WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Московская финансово-промышленная академия Зотов В.В.

Ассортиментная политика фирмы Москва, 2005 УДК 339.138 ББК 30.609 З 882 Зотов В.В. Ассортиментная политика фирмы. / Московская финан сово-промышленная академия. – М., 2005. – 69 с.

© Зотов В.В., 2005.

© Московская финансово-промышленная академия, 2005.

2 Содержание Тема 1. Основы ассортиментной политики фирмы...................................4 Тема 2. Производственно-торговые компании: стратегическое управление ассортиментом ……………………………………...………....9 Тема 3. Производственно-торговые компании: оперативное управление ассортиментом ……………………………………………………………..19 Тема 4. Торгово-закупочные компании: стратегическое управление ассортиментом …………………………………..……………………..…..35 Тема 5. Торгово-закупочные компании: оперативное управление ассортиментом ……………………………………………………………..46 Тема 6. Управление марочным ассортиментом …………………………63 Литература …………………………………………………………………69 3 Тема 1. Основы ассортиментной политики фирмы Вопросы:

1) Предмет учебной дисциплины «Ассортиментная политика фирмы».

2) Понятийный аппарат дисциплины.

3) Задачи дисциплины.

Ассортиментная (товарная) политика фирмы – краеугольный ка мень деятельности любой фирмы – производственной или торговой. От того, насколько ассортимент, а по сути дела предложение, соответствует спросу, зависит успех предприятия, его материальное благополучие.

Планирование (формирование) ассортимента и управление им – сложные управленческие процессы, в которые вовлечены многие струк турные подразделения фирмы.

Постепенно мы будем знакомиться с этими итерационными про цедурами, но для начала введем некоторые важные понятия, связанные с ассортиментом, которыми мы будем оперировать в дальнейшем.

1) Предмет учебной дисциплины «Ассортиментная политика фирмы» Предметом дисциплины «Ассортиментная политика фирмы» мы будем считать процессы формирования оптимальной структуры ассортимента организаций различной формы собственности и отрас левой принадлежности.

Оптимальность в данном случае будет определяться соответстви ем структуры ассортимента спросу, целям (в первую очередь, финансо вым) фирмы, требованиям текущего законодательства РФ и этическим нормам. Дисциплина отвечает на вопрос «Что должно быть в ассорти менте и в какой пропорции?», но не ставит своей задачей определить, сколько точно той или иной разновидности товара должно быть произ ведено (продано) в определенный момент времени. Т.е. если товар поль зуется спросом, емкость рынка устраивает компанию, она удовлетворена занимаемой на рынке позицией и прибыльностью продукции или же продукция удачно дополняет основной ассортимент, то тогда товар дол жен присутствовать в ассортименте, образуя так называемую ассорти ментную матрицу.

2) Понятийный аппарат дисциплины Ассортимент товаров вообще, согласно ГОСТ Р 51303-991 – это набор товаров, объединенных по какому-либо одному или совокупности признаков.

По ГОСТу, промышленный ассортимент товаров (недопустимо «производственный ассортимент») – ассортимент товаров, вырабаты ваемый отдельной отраслью промышленности или отдельным промыш ленным предприятием.

Важно, что согласно ГОСТу понятие ассортимента товаров нель зя смешивать с понятиями товарного ассортимента и товарной номенк латуры.

По ГОСТу, торговый ассортимент (товаров) – это ассортимент товаров, представленный в торговой сети.

Ассортиментный перечень товаров – часть торгового ассорти мента товаров, который должен быть постоянно в продаже (также ис пользуется понятие ассортиментного минимума).

Согласно словарю, ассортимент услуг – набор услуг, предла гаемых потребителям2.

Рис. 1. Основные понятия дисциплины «Ассортиментная политика фирмы» Под товарной (ассортиментной) группой (range of goods) будем понимать совокупность товарных линий.

Для того, чтобы более четко унифицировать использование тер минов, понятие «ассортиментная группа» мы будем чаще использовать в отношении торгового ассортимента товаров и ассортимента услуг.

Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 51303-99 «Торговля. Термины и определения» (Принят и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 11 августа 1999 г. № 242-ст). В дальнейшем мы будем ссылаться именно на этот ГОСТ, если не оговорено иное.

Большой экономический словарь. / Под ред. А.Н. Азрилияна. – М., 2002.

Товарную, или продуктовую линию (product-line) определим как «группу товаров, тесно связанных между собой в силу аналогичных принципов функционирования, предназначенных одним и тем же груп пам клиентов, реализуемых через одни и те же типы торговых заведе ний, в рамках одного и того же диапазона цен товаров»3.

В дополнение к «разновидности товара» введем понятие «товар ной единицы» (относится к нижнему уровню пирамиды на рисунке 2).

Товарная единица (stock keeping unit, SKU) – минимальная ве личина, на которую можно разделить товарную массу без потери при сущих ей свойств.

Под ассортиментом товаров (product-mix) конкретного произ водственного предприятия будем иметь в виду совокупность всех про даваемых товарных групп, товарных линий и товарных единиц (верхний уровень пирамиды на рисунке 1). Это по сути. По форме ассортимент компании удобно представлять в виде ассортиментной матрицы. Тер мин, который одними из первых стали использовать в своем обиходе ри тейлеры, все чаще приходится слышать из уст производственников. Ве роятно, это связано с внедрением различных информационных систем, в которых справочники продукции зачастую именуются ассортиментными матрицами. В них товарные единицы кодируются (как коды-цифры или артикулы – сочетание цифр и букв) и классифицируются – в группы и подгруппы, образуя таким образом матрицу производимой продукции.

По большому счету, прайс-лист производственной компании, если в нем отбросить цены и скидки, является отражением ее ассортиментной мат рицы (хотя, естественно, там будут отсутствовать некоторые внутренние классифицирующие признаки, хранимые в учетных системах).

Показатели ассортимента Согласно ГОСТ, для количественной характеристики одного или нескольких свойств ассортимента товаров используют ряд показателей.

Что это за показатели, там не указывается. Ответ на этот вопрос дает маркетинг.

Широта ассортимента – количество ассортиментных групп или товарных линий.

Длина ассортимента (товарной линии) – общее количество то варов или брендов в ассортименте (товарной линии). Можно говорить о средней длине товарной линии.

Глубина, насыщенность товара (бренда) – общее количество SKU товара (бренда). Можно говорить о средней глубине товара (брен да) в ассортименте (товарной группе).

Согласованность (гармоничность) ассортимента – степень бли зости между разными товарными группами. Показывает, насколько род Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб: Питер Ком, 1999. – с. 510.

ственны между собой различные товарные линии с точки зрения конеч ного использования, производственных требований, каналов распреде ления и т.д.

Показатели ассортимента товаров определяют стратегии управле ния им. Фактически, все они связаны с разработкой новых товаров (но вых для компании или действительно новых):

• углубление ассортимента (добавление новых разновидностей то варов);

• модификация товаров (изменение некоторых параметров сущест вующих изделий);

• удлинение товарной линии «вверх» и «вниз» (добавление товаров или их разновидностей в более дорогом или дешевом сегменте со ответственно);

• добавление новых товарных линий (связанная или несвязанная ди версификация).

Классификация взаимосвязей товаров в ассортименте 1. С точки зрения вклада товаров в общую прибыль компании:

1.1. Товары основного ассортимента или товары-лидеры – совокуп ность товаров, которая обеспечивает основную часть прибыли.

Как правило, товары-лидеры представляют собой пользующиеся повышенным спросом и способствуют продаже других товаров.

1.2. Товары дополнительного (сопутствующего) ассортимента, или товары поддержки, или тактические товары, включающие про дукты, дополняющие основной ассортимент, чтобы не вынуждать потребителя обращаться к другому продавцу. Среди товаров до полнительного ассортимента выделяют товары углубленного ас сортимента, включающего товары, удовлетворяющие уникальные потребности потребителей. Электромоторный завод может до полнить свой ассортимент вентиляторами и насосами (причем не обязательно их производить).

2. С точки зрения перекрестного влияния на продажи можно выделить «товары-локомотивы» и «товары-спутники» («вагоны»). Продажа первых влечет спрос на вторые, как, например, фотоаппарат и фото пленка. Компания Xerox в свое время получала больше денег не от продажи, а от ремонта своей техники (на российском рынке анало гично действовала компания «МВ»).

3. Отдельно следует выделять «зазывные» товары, которые, как прави ло, дешевы, но могут быть и престижными. Их наличие – «спусковой крючок», который влечет продажи прочего ассортимента товаров.

«Зазывные» товары активно рекламируются продуктовыми и аптеч ными сетями, салонами сотовой связи.

3) Задачи дисциплины В соответствии с предметом дисциплины «Ассортиментная поли тика фирмы» к ее задачам следует отнести разработку методик, позво ляющих формировать ассортимент, анализировать его структуру и фор мулировать предложения по совершенствованию этой структуры.

При этом мы будем разграничивать стратегический и оперативный уровни управления ассортиментом.

Стратегическое управление ассортиментом – принятие решения о количестве товарных линий (товарных, ассортиментных групп) и сте пени их согласованности. В торгово-закупочных компаниях – также процентное соотношение между группами. Т.е. речь идет об определе нии укрупненного ассортимента.

Стратегическое управление ассортиментом – это не непрерывный процесс. Дискретность проведения соответствующего анализа может со ставлять раз в полгода – год. Описанные методики могут также приме няться, например, в ходе оптимизации работы, когда наблюдаются не удовлетворительные результаты работы предприятия – зачастую именно оптимизация ассортимента может дать быстрый положительный эффект прироста прибыли компании.

Оперативное управление ассортиментом – принятие решения о длине и глубине (наполненности) товарных линий (ассортиментных групп). В торгово-закупочных компаниях – также подбор поставщиков.

Т.е. здесь речь идет о формировании развернутого ассортимента.

Очевидно, что инструменты оперативного управления ассорти ментом применяются гораздо чаще.

Тема 2. Производственно-торговые компании:

стратегическое управление ассортиментом Вопросы:

1) Портфельный анализ.

2) Оценка конкурентоспособности продукции.

3) Анализ прибыльности продукции.

Решения о том, какие стратегии в отношении товарных групп су ществующего ассортимента предприятия наиболее оптимальны, удобно представлять в виде следующей таблицы (табл. 2.1).

Мы берем за основу всего три критерия, однако на самом деле число учитываемых факторов может быть гораздо больше (в т.ч. произ водственные ограничения, технологические особенности, накопленный опыт и т.д.).

… витие Общие Таблица 2. рекомендации Инвестировать в раз Хорошо / рентабельно … … … Снять с производства … … N/A Приемлемо Сводный анализ … группы товарной способность значимость Конкуренто Финансовая … рынка») (матрица на рынке Положение «Рост – доля … бельно Группа Группа Б Группа А продукции Плохо / нерента 1) Портфельный анализ В качестве основополагающей матрицы управления товарным ассортиментом будем использовать матрицу «рост – доля рынка», или матрицу БКГ – по имени консультационной компании, разработавшей данную модель (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Матрица «рост-доля рынка» (матрица БКГ) Таблица 2. Краткая характеристика матрицы БКГ Содержание Характеристика «Звезда» – быстро развивающиеся Требуют мощного инвестирования направления деятельности, товары, для поддержания своего быстрого имеющие большую долю рынка роста. Со временем рост замедляет ся, они превращаются в дойных ко ров «Дойные коровы» – направления Требуется меньше инвестиций;

при деятельности или товары с низкими носят высокий доход, который ком темпами роста и большой долей пания использует для оплаты своих рынка счетов и для поддержки других на правлений своей деятельности, тре бующих инвестирования «Знак вопроса» («Трудный ребе- Требуют большого количества нок») – товары, имеющие неболь- средств для поддержания своей доли шую долю быстрорастущих рынков. или ее увеличения.

