WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 7 |
-- [ Страница 1 ] --

Д.А. Аширов Организационное поведение Учебник УДК 005.32(075.8) ББК 65.290-2я73 А98 Аширов Д.А.

А98 Организационное поведение: учеб. - М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 360 с.

ISBN 5-482-00397-3 В учебнике изложены основные вопросы по предмету «Организационное поведение», входящему в государственный образовательный стандарт по спе циальностям «Менеджмент» и «Управление персоналом», он адаптирован к ус ловиям российской действительности и вместе с тем отвечает традициям изло жения этой дисциплины в западных бизнес-школах, содержит обзор проблем организационного поведения, истоки и сложившиеся теории поведения чело века на рабочем месте, а также перспективы этого нового направления в науке управления.

Для студентов высших учебных заведений — экономистов и менеджеров, включая студентов, специализирующихся в области управления персоналом, а также менеджеров-практиков.

УДК 005.32(075.8) ББК 65.290-2я73 Учебное издание Дмитрий Анатольевич ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ Учебник Подписано в печать 01.09.05. Формат Печать офсетная. Печ. л. 22,5. Тираж 3000 экз. Заказ 83.

ООО «ТК Велби» 107120, г. Москва, Хлебников пер., д. 7, стр. 2.

Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленных диапозитивов в ОАО «Можайский полиграфический комбинат» 143200, г. Можайск, ул. Мира, 93.

© Д.А. Аширов., ISBN 5-482-00397-3 О ООО «Издательство Проспект», ВВЕДЕНИЕ Учебник посвящен проблемам и достижениям организационного поведения. Объектом организационного поведения является самый главный ресурс современной организации — люди, а предметом органи зационного поведения является поведение человека на рабочем месте.

Этот предмет не сформировался в ходе развития научной дисциплины, как это чаще всего бывает, а образовался путем синтеза отдельных об ластей знаний в интересах практики. Отцы менеджмента, такие как Ген ри Форд, были инженерами и, может, поэтому уделяли человеку недос таточное с точки зрения XXI в. внимание. Почти столетний опыт ра боты бизнес-школ показал, что выпускники получают недостаточные знания о людях, их поведении на рабочем месте и, главное, о причинах этого поведения. Между тем именно в общении с людьми и состоит большая часть работы современного менеджера. Введением стандарт ных курсов психологии проблему решить не удалось.

По существу, организационное поведение является приложением психологии к решению проблем менеджмента — «адаптированная пси хология». Понимание людей и управление людьми и составляет суть ор ганизационного поведения. Можно сказать, что организационное пове дение занимается изучением и использованием человеческого фактора в организации и в менеджменте. Это современная методология реализа ции старого, но верного лозунга «Кадры решают все».

Организационное поведение аккумулирует опыт не только приклад ной психологии, но и опыт менеджмента (а еще шире — науки управле ния) в решении проблем поведения человека на рабочем месте. Обычно круг вопросов, рассматриваемых в рамках организационного поведения, включает: эффект группы и групповую динамику, эффект лидерства и связанные с этим эффектом стили руководства, проблемы трудовой мотивации, конфликты, их причины и способы разрешения конфлик тов, проблемы строения организации, проблемы адаптации, проблемы проектирования рабочего места.

Учебник начинается с описания знаменитых Хоторнских экспери ментов, положивших начало систематическому изучению эффекта груп пы. Эффект группы — краеугольный камень организационного поведе ния. Современный труд носит коллективный, групповой характер, хотя мотивируется в основном индивидуально. Поведение человека в группе изучается групповой динамикой. Групповая динамика изучает взаимо связи и силы, действующие между членами группы в рамках организа 4 «Введение ции. Это одна из ключевых проблем менеджмента, но проблема нере шенная. Как заметил Альдерфер, динамика напоминает погоду — это то, о чем почти все говорят, но лишь немногие пытаются что-то сделать».

Можно утверждать, что если в организации существует группа, то ее члены: имеют общую мотивацию для присоединения;

воспринимают группу как единый союз взаимодействия;

в разной степени участвуют в групповых процессах;

достигают согласия и выявляют разногласия.

Групповой эффект может иметь не только очевидные позитивные по следствия (не только египетские пирамиды, но и большинство достиже ний цивилизации было бы невозможно без групповых усилий), но и не гативные последствия, которые необходимо учитывать.

Зоопсихологам хорошо известен следующий эксперимент. Высоко подвешивается гроздь бананов, которые обезьяна не способна достать.

Неподалеку ставятся ящики. Если поставить ящики один на другой, то, встав на них, обезьяна легко достает бананы. Каждая обезьяна в отдель ности легко справляется с задачей и довольно быстро добирается до ба нанов. Но что интересно: если предложить задачу группе обезьян, то они решить ее не способны. Обезьяны начинают суетиться, «помогать» друг другу и в результате так и не добираются до бананов. Казалось бы, груп пе обезьян гораздо легче решить задачу, чем каждый из них в одиночку, но эксперименты доказывают обратное.

«Обезьяний» эффект часто проявляется и у людей. Увеличение числа людей далеко не всегда ускоряет работу, тем более делает ее лучше, каче ственнее. Особенно это касается работы творческой. Но и в нетворче ской работе этот эффект присутствует. Например, по результатам Олим пийских игр скорость байдарок-четверок лишь на выше, чем ско рость байдарок-двоек, а скорость восьмерок опережает их только на 23%. Конечно, здесь действует много факторов, но «обезьяний» эффект тоже играет заметную роль. Вообще, как отмечал Э. Дюркгейм, «группа думает, чувствует и действует вполне отлично от того, как бы вели себя ее члены в одиночку».

Влияние «обезьяньего» эффекта на коллективную прибавку было исследовано в классических опытах М. Рингельмана. Он изучал работу групп людей по подъему грузов через блок и установил «эффект соци ального лодыря» — практически линейную зависимость убывания инди видуальных усилий в группе от двух до восьми человек. Снижение инди видуальных усилий при работе в группе по сравнению с усилиями при индивидуальной работе можно объяснить как проблемами координа ции, так и проблемами мотивации, а возможно, и тем, и другим факто рами вместе.

Групповой эффект тесно связан с лидерством. Само понятие лидер ства может быть определено через групповые процессы. Но с тех пор как древние начали изучать этот феномен, пытаясь определить зависимость успехов лидера от даты его рождения (этот подход просуществовал не сколько тысячелетий, в него верили и Гитлер, и, судя по всему, Сталин), многое прояснилось, хотя удовлетворительной теории лидерства по-прежнему нет.

Наиболее популярная теория лидерства — теория лидерских черт не способна объяснить, почему в списке лидеров, оказавших огромное влияние на мир, такие разные люди, как Иван Грозный, Петр Первый, Ленин, Сталин, Хрущев и Горбачев. В связи с переходом к постиндуст риальному обществу особенно важной стала проблема взаимоотноше ния между лидерами и менеджерами. например, недавно отме тил: «Чтобы выжить в XXI веке, нам понадобится новое поколение ли деров — лидеров, а не менеджеров. Это важное отличие. Лидеры покоряют окружающую реальность — изменчивый, бурный, неопреде ленный мир, который, как иногда кажется, восстает против нас и кото рый нас, несомненно, удушил бы, если бы мы это ему позволили, — в то время как менеджеры покоряются ему1».

Сложность проблемы привела даже к тому, что некоторыми автора ми отрицался сам феномен лидерства, а другие авторы предложили тео рию антилидерских черт. В соответствии с этой теорией лидером стано вится плохой или, точнее, «чужой» индивид. В этом случае у общества имеется возможность обвинить его во всех неудачах. Так, в некоторых племенах шаман жил за чертой проживания племени и, хотя оказывал на жизнь племени огромное влияние, своим не считался. Тем не менее сегодня существует ряд теорий лидерства, которые практически исполь зуются современным менеджментом.

С проблемой лидерства тесно связан стиль руководства. Стиль руко водства, безусловно, несет на себе отпечаток индивидуальности лидера, но и сам оказывает на него влияние. Стиль руководства зависит также от многих других факторов, начиная от стадии жизненного цикла органи зации и сферы бизнеса, в котором она действует, и кончая особенностя ми руководимой лидером группы — ее зрелостью, сплоченностью и т. д.

Еще одной, очень важной проблемой организационного поведения является адаптация. Срок жизни современной организации относитель но невелик. Он составляет в среднем, например в США, 30 лет. Более того, этот срок имеет явную тенденцию к сокращению. Между тем срок Bennis G., Managing the Dream: Leadership in the 21st Century // Journal of Organization Change Management. Vol. 2. №. 1. 1989. P. 7.

6 «Введение жизни, и в частности трудовой жизни, растет. Это означает, что работ нику приходится часто менять место работы. Место работы приходится менять и в связи с глобализацией и связанной с ней тенденцией преиму щественного развития транснациональных корпораций. Изменения места работы требуют адаптации работника к новой социальной роли, новой корпоративной, а иногда и к новой национальной культуре. Воз никающие при этом стрессы и проблемы оказывают столь заметное влияние на производительность труда, что адаптация стала предметом особого внимания современного менеджмента. Большинство современ ных фирм имеют специальные программы контроля и управления адап тацией.

В число традиционных проблем организационного поведения вхо дит и трудовая мотивация. Как отмечал А. Адлер, «.. я знаю цель че ловека, то и примерно знаю, что произойдет». Но сложность заключает ся в том, что мотивацию наблюдать непосредственно нельзя. На этом основании некоторые исследователи вообще отрицают целесообраз ность такого понятия. Наблюдать можно только поведение. Очевидно, что одно и то же поведение может быть следствием различных мотивов, например, когда в сумерках у вас спрашивают, который час.

Более того, поведение человека зависит и от него самого, от его ин дивидуальных особенностей. Так, знаменитая пирамида потребностей А. Маслоу будет совершенно по-разному выглядеть в США, России и Китае. Поэтому одни и те же стимулы могут вызвать различные реак ции у людей с разным психическим складом. Хотя проблемы трудовой мотивации являются предметом пристального изучения уже столетие, в этой области ответов все еще меньше, чем вопросов.

Эффективнейшим средством трудовой мотивации в условиях авто матизированного и компьютеризированного общества является проек тирование рабочего места. Обогащение труда, расширение ответствен ности работника и превращение труда в более интересный процесс дают заметный рост производительности, хотя могут привести и к определен ным потерям за счет снижения специализации. Знаменитые экспери менты фирмы Volvo позволили не столько решить, сколько поставить эту задачу. Проблема проектирования рабочего места, превращение его в более привлекательное обострилась в связи с изменениями на рынке труда.

Из-за ряда объективных обстоятельств, прежде всего из-за демогра фического перелома, предложение рабочей силы заметно сократилось.

Возникла необходимость втягивания в производство новой рабочей си лы, ранее не используемой. Потребовалось частично отказаться от под бора работника под работу и перейти к работы под работника.

• Кроме того, из-за процессов глобализации и благодаря Интернету резко возросла мобильность рабочей силы, что привело к тенденции вы равнивания оплаты труда по всему миру. В результате изменилось, и су щественно, поведение работника на рынке труда. Работник стал стре миться продавать не столько труд, сколько его результат, то есть стал превращаться в собственника средств производства — знаний.

В итоге стоимость труда возросла, и его доля в себестоимости тоже растет. Кадры превратились в важнейшее конкурентное преимущество.

Поэтому возникла проблема маркетинга рабочих мест, которая потребо вала решения задачи проектирования рабочих мест.

Наконец, в круг проблем организационного поведения входит про блема выбора и конструирования структуры организации. Структура ор ганизации представляет собой основу, так сказать, скелет организаци онного поведения. Сложность проектирования организационных струк тур состоит в том, что многовековая эволюция организационных структур показала, что не существует единственно верного решения в этой области. Некоторые структуры, известные еще древним египтя нам, актуальны по-прежнему. Например, это линейные и линей но-функциональные структуры, которые и сегодня хорошо работают в церкви и в армии. Некоторые сверхсовременные структуры, такие как сетевые, оказываются неэффективными в конкретных организациях, хотя блестяще себя зарекомендовали в других. Связано это с тем, что конкретная организация требует конкретного решения, выбора такой организационной структуры, которая учитывала бы ее особенности, прежде всего ее человеческий потенциал. Поэтому проектирование ор ганизационной структуры тесно связано с решением основных проблем организационного поведения. Вопросы проектирования организацион ных структур должны решаться в рамках выбора общей стратегии разви тия организации и с учетом теории организационного поведения.

