (табл. 2.16).

Таблица 2. Типы поведения в клонфликте Доминирование Утверждение своей позиции любой ценой Компромисс Позиционный торг («я тебе уступлю, ты - мне») Сотрудничество Создание взаимной направленности на разумное и справедливое разреше ние конфликта с учетом обоснованных интересов обеих сторон Уступчивость Подчинение, сглаживание конфликта Избегание конфликта Уход из ситуации («закрывание как будто ничего не произошло») Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым, стилем пове дения руководителя в конфликтной ситуации является стиль «сотрудни чества». Крайне неблагоприятными стилями являются «избегание», «до минирование», «уступчивость», а стиль «компромисс» позволяет дос тичь лишь временного недолговечного решения конфликта, позднее он может появиться вновь.

Критерием эффективности руководства является степень автори тета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя (табл. 2.17).

2. Лидерство Таблица 2. Три формы авторитета руководителя Формальный Обусловленный тем набором властных полномочий, прав, которые дает руково авторитет дителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководите ля способен обеспечить не более 65 % влияния руководителя на своих подчинен ных;

отдачу от работника руководитель может получить, лишь опира ясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из морального и функционального авторитета Моральный Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функцио авторитет нальный авторитет определяется: компетентностью руководителя;

2) его дело выми качествами;

3) его отношением к своей профессиональной деятельности Функциональный Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к поте авторитет ре его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрес сивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухуд шение психологического климата и результатов деятельности коллектива Важное качество руководителя — владение разными стилями и умение их применять в зависимости от конкретной обстановки, специфики ре шаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников, и своих личных качеств. » Руководителям в своей деятельности следует также учитывать, что люди весьма различны по своей культуре, темпераменту, взглядам на жизнь. Поэтому их реакция на один и тот же стиль руководства может оказаться далеко не однозначной. При выборе стиля руководства долж ны учитываться следующие три фактора (табл. 2.18).

Таблица 2. Факторы, влияющие на выбор стиля Ситуация (стрессовая, спокой- При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в условиях ная, неопределенная) острейшей рыночной конкуренции вполне оправдан авторитар ный Задача (насколько четко структу- При решении сложных проблем, требующих множественности рирована) решений, теоретического анализа и высокого профессионализ ма исполнения, наиболее приемлем демократический стиль Группа (ее особенности по полу, Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, возрасту, этнической принад- решении задачи, адекватным будет демократический, а в творче лежности, времени существова- ских коллективах - даже либеральный стиль руководства ния, личностных характеристик) Кроме указанных выше факторов, на стиль руководства также влия ют черты личности самого руководителя (табл. 2.19).

2.3. Стиль управления • Таблица 2. Черты личности руководителя, влияющие на стиль руководства Стиль мышления В процессе своей деятельности руководитель должен уметь мыслить проблемно и перспективно, системно, охватывая все стороны пробле мы, нешаблонно, оперативно, т. е. быстро реагировать на изменения в деятельности фирмы, конъюнктуре рынка, самокритично Умение осуществлять дело- Независимость как от собственного эмоционального состояния, так вое общение и партнера по общению Целеустремленность Постоянное стремление быть лучшим и делать все лучшим образом Высокая работоспособ- Умение организовать работу коллектива для достижения поставлен ность ных целей. Для того чтобы эффективно организовать деятельность со трудников и привести группу к успеху, постарайтесь руководствовать Организаторские способ ся следующими рекомендациями ности Необходимы следующие рекомендации для обретения лидерства:

• Научитесь управлять собой в любых ситуациях. Будьте доброжела тельны, тактичны, выдержанны. Помните, что лицо, излучающее добро желательность, оптимизм, притягивает людей как магнит. Вежливость и приветливость — одно из важнейших правил всех ведущих западных фирм.

• Приветствуйте своих коллег, когда приходите на работу. Дайте им понять, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку.

• Ко всем подчиненным обращайтесь на «Вы», так как если с одним подчиненным обращаться на «Ты», а с другим — на «Вы», то возникнет впечатление, что среди сотрудников у вас есть приближенные.

имение «Вы» не только показывает культуру общения, но и служит не пременным условием для поддержания нормального психологического климата и трудовой дисциплины.

• Научитесь терпеливо слушать других. Это такое же искусство, как и умение общаться. Для этого усвойте по крайней мере следующие пра вила: помогите собеседнику раскрепоститься, старайтесь не перебивать, не отвергать высказывания только потому, что вы с ними не согласны;

не теряйте тему разговора, вопросы задавайте заинтересованно, сдержи вайте раздражение или гнев.

• Давая поручения сотрудникам, «держите в уме» ситуацию (есть ли у вас время для объяснений) и личность сотрудника (сознательный и ор ганизованный сотрудник или его нужно подталкивать и контролировать на каждом шагу). Однако в любом случае поручения лучше давать в со слагательном, а не повелительном наклонении, избегать жаргона, не корректных слов. Большинство людей не любит, когда с ними говорят в приказном, высокомерном и назидательном тоне.

6- «Глава 2. Лидерство • унижайте достоинства людей, критикуйте осторожно и только действия и поступки, а не личность человека. Никогда не обвиняйте лю в непонимании, упрямстве, неумении сдерживаться. Если это уме стно, используйте «технику бутерброда»: спрячьте критику между двумя комплиментами.

• Не преследуйте за критику «снизу». Будьте самокритичны — это только укрепит ваш авторитет.

• Цените самостоятельных людей. Они — ваша опора, создают здо ровый психологический микроклимат и помогают руководить. В то же время не обрастайте «любимчиками» и избегайте навязчивых людей.

• Не злоупотребляйте правом единоначалия, чаще советуйтесь с со трудниками, обсуждайте с ними цели — тогда они будут считать их свои ми и смогут вам помочь в их осуществлении.

• Подбирайте работу подчиненным в соответствии с их характером.

Помните, что люди предпочитают выполнять ту работу, которая у них хорошо получается и которая их интересует. Так, например, экстраверт любит работать с людьми, интроверт — в одиночку;

нервные, легко воз будимые люди требуют спокойной обстановки;

интеллектуалам не хва тает терпения для монотонной работы. Поэтому экстраверта нельзя ос тавлять одного, интроверту лучше всего поручить работу с бумагами, корреспонденцией, интеллектуалу — сложную работу, требующую ис пользования всех его способностей.