«Собака» – направления деятельно- Приносят достаточный доход для сти и товары с низкой скоростью поддержания самих себя, но не обе роста и небольшой долей рынка. щают стать более серьезными ис точниками дохода.

Рассмотрим построения матрицы БКГ на примере гипотетического предприятия «Уралмашина» (табл. 2.3, рис. 2.2).

Таблица 2. Расчет показателей матрицы БКГ для компании «Уралмашина» Продажи Прогноз Продажи Размер круп Дата Фаза размера «Урал рынка в нейшего Продук- ввода жизнен- рынка на машины» 2002 году конку ция продук- ного 2003 год в (млн. рента в ции цикла* (млн. году руб.) 2002 году руб.) (млн.руб.) (млн.руб.) А 1 2 3 4 5 A 1991 зрелость 1 446 1390 500 B 1988 упадок 3136 3200 1600 C 1994 рост 1872 1466 600 D 1995 взлет 2321 1990 110 E 1985 упадок 1416 1505 245 F 1993 зрелость 1011 991 98 * в основе матрицы БКГ лежит концепция жизненного цикла товара (товарной группы) – под робнее см. Тема 3.

Темп роста рынка рассчитывается как отношение столбца 3 к столбцу 4, относительная доля рынка – как отношения столбца 5 к столбцу 6. Вертикальная линия проводится через точку с координатой по оси Х («Относительная доля рынка»), горизонтальная – в точке, соот ветствующей среднему темпу роста рынка. При этом ось «Относитель ная доля рынка» имеет обратное направление (сначала – максимум, по том – минимум).

Рис. 2.2. Матрица «рост-доля рынка» компании «Уралмашина» Отметим, что существует огромное количество матриц – классиче ских и адаптированных к реалиям российского рынка.

В качестве последних рассмотрим примеры построения матрицы соответствия бизнесов стратегическим целям для Шатурского мебельно го комбината (рис. 2.3) и матрицы Мак Кинзи/GE для Уфимского мясо консервного комбината – УМКК (рис. 2.4).

Стратегическая цель Шатурского мебельного комбината: произво дить и продавать на российском рынке корпусную (не мягкую) мебель для дома и офиса в дешевой и средней нишах рынках.

Производство древесно- Производство корпусной мебели стружечных плит стенки, спальни, детские, офис ная мебель – бизнес-единицы модернизировать кухни – СП Производство мягкой мебели Производство облицовочных пленок закрыть Производство шпона и фанеры включить в стратегические цели вложить в СП Низкие Высокие Потенциал и конкурентоспособность Рис. 2.3. Матрица соответствия рыночным целям Шатурского мебельного комбината Исходный вариант матрицы МакКинзи/GE представлен на рис. 2.4.

Инвестирование и Инвестирование и Избирательность рост рост 1 2 Инвестирование и Избирательность Сбор урожая / рост Уход с рынка 4 5 Избирательность Сбор урожая / Сбор урожая / Уход с рынка Уход с рынка 7 8 Высокая Средняя Низкая Сила позиции бизнеса Рис. 2.4. Матрица МакКинзи/GE Высокое цели компании Низкое Соответствие общей стратегической Привлекательность отрасли Низкая Средняя Высокая В данной матрице приняты следующие показатели:

1) сила позиции бизнеса – относительная доля рынка, ее изменение, величина получаемой прибыли, имидж, качество продукта, эффек тивность сбыта, географические преимущества рынка, эффектив ность работы сотрудников.

2) привлекательность отрасли – размер и разнообразие рынков, ско рость роста рынка, число конкурентов, среднеотраслевая величина прибыли, цикличность спроса, структура отраслевых затрат, цено вая политика, законодательство, трудовые ресурсы.

При построении матрицы для УМКК в качестве силы позиции бизнеса использовалась доля рынка;

в качестве привлекательности от расли – маржинальная рентабельность (коэффициент вклада на покры тие – см. Тема 2.3).

Анализ проводился по следующим группам продукции:

1) Сосиски, сардельки;

2) Вареные колбасы;

3) Полукопченые колбасы;

4) Варенокопченые колбасы;

5) Сырокопченые колбасы;

6) Ветчины;

7) Деликатесы.

Исходные по матрице МакКинзи/GE для ОАО «УМКК» представ лены в таблице 2.4.

Таблица 2. Маржинальная рентабельность и доля рынка Доля «УМКК» Наименование Маржиналь на рынке дан группы про- ная рента- Оценка Оценка ной группы дуктов бельность продуктов Сосиски, сар 21,00% Низкая 78,1% Высокая дельки Вареные колба 20,36% Низкая 77,01% Высокая сы Ветчины 32,93% Средняя 64,00% Средняя Полукопченые 18% Низкая 55% Низкая колбасы Варенокопче 42,16% Высокая 56,48% Низкая ные колбасы Деликатесы 40,96% Высокая 59,09% Низкая Сырокопченые 32,88% Средняя 60,00% Средняя колбасы Данные планового отдела предприятия.

Данные из отчета ЦИОМ «Симакс» по исследованию «Доли рынка и поведение потребителей мяс ных продуктов».

Избирательность Инвестирование и Инвестирование и рост рост Деликатесы В/к колбасы 1 Инвестирование и Избирательность Сбор урожая / рост Уход с рынка Ветчины Сырокопченые 4 5 Избирательность Сбор урожая / Сбор урожая / Уход с рынка Уход с рынка Сосиски, сардельки Вареные колбасы П/к колбасы 7 8 Высокая Средняя Низкая Сила позиции бизнеса Рис. 2.5. Матрица МакКинзи/GE по группам продуктов «УМКК» Таблица 2. Выводы по матрице GE. Стратегии по группам продуктов Основные направления Группа продукции Стратегии стратегии • перенесения акцента на зара батывание текущих денег Сохранение позиции и Сосиски, сардельки;

Ва- • концентрации на привлека перефокусировка деятель реные колбасы тельных сегментах ности путем • защиты сильных сторон дея тельности • резко снизить постоянные Полукопченые колбасы издержки, избегая при этом инвестирования • специализации на основе Деликатесы, Обеспечение выборочного сильных сторон деятельности Варенокопченые колбасы роста путем • поиска путей преодоления слабых сторон деятельности • защита существующих про грамм рыночной деятельно Сырокопченые колбасы;

сти;

концентрация инвести Ветчины ций в сегменты, где при быльность является высокой, а риск относительно низким.

Высокая Средняя Привлекательность отрасли Низкая 2) Оценка конкурентоспособности продукции Расчет индекса конкурентоспособности позволяет оценить поло жение товара относительно других конкурентов. Количество критериев и метод их оценки могут различаться.

Предположим, что нам надо сравнить товары фирмы X и товары фирмы Y.

А) Просим оценить потребителей соответствие спросу товаров фирмы X и товаров фирмы Y (табл. 2.6).

Таблица 2. Оценка соответствия спросу продукции фирмы Х Количество ответивших Средне Полно Общее взве стью количе Не со- шенный Признак соот- ство ответ- 2 3 4 балл ветст- отве ствует призна вует тивших ка Цена 3 15 60 390 587 4, Экономичность 8 7 57 371 588 4, Безопасность 10 12 65 351 567 4, Внешний вид 10 10 63 212 446 4, Размеры 12 26 68 251 488 4, Удобство в экс- 36 26 90 153 438 3, плуатации Послегарантий ное обслужива- 40 72 94 99 48 353 3, ние Средневзвешенный балл, например, важности послегарантийного обслуживания рассчитывается как:

31+15 2 + 60 3 +119 4 + 390 = 4,5.

Аналогичным образом рассчитывается соответствие спросу товар ной группы фирмы Y (столбец 3 таблицы 2.7).

Б) Рассчитываем параметрические индексы (табл. 2.7):

Bj фирмы X i =, (2.1) j Bj фирмы Y где Bj – балл j-го параметра.

Таблица 2. Оценка соответствия спросу продукции фирмы Х Соответствие Ранг па- Параметриче спросу раметра, ский индекс (5 – полностью отношения R (1 – j соответствует, качества ij R Признак j критерий 1 – не соответ товаров фирмы самый ствует X к товарам важный) Фирма Фирма фирмы Y, ij * Х Y А 1 2 3 4 = 2:3 5 = 1х Послегаран тийное 3 3,12 3,1 1,01 3, обслуживание Удобство в 1 3,78 2,8 1,35 1, эксплуатации Экономич 2 4,47 3,9 1,15 2, ность Безопасность 4 4,41 4,0 1,10 4, Цена 2 4,5 3,1 1,45 2, Размеры 6 4,19 4,4 0,95 5, Внешний вид 5 4,22 4,3 0,98 4, ИТОГО 23 - - - 24, * Определяется экспертным путем или на основе опроса.

В) Определяем индекс конкурентоспособности:

R i j j Iк / с =, (2.2) R j где Rj – ранг j-го параметра.

24, Iк / с = = 1,07.

Индекс конкурентоспособности показывает, что товарная группа фирмы X более конкурентоспособна, чем товарная группа фирмы Y ( Iк / с >1).

По аналогичной схеме можно сравнить собственную конкурентоспо собность с прочими конкурентами и сделать общий вывод.

3) Анализ прибыльности продукции Для сравнительного анализа продукции с финансовой точки зрения используется коэффициент значимости:

(2.3) К = Доп. Рмарж. Кобз., где зн.

Доп. – доля в объеме продаж (в денежных единицах), Рмарж. – доля в маржинальной рентабельности, Кобз. – коэффициент оборачиваемости товарных запасов.

Средняя стоимость запасов Кобз. = (2.4) Себестоимость реализованной продукции Таблица 2. Ранжирование продукции по коэффициенту значимости Ранг К з.

Ранг,, Ранг, Доп. Рмарж. Кобз.

А 1 2 3 4 5 6 7 8=2* 4* Т1 60 1 50 1 15 2 2 Т2 25 2 20 3 20 3 18 Т3 15 3 30 2 5 1 6 Итого: 100 - 100 - - - - На основе данных таблицы 2.8 можно сделать вывод о том, что наиболее выгодным является производство товарной группы Т1, затем – Т3, наконец – Т2.

Калькуляция себестоимости, которая необходима для маржиналь ного (предельного) анализа ассортимента, относится к сфере управлен ческого учета и, в принципе, занимаются ею планово-экономическая служба или бухгалтерия. Однако очень часто в российских компаниях управленческим учетом пренебрегают, сосредоточившись на учете фи нансовом, ориентированном, в основном, на фискальные органы. Отсю да у маркетолога возникает необходимость разбираться в этом предмете, который лежит также в основе ценообразования. Поэтому здесь мы за тронем несколько моментов, относящихся к управленческому учету, ко торый специалисты «РОЭЛ-Консалтинг» даже назвали «экономическим маркетингом»6.

Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. – М.: «Издательство ПРИОР», 1998. – с. 96.

дней чимости Ранг, Продукция Доля в объеме варных запасов, продаж, в ден. ед.