Организация, так же как и человек, не существует всегда и вечно.

Она появляется (рождается), развивается (живет) и достигает зрелости и прекращает свое существование (умирает). При этом разные фазы жизненного цикла организации имеют свои характерные проблемы, а переход от одной фазы жизненного цикла к другой связан с возникно вением кризиса и конфликтом. К конфликтам ведут и другие вполне объективные и субъективные причины, включая ошибки в управлении.

Особенно проблемы, связанные с людьми. Сам че ловек является источником внутренних конфликтов. Конфликты могут иметь и межгрупповое происхождение. Причиной конфликта могут быть и ограниченные ресурсы, и конфликт целей, и многое другое. Изу • Введение чение конфликта, его причин, стадий развития и, главное, методов его разрешения также входит в круг проблем организационного поведения.

Далее подробно излагается круг вышеочерченных проблем органи зационного поведения. К каждой главе предлагается ряд вопросов для проверки степени усвоения материалов студентом. В конце каждой гла вы дается компактное изложение ключевых ее проблем в форме «ключе вые положения главы» и предлагаются вопросы для обсуждения.

В результате работы над учебником студент должен знать основные концепции организационного поведения, уметь изложить и сформули ровать содержание его основных положений, быть способен обсудить конкретные управленческие ситуации с позиций теории организацион ного поведения, уметь на практике применить основные положения этой теории для решения проблем менеджмента.

Учебник построен в соответствии со стандартами изложения дисци плины, сложившимися в современных бизнес-школах Запада, но вместе с тем он написан в соответствии с реалиями современной российской действительности.

Групповая динамика напоминает погоду — это то, о чем почти все го ворят, но лишь немногие пытаются что-то сделать.

Глава ГРУППА ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА После изучения этой главы вы будете способны:

определить, что имеется в виду под термином «группа»;

представить современную концепцию работы в команде;

описать эффект группового поведения;

объяснить функции формальных и неформальных групп в организа ции;

обсудить значение группового эффекта для организационного пове дения.

В этой главе речь пойдет об эффекте группы и о его влиянии на груп повое поведение. Между коллективным характером современной рабо ты и в основном индивидуальным вознаграждением существует глубо кое противоречие, оказывающее огромное влияние на организационное поведение. Кроме того, человек в группе ведет себя часто совсем не так, как вел бы себя самостоятельно. Все это необходимо учитывать менед жеру в процессе руководства, особенно в кадровом менеджменте.

Прежде всего мы остановимся на самом понятии группы и его месте в проблеме группового поведения. Исследуется эффект группы, став ший предметом пристального внимания менеджмента после знаменито го Хоторнского эксперимента. Рассматривается проблема формирова ния команд и методы обеспечения эффективности команд.

1.1. Эффект группы Понимание того, что, работая в группе, человек действует совсем не так, как в одиночку, пришло только в годы XX в. Хотя уже дав но было обнаружено, что поведение совокупности людей существенно отличается от их поведения порознь. Можно выделить различные общ ности людей, сплоченных одной целью, — группы. Как отмечает Э. Дюркгейм, «группа думает, чувствует и действует вполне отлично от Глава 1. Группа того, как бы вели себя ее члены в рреди таких групп можно выделить большие и малые. Большие представлены государствами, на циями, народностями, партиями, классами, другими социальными общностями, выделяемыми по профессиональным, экономическим, ре лигиозным, культурным, образовательным, возрастным, половым и другим всевозможным признакам.

Непосредственным проводником влияния общества и больших со циальных групп на индивида является малая группа. Она представляет собой небольшое объединение людей (от 2—3 до 20—30 человек), заня тых каким-либо общим делом и находящихся в прямых взаимоотноше ниях друг с другом. Малая группа представляет собой элементарную ячейку общества. В ней человек проводит большую часть своей жизни.

Известный тезис о зависимости психологии и поведения личности от социальной среды правильнее было бы сформулировать как мысль о за висимости личности от психологии и отношений, существующих в ма лых группах.

Многие проблемы и парадоксы поведения человека на рабочем мес те связаны с эффектом группы. Например, современный труд имеет коллективный характер, а система вознаграждения в основном индиви дуальна. Другой пример — явное, но объективное противоречие между интересами отдельного рабочего и бригады, коллективом предприятия.

Эти противоречия могут иметь естественную природу, а могут созда ваться искусственно. Так, Форд, хорошо понимая, что групповой эф фект ведет к резкому снижению эффективности его системы, умышлен но стремился снизить эффект группы путем выдачи индивидуального задания (урока) и индивидуального вознаграждения. Но командная ра бота может давать и дает существенный эффект.

Таблица 1. Особенности командной работы Индивидуальная работа Командная работа Каждый заботится о себе. Обычно люди не вы- Люди помогают друг другу, не дожидаясь приказов ходят за рамки своих служебных обязанно- оказать помощь, даже когда данная задача не вхо стей, чтобы помочь другим дит в круг их обязанностей Различные части организации имеют разные Различные части организации хорошо сотруднича цели. Внутри организации часто возникает ют. У всех есть общее понимание того, чего пытает разрушительная конкуренция ся добиться организация в целом Цит. по: Банковский А.Н. Организационная психология. М.: Флинта, 2000. С. 435.

1.1. Эффект группы Окончание табл. 1. Индивидуальная работа Командная работа Лишь немногие люди могут сформулировать Каждый работник может сформулировать ценности ценности, лежащие в основе принятия реше- организации и то, как эти ценности используют для ний принятия решений Ценности, если они вообще существуют, каса- Организация ценит групповую работу, участие, но ются только прибыли ваторство и качество так же высоко, как и прибыль Группы обладают важной для изучения организационного поведе ния динамикой. Групповая динамика изучает взаимосвязи и силы, дей ствующие между членами группы в рамках социальной ситуации. Груп па была и остается предметом исследования различных русских и зару бежных специалистов. Огромный вклад в изучение групп внес Элтон Мэйо. Он первый, кто начал исследовать группы и говорить об их необ ходимости как фактора эффективного производства и экономического успеха организации.

Каждый работник компании должен выполнять свою функцию и объединять усилия с другими в достижении общих результатов. Это обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой по тенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетво рение от выполненной работы и общественного признания своих дости жений. Организации призваны упорядочить сопровождающий совмест ный труд хаос, образуя скелет, структуру, способствующую формированию предсказуемых взаимоотношений между индивидами, технологиями, рабочими заданиями и ресурсами. И всякий раз, когда возникает потребность объединения усилий людей, положительные ре зультаты их деятельности могут быть достигнуты только посредством той или иной формы организации.

Организованная совместная деятельность людей подчиняется об щим закономерностям независимо от природы организации. Поэтому в теории менеджмента часто прибегают к аналогиям, заимствуя приме ры эффективного управления из мира спорта, политики или армейской Идея командных методов работы возникла по аналогии со спортив ными коллективами. Нередко тренеры, успехи команды, со ставленной из-заурядных игроков, ссылаются на известную поговорку:

«Порядок бьет класс». Оказалось, что это верно и по отношению к про изводственным группам, где одним из высших достижений эффектив ного руководителя считается создание сплоченной команды единомыш ленников.

Глава 1. Группа Понятие группы. Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях на ши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Од нако если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требую щееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым обра зом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование со циальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случай ное скопление людей становится группой.

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Не которые группы оказываются недолговечными, и их миссия проста. Ко гда миссия выполнена или когда члены группы утрачивают к ней инте рес, группа распадается. Другие группы могут существовать в течение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение.

Банды также представляют собой группы. Почему банда — характер ный пример группы? Мертон определяет группу как совокупность лю дей, которые определенным образом взаимодействуют друг с другом, осознают свою принадлежность к данной группе и считаются ее члена ми с точки зрения других людей.

Первая существенная черта групп — определенный способ взаимо действия между их членами. Участники городских банд вместе слоняют ся по улицам, совместно планируют будущие действия (часто они дер жат их в тайне), обязаны защищать друг друга в случае нападения извне и т. д. Не менее важное правило: члены группы не должны общаться с не входящими в группу в той же манере, что и со «своими», а тем более это относится к представителям соперничающих банд. Эти характерные об разцы деятельности и взаимодействия определяют структуру групп. На блюдаются разные способы взаимодействия внутри групп, включая та кие, как братство, женская организация, клуб, танковый экипаж в ар мии.

Вторая важная черта групп — членство, чувство принадлежности к данной группе. Члены уличных банд оказывают настойчивое давление на живущих поблизости подростков, чтобы те присоединялись к ним;

вступление в банду часто сопровождается тайными ритуалами, харак терными для мафии. Иногда, чтобы стать полноправным членом банды, 1.1. Эффект группы юноша должен проявить смелость, совершить акт насилия по отноше нию к враждующей банде. Часто какой-то внешний знак символизирует членство в банде: золотое кольцо в ухе, шелковый платок определенного цвета. Участники банды должны демонстрировать непоколебимую вер ность своей группе и ненавидеть представителей враждебной.

Согласно Мертону люди, входящие в группы, воспринимаются и дру гими как члены этих групп. Группа имеет свою идентичность с точки зре ния посторонних. Это хорошо видно на примере той же городской банды.

Банда идентифицируется ее противниками как группа. Полиция, веду щая с ней постоянную борьбу, также считает ее сплоченной группой.

Групповая идентичность значительно более устойчива, чем можно пред положить. Если мы встречаем человека и узнаем, что он является членом религиозной группы или этнической группы, мы обычно предполагаем, что группа оказывает на него влияние, и считаем, что поступки совер шаются под давлением других членов группы. Например, если америка нец греческого происхождения голосует за грека в качестве кандидата на пост мэра, нам кажется, что группа оказала на него определенное давле ние. Несмотря на то что данная тема актуальна последнее время, не суще ствует канонизированного определения малой группы, так как это доста точно гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление.

Таблица 1. Определения малой группы Р. Малой группой называется совокупность людей, которые определенным образом взаимодействуют друг с другом, осознают свою принадлежность к ней и считаются членами данной группы с точки зрения других Р. Бейлз Малая группа - это некоторое число людей, активно взаимодействующих между со бой в течение более чем одной встречи лицом к лицу, так что каждый получает опре деленное представление обо всех остальных, достаточное, чтобы различать каждого персонально, реагировать на него либо во время встречи, либо позже, вспомнив его.

Количество определений малой группы в литературе приближается к ста. При зна комстве с ними обращает внимание их составной характер: как правило, в каждом из них соединяется несколько признаков изучаемого явления Дж. Малая группа представляет некоторое число лиц, взаимодействующих между собой в течение определенного времени и достаточно малочисленных, чтобы иметь воз можность контактировать с другом без посредников Широко принят общий, устоявшийся взгляд на малую группу как относительно обособленное объединение двух или более лиц, находя щихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих со вместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. При этом группа об Группа ладает определенным групповым потенциалом либо же групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окру жением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении.