• Будьте готовы брать на себя в случае неудачи, а не искать «козла отпущения» среди подчиненных. Ваша задача — устано вить объективные причины неудачи и найти выход из создавшейся си туации.

При выработке стиля руководства следует также учитывать факторы, определяющие процессы межличностного взаимоотношения:

— зависимость восприятия людьми внешних воздействий от разли чий их психологических структур, т. е. различные люди могут реагиро вать качественно по-разному на одинаковые воздействия;

— неадекватность отображения человека человеком и неадекват ность самооценки. Ни один человек не может постичь другого человека и даже самого себя с такой степенью достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений относительно его, по скольку взрослый человек определенного возраста может в любой мо мент находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуаль ного, эмоционального развития;

любой человек что-то скрывает о себе, что-то приписывает себе, т. е. демонстрирует себя не таким, какой есть на самом деле, а каким он хотел бы, чтобы его видели другие;

— сохранение личного статуса, собственного достоинства.

2.5. Кадровый резерв • 2.4. Харизма В словарях понятие «харизма» обычно определяется как «божествен ный дар, исключительная одаренность, проявляющаяся во взятии на се бя руководящей роли и связанной с этим иррациональной власти». Сло во «харизма» происходит из греческого, где означает «притягивать к себе внимание». Оно восходит к слову «хариты», которым в древнегреческой мифологии именовались три богини красоты и изящества. Люди, обла давшие харизматическими качествами, считались любимцами богов, а в христианской религии харизма определяется как божественный дар, по лучаемый в результате определенных обстоятельств и трудностей.

Макс Вебер ввел в употребление формулировку «завоевание авто ритета благодаря харизматическим качествам», имея в виду именно эту религиозную подоплеку.

2.5. Кадровый резерв Понятие кадрового резерва. Обучение лидерству — длительный про цесс, начинающийся с детства. Специальная или профессиональная под готовка, краткосрочные курсы и консультации специалистов могут лишь придать блеск тем лидерским качествам, которые уже есть у человека.

Роль лидера, его влияние на успех фирмы слишком важны, чтобы этот процесс пустить на самотек. Основной способ обеспечить своевременное появление лидера — работа с кадровым резервом. Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляе мым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошед ших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Разумеется, лидера можно привлечь и со стороны, но этот путь, по мимо очевидных достоинств, имеет и очевидные недостатки: высокую вероятность ошибки и демотивирующее воздействие на сотрудников.

Кроме того, такой подход может отрицательно влиять на организацион ную культуру. Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как позво Вебер был крупнейшим социальным теоретиком;

идеи ученого имели са мое непосредственное отношение к проблемам бизнеса и менеджмента. В ходе иссле дований мировой истории М. Вебер создал общую теорию рационализации общества.

Время оказалось к ней не слишком суровым: сегодняшнее общество является еще бо лее рациональным, чем в годы ее создания. Теоретические идеи М. Вебера имеют осо бое значение для понимания, помимо прочего, современных формальных организа ций, капиталистического рынка, особенностей профессий и экономики в целом. Они сохраняют актуальность и в наши дни, а появившиеся на их основе неовеберовские теории применимы к проблемам современного общества в еще большей мере.

84 • Глава 2. Лидерство ляет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, бо лезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продви жения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольне ний конкретных сотрудников.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замеще ния представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замеще ния лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представля ют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Этапы формирования резерва кадров. Основными этапами формиро вания резерва кадров являются: составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

предварительный набор кан дидатов в резерв;

получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

формирование состава резерва кад ров.

Надо отметить, что в СССР существовала эффективная система формирования кадрового резерва и его «обкатки». Так называемая но менклатура. К сожалению, эта система не пригодна в современных усло виях, так как в ее основе лежали политические критерии, в первую оче редь оценка и воспитание лояльности. Сегодня критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

опыт практической работы с людьми;

организаторские способности;

личностные качества;

состояние здоро вья, возраст. Источниками формирования резерва кадров являются:

квалифицированные специалисты;

заместители руководителей подраз делений;

руководители низшего уровня;

дипломированные специали сты, занятые на производстве в качестве рабочих.

кадрового резерва. Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должно стей, уровню подготовленности и т. д.). В зависимости от целей кадро вой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

Резерв можно различать по виду деятельности. Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке но вых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направле 2.5. Кадровый резерв» ний карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру. Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование орга низации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

Можно различать резерв и по времени назначения: группа А — кан дидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В — кандидаты, выдвижение которых плани руется в ближайшие года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва. Принципы формирования кадрового резерва достаточно очевидны. Это, прежде всего, принцип актуальности резерва — потребность в замещении долж ностей должна быть реальной. Другой принцип — принцип соответст вия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. Принцип перспектив ности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамич ность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требо вания, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к лично сти кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать работники, указанные в табл. 2.20.

Таблица 2. Источники резерва кадров Руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий Главные и ведущие специалисты Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовав шие себя в производственной деятельности Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку Отбор кандидатов должен проводиться на конкурентной основе сре ди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование.

Решение о включении работников в группы резерва принимается специальной комиссией и утверждается приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель стажировки • Глава 2. Лидерство (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые состав ляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе.

Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, полу чают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с числен ностью персонала, уже работающего в организации, служба персонала определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить.

Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, со стоящий из нескольких стадий — детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов и соб ственно приема на работу1.

Имеющиеся типологии карьер, а также типологии близких по содер жанию явлений базируются на следующих критериях: род занятий, про фессия;

последовательность (наличие или чередование профессиональ ных проб и стабильных периодов работы) профессий, рабочих мест, по зиций;

особенности образа жизни и культура среднего класса;

различные способы идентификации личности с профессией;

соответст вие полученного образования и актуальной предметной области про фессионального труда наряду с полной или частичной занятостью ра ботника на производстве;

способы построения карьеры в начале про фессионального пути и на этапе профессионального спада;

«сложившиеся и несложившиеся» карьеры;

тендерные (женские и муж ские) особенности построения карьер.