рачиваемости то Коэффициент зна Коэффициент обо Доля в маржиналь ной рентабельности Маржинальная прибыль (вклад на покрытие, contribution) получа ется путем вычета прямых переменных затрат (рис. 2.6) из выручки.

Рис. 2.6. Пример классификации затрат производственно-торговой компании Вместо использования коэффициента значимости ранжирование продукции может осуществляться на основе коэффициента маржиналь ной прибыли (коэффициента вклада на покрытие), который равен отно шению маржинальной прибыли к выручке (в процентах).

Следует помнить, что нельзя просто сократить все низкорен табельные товарные группы – существует проблема загрузки произ водственных мощностей и распределения постоянных затрат.

После заполнения таблицы 2.1 и выработки стратегических реко мендаций в отношении существующих товарных групп необходима де тальная проработка комплекса маркетинга для реализации этих реко мендаций. Наряду с ценовой политикой, товародвижением и продвиже нием формируется товарная политика фирмы – наступает этап опера тивного управления ассортиментом.

Тема 3. Производственно-торговые компании:

оперативное управление ассортиментом Вопросы:

1) Рационализация ассортимента 2) Инновации и разработка нового продукта Формирование ассортимента – маркетинговый управленческий процесс, который базируется на изучении покупательского спроса и вы явлении потенциала товарного предложения.

Товарный ассортимент товарного предложения должен соот ветствовать структуре покупательского спроса.

1) Рационализация ассортимента Рационализация существующего ассортимента предполагает:

• снятие с производства изделий, не пользующихся спросом или уменьшение объема выпуска изделий, имеющих ограниченный сбыт;

• увеличение объемов выпуска изделий, пользующихся повышен ным спросом потребителей;

• разработку планов выпуска конкретного ассортимента;

• выдачу заданий конструкторам, технологам, дизайнерам на разра ботку нового ассортимента продукции с учетом запросов потреби телей;

• формирование накопительной картотеки на весь вырабатываемый ассортимент продукции с указанием потребительских свойств от дельных видов изделий;

• составление конъюнктурных обзоров;

• формирование промышленной коллекции изделий для демонстра ции на оптовых ярмарках и т.д.

Также, как и на стратегическом уровне управления ассортиментом на оперативном, который подразумевает работу с развернутым ассорти ментом товаров, при принятии решений уделяется основное внимание двум факторам: соответствию ассортимента внешней среде (рынку) и заданной прибыльности.

1.1. Анализ спроса Методы изучения спроса:

• наблюдение;

• анализ;

• прогнозирование.

Наблюдения за спросом:

• статистические;

• специальные.

К статистическим методам наблюдения за спросом относятся:

• сбор внутрифирменной информации;

• анализ вторичной информации.

1.1.1. Статистические методы наблюдения за спросом 1.1.1.1. Анализ выполнения договоров на поставку Сопоставляются данные заявок, полученные от покупателей, с данными фактических отгрузок покупателям. Выявляется уровень от клонения отгрузок от заявок по конкретным наименованиям, т.е. те то вары, по которым был недогрузы или наоборот.

Таблица 3. Ассортиментная структура поставки товара Х Поставка, ед. Цена, тыс. руб./ед. Стоимость отгрузки, млн. руб.

Фактиче Ассор Отгру- Отгру- Отгру- ской в тимент Заявлено Заявлено Заявлено жено жено жено ценах ные ви q p p q jз jз jз jз заявки ды q p p q jо jо jо jо p q jз jо А 1 2 3 4 5=1*3 6=2*4 7=3* 1-й 250 80 40 60 10 4,8 3, 2-й 530 460 80 120 42,4 55,2 36, 3-й 220 260 100 180 22 46,8 1000 800 - - 74,4 106,8 Недопоставка составила 20%, или 200 ед. товара:

I(заявл)(q) = = 0,8, или 80%;

(заявл)(q) = 800 -1000 = -200 ед.

Оптовому покупателю в результате роста цен пришлось заплатить за фактически поставленные товары на 43,5%, или на 32,4 млн. руб. боль ше, чем было предусмотрено договором за все товары:

106, I(заявл) = = 1,435, или 143,5%;

74, (заявл) = 106,8 - 74,4 = 32,4.

При этом средняя цена одной единицы товара выросла против до говорных условий в 1,8 раза:

74, pз = = 0,0744 млн.руб.;

106, pо = = 0,1335 млн.руб.;

0, I = = 1,794, или 179,4%.

p 0, Это произошло в результате как роста цен, так и невыполнения условий договора по количеству и ассортименту поставки. За счет роста цен стоимость поставки выросла по сравнению с договором в 1,6 раза, или на 40,8 млн. руб.:

106, I(заявл)( p) = = 1,618;

(дог) = 106,8 - 66 = 40,8.

p За счет роста количественного фактора (изменения количества и ассортиментных сдвигов) стоимость товаров, наоборот, снизилась на 11,3%, или на 8,4 млн. руб.:

I(заявл)(q) = = 0,887;

(заявл)q = 66 - 74,4 = -8,4.

74, Однако необходимо проанализировать выполнение условий дого вора по ассортименту поставки. Для этого построим новую таблицу (табл. 3.2).

Таблица 3. Расчет показателей, характеризующих ассортиментные сдвиги в поставке Стоимость Удельный вес ассортимент- поставки, руб.

Поставка, ед.

ных видов, в % к итогу в расчете на 100 ед.

Ассор Факти тимент Заяв- Заяв- чески в ные Отгру- Заяв- Отгру Абс.

Абс.

лено лено дого виды жено лено жено откл.

откл.

ворных q p d jз jз jз q d d q d jо jз jо ценах p d jз jо А 1 2 3=2-1 4 5 6=5-4 7* 8** 1-й 250 80 - 170 25 10 - 15 1000 2-й 530 460 - 70 53 57,5 4,5 4240 3-й 220 260 - 60 22 32,5 10,5 2200 1000 800 - 200 100 100 30 7440 * Гр. 3 табл. 2.1 * гр. 4 табл. 3. ** Гр. 3 табл. 2.1 * гр. 5 табл. 3. Индекс ассортиментных сдвигов, исчисленный по данным табли цы 3.2, показал, что в результате несоблюдения договорных условий по ставки по ассортименту стоимость поставки выросла на 10,9% или на 6, млн. руб. это означает, что сократилась доля более дешевых товаров и выросла доля более дорогих:

I(заявл)(асс.стр.) = = 1,109, или 110,9%;

(заявл)асс.стр. = (8250 - 7440) = 6480 тыс.руб.

Недовыполнение договора в натуральном выражении составило 200 ед. (об этом мы уже говорили), или 20%. В стоимостном выражении это можно оценить, если распространить коэффициент прироста откло нения на стоимость товара по условиям договора:

(заявл)(Iq) = 74,4 (0,8 -1) = -14,88 млн.руб.

Таким образом, можно разложить показатель отклонения фактиче ской стоимости поставки от договорных условий по трем факторам:

0,8*1,109*1,618=1,435;

(-14,9)+6,5+40,8=32,4 млн. руб.

Это означает, что отклонение фактической стоимости поставки от договорной на 43,5% вызвано следующими причинами:

• недовыполнением договора по количеству на 20%, или на 200 ед., или на 14,9 млн. руб. (в случае влияния только ОДНОГО этого фактора);

• ростом цен на 61,8%, или на 40,8 млн. руб. (в случае влияния толь ко ОДНОГО этого фактора);

• ростом стоимости за счет ассортиментных отклонений на 10,9%, или на 6,5 млн. рублей (в случае влияния только ОДНОГО этого фактора).

Влияние ВСЕХ трех факторов вызвало отклонение фактической стоимости поставки от договорной на 32,4 млн. руб.

1.1.1.2. Анализ жизненного цикла товара.

При разработке новой продукции важную роль играет понимание концепции жизненного цикла товара (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Кривая жизненного цикла товара В основе концепции жизненного цикла товара – множество допущений. В частности, существует не одна, а множество ее видов.

Кроме того, отдельно выделяют жизненный цикл стиля, моды и фе тиша – см. Пример 3.1. Вместе с тем, это не умаляет достоинств дан ной теоретической разработки.

ПРИМЕР 3. … одевай быстрей!

Ассортимент производства ростовской компании «Глория Джинс» (марки Gloria Jeans и Gee Jay) формируют 10 товарных групп, в каждой из которых на считывается не менее 115 моделей джинсовой одежды для детей и молодежи от месяцев до 18 лет;

зимние куртки и комбинезоны на синтепоне для возрастной категории от 3 до 18 лет.

С осени 2003 года полное обновление коллекции будет происходить 5 раз в год. По словам Джозефа Полачека, директора по развитию продукта «Глория Джинс», к сезонным коллекциям «зима», «весна», «лето», «осень» добавится коллекция transition, которая представит более модные изделия в промежутке между консервативными школьными моделями для осени и зимним ассортимен том. В каждой линии планируется выпускать не менее 40 моделей, при этом ба зовые будут присутствовать всегда, а частая смена моделей предусмотрена в ли нии transition и коллекции Gloria Jeans Fashion, рассчитанной на девушек 13- лет. Среди дизайнеров не существует специализации по ассортименту или мар кам. «Нам необходимо быть гибкими, чтобы каждый смог заменить коллегу. От разработки детского ассортимента всегда можно перейти к подростковому», – убежден Полачек.

Срок создания экспериментального образца модели до внедрения в произ водство занимает, в зависимости от сложности и качества проведенной техноло гической и конструкторской работы, от недели до месяца. Образцы изготавлива ются в полном размерном ряду и перед внедрением в производство проходят тес тирование на фокус-группах в Ростове и Москве, затем запускаются в производ ство в количестве 5000 штук.

Двухнедельный анализ продаж внедренных моделей определяет возмож ность их дальнейшего производства. При этом производство некоторых моделей возможно уже в течение трех дней при полной переналадке оборудования.

Для принятия решения о выпуске нового вида продукции под марками компании проводятся исследования рынка. Спрос на джинсовую одежду в Рос сии характеризуется ярко выраженной сезонностью. И чтобы сгладить перепады в производстве и сбыте, «Глория Джинс» начала выпуск одежды на синтепоне.

Учитывая пропорциональное соотношение базовых и fashion-моделей в каждой коллекции, на основе ассортиментной матрицы определяется частота смены моделей с учетом жизненного цикла товара и иных предпосылок для вво да новых позиций и снятия с производства устаревших.

1.1.2. Специальные методы наблюдения за спросом К специальным методам изучения спроса относятся:

• анализ конкурентов;

• опросы покупателей;

• выставки-продажи;

• выставки-просмотры;

• продажи пробных и экспериментальных изделий;

• семинары и презентации для потенциальных покупателей.

Анализ ассортиментной политики конкурентов Для наблюдения за конкурентами необходимо определить пере чень источников сбора информации о продукции (товарах) конкурентов и структуры полей матрицы «БД – конкуренты / ассортимент», включая следующие обязательные поля:

Предприятие-конкурент (полное название и основной профиль деятельности) 2 Перечень сопоставимых видов продукции (товаров) Новые виды продукции (товаров): наименование, дата 3 и место появления в продаже и / или появления ин формации Технические характеристики и потребительские свой- 4 ства (в абсолютном или относительном значении «+» или «-»):

5 Источник и дата получения информации Данные о наличии физического образца продукции (товара) Данные о снятии с производства продукции - наимено- вание, дата и источник информации Отзывы потребителей о технических характеристиках 8 и потребительских параметрах продукции, в первую очередь о новых видах (дата и источник информации):

ПРИМЕР 3. Сравнение ассортиментных позиций группы компаний «Региональный продукт» и ОАО «УМКК» Для определения положения продуктов ОАО «УМКК» и основного кон курента МПЗ «Затонский» использовалась кривая эластичности спроса, получен ная по результатам исследования «Доли рынка и поведение потребителей мясных продуктов». Для проведения анализа использовались цены июля 2001 года.