Таблица 1. Признаки малой группы 1. Ограниченное число членов Верхний предел составляет 20 человек, нижний - 2. Если груп группы па превышает «критическую то распадается на под группы, клики, фракции. Согласно статистическим расчетам, большинство малых групп включает 7 и менее человек 2. Стабильность состава Малая группа, в отличие от большой, держится на индивиду альной неповторимости и незаменимости участников 3. Внутренняя структура Она включает систему неформальных ролей и статусов, меха низм социального контроля, санкции, нормы и правила поведе ния 4.Число связей увеличивается В группе из трех человек возможны всего четыре отношения, в геометрической прогрессии, если в группе из четырех человек а в группе из семи свя количество членов возрастает зей в арифметической 5. Чем меньше по размерам груп- Чем крупнее группа, тем чаще отношения теряют личностный па, тем интенсивнее в ней взаимо- характер, формализуются и перестают удовлетворять членов действие фуппы. В группе из пяти человек ее члены получают больше личного удовлетворения, чем в группе из семи. Группа из 5- человек считается оптимальной 6. Размеры группы зависят от ха- Финансовые комитеты крупных банков, отвечающие за кон рактера деятельности группы кретные действия, обычно состоят из 6-7 человек, а парла ментские комитеты, занятые теоретическим обсуждением во просов, включают человек 7. Принадлежность к группе побуж- Малая фуппа, в отличие от большой, удовлетворяет наиболь дается надеждой найти в ней удов- шее число жизненно важных потребностей человека. Если раз летворение личных запросов мер удовлетворения, получаемый в группе, падает ниже опре деленного уровня, индивид покидает ее 8. Взаимодействие в группе лишь Чем значительнее индивидуальный вклад в успех группы, тем тогда устойчивое, когда оно сопро- сильнее стимулируются другие поступать так же. Если один пе вождается взаимным подкреплени- рестает вносить необходимый вклад в удовлетворение потреб ем участвующих в нем людей ностей других, то изгоняется из группы Характерными особенностями группы являются следующие:

• члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употреб ляя местоимения: мы, у нас, наши, нам и т. п.;

• взаимодействие между членами группы носит характер непосред ственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг 1.1. Эффект друга и т. п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям «человеческую» форму;

• в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ро лей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий чле нов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержа нии хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов, они ставят перед груп пой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.

Типология групп. Классификация групп осуществляется по различ ным критериям, но наиболее общим является различие между создавае мыми организацией формальными группами и возникающими на осно ве общих интересов неформальными группами. Оба эти типа групп име ют значение организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразде ления в организации. Они имеют формально назначенного руководите ля, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и за дачи. Существенное отличие формальной группы заключается в том, что она всегда создается по инициативе администрации и входит под разделением в организационную структуру и штатное расписание пред приятия. Формальные группы создаются по воле руководства и поэтому в определенной степени являются консервативными, так как часто за висят от личности руководителя и людей, которым предписано работать в данной группе. Но как только они созданы, они сразу становятся со циальной средой, в которой люди начинают взаимодействовать между собой по иным законам, создавая неформальные группы.

Одно из основных различий собственно формальных групп — пери од их существования. Некоторым группам отпущен короткий срок жиз ни, так как они формируются для выполнения краткосрочных задач.

Пример временной группы — члены одного из комитетов компании, пе ред которыми поставлена задача внедрения некой программы. Общее обсуждение членами группы проблем происходит на собраниях или со вещаниях. Кроме временных групп в организации функционируют дол говременные рабочие группы, члены которых решают определенные за дачи как часть своих должностных обязанностей. Такие группы обычно называют командами. Они играют большую роль в современных орга низациях и подробно рассматриваются далее.

Глава 1. Группа Формальная группа имеет следующие особенности:

• она рациональна, т. е. в основе ее лежит принцип целесообразно сти, сознательного движения к известной цели;

• она безлична, т. е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе.

В формальной группе предусмотрены только служебные связи меж ду индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям. Фор мальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для реше ния определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта.

За завесой формальных отношений в каждой компании существует более сложная система социальных взаимоотношений между множест вом небольших неформальных групп. Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, об щими интересами, одинаковы.

Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов равное влияние или даже большее, чем формальные структуры.

Неформальные группы представляют собой спонтанно (самопроиз вольно) сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, яв ляющихся продуктом более или менее длительного межличностного об щения.

Неформальная группа проявляется в двух разновидностях:

• представляет собой внеформальную организацию, в которой не формализованные служебные отношения несут функциональное (про изводственное) содержание и существуют параллельно с формальной организацией. Например, оптимальная система деловых связей, стихий но складывающихся между работниками, некоторые формы рационали зации и изобретательства, способы принятия решения и т. д.;

• представляет социально-психологическую организацию, высту пающую в виде межличностных связей, возникающих на основе взаим ного интереса индивидов друг к другу вне связи с функциональными ну ждами, т. е. это непосредственная, стихийно возникающая общность людей, основанная на личном выборе связей и ассоциаций между ними (товарищеские отношения, любительские группы).

1.1. Эффект История исследования групп в менеджменте. Первой, кто затронул во прос исследования и изучения малых групп, была Мери Паркет Фоллет.

Она закончила Гарвардский Annexe Colledge, изучала политику, исто рию и юриспруденцию. Увлекалась социологией и вопросами управле ния. Главные ее труды — «Новое государство» и «Творческий опыт».

В них она выражала уверенность в преимуществе групповых интересов перед индивидуальными. Она придерживалась точки зрения, в соответст вии с которой «истинное «Я» — это групповое». Фоллет убеждена, что в прошлом между управляющими и теми, кем управляют, существовала искусственно созданная граница. На деле же никакой границы не суще ствовало, ибо все ответственные члены организации вне зависимости от занимаемого ими уровня участвовали в одном общем деле.

В то время для Тейлора основным объектом анализа являлся инди вид, и именно на этой основе он выстраивал свою теорию организации, Фоллет же начинала анализ с организации и заканчивала рассмотрение индивидом. Фоллет рассматривала организацию в динамике и в этом смысле опережала всех своих современников. Ее подход к изучению проблем управления принципиально отличался от подхода научного ме неджмента, основанного на выделении составляющих работы и их ана лизе, за которым следовала попытка ее искусственной реконструкции.

Фоллет же начинала с оценки сложности ситуации и сосредоточивалась на рабочей группе и необходимости интеграции ее действий как единого производственного целого. Фоллет было небезразлично отношение ра бочих к выполняемой ими работе, она хотела, чтобы они сохраняли свою самобытность и духовно росли, оставаясь в рамках рабочей груп пы. Она настаивала на том, что рабочие должны играть активную роль в управлении производством, подобную той роли, которую играют в об ществе активные граждане.

Фоллет соединила научный менеджмент, разрабатывавшийся Тей лором, с новой социальной психологией 20-х годов XX в., вследствие че го улучшение человеческих отношений в производственной сфере стало основным предметом заботы современного менеджмента.

Следующим человеком, внесшим свой вклад в изучение групп, был Элтон Мэйо (1880—1949), австралийский консультант и профессор Школы бизнеса Гарвардского университета. Он исследовал неформаль ные группы людей. Особая заслуга Элтона Мэйо состоит в том, что он доказывал: сама работа, производственный процесс имеют для рабочего меньше значения, чем его социальное и психологическое положение на производстве, поэтому все проблемы производства и управления должны рассматриваться с позиции человеческих отношений. В своей концепции управления Мэйо делал упор на значимость в то время мало 2- Глава 1. Группа изученного социально-психологического фактора — мотивации. Не смотря то что неформальные организации создаются не по воле руко водства, они являются мощной силой, которая при определенных усло виях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации име ют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осоз нают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким нефор мальным организациям.

Рабочая мораль оставалась высокой и производительность увеличи валась, потому что рабочие чувствовали, что они были важной частью группового усилия и участвовали в процессе принятия решения. Мэйо открыл то, что позже было названо эффектом Хоторна: работники тру дятся, когда они верят управлению и когда менеджеры им уделяют спе циальное внимание. Такого рода «специальное» обращение к испытуе мым субъектам привело к возникновению управленческого понятия «человеческих отношений».

Благодаря тому что было продемонстрировано в Хоторне, Мэйо смог показать, что гуманное и уважительное обращение с рабочими в конце концов «окупается». На одной текстильной фабрике Мэйо и его помощники испробовали много видов производственных стимулов. Все обмануло ожидания — даже деньги, до тех пор пока рабочие не стали во влекаться в принятие решений. Их личная заинтересованность в успехе своей работы вызвала увеличение выработки, несмотря на то что маши ны не могли работать сколько-нибудь быстрее. Доктрина справедливого обращения с кадрами настолько принята в наши дни, что трудно пред ставить себе бездушное обращение, существовавшее до 1900 г., когда ра бочих считали животными, а позже подняли до положения машины.

«Когда люди стали людьми, промышленность добавила к своим орудиям производства то, что никогда не признавали раньше: чувство собствен ного достоинства человека».

История исследования групп в социальной психологии. Исследование американским психологом Н. Триплетом (1887) эффективности инди видуального действия, выполненного в одиночку и в условиях группы, принято считать первым экспериментальным исследованием в социаль ной Прошло несколько десятилетий, прежде чем экспериментальное (шире — эмпирическое) направление исследований получило дальней шее развитие в зарубежной социальной психологии. Случилось это уже в 20-е годы XX в. Именно в этот период усилилась тяга к эмпирическим исследованиям, начался эмпирический бум в социальных науках, осо бенно в психологии и социологии. Неудовлетворенность умозрительны 1.1. Эффект группы ми схемами способствовала поиску объективных факторов. Две круп ные работы тех лет (в Германии В. Меде и в США Ф. Оллпорта) во мно гом продолжали линию исследований, начатую Н. Трипплетом.

Ф. Оллпорт сформулировал весьма своеобразное понимание группы как «совокупности идеалов, представлений и привычек, повторяющихся в каждом индивидуальном сознании и существующих только в этих соз наниях». Отказ рассматривать группу как определенную реальность Ф. Оллпорт объяснял отсутствием адекватных методов исследования, что согласовывалось с его позитивистскими установками.

В процессе накопления научных знаний и развития методов иссле дования преобладающим стало представление о группе как о некоторой социальной реальности, качественно отличающейся от составляющих ее индивидуумов.

Важный этап развития психологии малых групп за рубежом, относя щийся к периоду 30 — начала 40-х годов, ознаменовался рядом ориги нальных экспериментальных исследований в лабораторных условиях и первыми серьезными попытками разработки теории группового пове дения.

Особая роль в развитии психологии малых групп принадлежит К. Левину, который явился основоположником крупного научного на правления, широко известного под названием «групповая динамика».

Под его руководством были проведены исследования Р. Леппита и Р. Уальта по изучению групповой атмосферы и стилей руководства, изменения стандартов группового поведения в процессе дискуссии и др.

К. Левин одним из первых изучал феномен социальной власти (влия ния), внутригрупповые конфликты, динамику групповой жизни.

Вторая мировая война явилась переломным моментом в развитии психологии малых групп за рубежом — в этот период возникает практи ческая потребность изучения закономерностей группового поведения и эффективных приемов управления группами.

Изучение малых групп в России. В нашей стране изучение малых групп (или коллективов) имеет давнюю психологическую и непсихологиче скую традицию. Отдельные эмпирические факты группового поведения людей в боевых условиях содержатся в публикациях ряда участников Русско-японской войны 1904—1905 гг. Решающую роль в становлении психологии малых групп в нашей стране сыграли научные труды и прак тическая деятельность В.М. Бехтерева, А.С.

После гражданской войны для развития психологии коллективов ха рактерен повышенный интерес исследователей к проблеме вожачества.

Среди многочисленных разработчиков этой проблемы мы встречаем имена таких психологов, как П.П. Блонский и Д.Б. Эльконин, чьи 2* Группа взгляды на некоторые аспекты (типологию, роли, механиз мы, динамику) и сегодня привлекают внимание специалистов.

Вышедшие в годы XX в. труды Макаренко ознамено вали собой принципиально новый этап разработки психолого-педагоги ческих проблем коллектива. В работе Макаренко реализуются (хотя и в упрощенном виде) важнейшие методологические принципы исследова ния социальной группы: деятельности, системности, развития. В этих исследованиях разнообразно представлена феноменология малой груп пы, организация, структура и управление (включая руководство и ли дерство), нормативная регуляция поведения, сплоченность, психологи ческий климат, мотивация групповой длительности, эмоциональные и деловые отношения, личность в динамике приобретения качествен ных новообразований в связи с развитием самой группы.

Послевоенные годы характеризуются преимущественно эмпириче ской направленностью работ, активным знакомством с зарубежным опытом изучения малых групп, переосмыслением отечественного опыта исследования малых групп и коллективов. В этот период формируются социально-психологические центры, ориентированные на проблемати ку малых групп и коллективов, функционирующих в сфере производст ва, спорта, образования, в условиях особой трудности и повышенного риска.