В одной из первых психологических классификаций карьер, предло женной американским исследователем Д. Сьюпером (1957), выделены в зависимости от чередования профессиональных проб и периодов ста бильной работы характерные для мужской выборки типы карьер: ста бильная (субъект после обучения сразу же вступает в профессию и неиз менно следует этому выбору);

обычная (после периода обучения следует серия профессиональных проб, которые заканчиваются стабильной службой);

нестабильная (чередование профессиональных проб и перио дов стабильной работы);

карьера с множеством проб (частая смена рабо ты без какой-либо стабильной или главенствующей работы).

Классификация карьер, по Сьюперу, для женщин включает в себя следующие карьера домохозяйки;

обычная карьера — после полу Алиев В.Г., СВ. Организационное поведение: учеб. пособие. Махачка ла: ИПЦ 1998. С.

Михайлов Проблемы профессиональной зрелости в трудах // Во просы психологии. 1975. 5. С. 110-121.

2.5. Кадровый резерв • чения образования женщины работают до замужества, а затем становят ся домохозяйками;

стабильная рабочая карьера предполагает, что после получения образования женщина находит работу, которая становится делом ее жизни;

двухлинейная карьера — сочетание карьеры домохозяй ки и стабильной рабочей карьеры;

прерывающаяся или прерванная (ра бота до замужества, затем перерыв в связи с рождением и воспитанием детей, затем возвращение к работе);

нестабильная карьера, предпола гающая смену работ в течение более или менее длительного периода ра боты после замужества, а затем возвращение к карьере домохозяйки;

карьера с множеством — последовательность несвязанных видов работ без стабилизации в какой-либо одной профессиональной области.

Сьюпер обратил внимание на большую унифицированность про фессиональных интересов женщин, на их выраженную направленность на создание определенного социального окружения на работе (напри мер, обязательное наличие общества мужчин). Дальнейшие зарубежные тендерные исследования показали, что на основе пола дифференциру ются стремления, интересы, профессиональные выборы и типы карьер, карьерные достижения и поведение на работе, соединение профессио нальных ролей с другими жизненными ролями.

По данным зарубежных исследований, в целом сохраняется тенден ция к традиционным профессиональным выборам для обоих полов. Не традиционные выборы мужчин связывают с их нетрадиционностью в сексуальных характеристиках, в то время как нетрадиционные выборы женщин связаны с престижностью выбираемых профессий, способно стями, интеллектом. Женщины отмечают, что профессии с «мужским доминированием» предоставляют им меньше возможностей для карьер ного продвижения, чем профессии с «женским Женщины более, чем мужчины, склонны к планированию собствен ных карьер, но верное предсказание карьерной успешности женщин обусловлено скорее не их планами, а их социально-экономическим ста тусом, в то время как у мужчин предсказание карьерной успешности обусловлено их планами.

Половые различия обнаружены в предпочитаемых ценностях рабо ты, в представлениях о карьерных достижениях, о стилях профессио нального поведения. Так, женщины по сравнению с мужчинами более ценят гибкость профессионального расписания, более чувствительны к характеру взаимоотношений с коллегами (выраженная контекстуаль ная ориентация женщин расценивается как один из факторов, препят ствующих их карьерному продвижению), менее требовательны к разме ру заработной платы. Их карьеры чаще прерываются и в большей степе ни определяются биографическими событиями. Женщины отмечают • Глава 2. Лидерство также многочисленные факты их карьерной дискриминации. Существу ют невидимые, но реальные барьеры развития женской карьеры. Для женщин это повышенная ответственность при принятии карьерных ре шений, сочетаемых с проблемами семьи и детей, с необходимостью ус тановления баланса между домом и карьерой1.

Весьма ощутимый интерес к этим исследованиям проявили и отече ственные психологи. Поскольку эта проблема оказалась значимой для нашего общества, то можно ожидать здесь интересных данных. В пост советский период женщины наравне с мужчинами стали осваивать мно гие новые сферы деятельности, в том числе и предпринимательство.

В работах, посвященных анализу поведения в группе мужчин и женщин, где имеются разные ситуации, когда женщина руководитель, а мужчины подчиненные или в подчинении смешанная группа, и другой тип, когда мужчина руководитель, а подчиненные — женщины или смешанная группа. Отмечается отрицательное влияние руководителей-мужчин на удовлетворенность женщин-подчиненных структурой заданий, и гораз до большая удовлетворенность отмечается в смешанных группах.

Профессиональная пригодность — это совокупность психологиче ских и психофизиологических особенностей человека, необходимых и достаточных для достижения им заданной в профессии общественно приемлемой эффективности труда. При этом профессиональная при годность обеспечивает высокую профессиональную эффективность ра ботника при наличии у него специальных знаний, умений и навыков, полученных в процессе профессионального обучения.

Профессиональная пригодность формируется в условиях выполне ния специалистом реальной трудовой деятельности практически на про тяжении всего трудового периода его жизни. Следует отметить, что в хо де длительного трудового стажа работника формируются не только от дельные функциональные системы и психические процессы человека, позволяющие ему достичь высоких результатов в своей работе, но изме няется и его личность. Постепенно развивается профессиональное мышление работника, складывается профессиональный тип личности с определенными ценностными ориентациями, характером, особенно стями профессионального поведения, общения и образа жизни. В целом профессия накладывает свой отпечаток и на внешний облик человека.

Например, всегда можно узнать представителей профессий в таких об ластях, как педагогическая деятельность, художественная и артистиче ская деятельность, юридическая деятельность и др.

Шекшня Управление персоналом современной организации. М., 2001.

С. 22.

2.5. Кадровый Время, необходимое для формирования профессиональной пригод ности человека, зависит от форм и методов профессионального обуче ния, условий выполняемой профессиональной деятельности и индиви дуальных способностей человека.

В настоящее время наиболее популярной и распространенной в практической психологии и педагогике является классификация про фессий, разработанная Е.А. Климовым. Опишем наиболее простой ва риант данной классификации.