Группа компаний Группа продукции «Региональный продукт» ОАО «УМКК» (МПЗ «Затонский») 1. Длинная ассортиментная 1. Короткая ассортиментная позиция;

позиция;

Сосиски, сардельки, 2. Все продукты в ценовой ка- 2. Все продукты находятся в шпикачки тегории до 65 рублей за кило- ценовой категории от 63 рублей грамм7 за килограмм 1. Длинная ассортиментная 1. Длинная ассортиментная позиция;

позиция;

Вареные колбасы 2. Все продукты в ценовой ка- 2. Все продукты в ценовой ка высшие сорта тегории от 72, 34 до 89,59 руб- тегории от 82, 55 до 96,43 руб лей за килограмм. лей за килограмм.

1. Длинная ассортиментная 1. Длинная ассортиментная позиция;

позиция;

2. Продукты в 2 ценовых кате- 2. Продукты в 4 ценовых кате гориях: гориях:

- от 38,3 до 46,81 рублей за - от 38,68 до 45,18 рублей за килограмм (7 наименований);

килограмм;

Вареные колбасы (прочие) - от 51,64 до 67,39 рублей за - от 50, 93 до 56,45 рублей за килограмм (12 наименований). килограмм;

- от 57, 36 до 60,54 рублей за килограмм;

- от 68,65 до 73,22 рублей за килограмм 1. 2 наименования паштетов;

1. 1 наименование;

2. Ценовая категория— 44,74 2. Ценовая категория— 39, рубля за килограмм;

рублей за килограмм.

Паштеты 3. Максимальное приближение к равновесной цене— 50 руб лей за килограмм.

Опросы покупателей.

Опросы покупателей, которые позволяют проводить оперативное изучение мнений покупателей (клиентов) об ассортименте и качестве поступающих в продажу товаров, а на их основе – разрабатывать меры по улучшению ассортимента и качества продукции9, должны быть обя зательной составной частью работы производственно-торгового пред приятия.

Рекомендуется разрабатывать типовые анкеты следующих трех основных типов:

• По изучению спроса на товары текущего ассортимента;

• По изучению неудовлетворенного или отложенного спроса;

• По изучению спроса на новые товары или товары перспективного ассортимента.

Здесь и далее под ценой понимается цена в розничной торговле с учетом розничной наценки. Для продукции ОАО «УМКК» - 20%, для продукции МПЗ «Затонский» - 15%.

Все вареные колбасы, кроме колбас в натуральной оболочке.

Для оценки качества товара традиционно используются квалиметрические оценки, подразумеваю щие расчет так называемых «жестких» и «мягких» параметрических индексов товаров. Эта процедура по своей методике в целом схожа с той, которую мы рассматривали при оценке конкурентоспособно сти продукции в предыдущей теме.

Анкета опроса специалистов торговли оптового и розничного звеньев («Кондитерская фабрика «Ударница», г. Москва, 1998 г.) Господа, Кондитерская фабрика «Ударница» свидетельствует Вам свое уваже ние и обращается с просьбой принять участие в опросе специалистов торговли, проводимого службой маркетинга.

Целью опроса является выявление тенденций, региональных особенно стей спроса, покупательских предпочтений на мармеладные изделия, определение объемов его производства и совершенствование форм взаимодействия с торгующими организациями.

Ваши оценки, наблюдения и предложения, а также данные о потребно стях окажут нам существенную помощь в расширении ассортимента продукции, видов фасовки и упаковки.

Пользуясь представленной возможностью, сообщаем, что с сентября начинается выпуск нового сорта мармелада в шоколаде «Каприз». Его рецептура соответствует лучшим отечественным традициям. Увере ны, что и он Вам понравится.

ЗАРАНЕЕ ВАМ ПРИЗНАТЕЛЬНЫ!

А Н К Е Т А 1.Оцените, пожалуйста, уровень спроса (1-низкий, 2-умеренный, 3-хороший, 4-высокий), тенденцию спроса (1-понижается, 2-стабилизируется, 3-повышается), авторитет производителя среди Ваших Покупателей (по традиционной 5-ти бальной шкале), обеспечен ность Покупателей Вашего региона в данной продукции (в % от по требности)# * укажите в скобках производителя продукции или город/страну, в котором он расположен Наименование Уровень Тенденция Авторитет Обеспеченность продукции * Спроса Спроса Производителя в % 2. В какое время года спрос на изделия самый высокий и самый низкий # высокий низкий_ и почему (укажите одну-две причины) 3. Какая продукция, из перечисленной в п.1, самая популярная у Ваших Покупателей и почему (укажите)# 4. Какая кондитерская продукция из категории сладостей с точки зре ния Ваших Потребителей может рассматриваться как заменитель мармеладу (отметьте)# • шоколад и шоколадные конфеты • карамель, драже • варенье, повидло, джем • зефир, пастила • печенье, пряники, вафли • пирожное, торта • восточные сладости • затрудняюсь ответить • другое (укажите) _ 5. Какими критериями Вы, как оптовый Покупатель, руководствуетесь при выборе производителя мармелада # (оцените по 5-ти бальной шка ле: 5 - очень важно, 1 - совсем не важно) Вкусовые качества 5 | 4 | 3 | 2 | Полезность для здоровья 5 | 4 | 3 | 2 | Внешний вид продукции 5 | 4 | 3 | 2 | Цена 5 | 4 | 3 | 2 | Ассортимент предлагаемой про 5 | 4 | 3 | 2 | дукции Внешний вид и удобство упаковки 5 | 4 | 3 | 2 | Известность производителя и его 5 | 4 | 3 | 2 | продукции Месторасположение производите 5 | 4 | 3 | 2 | ля Наличие системы льгот и скидок 5 | 4 | 3 | 2 | Качество обслуживания при полу |5 | 4 | 3 | 2 | чении продукции на предприятии другое (укажите) 6. Считаете ли Вы целесообразным расширить ассортимент мармела дов группы «Лимонные дольки» и «Экзотика» (отметьте)# | Да | Нет | Затрудняюсь ответить Какие новые или уже выпускавшиеся сорта мармеладов Вы хотели бы увидеть в этой группе почему (укажите)_ 7.Какого веса, по Вашему мнению, должна быть индивидуальная и груп повая фасовка (отметьте один из вариантов)# 8. В какой рекламной поддержке, со стороны фабрики «Ударница», ну ждаются, по Вашему мнению, торгующие организации розницы, приоб ретающие у Вас продукцию фабрики (отметьте)?

• в рекламных плакатах, постерах для размещения в местах продаж • в рекламных листовках, проспектах и буклетах • в информации на упаковках • участие в выставках кондитерской продукции • в рекламе конкретной продукции в СМИ • в имиджевой рекламе фабрики «Ударница» в СМИ • в проведении выставок-продаж с дегустацией продукции в местах продажи • другое (укажите) _ • Ваши замечания, предложения и пожелания _ _ С П А С И Б О * В первом вопросе анкеты в таблице желательно перечислить весь известный вам перечень конкурентной продукции, оставив свобод ное место, куда анкетируемый сможет вписать ту конкурентную про дукцию, например, местных или иностранных производителей, которую вы не знаете.

Если вы обращаетесь к оптовому звену, то уместно включить и вопрос о региональном распределении полученной им продукции среди розничного звена, тем самым, получив информацию о реальной геогра фии сбыта. Для некоторых производителей это очень важный вопрос, так как крупные посредники, в основном работают в Москве, и фактиче ский анализ данных об отгрузке им продукции практически ничего не говорит о реальной географии её дальнейшего распределения по регио нам.

Фрагмент анкеты опроса потребителей (Вопросы о Новосибирском Жировом Комбинате - НЖК) 1. Знакомы ли Вы с продукцией Новосибирского Жирового Комбината (НЖК):

Да Нет 2. Пробовали ли Вы какие-нибудь виды майонеза НЖК?

Да Нет 3. Нравятся ли Вам майонезы НЖК (оцените по пятибалльной шкале)?

4. Что влияет на Ваш положительный выбор майонеза НЖК (можно ука зать несколько причин)?

Цена Известность производителя Вкусовые качества Свежесть продукта Привычка Это что-то новое Совет продавца Совет друзей Хорошая реклама Удобная упаковка Другое (указать) 5. Какие виды майонеза Вы предпочитаете покупать?

Для повседневного «На стол» в праздни Вид потребления ки Провансаль Провансаль люкс Провансаль для салатов Провансаль неж ный 6. Какие новые виды майонеза НЖК Вы купили бы в магазинах вашего города:

С различными вкусовыми добавками: С грибами С овощами Ароматный (с петрушкой, укропом ) Острый Со специями Праздничный (с красным и черным перцем, чесноком, кориандром, орехами) С каперсами С маслинами Другие (укажите) _ Для салатов Для соусов Для гарниров Для приготовления горячих блюд Другие (укажите) _ 7. Как Вы оцениваете характеристики майонезов НЖК (укажите уровень на шкале)?

Цвет 1 2 3 4 Запах 1 2 3 4 Консистенция 1 2 3 4 8. Какая дополнительная информация, по Вашему мнению, обязательно должна содержаться на упаковке майонеза НЖК?

Содержание холестерина Уровень жирности Витамины и минеральные вещества Логотип, гарантирующий уровень качества Другое (укажите) 9. Представьте себе такую ситуацию: Вы решили приобрести майонез НЖК, но в магазине его не оказалось, Ваши действия:

Куплю майонез другой марки Пойду в другой магазин Вернусь домой ни с чем 10. Как, по Вашему мнению, можно ли доверять торговой марке «сол нечные продукты»?

Да Нет 11. Все Ваши пожелания и предложения НЖК:

1.2. Анализ прибыльности продукции Рационализация ассортимента – сокращение неприбыльных пози ций – происходит на основе расчета коэффициента значимости или вкла да на покрытие, рассмотренных в Теме 2.3.

Но при этом не следует забывать о наличии товарных взаимосвя зей в ассортименте – см. Тему 1.

2) Инновации и разработка нового продукта Согласно исследованию западной консультационной фирмы Booz, Allen & Hamilton 90% всех «новых» товаров – это не что иное, как «ста рые песни о главном» (связанные с обновлением продуктов, линейными расширениями, репозиционированием – свыше 50% всех «новинок»). И лишь 10% – это действительно новые товары (табл. 3.310).

Таблица 3. Типы и значения инноваций % Новые для данной компании 1. Усовершенствование изделия 2. Сокращение издержек 3. Репозиционирование 4. Расширение товарной линии 5. Новая производственная специализация 6. Проникновение на новые рынки Принципиально новое 1. Новые товары 2. Новый старый товар 3. Новый рынок 4. Новые способы ведения коммерческой деятельности Основные этапы разработки товара представлены на рис. 3.2.

См. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. – СПб. – Питер, 2002. – с. 254.