70-е годы XX в. составили второй этап в развитии отечественной груп повой психологии. В это десятилетие оформилось несколько крупных ис следовательских подходов, среди которых наибольшую известность и влияние приобрели стратометрическая и параметрическая концепции коллектива. Обе они опираются на обширный массив эмпирических дан ных, относящихся к широкому кругу групповых феноменов. Значительно му расширению в 70-е годы подверглась сама проблематика отечественных исследований малых групп, в которой среди прочих появились разделы, связанные с управленческой деятельностью, межгрупповыми отношения ми, экологией группы, социально-психологическим тренингом, групповой сплоченностью и эффективностью, психотерапией.

На третьем этапе (80-е годы XX в.) продолжались и усиливались тен денции постановки и решения методологических вопросов групповой психологии, укрепления и расширения ее теоретического фундамента.

Появляется ряд итоговых публикаций по отдельным проблемам группо вой психологии: руководству и лидерству, групповой интеграции и эф фективности, социально-психологическому тренингу, психологическо му климату, поведению личности в группе, внутригрупповым и меж групповым отношениям.

исследования • Анализ многолетних исследований в области групповой психологии в нашей стране позволяет выделить ряд подходов к изучению феноме нов социальной группы, сложившихся за истекшие десятилетия и в не малой степени влияющих на развитие научной мысли.

1.2. Хоторнские исследования Противоречие между интересами группы и индивида. Хоторнские эксперименты причисляются некоторыми исследователями к самым значительным и масштабным за всю историю менеджмента. Они вы звали к жизни целый ряд исследований и множество теорий, которые пытаются объяснить, почему и как люди ведут себя в организации и что менеджеры могут сделать в отношении поведения отдельной группы, производительности труда, совершенствования отдельной личности и оплаты работы. К началу опытов положение на заводе «Вестерн электрик компани» было напряженным, отмечалась большая текучесть квалифицированных рабочих. Специалисты фирмы (среди них не было ни одного социолога) искали способы повышения произ водительности труда. Исходя из учения Тейлора они исследовали влия ние на выработку различных физических факторов, особенно освеще ния на рабочем месте (по мнению Тейлора, хорошее освещение — пер вое условие высокой производительности), однако эксперименты, проводившиеся в течение трех лет, не обнаружили прямой связи между наличным освещением и повышением выработки. Мэйо, к которому исследователи обратились за помощью, усложнил эксперименты, ме няя не только освещение, но и время перерывов для отдыха, время ра боты и методы оплаты. Согласно теории Тейлора это должно было ока зать влияние на производительность труда, однако результаты оказа лись прежними. Исследования начались в 1924 г. на заводе компании Western Electric в Хоторне близ Чикаго. Вначале группа ученых во главе с Мэйо пыталась установить связь между интенсивностью освещения сборочного участка в цехе и производительностью труда рабочего.

Элтон Мэйо искал способы применения достижений психиатрии и социаль ных наук к проблемам организации труда и к практическим методам управления. Он критиковал инженеров и теоретиков менеджмента, в частности Ф. Тейлора, за то, что они обращали внимание исключительно на техническую организацию и считали, что мотивация рабочих обеспечивается исключительно экономическими стимулами. Ис пользуя результаты хоторнских экспериментов, в которых он сыграл ключевую роль, Э. Мэйо доказал, что руководители должны принимать во внимание факторы соци альной организации рабочего места и человеческие потребности рабочих. Сочинения Э. Мэйо и его коллег из Гарвардской школы бизнеса заложили основы теории челове ческих отношений и оказали значительное влияние на теорию и практику менедж мента в годах.

Группа В 1928 г. Э. Мэйо был приглашен руководством компании Western Electric для осуществления контроля над экспериментами, проводив шимися на заводе Works, расположенном в пригороде Чика го. Фабрика компании Western Electric была главным центром практи ческого применения принципов научного управления Фредерика Тей лора и методов массового производства Генри Форда. Когда Э. Мэйо посетил ее в первый раз, она представляла собой огромное предпри ятие по выпуску телефонного оборудования, на котором работали поч ти 25 тыс. человек. Инженеры фабрики контролировали каждый этап производственного процесса, а изучение трудовых движений и затрат времени проводилось для каждого производственного задания;

при этом каждая работа по возможности разбивалась на простейшие опера ции, выполнявшиеся операторами или работниками сборочных ли ний. В то же время компания была лидером и в области управления персоналом. Ее высшие руководители постоянно делали акцент не только на соблюдении трудовой дисциплины, но и на повышении эн тузиазма и лояльности рабочих.

Исследование освещенности. Ранее на заводе уже были проведены две серии экспериментов. Изучение влияния освещенности помещения на производительность труда рабочих проводилось в 1924—1927 гг. в рам ках исследовательской программы, инициирован ной представителями электротехнической промышленности. Исследо вание в Хоторне подразумевало оценку влияния различных уровней ос вещенности на производительность труда нескольких групп рабочих.

С самого начала эксперимента ответственные за его проведение инже неры признавали наличие проблемы контроля над другими факторами.

В частности, над изменением строгости надзора за рабочими в процессе проведения теста, а также осведомленности рабочих об изменениях ос вещенности помещения;

в итоге результаты исследования показали, что эти факторы действительно имели большее значение для производи тельности труда, чем уровни освещенности. Руководители фабрики ре шили использовать аналогичные методы для изучения роли таких фак торов, как уровень осуществляемого контроля и использование различ ных систем оплаты труда.

Участвовали экспериментальная и контрольная группы. Экспери ментальная группа на начальной стадии не продемонстрировала ни рос та, ни спада производительности, пропорционального увеличению или уменьшению освещенности. Производительность в контрольной группе при неизменной освещенности в целом была такой же, как и у экспери ментальной группы. На последующих этапах освещение было снижено до уровня лунного света: рабочие едва могли разглядеть то, что они дела исследования • ли, однако производительность возросла. Результаты крайне озадачили исследователей1. Было очевидно, что какой-то фактор X в эксперименте оказался вне контроля. Этот фактор X, действующий помимо уровня ос вещенности, явно вызывал изменения в производительности.

Результаты экспериментов с освещением не были выброшены в му сорную корзину. Группа Мэйо оказалась достаточно прозорливой, что бы принять вызов фактов и пойти дальше вывода о провале опытов.

В смысле результаты экспериментов с освещенностью оказа лись счастливым открытием, которое на языке исследователей зовется случайным. Случайно полученный, однако крайне важный результат опытов с освещенностью дал толчок дальнейшим исследованиям пове дения человека на рабочем месте. Вследствие необычных результатов у испытуемых были взяты подробные интервью, и были сделаны сле дующие • Испытуемые находили работу в помещении для эксперимента приятной.

• Новый тип контроля во время эксперимента позволял испытуе мым работать свободно, без боязни.

• Испытуемые осознавали, что принимают участие в важном и ин тересном исследовании.

• Оказалось, что сами испытуемые сдружились как группа.

Сопутствующие исследования. Следующая фаза была посвящена изу чению таких особых переменных, как продолжительность рабочего дня, перерыв на отдых, методы оплаты труда. В целом результаты оказались такими же, что и в опытах с освещенностью: каждый последующий экс периментальный цикл отмечался большей производительностью, неже ли предыдущий. Даже тогда, когда рабочим были созданы условия, эк вивалентные условиям в начале опытов, производительность возраста ла. Вывод состоял в том, что независимые переменные (паузы для отдыха и т. п.) непосредственно не вызывали изменений в зависимой переменной (выработке). Как и в экспериментах с освещенностью, не что по-прежнему оставалось вне контроля экспериментаторов. Во время Позднее некоторые анализировавшие этот эксперимент авторы указывали на это очевидное увеличение производительности труда, имевшее место, несмотря на возврат к исходным условиям в проверочной комнате, как на проявление «хоторнско го эффекта»;

при этом между специалистами велись яростные споры по поводу объяс нения подобного результата. В то же самое время ученые, непосредственно проводив шие исследования, допускали, что этот эффект наблюдался вследствие сокращения числа типов собиравшихся реле, изменений характера контроля над рабочими, ис пользования экономических стимулов (схема оплаты труда малых групп) или психо логических факторов, активированных особым вниманием к выбранным для экспе римента рабочим.

Группа эксперимента подробно регистрировались индивидуальные результаты труда, температура и влажность в помещении, сведения об условиях жизни работников и состоянии их здоровья и даже содержание разгово ров, которые они вели между собой.

Условия Хоторнского эксперимента систематическим образом из менялись. Вводились схемы раздельной групповой оплаты для обследуе мых в проверочной комнате рабочих, а затем использовались различные комбинации периодов отдыха и сокращения часов работы. Производи тельность труда рабочих устойчиво росла, причем она увеличилась осо бенно заметно, когда двое рабочих из проверочной комнаты были заме нены, поскольку они ограничивались сборкой лишь определенного чис ла реле и призывали делать то же самое своих товарищей. Когда же периоды отдыха были отменены, а продолжительность рабочей недели вновь составила обычные 48 часов, то производительность труда оста лась на прежнем уровне — почти на 20% выше, чем в начале экспери мента (год тому назад).

Исследования сборки устройств банковской сигнализации. Еще одной фазой опытов были исследования, проведенные в помещении, где соби рались устройства для банковской сигнализации. Как и в предыдущих экспериментах в сборочном помещении, банковские операторы поме щались для испытаний в отдельную комнату. Исследователи сомнева лись, стоит ли делить группу, собиравшую устройства для сигнализации, поскольку это могло изменить естественные для завода условия, кото рые они стремились воспроизвести. Однако из практических соображе ний исследовательская группа решила воспользоваться отдельным по мещением. В отличие от опытов в цехах, исследование в помещении для сборки устройств банковской сигнализации не предусматривало изме нений условий эксперимента. Напротив, наблюдатель и интервьюер со бирали объективные данные для исследования. Особый интерес пред ставлял тот факт, что в помещении для сборки устройств банковской сигнализации работали обычные мастера соответствующего отдела. Так же как и в цехе, их основная функция состояла в поддержании порядка и контроля.

Результаты исследований в помещении для сборки устройств бан ковской сигнализации оказались полностью противоположными ре зультатам опытов в помещении для сборки реле. В помещении для сбор ки устройств сигнализации не наблюдалось непрерывного увеличения производительности, имевшего место в цехе сборки реле. Оказалось, что выработка в действительности ограничивалась самими сборщиками.

Путем анализа с использованием методов научного менеджмента — на пример, изучая время и совершаемые движения, — инженеры вывели 1.2. исследования • в качестве нормы число 7312 готовых соединений в день, т. е. в среднем человек собирает два с половиной устройства. Однако работники смот рели на этот вопрос иначе. Они решили, что два устройства — это «пра вильная» дневная выработка. Таким образом, два с половиной устройст ва было нормой, установленной неформальной группой, и реальной вы работкой. Исследователи выяснили, что именно норма неформальной группы являлась ограничивающим фактором, а вовсе не невозможность выполнить корпоративную норму в два с половиной устройства.

Социальное давление группы. Особый интерес в плане групповой ди намики представляло социальное давление, оказываемое для подчине ния групповым нормам. Система вознаграждения была построена так, что чем больше денег получит работник. Кроме того, работники, добив шиеся лучших результатов, подлежали возможному увольнению в по следнюю очередь, так что хорошая работа была гарантией занятости.

Тем не менее перед лицом этой логики менеджмента почти все рабочие ограничивали свою выработку. Основными санкциями со стороны группы, направленными на ограничение выработки, были социальный остракизм, насмешки и прозвища. В некоторых случаях и реальное фи зическое воздействие в ходе игры под названием «куча мала». Рабочий получал как можно более сильный удар и право раз его «вернуть». При нуждение рабочих — нарушителей нормы играть в эту игру было очень серьезной санкцией. Это давление группы являлось более эффективным средством подчинения нормам неформальной группы, чем стимули рующие факторы в виде денег и гарантии занятости для выполнения на учно определенных менеджментом норм.

Объяснение результатов опыта по сборке реле. Первоначально Э. Мэйо рассматривал эксперименты в проверочной комнате для сборки реле с точки зрения возможности продолжить свои исследования, начатые на текстильных фабриках Филадельфии и на предприятиях Бостона. Он уе хал из Австралии в США для того, чтобы найти причины и способы пре дотвращения волнений среди промышленных рабочих с помощью при менения теорий и методов, основанных на достижениях психиатрии и психологии. Его идея состояла в том, что плохие условия труда, высокая продолжительность рабочего дня и неудобные позы, в которых рабочим приходится выполнять многие операции, быстро приводят к усталости и, что еще более важно, к умеренным психическим расстройствам, которые нередко становились причинами для массовых проявлений недовольства.