В основу классификации профессий положен критерий «объекта труда», т. е. того, на что или на кого направлена активная, преобразую щая деятельность человека-профессионала. Выделяются пять основных объектов профессиональной деятельности человека: природа (имеется в виду «живая» природа или биологические объекты), техника (машины, механизмы, материалы, различные виды энергии), человек (ребенок, взрослый, старик), знаковая система (различные информационные сис темы, цифры, формулы, тексты) и художественный образ.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) облегчает ра боту сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мыш ления. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консуль танта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ре сурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетен ции, т. е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции используется так же, как квалификационная карта: компетенции кандидата сравнивают ся с компетенциями идеального сотрудника.

Резерв кадров необходим для предприятия любого типа (крупного, среднего, малого) и поэтому имеет разные пути решения. На крупном предприятии, философия которого построена на воспитании собствен ного резерва и неприятии «чужаков», основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителей и горизонтальной ротации кадров для руководителей-специалистов функциональных служб. Проблемы с резервом возникают в основном в отделах маркетинга, ценных бумаг, связей с общественностью, в кото рых нужно искать работников со стороны.

•• Глава 2. Лидерство Анкетные данные Определение группы Оценка Экспертная Анализ результатов кандидатов в резерв кандидатов оценка оценки Тестовые испытания На среднем предприятии, где численность персонала не так велика (до 500 человек), основная часть резерва кадров может быть сформиро вана за счет собственных работников. Остальная часть пополняется за счет выпускников средних и высших специальных учебных заведений, которые в период производственной стажировки (практики) и работы в качестве молодых рабочих и специалистов планомерно готовятся на более квалифицированные рабочие места.

Значительно сложнее обстоит дело на предприятиях малого бизнеса, где работает не более 50 человек. Накладно, да и психологически невоз можно держать в штате двух секретарей-референтов, двух главных бух галтеров, юрисконсультов, программистов, маркетологов. Реальным способом является совмещение профессий и должностей с постоянным обучением кадров и горизонтальной ротацией персонала. Экономиче ски целесообразнее пойти на то, чтобы секретарь-референт получил ба зовое или второе высшее по юридической специальности, 2.5. Кадровый бухгалтер получил дополнительно специальность финансиста, чем вне запно лишиться исключительно нужных работников в случае трудового конфликта или «переманивания» ваших специалистов на более преуспе вающие предприятия.

С другой стороны, необходима кадровая конкуренция и устранение незаменимости любого рабочего или служащего. Незаменим не может быть даже директор, в любой момент его обязан заменить заместитель.

Кадровая конкуренция решается на основе горизонтальной ротации кадров по модели когда планомерно идет перемещение специа листов по различным должностям. Например, секретарь работает ин спектором по кадрам, затем юрисконсультом, а потом маркетологом.

Резерв кадров должен быть гласным и доводиться до сведения сотрудни ков приказом директора предприятия.

Многие люди, особенно в сфере малого бизнеса, при относительно невысокой заработной плате не дорожат рабочим местом на предпри ятии, следуя поговорке: «Рыба ищет, где глубже, человек — где лучше».

Не работает правило «черной метки» при трудоустройстве. Центры занятости населения и кадровые службы предприятий не располагают объективной информацией по неработающим и уволенным по разным причинам людям. Чаще всего формальное увольнение производится по собственному желанию или по сокращению штатов, хотя этих людей следовало бы уволить по соответствующей статье — «за прогул», «за пьянство», «за злоупотребление служебным положением», «за хище ние», «за аморальное поведение».

Современные организации заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников и способствуют этому на всех уровнях иерар хии. Однако существует группа должностей, которым организация уде ляет особое внимание. Это — должности высших руководителей, оказы вающие исключительное влияние на развитие организации. Способ ность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей — важнейший фактор успеха в конкурентной борьбе. Такие крупные компании, как «Дженерал Электрик», «Моторо ла», «Хьюлет-Паккард» предпочитают заранее выявлять и готовить к ра боте в высокой должности будущих руководителей.

Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва ру ководителей) и рассматривают управление этой системой как стратеги чески важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают непосредственное участие в этом процессе.

92 • Глава 2. Лидерство Система подготовки резерва предполагает решение трех задач: выяв ление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руко водящих должностей;

подготовка этих сотрудников к работе в руководя щей должности;

обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника. Большинство орга низаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы — преемников (или дублеров) и молодых сотрудников с лидерским потен циалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбо ра, так и с точки зрения развития.

Преемники или дублеры — это кандидаты на замещение определен ных ключевых должностей компании, готовые к работе в этих должно стях в настоящий момент или в ближайшем будущем.

Подготовка преемников — это многоэтапный процесс, требующий постоянного внимания и поддержки со стороны руководства фирмы и включающий следующие этапы.

Первый этап процесса планирования и подготовки резерва руково дителей — это определение ключевых должностей, оказывающих ис ключительное влияние на деятельность компании. Как правило, к ним относятся должности первого руководителя, его непосредственных под чиненных, руководителей филиалов и подразделений. В зависимости от специфики организации ключевые должности могут оказаться и на бо лее низких ступенях. В крупных международных компаниях число клю чевых должностей составляет от 30 до 150—200.

Планирование резерва позволяет установить, какие должности яв ляются ключевыми на сегодняшний момент и как они изменятся через год, два, пять лет. Такое планирование особенно необходимо при высо кой конкуренции и ускорении научно-технического прогресса, что мо жет вызвать быстрое изменение организационной структуры компании.

Должен быть также подготовлен план освобождения ключевых должно Второй этап — определение требований к руководителям. Для чтобы эффективно отобрать потенциальных преемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать будущие руково дители.

Следующий этап процесса подготовки резерва руководителей — подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством ор ганизации совместно с отделом человеческих ресурсов в конфиденци альном порядке. Отбор производится для конкретной должности с уче О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирова ния. М.: Экономика, 2003.

2.5. Кадровый резерв • том трех основных критериев: соответствия индивидуальных характери стик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности, результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в зани маемых ранее должностях;

степени готовности кандидата (соотношение и оценка усилий по подготовке к занятию данной Подбор кандидатов может осуществляться с использованием вспо могательных материалов;

аттестации кандидата;

личных планов разви тия;

характеристик руководителей;

данных об образовании, повышении квалификации, а также на основе психологических тестов.