Технологическая цепочка Отбор идей, Разработка Опытное проверка технологии производство замыслов производства Экономическая цепочка Обоснование инвестиций, вложенных в производство, кальку ляция расходов, расчет себестоимости, цены и прибыли Маркетинговая цепочка Маркетинго- Пробный Комплекс вые исследо- маркетинг маркетинга вания Рис. 3.2. Основные этапы разработки товара ПРИМЕР 3. Маркетинговые исследования при разработке новых товаров 1) Задачи изучения потребительских мотиваций, усовершенствования продукта, упаковки лучше решаются с помощью качественных методов исследо вания. Для решения этих задач можно успешно использовать не только фокус группы, но и индивидуальные глубинные интервью.

2) Для определения важности отдельных характеристик товара, а также оптимального их сочетания применяют совместный анализ (conjoint analysis).

3) Тестирование продуктов (Hall-тест, Home-тест) является неким сим биозом количественных и качественных методов, что очень удобно, поскольку позволяет получать как качественную информацию, так и некие количественные показатели.

Общая процедура тестирования продукта примерно такая. Вы предъявляе те продукт, далее проба, намерение его купить и общая оценка продукта. Далее, частота предполагаемой покупки, покупка вместо чего-то - продукт заменитель.

Далее следует блоки вопросов об использовании этого продукта, об общей его оценки, о намерении его повторной покупки. Последнее касается тех случаев, когда Вы дали продукт на пробу. Например, шампунь даете на пробу и узнаете, намерен ли потребитель в дальнейшем его покупать. Далее такие вопросы, как предпочтение другим продуктам - для того, чтобы понять, насколько Ваш про дукт близок или далек от других продуктов. Затем идет оценка отдельных харак теристик продукта для того, чтобы выяснить, почему потребитель его бы приоб рел.

Что может тестироваться? Тестироваться может все что угодно, начиная от самой грубой концепции, изображенной в виде каких-то рисунков до самого продукта.

ИДЕИ ТОВАРА ТОВАРА НА РЫНОК ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ О ВЫВОДЕ Когда изучается рынок В2В, то есть существенные отличия. Для B2B го раздо важнее технические параметры. Кроме этого, на рынке В2В часто действу ет внеэкономические факторы выбора (откаты, взятки, административное при нуждение). Это «поймать» в обычном исследовании практически невозможно, только если в глубинных или экспертных интервью. Поэтому, даже если Вы тес тируете замечательно, совсем не факт, что в результате Вы верно определите по требительский спрос. Кроме этого, людей, принимающих решение по приобрете нию товаров В2В, труднее искать, их очень сложно приглашать. По поводу В2В есть еще одна проблема в том, что, если для FMCG чаще всего один покупатель в одном лице сочетает человека, который сам принимает решение, сам платит за упаковку и сам потребляет, то во время В2В эти роли распределены и довольно сильно. То есть, один человек на предприятии ищет информацию, другой прини мает решение, финансовый отдел платит деньги, а потребляет другой. В этом очень большая сложность в тестировании этих потребителей. Там надо собирать фактически коллективного потребителя и с ним работать.

В случае если предприятие проводит активную инновационную политику, в процессе бизнес-планирования в качестве приложений к стратегическому бизнес-плану составляются бизнес-проспекты инвести ционных проектов.

Бизнес-проспект инвестиционного проекта представляет собой мини-бизнес-план (2-7 страниц текста, подкрепленных финансовыми расчетами) со сходной структурой и содержит в себе результаты выпол нения всех этапов разработки товара:

1. Содержание проекта.

2. Инициатор – разработчик проекта.

3. Анализ рынка:

• Конечные потребители продукции;

• Основные каналы распределения предлагаемой продукции;

• Основные конкуренты;

• Продвижение продукции.

4. Организационный план.

5. Основные финансовые показатели:

• Требуемый объем инвестиций;

• Доля инвестора в общем объеме финансирования;

• Предполагаемый объем продаж;

• Издержки производства;

• Основные сроки по проекту (начала возврата средств, оку паемости, реализации проекта);

• Аккумулированная (и дисконтированная) прибыль за период реализации проекта;

• Внутренняя процентная ставка.

6. Положение дел на сегодня.

7. Основные риски.

8. Компенсационные мероприятия.

9. Возможные гарантии.

10. Первоочередные мероприятия.

11. Координаты организации, представляющей проект.

ПРИМЕР 3. Инженерный центр как катализатор инноваций В производственном объединении (ПО) «Промприбор» (Чувашия) для ор ганизации работ по разработке и внедрению новой продукции создан инженерный центр, который выполняет функции постановки задач, частично самостоятельной разработки и сопровождения проектов разработки новой продукции, выполняе мых специалистами субподрядных организаций. Ему же отведена задача по про ведению необходимых маркетинговых исследований. Вот названия некоторых проектов этого инженерного центра: «Бизнес-проспект системы электрических исполнительных механизмов для трубопроводной регулирующей арматуры», «Бизнес-план «Энергосберегающие технологии. Создание автоматизированного комплекса коммерческого учета энергоносителей».

ПРИМЕР 3. Основные направления политики в области новых продуктов ОАО «УМКК» на 2002 год Группа Стратегия Тактика Введение новых про дуктов в ценовой катего Сосиски, «Удлинение» рии до 63 рублей за кило сардельки позиции грамм11;

в ценовой кате гории 50-55 рублей за ки лограмм.

Введение новых про Вареные колбасы «Удлинение» дуктов в ценовой катего высшего сорта позиции рии 70-80 рублей за кило грамм.

Введение новых про дуктов в ценовых катего риях:

- 57-69 рублей за ки Варенокопченые, «Удлинение» лограмм;

полукопченые колбасы позиции - 110-115 рублей за килограмм;

- 120-125 рублей за килограмм Возможно повышение Сохранение Паштеты цен до 49-50 рублей.

позиций Цена в розничной сети, с учетом торговой наценки.

Тема 4. Торгово-закупочные компании: стратегическое управление ассортиментом Вопросы:

1) Разработка ассортиментной стратегии оптового предприятия: выбор поставщиков и клиентов 2) Разработка укрупненного ассортимента розничного предприятия Под стратегическим формированием ассортимента торгово закупочной компании мы будем понимать процесс подбора и установле ния перечня товаров, соответствующего спросу покупателей и обеспе чивающего высокую прибыльность работы торгового предприятия.

Торговый ассортимент товаров розничного предприятия по своей структуре отличается от ассортимента оптовой компании тем, что он может сочетать в себе разные группы товаров (продукты питания, электроника, мебель, бытовая химия и т.д.), в то время как оптовики, в той или иной степени, имеют специализацию.

1) Разработка ассортиментной стратегии оптового предприятия:

выбор поставщиков и клиентов Оптовая торговля – это поставка товаров и услуг не только рыноч ным посредникам и розничной торговле, но и корпоративным клиен там (например, доставка воды в офисы).

В первой теме мы определились, что на стратегическом уровне управления ассортиментом будем рассматривать методы формирования укрупненного ассортимента.

Инструменты стратегического анализа производственно-торговых компаний – портфельный анализ и анализ прибыльности (Тема 2) – ра ботают и для торгово-закупочных компаний, поэтому мы не будем по вторяться, а обратим наше внимание на другие проблемы.

Для начала рассмотрим модель ассортиментно-ценовых стратегий оптовиков, реализующих товары народного потребления. Данная модель была разработана консультантом Валерием Гончаруком в 1999 году12.

Представим, что на рынке действуют три производителя (П1, П2, П3), каждый из которых выпускает свою часть общего ассортимента продукции. При этом все части пользуются одинаковым спросом.

Допустим, что весь объем реализуется тремя оптовиками (О1, О2, О3). Первый из них поддерживает средний ассортимент, осуществляя закупки у двух производителей и реализуя товар по средним ценам.

Второй занимается всем спектром продукции, сохраняя высокий уро Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело, 2001. – сс. 40-44.

вень отпускных цен. Третий покупает только у одного производителя (или является представительством производителя) с эксклюзивными скидками и применяет минимальные наценки.

Нижний сегмент рынка представим двумя группами розничных тор говцев (Р1 и Р2). Первая группа предпочитает брать весь ассортимент у одного поставщика, экономя на закупочной службе и транспортировке (розничные торговцы, отдельные магазины, корпоративные клиенты).

Вторая покупает наиболее дешевые товары у всех оптовиков (сетевые магазины и т.п.).

Проиллюстрируем модель схемой:

Допустим, что эта схема многократно дублируется на рынке, и для каждого участника есть аналоги. Обозначим их П’, О’, Р’.

Ключевыми игроками являются оптовые торговцы, которые приме няют три различные стратегии в области ассортимента и цен, конкури руют со своими аналогами (О’) и друг с другом. Об их положении и пер спективах можно сказать следующее.

*** Оптовик О1 обслуживает группу розничных торговцев Р2. Она ха рактеризуется значительными объемами закупок, которые позволяют за счет ценовой разницы компенсировать дополнительные затраты на за купочную службу.

Штат О1 невелик, как и накладные расходы. О2 и О3 фактически не являются его конкурентами. Однако группа Р2 достаточно мобильна, и О1 приходится жестко соперничать с фирмами аналогичной направ ленности О1’.

Если О1 хочет кардинально изменить свое положение на рынке, главное, что он должен сделать, атаковать О3. Для этого необходимо включить в ассортимент товары производителя П3, закупая их напря мую или у О3 и продавая по себестоимости.

На первом этапе возникнут дополнительные затраты, но появится и дополнительный эффект: группа Р2’ отреагирует переключением с О1’ на О1. (Заметим, что простая ценовая война с конкурентами О1’ в ассор тименте П1 и П2, которую многие предприятия выбирают стратегией закрепления на рынке, не дает даже близких результатов). Шансов при влечь Р1 пока нет. Во-первых, у О1 нет опыта и структуры для работы с мелкими розничными торговцами. Во-вторых, Р1 по-прежнему не знает О1.

На втором этапе необходимо вытеснить с рынка ставшую ненужной структуру О3, которая, закупая значительные объемы у П3, реализует большую их часть через О1.

О1 может добиться тех же эксклюзивных цен, поскольку его оборот уже позволяет диктовать условия если не П3, то П3’.

Однако достигнутое положение не является очень устойчивым. О по-прежнему обслуживает группу покупателей, которые отличаются вы сокой мобильностью. Его позиции могут быть ослаблены конкурентами О1’ и О3’ с помощью ценовой политики.

Приемлемые стратегии на новом этапе для О1: это сокращение на кладных расходов и удержание завоеванных позиций путем своевремен ных ценовых контратак или развитие структуры и постепенный переход к положению О2, имеющего опору среди более мелких торговцев.

*** Рассматривая О2, отметим его высокие накладные расходы на орг структуру. Оптовик работает в сегменте мелких розничных торговцев, которые не содержат закупочной и транспортной служб, а возможно, и складов. Зато они могут осуществлять закупки ежедневно, мелкими пар тиями и по относительно высоким ценам.

Для обслуживания таких клиентов оптовику нужен большой штат продавцов, собственное транспортное подразделение, четкое взаимодей ствие всех служб и постоянное наличие всего ассортимента на складах.

О1 и О3 не составляют серьезной конкуренции для О2, О2 также не мо жет предпринять резких действий, поскольку группа Р1 отличается низ кой мобильностью и от добра добра не ищет.