Он был убежден в том, что опыты по сборке реле наглядно показали, что периоды отдыха позволяют добиться снижения общей усталости рабочих и приводят в конечном итоге к увеличению выпуска продукции. Такая трактовка результатов лишь усложнила, а не упростила объяснение смыс Глава 1. Группа ла полученных данных. Однако Э. Мэйо удалось примирить инженеров завода в с мыслью о том, что им не удастся найти простые ответы на поставленные вопросы, и убедил их продолжить эксперименты для бо лее глубокого изучения комплексных проблем мотивации рабочих и по вышения производительности труда.

Хотя опыты по сборке реле продолжались еще в течение четырех лет, основной фокус хоторнских исследований сместился на другие про граммы. Э. Мэйо играл ключевую роль во всех проводившихся экспери выступая консультантом и интерпретатором полученных ре зультатов (хотя специалисты компании не всегда соглашались с его вы водами или следовали его советам). В равной степени важным было и то, что Э. Мэйо дал свое научное одобрение этим экспериментам, по лучив подтверждение того, что руководители компании осознали их ценность и поддержали деятельность исследователя и будут информиро вать специалистов по социальным наукам в Англии и Северной Амери ке о полученных результатах.

На следующих этапах экспериментов исследователи начали реализа цию масштабной программы интервьюирования всех рабочих завода с целью получить сведения об их симпатиях и антипатиях, отношениях к различным проблемам и душевном состоянии. Э. Мэйо руководил обучением интервьюеров клиническим методам опросов, используемым в психиатрии;

он считал, что рабочие должны рассматривать интервью скорее как способ «выпустить пар», а не как механизм выявления закон ных поводов для недовольства. На практике же исследователи из компа нии использовали интервью в обоих вариантах. Эти опросы легли также в основу новых программ обучения функциям контроля, в которых под черкивалась необходимость понимания индивидуальных нужд своих подчиненных.

Тестирование процесса сборки кабелей. В последнем крупном иссле довании, посвященном анализу процесса сборки кабелей, основное внимание смещалось на изучение социальной структуры и социальных отношений в группе рабочих-мужчин и влияния этих факторов на про изводительность труда. Довольно быстро удалось установить, что рабо чие умышленно ограничивали производительность труда с молчаливого одобрения контролировавшего их менеджера. Этому феномену давались разные объяснения. Исследователи из компании и ученик Э. Мэйо Фриц Ротлисбергер первоначально склонны были рассматривать пове дение рабочих как рациональную экономическую реакцию, так как они должны были предвидеть, что в случае увеличения выпуска ставка опла ты их труда будет снижена. Однако Э. Мэйо твердо отвергал подобные взгляды, заявляя, что ограничение производительности было бессозна Хоторнские исследования • тельной реакцией рабочих на систему, которая не предоставляла им сти мулов для более эффективного труда. Желание рабочих быть частью группы, основывавшееся в этом случае на ограничении производитель ности труда, превосходило возможности технической и управленческой организации их деятельности, подразумевавшей, что рабочие всегда бу дут трудиться с максимальной эффективностью.

Человеческие отношения в промышленности. Исследования в Hawthorne Works были прекращены в 1929 г. после начала Великой де прессии, однако начатые там эксперименты нашли свое продолжение в деятельности Гарвардской бизнес-школы, где по их результатам под руководством Э. Мэйо было подготовлено к печати три книги и множе ство статей. В Гарварде многие очевидные в процессе экспериментов различия в интерпретации были сглажены, и в основной работе Management and the Worker («Менеджмент и рабочий») and Dickson, 1939), написанной Ф. Ротлисбергером и У. Диксоном, со держался окончательный официальный отчет, хорошо согласованный с теоретическими взглядами Э. Мэйо1. Сам Э. Мэйо предпочитал прово дить неформальные беседы о проведенных экспериментах, и его публи кации о них ограничивались короткими эссе и сборником лекций, вы пущенным под общим названием The Human Problems of an Industrial Civilization («Человеческие проблемы промышленной цивилизации») (1933). Эта книга отчетливо демонстрирует сильные и слабые стороны Э. Мэйо и передает особенности неформального стиля общения, кото рый менеджеры Western Electric, высшие руководители корпорации и официальные лица из Фонда Рокфеллера нашли чрезвычайно бодря щим. (Между 1923 и 1943 гг. Э. Мэйо и его коллеги получили от Фонда Рокфеллера в виде грантов 1 520 000 долларов — гигантскую сумму даже по меркам основателя фонда.) Широта интересов Э. Мэйо и его эруди ция видны на каждой странице этой книги: теоретические и практиче ские результаты исследований в сферах психиатрии, психологии, фи зиологии, политологии, социальной антропологии, биохимии, эконо мики и социологии присутствуют во всех трех основных посвященных хоторнским экспериментам главах.

Э. Мэйо доказывал, что выявленные в исследованиях традиционных сообществ и небольших коллективов примеры социального сотрудниче ства обусловлены бессознательной приверженностью людей к соблюде нию социальных норм. Современное общество разрушило традицион Менее значительная работа Томаса Норта Уайтхеда The Industrial Worker («Промышленный рабочий») 1938) представляла собой исчерпывающий статистический анализ данных эксперимента по сборке реле.

Группа ные социальные нормы и формы сотрудничества, что привело к появле нию в нем плохо адаптированных индивидов. Решению этой проблемы способны помочь не демократическое государство, профсоюзы или «производственная демократия», а создание надлежащим образом под готовленной административной элиты, которая и разработает методы развития социального сотрудничества. Э. Мэйо развивает эту идею в своей следующей книге The Social Problem of an Industrial Civilization («Социальные проблемы промышленной цивилизации») (1945), утвер ждая, что реальную угрозу цивилизации представляет не атомная бомба, а те лидеры политики и бизнеса, которые не имеют необходимых навы ков управления человеческими отношениями.

Таким образом, в экспериментах по сборке реле и электрических ка белей Э. Мэйо видел имеющиеся у общества варианты выбора направ лений развития. Проверочная комната для сборки реле была примером индустриальной утопии, в условиях которой рабочие были довольны своим положением и легко адаптировались к любым изменениям, а про изводительность их труда увеличивалась. Этот результат Э. Мэйо объяс нял тем, что в данном эксперименте менеджеры непреднамеренно соз дали позитивную обстановку, которая способствовала формированию социальной группы. Проверочная комната для сборки кабелей, напро тив, являлась примером индустриальной антиутопии, в условиях кото рой рабочие были недовольны своим положением, плохо приспосабли вались к окружающей обстановке и, как следствие, ограничивали про изводительность своего труда. Последние годы научной карьеры Э. Мэйо. посвятил поиску методов, стимулирующих у промышленных руководителей стремление к пониманию человеческих особенностей и потребностей работников их организаций. Однако, по мнению учено го, эти методы всегда должны были применяться в рамках структуры, учитывающей иррациональность и эмоциональность рабочих.

Оценка результатов эксперимента. Работа Э. Мэйо и его коллег ока зала значительное влияние на развитие теории и практики менеджмента в годы (особенно в Северной Америке). Чаще других цити ровались и обсуждались выводы, содержавшиеся в книге Management and the Worker, хотя Фриц Ротлисбергер опубликовал множество других посвященных популяризации нового подхода к человеческим отноше ниям статей. Э. Мэйо каждое лето приезжал в Англию и информировал английских ученых о результатах своей деятельности, а также после ухо да из Гарварда понемногу работал там в качестве консультанта. В военной Европе информация об исследованиях человеческих отноше ний и хоторнских экспериментах активно распространялась благодаря проведению конференций по проблеме производительности труда и Хоторнские исследования • ганизации учебных программ, финансировавшихся США в рамках осу ществления плана Маршалла.

Понятие «человеческие отношения» быстро начало применяться к раз нообразным воззрениям и практическим методам, многие из которых име ли мало общего с консервативными идеями Э. Мэйо. В частности, несмот ря на то что Э. Мэйо выступал против создания в США в конце 1930-х го дов мощных профсоюзов, Ф. Ротлисбергер и другие приверженцы теории человеческих отношений охотно приняли новую систему переговоров о за ключении коллективного договора. При этом они утверждали, что присут ствие профсоюзов сделает для менеджеров и еще более важ ной необходимость понимания динамики человеческих отношений на ра бочем месте. После того как был создан другой центр по исследованию проблем человеческих отношений, теоретический подход Э. Мэйо пере стал интересовать ученых. Например, исследования в Тэвистокском ин ституте человеческих отношений в Англии были посвящены изучению влияния технологии на организацию труда и удовлетворенности рабочих содержанием своей деятельности.

Развитие и распространение теории человеческих отношений при вело к тому, что с конца 1940-х годов на нее обрушился нарастающий поток критики. Социолог Дэниел Белл критиковал Э. Мэйо и его коллег за чрезмерный акцент на психологических аспектах личности рабочего и недостаточное внимание к институциональным и властным отноше ниям в промышленности, а также за рассмотрение трудовых отношений скорее как проблемы коммуникаций и руководства, чем согласования противоречивых интересов.

Многие комментаторы впоследствии обвиняли Э. Мэйо и его коллег в том, что они обслуживали интересы корпораций, что идеология тео рии человеческих отношений игнорировала взгляды рядовых членов ор ганизации и предоставляла администрации новые методы манипулиро вания рабочими. Разумеется, подобные упреки не лишены оснований.

Э. Мэйо действительно охотно использовал показатель роста производ ства в качестве меры удовлетворенности рабочих условиями труда и сти лем руководства. Однако он считал себя реформатором, стремящимся ослабить остроту конфликтов индустриального капитализма за счет сближения психологических установок наемных работников и работо дателей и формирования новой культуры отношений на рабочем месте.

Элтону Мэйо можно поставить в заслугу достижение двух важных результатов. Во-первых, он всячески стремился подчеркнуть, что менед жеры обязательно должны принимать во внимание человеческие и социальные аспекты ситуации на рабочем месте, а не просто зани маться технической организацией производственного процесса.

1. Группа В годах подобных воззрений придерживался не только Э.

Мэйо, но именно ему удалось в ходе хоторнских экспериментов добить ся того, что его идеи легли в основу крупномасштабного исследователь ского проекта, который, по-видимому, обеспечил научное подтвержде ние их обоснованности.

Во-вторых, Э. Мэйо продемонстрировал выгоды возможности прове дения долгосрочных исследований на рабочем месте. В отличие от многих других ученых, Э. Мэйо удалось убедить руководство компании Western расширить исследовательские программы, не ожидая получения немедленных выгод и не опасаясь того, что эксперименты открыто проде монстрируют недостатки в организации труда. Э. Мэйо и специалисты из Western Electric разработали новый подход к исследованиям на рабочем месте, который затем активно использовался многими другими учеными.

Эксперименты Э. Мэйо в Хоторне подтолкнули менеджеров и специали стов по социальным наукам к активному поиску новых способов практи ческого применения их многообразных результатов.

Элтон Мэйо подытожил свои взгляды в книге под названием «Соци альные проблемы индустриальной культуры». В этой книге он утвержда ет, что в индустриальном обществе место работы является единственной связью между отдельным человеком и обществом в целом. Эту связь не обходимо развивать, чтобы избежать анархии и хаоса. Развитие такой связи зависит главным образом от менеджера. Он должен быть хорошо подготовлен профессионально, чтобы быть настоящим руководителем.

Исследование в Хоторне показало, что это включало бы способность понимать потребности отдельных людей и групп, внимательно выслу шивать проблемы тех и других;

уметь проводить собеседования, чтобы выявить, что беспокоит людей, быть способным дать уместный совет, чтобы убедить сотрудника принять перемены. В программах по совер шенствованию управления во многих крупных организациях отражается та важность, которая придается подготовке менеджеров к проведению собеседования, установлению межличностных отношений, пониманию групп, соотношению между поведением и деятельностью и развитию других социальных навыков. Все эти актуальные проблемы вытекают прямо или косвенно из работы Мэйо. Основная мысль, стоящая за ни ми, заключается в том, что можно создать организацию, которая дости гает своих целей через удовлетворение потребностей своих членов. Бла годаря рекомендациям Мэйо руководители стали обращать внимание на поведение людей в процессе труда, что удовлетворенность работой сво дится не только к получению высокой заработной платы. Мотивом эф работы становится обстановка в коллективе, хорошие внут ренние взаимоотношения.