Список преемников в большинстве организаций является конфи денциальным, о нем знают только руководитель организации и дирек тор по человеческим ресурсам.

Конфиденциальность позволяет избежать конфликтов между зани мающим должность руководителем и его преемником и исключить из лишний ажиотаж внутри организации. Иногда о зачислении в резерв на замещение определенной должности сообщается преемнику, что может усилить его мотивацию и обеспечивает возможность организации целе направленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника.

Четвертый этап — подготовка планов развития, которая проводится на основе сопоставления характеристик каждого кандидата с качества ми идеального сотрудника для данной должности. Результатом сопос тавления характеристик преемника и идеального руководителя станет план развития, содержащий конкретные действия для достижения ка честв идеального руководителя, отсутствующих у кандидата. План раз вития должен содержать и сроки реализации этих действий.

Пятый этап — реализация плана подготовки преемников. Реализа ция плана предполагает активное участие самого преемника и требует значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и фи зических усилий. Поэтому необходима мотивация развития сотрудника.

Руководство организации играет важную роль в реализации плана.

Именно руководители принимают решения о назначении на должность, выделении средств на дополнительное обучение, распределяют время преемника и его приоритеты (работа в занимаемой должности или под готовка в новой должности), обеспечивают мотивацию преемника.

Следующий этап — оценка прогресса развития. Оценка осуществля ется по мере надобности (ежегодно и чаще) высшим руководством. Ре зультатом оценки может стать корректировка плана развития или изме нение состава преемников.

Назначение на должность — заключительный этап процесса подго товки руководителей. В случае освобождения ключевой должности оце 94 «Глава 2. Лидерство Адаптация к новой должности Рис. 2.2. Процесс планирования и подготовки резерва руководителей ниваются: готовность кандидата, учитывающая результаты плана разви тия;

работа в занимаемой должности (аттестация);

авторитет в организа ции;

зрелость и т. д.

После назначения на должность начинается довольно сложный пе риод адаптации. Для его облегчения иногда пользуются методом «спа ривания» («близнецы»), при котором несколько недель или, при необ ходимости, несколько месяцев старый и новый руководители работают совместно с целью передачи информации. Однако этот метод может дать отрицательный результат, если бывший руководитель ушел не по своему желанию или темпераменты старого и нового руководителей не совпадают, что может сказаться на авторитете преемника в организации.

2.5. Кадровый Процесс адаптации более эффективен, когда в течение определен ного периода руководитель уделяет особое внимание работе своего под чиненного, проводит регулярные частые встречи, оказывает непосред ственную помощь в управлении подразделением. В период адаптации у нового руководителя могут быть выявлены пробелы в квалификации, которые необходимо как можно быстрее ликвидировать. Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организа цией и изменением собственного поведения в соответствии с требова ниями среды1.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение но вых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это ре шение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях кол лег и т. д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества про блем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь орга низации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его под разделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, об уровне его сплоченности и внутрен ней интеграции.

А целью профориентации является выявление профнаправленно сти, мотивационной направленности и личностных качеств потенци альных сотрудников в организации.

Взаимодействие и взаимосвязь этих двух подпроцессов очевидна и неоспорима. Так как именно благодаря этим двум первоначальным подпроцессам менеджмент и обязан в формировании качественного коллектива организации.

Ротация. Ротация позволяет человеку достичь большего разнообра зия в опыте работы, чем то, что могло бы быть достигнуто при освоении лишь какого-то одного вида работы. Ротация расширяет кругозор и спектр понимания проблем. Ротационные назначения обычно произ Чистякова С.Н. Профессиональное самоопределение и профессиональная карьера молодежи. М., 2003. С. 125.

96 • Глава 2. Лидерство водятся на должности того же самого организационного уровня управ ления и на короткие периоды времени. Назначения могут производить ся как на должности, учрежденные специально для целей обучения, так и на постоянные должности на производстве. В некоторых случаях из обучаемых формируются группы, которые используются «на подхвате», иногда их направляют на должности в те отделы, где необходим допол нительный персонал.

Ценность ротационного обучения зависит большей частью от степе ни внимания и контроля, которые уделяются обучаемым, и от серьезно сти, с которой обучаемые относятся к своим назначениям на должность.

Если тренировкой обучаемых пренебрегают или если им поручается только рутинная, «напряженная работа», ротация может принести боль ше вреда, чем пользы, поскольку эффективность повышения квалифи кации и моральное состояние обучаемого тесно связаны между собой.

Жалованье обучаемого, затраты на тренировку и наблюдение за ним могут сделать ротацию дорогим способом повышения квалификации.

Он может оказаться слишком дорогим, если люди не остаются в компа нии после того, как они были обучены. Некоторые компании поэтому предпочитают размещать обучающихся менеджменту сразу на постоян ных производственных должностях, а не проводить ротацию по многим должностям. При этом подходе широкий спектр опыта может формиро ваться за счет постоянного расширения сферы деятельности и за счет продвижений по службе.

Назначение дублером. В некоторых компаниях, для того чтобы обес печить возможности повышения квалификации, кандидаты на повыше ние назначаются дублерами руководителей высшего ранга, для чего соз даются штатные должности помощников. Человек, получивший назна чение на одну из этих должностей, может освободить начальника от некоторой части объема работ, при этом ему дается возможность узнать как можно больше о работе начальника и о способах ее выполнения. На значения дублером могут быть использованы как для обучения начи нающих руководителей, так и для повышения квалификации опытного руководящего работника, который готовится принять должность более высокого ранга.

Польза, которую человек извлекает из своего назначения дублером, зависит от его личной заинтересованности и времени, которое началь ник ему уделяет. Если начальник дает своему дублеру возможность при обретать опыт при выполнении важных функций, оказывает ему по мощь и дает советы, которые позволяют ему повышать компетентность, метод обучения с использованием дублирования может быть очень эф фективным. Однако если начальник негодует по поводу того, что выну 2.5. Кадровый резерв • жден тратить время на дублера, или считает, что дублер является угрозой для его собственной занятости на этой должности, назначение может оказаться бесполезным для повышения квалификации, а иногда и нано сящим вред и компании, и человеку.