Для привлечения Р1’ оптовику необходимо использовать личные (прямые) продажи, акцентируя внимание не на ценах (которые для дан ной группы не являются решающим аргументом), а на уровне сервиса и дополнительных гарантиях. Потерять свою группу О2 может, если (даже временно) сократит ассортимент. Потребитель, оказавшийся перед не обходимостью искать альтернативу, найдет ее у О2’.

Желая увеличить объемы продаж за счет других сегментов рынка, О2 не может использовать тактику продажи товаров П3 по себестоимо сти, так как при этом не приобретет покупателей Р2, но потеряет часть общей прибыли. О2 целесообразнее теснить сразу О1 и О3, снижая цены на крупнооптовые партии и не затрагивая розницы. Правда, при этом он рискует создать мелкооптового конкурента, приобретающего у него весь ассортимент достаточно дешево и реализующего группе Р1.

В целом положение О2 представляется наиболее устойчивым на рынке. Дальнейшее улучшение связано с планомерной позиционной борьбой за расширение группы Р1 за счет Р1’.

*** О3 имеет наиболее экономичную структуру, для которой не обяза тельны служба закупки (ее функции выполняет руководитель) и транс портный отдел, достаточно минимума продавцов. Эксклюзивные скидки О3 может получать благодаря значительным объемам сбыта, но чаще приобретает по личной договоренности с ответственными лицами П3.

По мнению многих сбытовиков, низкая цена обеспечивает пред приятию значительное конкурентное преимущество, позволяя едино лично владеть долей рынка. В реальности такое положение вдвойне не устойчиво.

Во-первых, как мы показали, при интенсивном расширении О1, О становится первоочередной целью для атаки. Единственный способ за щиты отказ от предоставления крупнооптовых скидок покупателям. Од нако этого недостаточно. Сегмент Р1 для О3 недоступен, так как, чтобы обойти О2, оптовику пришлось бы набирать штат продавцов и налажи вать доставку, что уже не окупится при низких наценках.

Во-вторых, производителю эксклюзивность О3 не дает ничего, кроме общего снижения прибыли. Стратегия дополнительных скидок не позволит ему расширить рынок: если О3, сверх ожиданий, вырастет, то будет иметь рычаг давления на П3 через объемы закупок, интересные для П3. С этой точки зрения, П3 выгоднее предлагать специальные цены О2’, закупающему у конкурентов, чем поддерживать О3, сохраняя ему исключительные льготы.

Чтобы упрочить позицию на рынке, для О3 есть только один путь расширение ассортимента и создание сервисных услуг, то есть переход на позицию О1 с сохранением, насколько возможно, ценовых преиму ществ.

*** Спектр возможных стратегий оптовиков О1, О2, О3 можно класси фицировать следующим образом:

Фирма Стратегия Содержание О1 Нападение Вытеснение с рынка О3 с занятием его по зиции у П3:

• закупка всего ассортимента О3 и продажа его на рынке по тем же це нам (без прибыли) • получение у П3 эксклюзивных усло вий вместо О Защита Минимизация затрат, укрепление бренда Развитие Развитие инфраструктуры, расширение ас сортимента, переход к «конвейерной» обра ботке мелких клиентов (Р1) через систему прямых продаж занятие позиции О2 на рынке О2 Позиционная борь- Постоянная поддержка и расширение ба ассортимента Отладка технологий и минимизация затрат Систематическая обработка рынка (в т.ч.

Р1’) через прямые продажи Всемерное укрепление бренда Непредоставление крупнооптовых скидок потенциальным конкурентам (О1, Р2) Создание собственной розничной сети Пиратские вылазки Поставка Р2 по эксклюзивным ценам в не целевых сегментах и по специальным пово дам (например, ограничения роста О1) «Точечные» поставки покупателям кон кретного конкурента О2’ на эксклюзивных условиях с целью вытеснения О2’ с локаль ного рынка (затем условия приводятся к общей норме) О3 Защита и развитие Непредоставление покупателям крупнооп товых скидок Создание собственного бренда Создание инфраструктуры, расширение ас сортимента переход на позицию О1 с со хранением эксклюзивных условий П Представленная модель обобщает практику нескольких россий ских предприятий, работающих на разных рынках, но не является универсальной. Описанные стратегии тем более применимы для конкретной фирмы, чем больше ее реальная ситуация и реальный рынок соответствуют первоначальным допущениям модели.

В противном случае руководителю полезно построить собствен ную ассортиментно-ценовую схему рынка, из которой он может извлечь, в том числе, дополнительную информацию. Системный взгляд позволит увидеть собственные стратегии предприятия в контексте стратегий всех рыночных игроков и заново определить приоритеты.

Основных игроков оптового рынка, описанных в Кейсе, с точки зрения ассортимента можно также классифицировать следующим обра зом (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Тип оптового предприятия в зависимости от ассортимента (потребительские и промышленные товары) В этой классификации появляется такой формат оптового пред приятия, как cash&carry, не описанный в Кейсе. Как подчеркивает Вале рий Гончарук в своей книге, его модель была создана для оптовых ком паний в 1999 году. На тот момент на рынке действовали, в основном только оптовики полного цикла. Cash&carry («магазин для магазинов») относится к так называемым оптовикам ограниченного цикла обслужи вания (не занимаются доставкой), хотя зачастую его отождествляют с розничной торговлей. Дело в том, что первые российские торговые предприятия, которые теперь преобразованы в cash&carry, представляли собой мелкооптовые склады, реализующие продукцию физическим и юридическим лицам. Даже классические магазины cash&carry METRO в России начинали – неофициально – работать в первую очередь с физи ческими лицами, хотя формат cash&carry предполагает обслуживание мелкой розницы (розничные торговцы Р1 в модели Гончарука), т.е. от носится к оптовикам О2.

В оптовой торговле ТНП в последнее время наблюдаются следующие тенденции:

Развивается розничная торговля, которая стремится рабо тать напрямую с производителями (за счет распредели тельных центров начинает играть на традиционном опто вом поле);

Производители организуют отделы по работе с ключевы ми клиентами и налаживают прямую доставку, т.е. стре мятся сократить длину каналов товародвижения. Запад ные компании открывают в России свои представитель ства и лишают былых партнеров эксклюзивного статуса;

Мелкой рознице предложен новый формат удобной мел кооптовой торговли – cash&carry;

Производители сокращают количество дистрибуторов (уменьшая ширину каналов товародвижения).

Падает норма прибыли.

Оптовикам остается мелкая розница, в борьбе за которую придется бороться как с такими же оптовиками, так и с cash&carry.

Таким образом, для оптовых компаний на стратегическом уровне вопрос ассортимента и вопрос сохранения бизнеса как такового почти равнозначны. Оставаться ли в торговле или переходить в сферу логисти ки, консалтинга, развивать свои бренды, возможно, розницу и даже строить собственное производство?

Конечно, такой сценарий предполагает, в первую очередь, борьбу в крупных городах. Учитывая географическую протяженность нашей страны, оптовый бизнес, скорее всего, будет востребован всегда, осо бенно со стороны брендов, претендующих на национальный масштаб и потому активно распространяемых в регионах. Но норма прибыли, ско рее всего, будет продолжать падать. Шансы есть также у «специализи рованных» оптовиков – тех, кто занимается распространением продук ции, требующей, например, специальных условий хранения (скажем, за мороженная продукция), доставки, а также всевозможной «мелочёвки», формирующей ассортимент сопутствующих товаров.

2) Разработка укрупненного ассортимента розничного предприятия Выбор формата розничного предприятия (сети РП) Формат торговли – совокупность параметров, по которой оп ределяется принадлежность торгового предприятия (как сетевого, так и независимого) к одному из распространенных в мировой практике видов13.

На рисунке 4.2 приведены основные современные форматы тор говли.

По материалам выступление О.В. Войцеховского, на тот момент директора ком пании Russain Retail Solutions на региональном форуме в Ярославле «Потребитель ский рынок. Тенденции, проблемы, решения» 21-23 мая 2002 года. Источник:

Retail.Ru.

Рис. 4.2. Современные форматы розничной торговли Классифицируем форматы продовольственной торговли (рис. 4.3, 4.4).

Рис. 4.3. Тип розничного предприятия в зависимости от ассортимента (продовольственный ассортимент) По материалам выступление О.В. Войцеховского Рис. 4.4. Примеры розничных предприятий в зависимости от ассорти мента в г. Москва (продовольственный ассортимент) Основные форматы розничной торговли непродовольственным ас сортиментом приведены на рисунках 4.5, 4.6.

Рис. 4.5. Тип розничного предприятия в зависимости от ассортимента (непродовольственный ассортимент) Рис. 4.6. Примеры розничных предприятий в зависимости от ассорти мента в г. Москва (непродовольственный ассортимент) Определение целевой аудитории розничного предприятия Формат дает четкие ориентиры, каким должен быть магазин – с точки зрения количества товаров, оборудования и т.д.

Но этим ограничиться нельзя. Возьмем, супермаркет. На москов ском рынке есть «классические» супермаркеты – «Перекресток», «Рам стор», а есть супермаркеты, рассчитанные на дорогой сегмент рынка – «Седьмой континент – 5 звезд», «Азбука вкуса».

Фактически, речь идет о выборе целевого покупателя розничного предприятия, например, «магазин продовольственных товаров (супер маркет) широкого ассортимента, высокого уровня качества, с высоким уровнем сервиса и обслуживания покупателей, находящийся в централь ной «деловой» части города и ориентированный на покупателей с поку пательской способностью «средней», «выше средней», «высокой».

Важно, чтобы этот выбор не был волюнтаристким, а основывался на маркетинговых исследованиях (статистические и специальные мето ды наблюдения за спросом).

ПРИМЕР 4. Подбор ассортимента по аналогии Предположим, что розничной компании предстоит решить, стоит ли выхо дить на рынок ближайшего региона со своим форматом и устоявшимся ассорти ментом. Владелец формулирует ее примерно так: «У меня есть пять магазинов в городе N, в центральной части России. Сеть приносит неплохой доход. Теперь хо телось бы создать подобную небольшую сеть в городе B. Там можно выгодно ку пить магазины и использовать административный ресурс».

Возникает вопрос: магазины какого формата открывать в городе B? Выби рая формат, нужно будет одновременно решить одну из самых объемных подза дач – распланировать ассортимент.

Использование данного подхода на первом этапе предусматривает анализ распределения семейных расходов и на втором – определение потребительских предпочтений в рознице. Если интересующий вас регион будет по обоим крите риям соответствовать домашнему рынку, то можно с огромной долей вероятности утверждать, что действующий формат и на новом рынке будет успешным.

В качестве данных о структуре потребления можно использовать сведения по продажам из торговой системы. Если вы покупаете магазин, то наверняка изу чаете финансовые показатели, как минимум кредиторскую задолженность. Оста ется обратить внимание на коммерческие. Перед покупкой, как правило, есть воз можность получить любые данные. Надо только точно сформулировать какие и аккуратно их обработать.

На первом этапе исследования следует обратиться к структуре потреби тельских расходов населения городов N и B:

Непродовольст Продукты Питание вне Сфера Города венные товары, питания, % дома, % услуг, % % N 44,1 2,2 37,4 16, B 43,2 3,9 33,4 19, Из приведенной таблицы делаем вывод, что по структуре расходов, а глав ное, по доле затрат на продукты питания рынки очень близки.