Формирование команд • 1.3. Формирование команд Понятие ««команда» более объемно, чем понятие «группа». Коман да — это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников. Организованная совместная деятельность людей подчиня ется общим закономерностям независимо от природы организации. По этому в теории менеджмента часто прибегают к аналогиям, заимствуя примеры эффективного управления из мира спорта, политики или ар мейской жизни. Идея командных методов работы возникла по аналогии со спортивными коллективами. Нередко тренеры, объясняя успехи ко манды, составленной из заурядных игроков, ссылаются на известную поговорку: «Порядок бьет класс». Оказалось, что это верно и по отноше нию к производственным группам, где одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников. Далее, в табл. 1.4, приведены роли и обязанности, выполняемые членами команд.

Таблица 1. Роли и обязанности, выполняемые членами команд Определение времени отдыха и перерывов. Члены команды самостоятельно по своему усмотрению составляют свои рабочие графики, в том числе устанавливают время перерывов.

Выборы и смещение руководителей групп. Руководителей групп или избирают, или эту должность по очереди занимают члены команды. Обычно руководитель группы занимается вопросами организации, планирования, решением межличностных проблем и разрешением конфликтов, т. е. тем, что прежде делали управляющие среднего звена. Однако руководитель группы выполняет указанные функции по усмотрению членов команды. По мере того как команда берет на себя все больше ответственности, роль традиционного управляющего среднего звена изменяется до неузнаваемости (см. ниже).

Инициатива по ремонту машин и оборудования Члены команды сами выполняют большую часть работ по техническому обслуживанию оборудования, на котором работают, и производят мелкий ремонт. Ко манда самостоятельно, не обращаясь за разрешением к руководству, заказывает крупный ремонт.

Распределение конкретных рабочих заданий среди членов команды. Команды вырабатывают раз личные методы распределения рабочих заданий. В некоторых командах разные виды работ выполня ют по принципу ротации. В других командах рабочие задания распределяют в строгом соответствии с принципом старшинства - самые старшие работники имеют право выбора. Существует и такой ва риант: работники договариваются друг с другом и стараются так распределить работы, чтобы каждый делал то, что ему больше нравится, не нанося вреда эффективности.

Обучение новых членов рабочих групп. Члены команды обеспечивают профессиональную подготов ку новичков на рабочем месте.

Материально-техническое обеспечение производственного процесса. Руководитель группы, избран ный или исполняющий эти обязанности временно, на основе ротации, зачастую осуществляет теку щий контроль за использованием материалов и компонентов оборудования и отвечает за пополне ние материально-технических запасов из внешних источников.

1. Группа Окончание табл. 1. Табельный учет фактически отработанных каждым членом команды часов. В высокоэффективных организациях обычно не ведут централизованного учета рабочего времени. Вместо этого члены ко манды сами учитывают отработанные ими часы и передают свои записи руководителю, который сво их воедино для оформления платежных ведомостей и иных целей. Манц и что на заданный одному из членов команды вопрос, не обманывают ли там людей, они получили ответ: «Ко го здесь надувать? Других членов команды? Может быть, разок-другой обман и удастся, но и все.

Одурачить своих товарищей по команде нельзя».

Контроль за качеством и сбор данных. На многих высокоэффективных промышленных предприятиях нет контролеров качества. Вместо внешнего контроля члены команды сами несут ответственность за качество своей продукции и за сбор статистических данных о качестве. Очень небольшой отдел кон троля за качеством может время от времени проводить проверку представленных командами дан ных, но в основном ответственность за качество - это дело команд.

Подготовка бюджетов материально-технического обеспечения и оплаты труда. Манц и Симе отмеча ют, что возможна подготовка двух параллельных бюджетов: один составляет рабочая команда, а дру гой - руководство или внешний бухгалтер. Затем команды улаживают с руководством все разногла сия по двум бюджетам и получают окончательный бюджет.

Учет продукции, произведенной за день, и оставшихся запасов. Члены команды ведут собственный производственный учет, который подлежит периодическим проверкам, проводимым внешними груп пами, например группой производственного планирования.

Разработка рекомендаций относительно изменений, которые инженеры должны внести в конструк цию оборудования, технологический процесс и продукт. Команды осуществляют собственный ана лиз процесса и дают руководству рекомендации относительно необходимости закупок нового обору дования, внедрения новых технологий и внесения изменений в производственные процессы и конст рукцию продукта. Обычно команды пользуются широкой свободой в вопросах изменения своих методов работы и процессов и могут осуществлять такие перемены, если считают их необходимыми для повышения эффективности собственной работы.

Отбор и увольнение членов группы. Члены команды обычно имеют право окончательного одобрения при отборе новых членов и могут осуществлять большую часть тех дисциплинарных полномочий, ко торыми обладает традиционный менеджер среднего звена.

Оценка команды при решении вопросов о повышении заработков. Члены команды часто оце нивают эффективность работы друг друга. Это делается раз в или раз в полгода на собраниях равных по положению членов команды, и команда несет ответственность за результаты таких оце нок. Если оплата труда зависит от квалификации или знаний (такую зависимость часто устанавлива ют в высокоэффективных организациях), то члены команды могут помочь в разработке и (или) при менении тестов, используемых для определения уровня профессионального мастерства.

Прекращение производственного процесса или сборки, если качество вызывает сомнения. Как прави ло, если команды сталкиваются с производственными трудностями или проблемами обеспечения ка чества, они имеют право останавливать производство, не спрашивая на то разрешения руководства.

Проведение еженедельных собраний групп. Команды еженедельно проводят в рабочее время полу часовые собрания, а если возникают проблемы качества или эффективности, то и более продолжи совещания Источник: Sims H.P. Business without Bosses. New John Wiley & Sons, 1993. P.

1.3. Формирование команд • Процессы командообразования в организациях из-за своей сложно сти с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции орга низационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений.

Фраер Морисон, лауреат Шотландской премии за достижения в об ласти бизнеса 1991 г., сказал, что своими успехами в работе обязан «ко манде и взаимному доверию». Это не просто воздаяние долга вежливо сти своим коллегам. По словам Хенди, «группы должны создаваться.

Одиночки должны координироваться, а их способности и возможности выявляться и объединяться. Однако необходимо признавать, что истин но понять, что такое группы, вы сможете только тогда, когда убедитесь, насколько трудно ими управлять».

Командный менеджмент — это способы взаимной мобилизации, когда в коллективе вы добиваетесь существенно большего по сравне нию с тем, что смогли бы сделать, действуя в одиночку. В каких ситуа циях предпочтительнее работа в одиночку или в группах, а в каких — в командах?

Таблица 1, Различия между работой в группе и в команде Работа в одиночку или группах Работа в командах Для решения простых задач или головоломок Для решения сложных задач или Когда достаточно кооперации Когда для решения необходим консенсус Когда свобода мнений ограничена Когда присутствует неопределенность и множест венность вариантов решения Когда задача решается срочно Когда необходима высокая самоотдача Когда достаточно узок диапазон компетентно- Когда требуется широкий диапазон компетентно сти сти При наличии неустранимого конфликта интере- При возможности реализации целей членов коман сов участников ды Когда организация предпочитает работу с част- Когда организация предпочитает результаты ко ными люфами мандной работы для разработки перспективной стратегии Когда необходим новаторский результат Когда необходим разносторонний подход Команда — основа организации. Можно охарактеризовать команду как определенную группу. Однако команда больше, чем группа. При знаки группы приведены выше, признаки команды приведены в табли це. Для команды основными являются следующие признаки (табл. 1.6).

3- Группа Таблица Признаки команды 1 Команда состоит из двух или более человек 2 Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентно сти в совместном достижении поставленных целей 3 Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов 4 Для команды характерны сложившиеся связи как внутри нее, так и с другими командами и группами 5 Команда несет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достиже ние поставленных целей и выполнение задач;

команда периодически оценивает свою эф фективность. Обычно цели и задачи, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты от дельными ее членами в силу ограниченности по времени и а также невозможности обладать одному необходимыми знаниями и квалификацией. Примеры спортивных команд или оркестров наглядно подтверждают данные положения. Очевидно, что команды и группы частично перекрывающиеся образования и между ними нет непреодолимой разницы. Каждая из них может заниматься развитием своих членов или организации, а также управлением процессами изменений Управленческие команды и их формирование. Об управленческих ко мандах и их создании специалисты в области высокоэффективного ме неджмента, организационного развития и социальной психологии заго ворили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые иссле дования командной деятельности были опубликованы в начале 60-х годов. Они были посвящены поискам способов повышения эффектив ности и продуктивности управленческого труда. Возникновение интере са к командному подходу также связано с тенденциями в области разви тия организаций и высокоэффективного менеджмента.

Во-первых, современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функ ционального состава, что требует внедрения более эффективных орга низационных форм и методов коллективного управления, которые по зволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т. е. продуктивность, целесооб разность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет созда ния «плотно (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных про блем.

Во-вторых, почти все успешно развивающиеся и обладающие высо кой конкурентоспособностью фирмы и корпорации как в нашей стране, так и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей зав трашнего дня, создавая отделы новой техники, 1.3. Формирование команд • ные лаборатории и т. д. Подразделения такого рода характеризуются по вышенной подвижностью организационных структур, им свойственна, по утверждению А.И. Пригожина, «меняющаяся» геометрия, зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглаше ние внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т. п.). Доля такого типа отделов, к примеру, в корпорации «Интел» со ставляет 25% общего числа сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способ ностей исследовательской группы за счет создания «поля идей», атмо сферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития орга низации вместе с администрацией, что по сути является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте.

В-третьих, рассматривая производительность менеджера как произ водительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, исследователи отмечают, что даль нейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к философии «общего дела», т. е. выработка «духа имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения произво дительности организации в целом. Понимание менеджерами правил ко мандной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуа ций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

В-четвертых, признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. «Социотехническая модель организации» как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность. Т.Ю. Базаров отмечает что, «современные руководители и управляющие рассматрива ют культуру своей организации как мощный стратегический инстру мент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать про дуктивное общение между ними». Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, так как он тесно свя зан с символическими способами репрезентации управленческой дея 1. Группа тельности. Для повышения эффективности последней огромное значе ние приобретает наряду с исследованиями существующих организаци онно-структурных форм, т. е. морфологии организации, изучение влияния ценностного аспекта взаимного сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.

Команда как организационная форма коллективного управления. Ко мандный менеджмент, т. е. менеджмент, который осуществляется по средством создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делеги рования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, не жели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они нести эту ответственность, и создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответст венности. Однако, как указывают Вудкорт и Френсис, «такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя». В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляет ся непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы про странства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Чаще всего командой называют небольшое количество людей (5—7, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности;

имеющих взаимодополняющие навыки;

принимающих на себя ответственность за конечные результа ты;

способных изменять функционально-ролевую соотнесенность (ис полнять любые внутригрупповые роли);

взаимоопределяющих принад лежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принад лежащих к различным сферам организационной деятельности и рабо тающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательст ве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды — ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. При этом существует отличие целей команды от ее назначения (миссии), которое заключается в том, что цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия, как более глобальное по своей сути, придает всем конкретным целям смысл и энергию.

1.3. Формирование команд • Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эф фективных команд: обязательства и доверие. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естест венная составляющая.

Для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к ним распадаются на три категории: техническая или функциональная экспертиза;

навыки по ре шению проблем и принятию решений;

межличностные навыки (приня тие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие по нятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут прояв ляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, когда речь заходила о других сферах общения.

Типы команд. Команды принято различать по нескольким основа ниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призва на заниматься данная команда. Выделяют следующие типы команд (табл. 1.7).