Латеральные продвижения по службе. Обычно ротация опытных ру ководителей по различным должностям в целях обучения невыполнима из-за того, что влечет за собой большие расходы на выплату жалованья.

Для этой категории руководителей возможно совершенствование их мастерства, знаний и опыта с помощью латеральных («непрямых») про движений по службе. Этот вид продвижения по службе отличается от обычного тем, что кандидат назначается на более высокую должность в другом подразделении, а не на ту, которая находится непосредственно над его должностью в том же самом подразделении или в той же функ циональной зоне.

Руководящие должности в конструкторско-технологическом бюро или в кадровой службе часто относятся к тем, на которых может быть приобретен некоторый опыт управленческой работы, особенно в ниж ней части лестницы продвижения по службе. Опыт работы в этих под разделениях помогает установить контакт кандидата почти с каждым подразделением внутри организации и, таким образом, увеличивает его познания, касающиеся многих различных функций компании. «Боко вые» продвижения по службе, подобно ротационным назначениям, да ют людям возможность познакомиться со стилем руководства различ ных управляющих и понаблюдать различные способы и технические приемы управления в действии. Смена начальников при латеральных назначениях позволяет выявлять определенные способности или недос татки кандидата, которые ранее не были замечены.

Латеральные продвижения по службе имеют, однако, некоторые ог раничения. Некоторые руководители могут возражать против того, что бы их подчиненные повышали квалификацию за счет назначения в дру гие отделы. Продвижение человека по службе в новом отделе может, кроме того, вызвать возмущение работников этого отдела, которые счи тают, что один из них, а не «постороннее лицо» должен получить повы шение. Если эта обида достаточно сильна, моральное состояние и про изводительность как кандидата, так и персонала отдела могут постра дать.

Тренинг сенситивности. Одним из методов обучения руководящих работников, который быстро стал популярным, является тренинг сенси тивности. Этот метод, инициатором которого была Национальная лабо ратория обучения (National Training Laboratories), используется в груп пах с небольшим количеством участников, которые могут быть собраны 7- Глава 2. Лидерство на несколько дней в специальную группу. Цель тренинга сенситивно сти — помочь участникам узнать больше об их собственной личности и о реакциях на них других людей. Есть основания считать, что способность проникновения в суть человеческих отношений, приобретаемая таким образом, дает руководящим работникам основу для изменения их пове дения и что это повышает их эффективность.

В ходе этих занятий суждения участников и их оценки друг друга становятся совершенно откровенными и часто довольно критическими.

Представление о некоторых ощущениях и реакциях, которые могут воз никать во время тренинга, могут дать следующие выдержки из стено грамм тренинга сенситивности.

Для большинства участников групп сенситивности важно понять, как люди в группе реагируют на них, поэтому занятия могут за трагивать защитные механизмы тех людей, которые в себе не уверены.

По этой причине тренинг сенситивности должен проводиться осторож но, а ведущие должные обладать необходимой квалификацией и опы том. Кроме того, важно, чтобы опыт обучения человека в группах завершался позитивной помощью и рекомендациями, как при менить знания и опыт, извлеченные из обучающей ситуации, при реше нии практических проблем управленческой деятельности.

Использование комитетов. Одна из форм использования комитетов, которая была разработана компанией «Маккормик» и была принята многими другими компаниями для повышения квалификации руково дителей, называется «параллельное управление». Этот термин исполь зуется потому, что комитеты или младшие советы, как их часто называ ют, помогают основному совету директоров в решении проблем ком пании. Членами младших советов часто являются управляющие, которые занимают соответствующие должности в организации, но ко торые являются пока еще младшими по статусу по отношению к чле нам основного совета директоров. Служба в младшем совете может по зволить его членам получить знания и практический опыт на основе изучения и обсуждения проблем высшего уровня управления, а кроме того, получить удовлетворение от внесенного вклада в решения, ка сающиеся всей компании.

Некоторые критики параллельного управления считают, однако, что его выгоды снижаются из-за возможных трений в среде линейных руко водителей, чьи подразделения стали предметом изучения комитета. Эти критики также указывают, что назначения в младший совет не дают уча стникам того подлинного опыта риска или признания своих ошибок, который они могли бы получить, руководя подразделением.

2.5. Кадровый резерв • Управленческие игры. Хозяйственные ситуации, разработанные и применяемые для тренировки руководителей, появились на свет и ста ли более интересными благодаря разработке управленческих игр. Участ ники управленческой игры сталкиваются с задачей принятия последо вательной серии решений, затрагивающих предприятие. В модели руется влияние каждого решения на финансовое состояние предприятия. Результат влияния может быть определен с помощью ком пьютера, программа которого разработана специально для этой игры.

Следует, правда, указать, что, хотя управленческие игры стали очень по пулярными в программах повышения квалификации руководящих ра ботников и дают определенный опыт принятия решений, они не спо собны в полной мере воспроизвести затруднительные обстоятельства и реалии подлинной ситуации деловой жизни.

Ключевые положения • Наличие готовых идти за лидером последователей — вот единст венная характеристика, отделяющая лидеров от нелидеров. Лидерство касается главным образом отношений между лидером и последователя ми;

следовательно, основная задача всех лидеров заключается в построе нии и поддержании прочных отношений с другими людьми.

• Лидерство — это способность оказывать влияние, направляя уси лия всех на достижение целей организации. Лидерство — это всегда во прос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных ка честв лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа.

• Предпринято много попыток составить, на основе исследований и опыта, список качеств лидера. Типичный перечень качеств лидеров включает следующие черты. Лидер проявляет высокую выдержку в на пряженных ситуациях;

поощряет участие подчиненных в принятии ре шений;

постоянно задает себе вопросы (т. е. старается анализировать ошибки и отдает себе отчет в том влиянии, которое они оказывают);

признает, что живет в мире конкуренции, и понимает «законы конку рентной борьбы»;

тактично выражает неприязнь;

сдерживает эмоции при победе;

не расстраивается из-за поражения;

понимает необходи мость ограничений и «непопулярных решений»;

отождествляет себя с группой;

ставит реальные цели. Другой список включает в себя сле дующие качества хорошего лидера: мудрость, честность, мужество, ин терес к людям, лояльность, творческое воображение и глубокий интерес к осуществляемой деятельности.