Проведем дальнейшую детализацию и обратимся к структуре расходов на продукты питания. За основу для сравнения возьмем данные о продажах в одном из собственных магазинов и сопоставим их с показателями приобретаемого объ екта. Объединяем данные в одной таблице и обнаруживаем, что доли отдельных категорий в общем обороте сильно отличаются. Разберем отличия по двум основ ным категориям: алкоголь и молочная группа:

Доля отдельных категорий в обороте магазина Категория Город N Город B Спиртные напитки 14,4% 6,2% Молочные продукты 10,8% 4,2% Алкогольная группа – отличие более чем в два раза. В магазине в городе N продажи спиртных напитков приносят ежемесячный доход в $11-12 тыс. В городе B вряд ли можно рассчитывать даже на половину этой суммы. И это совсем не по тому, что там пьют меньше. Просто в городе B более популярен самогон. Сле дующее существенное отличие: по молочным продуктам интересующий нас город B проигрывает более чем в два раза, а магазин теряет в оборачиваемости. Опять же молока и сыра потребляют не меньше, но покупать его привыкли не в магази не, а у соседа, который держит корову.

При примерном равенстве оборота по остальным категориям мы получим в городе В совсем другой магазин – со значительно большими издержками, мень шим доходом и повышенными конкурентными рисками. Но главное, проанализи ровав данные о продажах, у нас пропадает необходимость выяснять лишние для нас вопросы: гонит ли население самогон и сколько коров в личных хозяйствах.

Теперь становится понятно, что для исходного формата город B не подходит. Ос тается два пути – либо создать магазины нового формата, с адаптированным ас сортиментом, либо выбрать другой регион для экспансии.

Источник: Родион Толпушов / Retail.ru Тема 5. Торгово-закупочные компании: оперативное управление ассортиментом Вопросы:

1) Формирование и обновление развернутого ассортимента 2) Управление существующим развернутым ассортиментом Оперативный уровень управления ассортиментом в торгово закупочной компании заключается в подборе конкретных марок / произ водителей / поставщиков. Сформированный ассортимент нуждается в периодическом обновлении.

1) Формирование и обновление развернутого ассортимента После того, как определен укрупненный ассортимент торгово закупочной компании, становится возможным перейти к формированию развернутого. Для этого исследуется рынок, и принимаются решения о том, что в торговом ассортименте должны присутствовать товары тако го-то производителя или конкретные бренды. Если компания не плани рует работать с производителем напрямую, выбираются поставщики, которые смогут обеспечить поставку необходимого ассортимента.

1.1. Выбор производителей, товаров, брендов В целом с целью поддержания оптимального соотношения структуры ассортимента и эффективности работы компании целесооб разно выполнять следующее правило: пропорции товаров (брендов, про изводителей) должны находиться в соответствии с долей каждого товара (бренда, производителя) на рынке. В рознице это правило учитывается также при выкладке товаров на полках.

В среднем раз в квартал, как минимум раз в полгода нужно прово дить анализ продаж и оценивать не только те товары, которые имеют плохие продажи, но и отслеживать новинки, появившиеся на рынке и вовремя вносить их в ассортимент.

1.1.1. Статистические методы наблюдения за спросом 1.1.1.1. Изучение готовых обзоров рынков и данных ритейл-аудита Простейший способ получить информацию о соотношении долей рынка тех или иных товаров/брендов – воспользоваться данными гото вых исследований, которые можно либо купить, либо найти, например в специализированных журналах или в Интернете. Кроме того, некоторые производители сами предоставляют подобные сведения.

1.1.2. Специальные методы наблюдения за спросом 1.1.2.1. Опросы и наблюдения за покупателями На оперативном уровне управления ассортиментом в торгово закупочных компаниях опросы используются для получения информа ции об изменении (обновлении) ассортимента, а также определения уровня удовлетворенности покупателей ассортиментом организации.

1.1.2.2. Анализ ассортимента конкурентов Довольно эффективным методом для выявления «черных дыр» в ассортименте может стать «сканирование» ассортимента конкурирую щих организаций, особенно в динамике.

Для этого можно использовать Интернет-сайты конкурентов или представляться потенциальным покупателем и собирать прайс-листы компаний.

В рознице помимо ритейл-аудита возможно простое проведение переписи ассортимента и цен (так называемый store check). Это особен но актуально для небольших компаний в регионах. К сожалению, проце дуру переписи зачастую затрудняют сотрудники конкурирующих орга низаций.

1.2. Выбор поставщиков Агентство «Качалов и Коллеги» сформировало список из 72 крите риев выбора поставщика предложило методику их использования15:

Шаг 1. Выбор из общего списка 15-20 атрибутов, значимых для собст венной компании.

• Добавить собственных 2-4 атрибута, если потребуется.

• Прописать критерии соответствия каждому результату.

Шаг 2. Присвоение атрибутам степени важности с точки зрения приори тетов и интересов компании по трех- или пятибалльной шкале. Напри мер: «просто важно», «очень важно» и «суперважно».

Шаг 3. Оценить каждого поставщика:

• поставить оценку по атрибутам;

• умножить на степень важности;

• сложить все результаты и сравнить оценки разных поставщиков.

Шаг 4. Добавить интуицию и собственные неформализованные ощуще ния – получить Финальный Результат.

Очевидно, что это обычная методика экспертного оценивания, при этом используется «взвешивание» критериев по степени их важности.

Качалов И. Успех в рознице: три взгляда с трех сторон. // Рекламодатель.- №11, 2003 г.

72 критерия оценки одного поставщика, выведенных агентством «Качалов и Коллеги», объединяются в пять больших групп. Четыре группы носят рациональный характер:

1. Товар и его цена.

2. Поставки.

3. Маркетинговый бюджет.

4. Профессионализм персонала.

Пятая группа – группа эмоциональных критериев выбора.

1.3. Категорийный менеджмент в торговле Для ритейлера суть категорийного менеджмента состоит в форми ровании категорий из родственных товаров, обладающих сходными при знаками, хорошо закупаемых и продающихся вместе (хрестоматийный пример – пиво и снэки). Как это происходит в нашей стране?

В России традиционно закупками занимаются товароведы или ме неджеры по закупкам. Их главная задача – обеспечить наличие товара на складе (в торговом зале). Однако это можно сделать разной ценой, на пример, закупив товары «впрок», заморозив тем самым оборотные сред ства. При этом может возникнуть соблазн взять «откат». Избежать этого можно, если рассматривать отдел закупок как «центр затрат» (критерий оценки эффективности работы – минимизация затрат). Но и это не пана цея – дешевый товар может не соответствовать ценовому позициониро ванию ассортимента компании. Оптимально, если отдел закупок станет частью коммерческого отдела (отдела продаж), который в целом будет рассматриваться как «центр прибыли» и оцениваться по той прибыли, которую он приносит. Но тогда скорее речь надо вести уже именно о ка тегорийном менеджменте, предполагающем введение в штатном распи сании позиций категорийных менеджеров, которые будут отвечать за формирование ассортимента, закупку товара, ценообразование, работу в сфере логистики, мерчандайзинга и финансов. По сути дела, каждый ка тегорийный менеджер при этом – сам центр прибыли.

В компании не обязательно должен существовать именно ин ститут категорийных менеджеров – они могут называться менеджерами по перспективному ассортименту, импорт-менеджерами, продукт менеджерами.

2) Управление существующим развернутым ассортиментом 2.1. Сводки о продажах и анализ прибыльности ассортимента Анализ внутрифирменной информации о продажах позволяет судить о реализованном спросе, его структуре и тенденциях развития.

В таблице 5.1 показана удобная форма сбора информации и основ ные показатели, необходимые для оценки эффективности управления ассортиментом и продажами. Удобно в дополнение к сводке о продажах в абсолютных значениях строить аналогичную по форме, но содержа щую процентное или абсолютное отклонение по сравнению с предыду щим (или базовым) периодом.

«Себестоимость» в таблице 5.1 – это закупочная стоимость това ров. В соответствии с классификацией затрат, показанной на рисунке 5.1, себестоимость в таком понимании включает в себя только прямые переменные затраты. На Западе также популярен расчет прямой при быльности продукта (DPP – direct product profit). Фактически, речь идет о том, что помимо прямых переменных затрат в себестоимость включа ются также и косвенные переменные затраты. Причем к ним относят за траты, связанные с приемкой товара, доставкой на склад, оформлением документов, хранением, отгрузкой и т.д. Для их перераспределения на каждую товарную единицу используют изощренный способы, связанные с определением базы разнесения затрат. Однако здесь, с одной сторо ны, слишком велик риск субъективизма (от выбора базы разнесения за висит доля косвенных переменных затрат, приходящаяся на каждую то варную единицу. Как возможный результат - убыточность того или ино го товара), а с другой – стоимость внедрения подобной системы может многократно превосходить преимущества, получаемые от нее16.

Таблица 5. Пример еженедельной сводки о продажах ассортиментных групп сети розничных магазинов Выручка Себестоимость Маржинальная прибыль Р 1 Коэффициент МП Торговая наценка Доля от МП ТЗ в днях продаж Ассортимент K … … … … … … М 2 Выручка Себестоимость Маржинальная прибыль В отечественной практике встречаются не менее изощренные способы определения полной себе стоимости товаров в торгово-закупочных компаниях, основанные на перераспределении всех кос венных затрат, как переменных, так и постоянных – см. Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности / Под ред. М.И.Баканова. - М.: Финансы и статистика, 2001. – сс. 108-138, 229-301.

n ли ИТОГО Бакалея Алкоголь Показате Сопут. тов.

МАГАЗИН Коэффициент МП Торговая наценка Доля от МП ТЗ в днях продаж Ассортимент Выручка Себестоимость Маржинальная прибыль ИТОГО Коэффициент МП Торговая наценка Доля от МП ТЗ в днях продаж Обеспеченность товарными запасами в таблице 5.1 вычисляется по формуле:

ТЗ на конец периода (в руб.) ТЗ в днях продажи = (5.1) Выручка за период Рис. 5.1. Пример классификации затрат торгово-закупочной компании В таблице 5.1 показана форма сбора информации по ассортимент ным группам. Потоварный разрез требует иного подхода (табл. 5.2).

n ли ИТОГО Бакалея Алкоголь Показате Сопут. тов.

МАГАЗИН Таблица 5. Пример сводки о продажах товаров Код Товарная единица Водка ГЖЕЛКА /гуала/ 40% 0,5л Бренд ГЖЕЛКА Поставщик Росспиртпром Производитель Кристалл Уровень1 Алкоголь Уровень 2 Водка, настойка Уровень 3 Водка Маржинальная прибыль за период Количество дней пребыва- ния товара в магазинах / на складе, макс.* Средняя МП в день (МП/кол-во дней) Доля проданного (списан- ного) товара, % Обеспеченность товарными запасами, дней торговли Плановые продажи на … дней *Макс. берется в случае сетевых розничных магазинов, когда анали зируются продажи сети в целом.

Доля проданного (списанного) товара (в процентах) показывает, какую часть товара мы уже продали или списали на общехозяйственные расходы. В этой формуле приход берется «истинный», не только от по ставщика (поскольку могут существовать перемещения между складами, ответственное хранение и переупаковка, увеличивающие суммарный приход):

Реализация + О / х расходы Доля проданного товара = (5.2) Остаток на начало + Приход Обеспеченность товарными запасами, дней торговли. Показы вает, на сколько дней торговли нам хватит товара при сложившихся тен денциях продажи. В формуле учитывается, что за рассматриваемый пе риод товар продавался не все время, что лежал на складе.