1. Типы команд Команды, которые занима- К их числу относятся проектные группы, группы по аудиту, качеству ются подготовкой рекомен- или безопасности. Для такого рода команд самыми важными являют даций ся две вещи: в их деятельности всегда присутствует быстрое и конст руктивное начало, и они всегда разрабатывают итоговую формули ровку, необходимую для чтобы их рекомендации могли быть вне дрены Команды, которые занима- Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограни ются непосредственным из- чений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться готовлением чего-либо на производительности команды, а не на ней самой Команды, которые управля- Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифициро ют процессом вали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом Факторы, оказывающие влияние на образование команды. Рассмотрим фак торы, которые оказывают влияние на образование команды как организаци онной формы коллективного управления. Любая команда изначально форми руется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне Группа естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается нами в качестве одной из главных в образовании команды.

Выделяют четыре типа организации совместной деятельности: совместно индивидуальный, совместно-последовательный, совместно-взаимодействую щий, совместно-творческий.

Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством;

ролевой со став;

перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды;

сроки выполнения поставленной задачи;

степень кон троля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с харак теристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодей ствует. В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об ор ганизационно-культурном контексте существования команды. Он де лится на внешний и внутренний.

К внешнему будут относиться такие характеристики, как организаци онный климат;

компетентность руководящих органов «материнской ор ганизации» в управлении командной деятельностью;

сложность/структу рированность внешнего мира;

наличие/качество систем контроля;

уро вень ее неопределенности;

частота и сила стрессовых воздействий. Д.

Олдхем при описании культуры той или иной организации предлагает также учитывать и такие аспекты, как степень требуемой официальности при выполнении работы;

требуемая степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных;

значение, которое придается соблюде нию распорядка дня, одежде, личным странностям;

наличие существова ния правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов;

основательность и период планирования работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через опи сание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участни ками нормы команды;

способы распределения власти;

сплоченность и связанность членов команды;

характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — ко ординации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей);

организацию ро левого распределения. Можно сказать, что процесс образования коман ды есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особен ности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с дру гими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые услов Формирование команд • но можно назвать как «тип лидера». Под типом лидера мы будем пони мать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Mans и Н. Sims принадлежит одна из новых типологий лидерст ва. По мнению авторов, наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуковод ству. Человек, способный к такого рода лидерству, был назван авторами «сверхлидером».

Соответствие всех трех выделенных параметров (тип совместной деятельности, организационно-культурный контекст, тип лидера), оп ределяющее образование групповых субкультур, позволило на основа нии полевых экспериментов Т.Ю. Базарову и П.В. Малиновскому выде лить четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда» (табл. 1.8).

Таблица 1. Формы внутрикомандного культурного контекста Комбинат Основная психологическая характеристика данной субкультуры - беспрекословное подчинение ее членов своему «сильному лидеру» или, если использовать рабочий тер мин оргконсультантов, «командиру». Основания для подчинения - страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в «материнской организации», так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, «имеющие влияние в метрополии». Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Очень ста бильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются обладает всей полнотой власти и определяет поли тику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Кон троль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия реше ний в группе определяется местом субъекта во иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому по следнее слово всегда принадлежит ему Клика Такая группа состоит из людей, абсолютно «доверяющих своему лидеру. Лидер «кли ки» в предпринимательских условиях на начальной стадии развития организации это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего».

Группа характеризуется тем, что не имеет жесткой внутренней структуры. Если «ге рой-визионер» считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с виде нием лидера 1. Группа Окончание табл. 1. Система, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собст венные интересы, исходя из собственных целей;

существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации - индивидуальная креативность, энер гичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Ин формация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить во вне. Отсутствует строгая регламентация групповой деятельности, она подвержена ко лебаниям в устремлениях лидера Кружок Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер дея тельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации.

Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правила ми и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния - статус. Ведущие ценности - синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерно ощу щение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков доведены до автоматизма. Руково дство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмеша тельство, повседневная работа осуществляется сама собой. Главная задача лидера типа «транзактор или наставник> состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей Команда Для этого типа групп характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по ме ре необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результа тов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради макси мально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения по стоянно контролируются. Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудниче ству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудни чества. Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успеш ностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со страте гическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и лег ко могут быть переформированы.

Управление группой с такой субкультурой связано с необходимостью создания рацио нальной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независи мости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной дея тельности и ценность постоянного развития.

Формирование команд • Этапы Рассмотрим этапы процесса командооб разования. Под командообразованием в данном случае понимается раз витие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда». Исследователя ми выделяются пять этапов развития команды (табл. 1.9).

Таблица 1. Этапы развития команды С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного инфор- Адаптация мирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осто рожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды соби раются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены в друге Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и ин- Группирова тересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов ние группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выяв ления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельно сти. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, кото рый приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складывать ся групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Особенности существования групп на данном этапе ха рактерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Про исходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может по служить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи.

Кооперация Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на преды дущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности.

Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеет ся хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито орга низационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выражен ные психологические связи. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «кружок» и «комбинат» На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доми- Нормирование нирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значе- деятельности ние отношений «Я-ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными.

Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие ин тергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовлен ной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может пре вратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих це лях, 1. Группа Окончание табл. 1. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия Функциониро решений, характеризующуюся конструктивными попытками успешного решения вание задачи. Стадия соотнесенности, связанной с образовани ем ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посред ством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-пси хологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организа ционным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и про- Расформиро ектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно вание сходят на нет 1.4. Эффективность команд Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего — это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтере сованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характери стику.

Согласно мнению Douglas MeGregor, рассматривавшего качествен ные характеристики эффективности функционирования команд, эф фективной можно назвать такую команду, в которой: неформальная и расслабленная атмосфера;

задача хорошо понята и принимается;

чле ны слушают друг друга;

присутствует обсуждение, связанное с задачей, в котором участвуют все;

люди выражают как свои идеи, так и чувства;

конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируют ся вокруг идей и методов, а не личностей;

группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

С точки зрения W. French и С. Bell, когда удовлетворяются данные условия, команда, с одной стороны, успешно выполняет свою миссию, а с другой стороны, удовлетворяет личные и межличностные потребно сти своих членов.

Формирование команд. Формирование команды является одним из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.

Эффективность команд • 2. Непосредственно формирование команды. Активное командное включение в планирование организационных изменений (команда оп ределяется как группа людей более двух человек, которые динамично взаимодействуют, зависимы друг от друга и направлены в сторону об щей цели (миссии)). Каждый представитель команды имеет определен ную роль, занимает определенную позицию и выполняет определенную функцию в команде.

3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из ко торых необходимо сформировать команды. В этом случае оргконсульти рование направлено как на процесс формирования команд, так и на на лаживание взаимосвязи между ними.

Для проведения процесса формирования команды необходимо вос пользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуще ствлении такого рода деятельности. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя груп повые навыки и умения.

Dyer описал индикаторы, которые позволяют членам команды, ру ководству или консультантам убедиться, что команда нуждается в опре деленной активности по формированию: неограниченное господство лидера;

воюющие подгруппы;

неравное участие и неэффективное ис пользование групповых ресурсов;

жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

наличие ригидных защитных позиций;

отсутствие творчества при решении проблем;

ограниченная коммуника ция;

избегание разногласий и потенциальных конфликтов.

Наличие этих условий снижает способность команды работать вме сте в направлении коллективного разрешения проблемных ситуаций.

После осознания наличия проблемной ситуации группа нуждается в установлении процедуры, направления или плана действий по сниже нию негативных условий.

М. различал четыре основных подхода к формированию ко манды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (ин терперсональный), ролевой и управленческой решетки. Первые три подхода М. Beer считал основными способами формирования команд (табл. 1.10).

Команды можно разделить на два класса по своему типу: одни —по стоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и со стоящие из лидера-руководителя и подчиненных;

другие — специфиче ские, только появившиеся, заново созданные благодаря организацион ным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Группа Таблица 1. Основные подходы к формированию команды подход Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентиро (основанный на целях) ваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осу ществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со специ фикой деятельности, например как изменение продуктивности или уров ня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутрен ней среды или каких-либо процессов Межличностный подход Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе (интерперсональный) и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эф фективность существования группы как команды (Argiris). Целью его яв ляется увеличение группового доверия, поощрение совместной под держки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций Ролевой подход Этот подход предполагает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане состоят из частично пере крывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей Проблемно-ориентиро- выделил еще один подход к формированию команды - через ре ванный шение проблем, который он определил как заранее спланированную се рию по процесса (с участием третьей стороны - консуль танта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное разви тие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Он предполагает, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межлично стных умениях, а также она может прояснить функционально-ролевые соотнесенности Обычно формирование команд протекает по четырем направлени ям: диагностика;

достижение или выполнение задачи;

командные взаимоотношения;

командные процессы формирования команды.

R. и I. Killman выделяют следующие обозначения стадий: вход в рабо чую группу (сбор данных);

диагностика групповых проблем;

подготов ка решений и составление плана действий (активное планирование);

осуществление плана действий (активный процесс);

мониторинг и оценивание результатов. Рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

Вход в рабочую группу. Существует несколько способов для вхожде ния в команду с целью собрать данные и провести диагностику: встреча консультанта с командой без руководства;

оба — и консультант, и руко водство присутствуют на первой встрече;

руководство само проводит Эффективность команд • первую встречу по формированию команды — без присутствия консуль танта после получения от него определенных инструкций. Предпочти тельно, чтобы первоначальное усилие в формировании команды было успешным, даже если оно незначительно. В этом случае руководство и члены команды будут исполнены мужества продолжать начатое. Одна ко главная цель формирования команды — достигнуть того, чтобы ко манда сама эффективно справлялась и управляла своими проблемами.

Этот процесс может быть значительно растянут по времени.

Нередко обнаруживается, что основная проблема, которая препятст вует команде эффективно работать, — сам босс или менеджер. Если он не осознает этого, тогда ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним относительно раз рушительных последствий его или ее управленческого поведения. Если решение этой проблемы избегается в процессе формирования команды, то остальные акции по процессу будут совершенно бесполезны, так как главная тщательно замалчивается.

Более консервативный подход к началу работы по формированию команды заключается в том, что консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится с его стороны применения каратель ных санкций за критические замечания, высказанные в адрес админист рации, то, естественно, требуется проведение дополнительной работы.

Группе необходимо обсудить сначала более безопасные для себя пробле мы и лишь затем — более деликатные. Как только будет достигнут необ ходимый уровень доверия, руководитель может включиться в процесс.

Диагностика групповых проблем. Цепь диагностической встречи — провести общую критику эффективности деятельности команды с це лью рассмотреть следующие общие и специальные вопросы типа: «Куда мы идем? » и мы собираемся это делать?». Необходимо также пред ставить (определить) существующие проблемы в такой форме (таким образом), чтобы они могли быть проработаны. В ходе совместной рабо ты определяются самые важные (актуальные) командные проблемы. Ра ботая с ними, группа может достичь нового равновесного состояния, ко торое устанавливает более высокий уровень личного участия и общеко мандного климата.

Подготовка решений и составление плана действий. Обычно группо вая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для того, чтобы решить их групповые проблемы.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе ус тановления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

Группа Осуществление плана действий (активный процесс). Цель проведения процессов формирования команд — улучшение эффективности команд ной деятельности через отлаживание управления способами решения задач, коммуникациями и групповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч может заключаться в ответе на вопрос: «Как мы можем изменить себя в сторону более эффективного функционирования команды?» В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели: изменение набора целей или приоритетов;

ана лиз и распределение способа работы;

рассмотрение норм, способа при нятия решений, коммуникаций;

рассмотрение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей с целью провести ситуативную диагностику актуальных проблем. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пу ти повышения производительности команды?» В течение встречи, спланированной в зависимости от выявленных феноменов для решения определенных проблем, может быть осуществ лено большое количество специальных упражнений, направленных по мимо достижения основной цели встречи и на интенсификацию проте кания процессов групповой динамики. В ходе проведения подобных встреч необходимо оставлять время для рефлексии протекания группо вой динамики.

Первоначальные усилия должны быть более ориентированы на зада чу, чем на интерперсональные взаимосвязи. Когда команда занята ре шением проблем и ее деятельность направлена на задачу, члены коман ды строят нечто совместно. Эта совместная деятельность способствует возникновению чувства связанности.

Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия форми рования команды. Включает в себя оценку результатов всех предыдущих стадий для того, чтобы увидеть, разрешены ли идентифицированные ко мандные проблемы. Полученные в результате проведенного процесса оценивания данные являются индикатором того, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последую щей деятельности команды: руководство и качество принятия решений Эффективность команд • улучшаются;

изменяется командная субкультура (обычно в сторону большей открытости);

появляется напористость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды.

Основные выводы. Команды особенно необходимы, когда возникают задачи, включающие в себя элементы риска, неопределенности и мало изученности. Многие группы, напротив, в большей степени сфокусиро ваны на внутренних вопросах, имеют менее упорядоченную структуру по сравнению с большинством команд и в меньшей степени заинтересо ваны в конечных результатах.

Командная работа связана с риском, состоящим в выборе традици онного, а не новаторского подхода к решению проблемы и в замедлении процесса нахождения решения из-за необходимости обмена мнениями и достижения консенсуса.

В командном менеджменте одинаково важны как конечная цель, так и процесс ее достижения.

Достижение эффективности команды зависит от влияния не только внутренних факторов (достижение цели, личного состава и командных взаимоотношений), но и внешних (заказчиков, руководителей выше стоящих уровней, других команд и культуры организации).

Компетентность команды, распределение ответственности и эффек тивность ее работы являются предметами заботы не только менеджера и лидера, но и всех членов команды.

Команды не должны быть слишком многочисленны. Чем больше команда, тем выше вероятность возникновения конфликтов и группи ровок.

Для определения качества и соотношения уровней компетентности необходимо взвесить соотношение функций команды, составляющих ее четыре «лица»: задача, люди, внутренние и внешние связи.

При определении состава команды необходимо учитывать опыт многонациональных команд и команд высшей администрации для дос тижения правильного баланса в личном составе и в соотношении рис ков, связанных с единообразием и различием.

Требуемое соотношение функциональных качеств достигается рас пределением необходимых ролей в команде.

Эффективность команды основывается на четком осознании ее чле нами взаимосвязи между целями, методами работы и успешным выпол нением задачи. Сюда входит работа по устранению некоторых конфлик тов относительно целей и намерений среди членов команды.

Цели команды часто служат промежуточным звеном между целями организации и ее стратегией и индивидуальными целями и интересами.

Группа Цели должны быть согласованы и могут быть при необходимости из менены и усовершенствованы.

Определение цели включает в себя как элемент творчества, так и технический анализ. Менеджеры должны владеть такими вопросами, как формирование общей задачи, поощрение участия, оценка информа ции, создание атмосферы новаторства и поддержание инновационных идей.

Команде необходимо достигнуть соответствующего уровня сплочен ности, избегая при этом опасности группового мышления. (Как прави ло, тесно связанные между собой члены небольших групп не рискуют высказывать противоречащие воззрениям большинства мнения либо с готовностью присоединяются к точке зрения наиболее влиятельных ее участников — это и есть групповое мышление.) Управление динамикой команды может потребовать значительного такта, настойчивости и единства менеджеров и лидеров команды при возникновении серьезных напряжений и конфликтов.

Необходимо уделять внимание как формальным, так и неформаль ным коммуникационным связям в командах и группах.

Установление здоровых норм и ожиданий является важным элемен том построения команды.

Менеджеры и команды должны иметь об основных этапах построения команды. Руководство на различных этапах построе ния команды требует от менеджеров сдержанности и терпимости наряду с активным вмешательством.

Команды должны различать и контролировать границы между собой и остальной частью организации. Важно осознать, что является дости жимым и выполнимым, особенно во взаимоотношениях с руководите лем высокого уровня команды и с внешним окружением.

Microsoft: сила малых Всемирная штаб-квартира корпорации Microsoft снаружи обманчиво скромна. Ее 22 серых приземистых здания в Редмонде (штат Вашингтон) расположены на безупречно ухоженных участках. Однако внутри в офисах можно встретить все — от пустых бу тылок из-под пива до велосипедов;

здесь 4000 сотрудников стремятся превратить последние достижения в области микросхем в пользующие ся спросом товары. Некоторые сотрудники одновременно работают в своем офисе на семи компьютерах. Другие нередко работают за пол ночь, стремясь усовершенствовать новые технологии. Директор марке тинга систем Джон Лазарус говорит: «Моя работа в качестве менеджера состоит в том, чтобы отправить их поспать».

Источник: Microsoft, Business week, february 24, 1999.

Эффективность команд • Идеальный сотрудник Microsoft ценит успех больше, чем вознаграж дение. И забудь об одежде, нужной для успеха. Каждый одевается так, как он хочет. Это также не место для чрезмерно чувствительных и пугли вых. Главный исполнительный директор Билл Гейтс обычно засыпает своих сотрудников техническими вопросами. Он ставит под сомнение, высказывает суждения, находит недостатки — идет ли речь об ошибоч ном алгоритме или недостаточно ориентированном плане маркетинга.

Нетрадиционные — такова, пожалуй, наиболее удачная характеристика тех, кто работает в Microsoft (а сделать здесь карьеру, конечно, под силу не всем).

Поразительно — так чаще всего говорят о результатах деятельности Microsoft. Менее чем за два десятилетия эта компания взмыла как ме теор, недавно опередив General Motors по своей рыночной стоимости (22 млрд долл. США). Ежедневно здесь рассматривают 70 новых канди датур.

В чем же ключ к успеху и феноменальному росту Microsoft? Ответ, по мнению Майкла Мэплса, заключается в способности компании со хранять чувство общности среди сотрудников. Мэплс говорит: «Мы рас ходуем массу энергии, думая над тем, чтобы создать атмосферу неболь шого коллектива». Достигается это в Microsoft тем, что сотрудники ра ботают небольшими группами — а эта идея, по признанию руководства, заимствована у Hewlett-Packard. Идет ли речь о программировании или маркетинге, ни одна группа не превышает 200 человек. В каждой группе имеются подгруппы (чтобы они были управляемыми, каждый сознает свой вклад и является подотчетным).

Такой подход, по мнению председателя Гейтса, имеет решающее значение для разработки высококачественного программного обеспече ния. К примеру, группа, разрабатывающая операционную систему «Но вая технология», состоит из 100 программистов, а это немного, если учесть, что законченный продукт будет включать 2 млн строк компью терных кодов. Работа в малых группах позволяет сотрудникам сохранять чувство индивидуальности, и это главное, что привлекает тех, кто при ходит работать в Microsoft. Если учесть достигнутые результаты, Microsoft удалось избежать трудностей, присущих крупной компании.

Матричная организационная структура в Rover Group (Великобрита ния)1. Rover Group (Великобритания) прибегает к новаторским методам управления, включающим бригадный труд, тотальное управление каче ством и реорганизацию компании. Среди ее наиболее успешных дости жений — разработка двигателей серии «К», первых моторов для автомо Frank Personnel Management, 1998.

4- 1. Группа биля в крупносерийном производстве, которая была начата в 1986 г.

С целью ускорения процесса в Rover был использован проект менедж подхода. При таком подходе сочетают усилия работников всех функциональных подразделений организации. Компания отбирала чле нов команды для проекта серии «К» с учетом их способностей и готов ности адаптироваться к постоянным переменам. Восемнадцать членов группы были обучены работе с другими людьми из разных функцио нальных отделов и различного уровня специальной подготовки. Хотя члены команды были частью проекта серии «К», они по-прежнему были подотчетны менеджерам своих первоначальных функциональных отде лов.

Когда подход на основе межфункционального проекта доказал свою успешность, руководство создало проектные группы для решения про блем качества и разработки автомобиля с приводом на четыре колеса Land Rover Discovery. Каждая проектная группа включала функциональ ных специалистов, подтвердивших свои технические познания и навы ки межличностного общения. В Rover пришли к выводу, что такие про ектные группы с самого начала учитывают все соображения функцио нальных групп, которые в конечном счете должны обеспечить выход автомобиля на рынок — от конструирования до производства, марке тинга и продажи. На традиционных автомобильных заводах функцио подразделения работают изолированно и только после того, как они получили информацию и спецификации от предыдущего звена в технологической цепочке.

Именно поэтому позитивный первоначальный опыт Rover побудил компанию использовать этот метод во всей организации. Почти каждый работник функционального отдела участвует также в одной или не скольких продуктовых или проектных группах.

Многоаспектное вмешательство в Подразделение НИОК крупной корпорации предприняло широкую программу органи зационного развития с целью добиться коренного перелома в своей ра боте. К осуществлению программы подразделение побудила неспособ ность конкурировать за правительственные заказы, требующие исследо ваний и разработок. В прежние годы подразделение добивалось контрактов на исследования. Однако финансирующие ведомства стали отдавать предпочтение проектам с более быстрой окупаемостью, и орга низации стало труднее добиваться таких заказов. Результаты работы ор ганизации ухудшались из-за ее неспособности адаптироваться к новым Источник: Vida Scarpello, «Who Benefits from in Long Term Human Process Interventions?» Эффективность команд • требованиям. Был необходим серьезный стратегический перелом, одна ко организация была неспособна его осуществить.

Таким образом, были необходимы перемены, и руководство подраз деления решило, что метод организационного развития позволит их осуществить. Первая проблема, которую предстояло решить, — это вы явление конкретных причин отсутствия гибкости в организации. Диаг ностической деятельностью занимались носители перемен. Многочис ленные диагностические мероприятия включали анкету типа «Систе ма-4», специальные вопросники, а также собеседования и совещания по выявлению проблем. Участники проанализировали ответы в анкетах и другие данные и пришли к выводу, что источниками проблем являют ся межличностные и групповые отношения. Затем они решили продол жать программу с учетом того, что можно улучшить эти отношения.

В последующие четыре года сотрудники подразделения стали объек том многочисленных воздействий. Были использованы метод управлен ческой сетки, тренинг восприимчивости, аналитическая обратная связь, консультирование процессов и формирование команд. Эту совокуп ность методов применили во всей организации, которая сочла их успеш ными. В отличие от многоаспектного вмешательства в компании по до быче серебра этот подход был ориентирован исключительно на нефор мальные организационные элементы, если не считать применения анкеты типа «Система-4».

Формирование автономных команд. Вступление человечества в новую стадию своего развития — в эпоху, которую называют «постиндустри альным развитием общества» или «стадией построения информацион ного общества», предъявляет и соответствующие требования к проекти рованию компаний, к формированию структур управления, к объедине нию или разделению функций в ней.

Основной составной частью компании и корпорации будущего ста новятся автономные группы (команды), каждая из которых имеет опре деленную цель и осуществляется четкий контроль достижения этих це лей.

Компании и корпорации нацелены на постоянное повышение твор ческой и производственной отдачи персонала. Главное преимущество их — это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работни ков, что ведет к более быстрому и полному удовлетворению потребно стей клиентов и акционеров.

Специалистами предполагается, что в законченном виде корпора ция будущего будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованы функции финансов и управле ния персоналом. Такая организационная структура сможет обходиться 1. Группа максимум тремя или четырьмя промежуточными уровнями управления, осуществляющими руководство базовыми процессами. Персонал кор порации будет работать совместно в автономных группах (командах) над решением кардинальных вопросов, например над созданием новой про дукции или развитием сбытовой сети. Главной задачей автономных групп станет наиболее полное удовлетворение потребностей конкретно го покупателя.

Так, например, в одном из отделений AT&T, где занято 16 тыс.чел., первоначально было выделено около различных процессов, которые в конце концов удалось объединить в 13 основных. В AT&T были созда ны группы (команды), в которые входило от 10 до 15 работников. Каж дая группа (команда) выполняла все необходимые функции, обслужива ла отдельные регионы, устанавливала личные связи с клиентами, отве чала за полное их обслуживание на долгосрочной основе.

Функционирование автономных групп было апробировано AT&T при разработке новой модели радиотелефона. В эти команды вошло по специалистов различных служб: инженерной, технологической, дизай нерской, производства, сбыта. Отсутствие бюрократических процедур позволило в два раза сократить срок разработки продукции, снизить из держки и повысить качество радиотелефона.

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.