100 • Глава 2. Лидерство • Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллек тива он воспринимает свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен в том, что большинство проблем вполне разрешимы. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинст ва, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.

• Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способностью ви деть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться не разрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к об суждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привле чет людей.

• Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Од нако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» — вот его стиль.

• Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опира ется на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно по влиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленни ков. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда, такого сорта ди пломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более дос тойными способами.

• Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддер жать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжела тельно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

• 3. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой — индивидуальный.

В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, люб ви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту лич ность лидером. Психоаналитики выделяют десять типов лидерства.

• Стиль управления эффективного менеджера отличается гибко стью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчи ненных и коллектива.

• Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, об ладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих 2.5. Кадровый требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, под вергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалифика ционную подготовку.

• Лидера можно привлечь и со стороны, но этот путь, помимо оче видных достоинств, имеет и очевидные недостатки: высокую вероят ность ошибки и демотивирующее воздействие на сотрудников. Кроме того, такой подход может отрицательно влиять на организационную культуру.

Вопросы для самоконтроля 1. Какие существуют типы лидерства?

2. Какие имеются теории лидерства?

3. Опишите концепцию физических качеств.

4 Опишите известные вам стили управления.

5. В чем суть авторитарного стиля руководства?

6. В чем суть демократического стиля руководства?

7. В чем суть либерального стиля руководства?

8. В чем суть аврального стиля руководства?

9. Какие типы можно выделить в особенностях поведения в кон фликтной ситуации?

10. Что такое доминирование?

Что учитывается при выборе стиля руководства?

12. Дайте определение понятию «харизма».

13. Перечислите характерные черты лидера.

14. Что объединяет всех без исключения лидеров?

15. Опишите ситуационную теорию лидерства.

16. Приведите пример характеристик лидера в одной из теорий ли дерских черт.

17. Что влияет на выбор стиля руководства?

18. Опишите схему работы с кадровым резервом.

19. Можно ли обучать лидерству?

20. Опишите методы работы с кадровым резервом.

Контрольные задания Выполнить задание. В СССР источником подбора и обучения лиде ров в вузах был комсомол, что, на ваш взгляд, может его заменить сего дня?

Тот, кто почуял ветер перемен, дол жен строить не щит от ветра, а вет ряную мельницу.

Хедоури.

Основы менеджмента Глава АДАПТАЦИЯ ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА После изучения этой главы вы будете способны:

определить, что имеется в виду под термином «адаптация»;

представить основные проблемы, возникающие при вводе человека в организацию и при его выводе из организации;

описать процесс адаптации и ее основные этапы;

объяснить, почему адаптация столь важна для менеджмента;

обсудить способы, с помощью которых можно управлять процессом адаптации.

Классический менеджмент изучает проблемы стационарные, между тем большая часть проблем менеджмента — динамические проблемы.

Сама организация постоянно меняется, изменяются и ее приоритеты.

Методы, эффективные в одних стадиях жизненного цикла организации, малопригодны в других стадиях. Это тем более справедливо по отноше нию к людям. Значительную часть своей жизни человек «врабатывается» в новые для него условия. Этот процесс входа и выхода из одной ситуа ции в другую и составляет сущность адаптации.

Прежде всего в этой главе будут рассмотрены: само понятие адапта ции, основные этапы процесса адаптации и методы, с помощью кото рых можно управлять процессом адаптации, проблемы, возникающие при вводе человека в должность, перемещении внутри организации и при его выводе из должности. Причем выводу из должности уделено особое внимание, так как этот процесс оказывает огромное влияние не только на тех, кого он непосредственно касается, но и на всех без ис ключения работников.

3.1. Содержание и структура адаптации Понятие адаптации. Важным открытием, сделанным менеджментом конца XX в., было появление концепции развивающейся организации.

Стало ясно, что организации, так же как и люди, рождаются, растут Глава написана совместно с О.Э.

3.1. Содержание и структура адаптации • и умирают. При этом на разных стадиях жизненного цикла существенно меняются цели и средства. И разумеется, меняется менеджмент. Методы управления людьми, эффективные на одних этапах развития, становят ся неэффективными и даже вредными на других этапах. Менеджмент стал изучать не только стационарные состояния организаций, но и ди намику организации.

Естественно, что появление этой концепции привело к динамично му подходу к другим проблемам менеджмента. В частности, стало ясно, что изучение переходных процессов в организации обладает не меньшей важностью, чем изучение стационарного состояния. В менеджменте персонала актуализировалась проблема адаптации — приспособления человека к новым условиям. Практически адаптация включает две важ ные проблемы: проблему ввода человека в организацию и проблему его вывода из организации.

Адаптация1 — это взаимное приспособление работника и организа ции, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономиче ских условиях труда. Адаптация — это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адап тивно-адаптирующими системами.

В самом общем виде адаптация — процесс приспособления работни ка к условиям внешней и внутренней среды. Термин «адаптация» чрез вычайно широк и применяется в различных областях науки. В социоло гии и психологии выделяют социальную и производственную (трудо вую) адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на произ водстве, а производственная — включает и технические, и биологиче ские, и социальные аспекты.

Средняя продолжительность жизни организации в развитых странах составляет примерно 30 лет. Это много больше, чем средняя продолжи тельность трудоспособного возраста. Но наибольший интерес для орга низационного поведения представляет производственная адаптация.

Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительно сти и качества труда. Причины изменения условий трудовой деятельно сти, требующие адаптации, многообразны: поступление на новое место, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, его оплаты и т. д.

латинского — приспособляю.

Глава 3. Адаптация Научно-технический прогресс сопровождается высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо ме нять свое рабочее место и коллектив, поэтому важность проблемы адап тации возрастает. Хороший пример — внедрение цифрового фото, кото рое привело к существенным изменениям в производстве фотопленки.

Можно привести и другие примеры.

Проблема адаптации в той или иной мере касается всех категорий работающих, но наиболее остро она стоит для молодых рабочих и моло дых специалистов, а также для людей, выводимых из должности. Отме тим, что адаптация людей, выводимых из должности, касается не только их самих, но и молодых людей, так как, наблюдая этот процесс, они де лают для себя выводы, сильно влияющие на их трудовое поведение. И не только на трудовое поведение. Так, высокая рождаемость в развиваю щихся странах объясняется стремлением обеспечить себе старость в от сутствие социальной защиты.

Перемена рабочего места предполагает не только изменение условий труда, смены коллектива, но и часто связана с изменением профессии, деятельности, придает адаптации более сложный характер.

Процесс адаптации носит взаимный характер. Ввод и вывод новых со трудников заметно влияет на организационную культуру. Процесс вза имного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и органи зации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои соци альные роли в коллективе.

Многие фирмы разрабатывают специальные программы и процеду ры адаптации персонала, призванные облегчить вхождение новых со трудников в жизнь организации, их перемещение и их вывод из должно сти. Контролировать процесс адаптации можно не только с помощью специальных программ адаптации, но и более простыми методами, на пример с помощью контрольного списка (табл. 3.1).

Опыт показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребыва ния в новой организации. То есть специальная процедура введения но вого сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим коли чеством трудностей, основная масса которых порождается прежде всего отсутствием информации о порядке работы, особенностях коллег, кор поративной культуре и т. д., поэтому необходимо соблюдать ряд требо 3.1. Содержание и структура адаптации • ваний, которым должно отвечать информационное обеспечение вновь вводимого сотрудника. В табл. 3.2 приведен перечень сведений, которые работнику необходимо знать.

Таблица 3. Контрольный список для помощи новому служащему на начальном этапе При первом появлении служащего: Позже, в течение первого дня:

• Радушно примите работника в компании и на • Опишите порядок осуществления платежей.

рабочем месте.

• Обсудите проблему стоянки и гаража для лич • Покажите запирающийся шкафчик для верх- ного транспорта.

ней одежды и туалет. • Объясните возможности диспансерного на • Познакомьте работника с кафетерием и дру- блюдения врача.

гими условиями питания. • Разработайте правила безопасности.

• Проработайте инструкции по соблюдению • Кратко расскажите о работе подразделения и о секретности, в том числе систему применяемых том, как связана с ней работа данного служаще го.

• Покажите рабочее место.

• Кратко, незадолго до окончания работы, про • Опишите статус работника, его рабочее вре- контролируйте успехи работника и ответьте на все мя, Пользование карточкой учета времени. его вопросы.

• Кратко опишите работу группы. В течение первых двух недель:

• Познакомьте с коллегами. Рассмотрите такие вопросы, как:

• Помогите служащему начать работу, помня системы льгот;

о четырех этапах инструктажа страховой полис;

1) настройте работника соответствующим обра- бесплатные акции;

зом;

пенсия;

2) продемонстрируйте операцию;

пособие и кредит;

3) проверьте работу;

система поощрения рационализаторских предло 4) проконтролируйте сроки выполнения. жений.

• Кратко изложите основные правила безопас- • Просмотрите параграфы в пособии «Ваше ру ности и способы использования средств защиты. ководство по работам на конвейре».

• Напомните работнику о том, чтобы он обра- • Проконтролируйте навыки безопасности.

тился к вам, если ему нужна информация и по- • Продолжайте контролировать успехи и произ мощь водительность Таблица 3.2.

Перечень сведений о компании, которые должны знать ее сотрудники Работникам необходимо иметь те знания, которыми обладают управляющие. Они должны разби раться в отчетах о движении денежных средств, о доходах и бухгалтерских балансах;

знать факторы, воздействие которых увеличивает или уменьшает показатели в отчетах и балансах;

понимать под линный смысл цифр и ясно представлять себе теперешнее положение компании по сравнению с прошлым и ее позицию по отношению к конкурентам.

Источник: W. Creating Strategic Change: Designing the Flexible High Performing Organization. New York: John Willey & Sons, 1994. P. 50—54.

Адаптация Окончание табл. 3. Работникам необходимо знать угрозы, с которыми сталкивается организация, и планы устранения этих угроз, том числе понимать причины, в силу которых те или иные планы имеют смысл. Кроме то го, их следует информировать о том, какие другие варианты действий рассматривались, прежде чем было принято решение избрать данный курс.

Работники должны понимать процессы принятия решений, критерии, которыми руководствуются при их принятии, и пределы допустимого риска.

Работникам необходимо представлять себе последствия принятия ошибочных решений и то, что сле дует делать в случае неожиданных событий.

Работникам надо знать ожидания потребителей и способы наилучшего удовлетворения этих ожида ний.

Работникам следует давать азы знаний глобальной экономики, чтобы они понимали, почему ведение бизнеса США сопряжено с гораздо большими издержками, чем, к примеру, в Мексике или Корее.

Работникам необходимо знать о расходах на здравоохранение и о компенсациях рабочим, о расхо дах на проведение инвентаризации и о страховании гражданской ответственности.

Работникам надо понимать техническую систему, используемую для производства товаров или ус луг, - как эта система работает и почему она сконструирована именно так, а не иначе.

Работники должны представлять возможные технические альтернативы и то, с чем было бы связано применение таких альтернатив.

Работникам необходимо прививать навыки общения, которые позволят им стать участниками соци альной деятельности, включая навыки публичных выступлений, преодоления разногласий, понима ния способов достижения консенсуса и побуждения других к участию, а также способность слушать Как правило, эти требования реализуются в рамках специальных программ по упрощению адаптации. Ниже приведен пример такой про граммы (табл. 3.3).

Таблица 3. Программа создания эффективной информационной системы 1. Определите ожидаемые достижения: миссия, ответственность и обязанности.

2. Сформулируйте требования, предъявляемые к каждому достижению. Если у вас есть хоть ка кие-то сомнения том, что люди понимают причину, по которой важны и достижения, и соответствую щие критерии, устраните эти сомнения.

3. Опишите, каким образом будут измерять эффективность и почему это так важно.

4. Определите стандарты образцовой эффективности, желательно в измеряемых единицах.

5. Выявите образцовых работников и все имеющиеся которыми могут воспользоваться прочие работники для того, чтобы стать образцовыми.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.