Остаток на конец (в шт.) Дней в нал. на складе Обеспеченность, дн. торговли = (5.3) Реализация (шт.) Остаток на конец периода здесь лучше брать именно в нату ральных единицах, также, как и реализацию продукции (реализация в деньгах – это выручка). Также необходимо, чтобы остаток соответст вовал реальному запасу товара: с учетом продукции, выписанной в неотгруженных накладных (т.е. эти остатки могут не совпадать с ос татками на складе по учету исполнительного отдела). В отличии от формулы 5.1 здесь приходится также учитывать количество дней, ко торое та или иная товарная единица была в наличии.

Плановые продажи на … дней. При планировании продаж также учитывается, что товар не все время продавался:

Реализация (шт.) Плановые продажи (шт.) = Плановый период (дней) (5.4) Дней в нал. на складе Таблица 5.2 позволяет составлять рейтинг продаж товаров.

Ранжирование осуществляется на основе показателя «средняя маржи нальная прибыль в день».

Этот показатель, с одной стороны, позволяет сопоставлять товары, которые, возможно, в исследуемом периоде присутствовали не все вре мя (скажем, рассматривается период в 2 недели. Один товар продавался все время, а другой, новый, поступил на склад всего неделю назад). С другой стороны, использование денежных единиц позволяет сопостав лять между собой разнородные товары и составлять сводный рейтинг продаж в целом по ассортименту, а не только по отдельным товарным группам.

Единственное, чем мы пренебрегаем, это стоимость финанси рования: содержание запасов означает «замораживание» в них опре деленной суммы денег, возможно, заемных. Поэтому к себестоимости, в принципе, добавляется еще и определенный процент.

2.2. Анализ структуры продаж 2.2.1. Показатели структуры продаж и построение модифици рованной матрицы БКГ Структуру продаж удобно рассматривать в виде матрицы, анало гичной матрице БКГ (рис. 5.2).

На рис. 5.2. хорошо видны «дойные коровы» – бакалея, заморо женная продукция, молочная гастрономия;

«звезды» – кондитерские из делия;

«знаки вопроса» – алкоголь, соки / воды и «собаки» – табак, сопутствующие товары.

Эти данные получены на основе сравнения продаж ассортимент ных групп за неделю n по сравнению с неделей n-1. По оси Х отложена доля (удельный вес) каждой ассортиментной группы в суммарной вы ручке (маржинальной прибыли) в момент n;

по Y – темп прироста доли.

В том случае, когда существуют данные о продажах за некоторое количество периодов времени (табл. 5.2), необходимо использовать средние величины: средний темп прироста удельного веса17 i-товарной Теория статистики: Учебник / Под ред. проф. Р.А. Шмойловой. – М.: Финансы и статистика, 1996, с.356.

Рис. 5.2.

Матрица анализа структуры ассортимента розничного магазина группы (формула 5.5) и средний удельный вес18 i-товарной группы (формула 5.6).

Таблица 5. Исходные данные для определения удельных весов Период Струк- 1 2 3 …. n турная часть x11 x12 x13 x1n 1 ….

x21 x22 x23 x2n 2 ….

x31 x32 x33 x3n 3 ….

…. ….

…. ….

xk1 xk 2 xk 3 xkn k ….

k k k k Итого ….

xi1 xi2 xi3 xin i=1 i=1 i=1 i= din T -1 = - pdi n- (5.5) di n xij j= d = 100% i (5.6) n k xij j=1 i= 2.2.2. Анализ концентрации продаж 2.2.2.1. ABC-анализ Сводка о продажах (табл. 5.2) позволяет проанализировать кон центрацию продаж, которую обычно связывают с ABC-анализом, осно ванном на законе Парето: 20% составляющих какого-либо явления на 80% обусловливают его возникновение.

Согласно данному анализу продукция подразделяется на три клас са по выбранным критериям (сбыт, прибыль, покрытие затрат и т.д.).

Графическая иллюстрация ABC -анализа представлена на рисунке 5.3.

Там же, с.359.

Рис. 5.3. Типичный график ABC-анализа Предполагается, что все продаваемые товары можно условно раз делить на три группы – А, В, С, которые оценивают по приносимой ими прибыли (доходу). Соответственно, товары, дающие 80% прибыли – это товары класса А, 15% – класса В и 5% – С.

Следуя логике повышения доходности, компания должна в первую очередь концентрироваться на работе с товарами категории А, затем – В и только в последнюю очередь – С.

2.2.2.2. Построение кривой Лоренца и расчет коэффициента Джини По большому счету, АВС-анализ – это анализ концентрации тех иных показателей. В нашем случае речь идет о концентрации прибыли (оборота) в структуре ассортимента.

В статистике в таких случаях в качестве наглядной иллюстрации может использоваться так называемая кривая Лоренца (на основе дан ных таблицы 5.4 построен рисунок 5.4).

Таблица 5. Концентрация прибыли в товарной группе «Бумага для офисов» Декабрь 2000 Январь Товарные едини- Накоп Накоп цы, ранжирован- Удельный Удельный ленная ленная ные по маржи- вес, % вес, % частота, частота, % нальной прибыли % 1 0,08 0,08 0 2 0,1 0,18 0,32 0, 3 0,74 0,92 1,12 1, 4 0,95 1,87 2,04 3, 5 1,84 3,71 3,41 6, 6 2,62 6,33 15,23 22, 7 5,64 11,97 15,53 37, 8 18,5 30,47 17,12 54, 9 69,53 100 45,23 ИТОГО: 100 - 100 0% 20% 40% 60% 80% 100% Доля товаров янв.01 дек. Рис. 5.4. Концентрация прибыли при продаже бумаги для офисов Для наблюдения за динамикой концентрации показателя можно использовать коэффициент концентрации Джини (G)19. Для рассмотрен ного примера в январе он составил 76,55%, снизившись до 60,74% в де кабре. Это означает, что наблюдается выравнивание удельных весов прибыли от каждой единицы товара.

2.2.3. Анализ стабильности ассортимента 2.2.3.1. Показатели стабильности ассортимента Наличие заявленного в прайс-листе компании товара на складе в тот момент, когда это необходимо клиенту, и при этом в необходимом количестве говорит об эффективности работы торгово-закупочной ком пании, свидетельствует о правильной системе планирования ассорти мента. Соответствие предложения спросу, в конечном итоге, ведет к получению максимальной прибыли.

Особенно критична стабильность ассортимента в розничных тор говых компаниях. Давно подмечено, что чем состоятельнее покупатель, тем он более требователен к широте ассортимента и качеству товаров.

Поэтому если магазин в самом начале своей работы заявил о наличии в ассортименте неких позиций, то их необходимо поддерживать. Когда Вывод формулы выходит за рамки данного пособия. Желающие могут познакомиться с этим и дру гими показателями концентрации в Теория статистики: Учебник / Под ред. проф. Р.А. Шмойловой.

– М.: Финансы и статистика, 1996. - сс. 364-372.

Доля маржинальной прибыли, % ассортимент торгового предприятия «плывет», состоятельный покупа тель вынужден искать более стабильный магазин.

Анализируя востребованность товаров, их доступность у постав щиков, каждый магазин может устанавливать для себя необходимый ас сортиментный минимум товаров по их «глубине». Например, магазин торгует молоком, и «глубина» этого вида продукта – 15 позиций. Но ас сортиментный минимум на этот товар магазином может быть установ лен в 6 позиций. То есть определяется, сколько видов молока должно присутствовать в продаже одновременно в достаточном количестве.

Ведь с расширением номенклатуры товаров в магазине значительно уменьшается площадь выкладки для каждого из них, в результате полу чается нагромождение ценников на определенных площадях – товар трудно найти и выбрать. Минимум вводится для того, чтобы покупатель, придя в магазин, имел достаточный выбор, а магазин эффективно рабо тал и по своему усмотрению мог варьировать этот выбор. На основе ко эффициента полноты ассортимента можно анализировать по товарно му остатку, находящемуся в магазине на данный момент, сколько това ров для восполнения ассортиментного минимума по той или иной груп пе надо дозаказать или, может быть, изъять из магазина20:

Аф Кп.а. =, (5.7) Апл.

где Аф.и Апл. – количество ассортиментных разновидностей товаров соот ветственно фактически имеющихся в продаже и по плановой номенкла туре товаров.

Для оценки полноты ассортимента в динамике можно использо вать коэффициент стабильности (устойчивости) ассортимента:

1 2 n Аф + Аф +... + Аф К =, (5.8) уст.асс.

Апл. n 1 2 n Аф + Аф +...+ Аф где – фактический ассортимент за каждый i-й период;

Апл. – плановый ассортимент;

n – число периодов.

2.2.3.2. Расчет коэффициентов вариации и XYZ-анализ Для оценки колеблемости наблюдаемого признака в статистике тра диционно применяется расчет коэффициента вариации (формула 5.9):

Естественно, что данный коэффициент применим в деятельности не только розничных, но и опто вых торговых компаний.

V = 100%, (5.9) x Это отношение среднеквадратичного отклонения к среднему, вы раженное в процентах. Среднеквадратическое отклонение рассчитывает ся как корень квадратный из дисперсии:

- x) (xi (5.10) =, n Обычно считается, что колебания признака в ряду выше нормы, когда коэффициент вариации превышает 25%.

На основе расчета коэффициента вариации базируется XYZ анализ, который часто совмещают с ABC-анализом, рассмотренном вы ше.

XYZ-анализа – классификация ассортимента товаров по груп пам в зависимости от равномерности спроса и точности прогнозиро вания.

SKU со значением коэффициента вариации от 0 до 10% попадают в категорию X, от 10 до 25% – в категорию Y, остальные – в категорию Z.

Впрочем, это примерное распределение (табл. 5.5).

Таблица 5. ABC / XYZ-анализ Точность прогнози рования X Y Z Вклад в финансо- вый результат AX AY AZ Большой вклад в Большой вклад в Большой вклад в финансовые ре- финансовые ре- финансовые ре зультаты, высо- зультаты, сред- зультаты, низкая кая степень на- няя степень на- степень надеж A дежности про- дежности про- ности прогноза гноза вследствие гноза вследствие вследствие край стабильности нестабильности не нерегулярного потребления потребления потребления Кашин С. Товары разной стабильности. // Секрет фирмы. – 02-08 февраля 2004 г. – с. 47.

Точность прогнози рования X Y Z Вклад в финансо- вый результат BX BY BZ Средний вклад в Средний вклад в Средний вклад в финансовые ре- финансовые ре- финансовые ре зультаты, высо- зультаты, сред- зультаты, низкая B кая степень на- няя степень на- степень надеж дежности про- дежности про- ности прогноза гноза вследствие гноза вследствие вследствие край стабильности нестабильности не нерегулярного потребления потребления потребления CX CY CZ Низкий вклад в Низкий вклад в Низкий вклад в финансовые ре- финансовые ре- финансовые ре зультаты, высо- зультаты, сред- зультаты, низкая C кая степень на- няя степень на- степень надеж дежности про- дежности про- ности прогноза гноза вследствие гноза вследствие вследствие край стабильности нестабильности не нерегулярного потребления потребления потребления Построение матрицы ABC(XYZ)-анализ не разделит товары на «плохие» и «хорошие», не выявит товары, подлежащие немедленному выводу из списка продаваемых. Всегда необходим дополнительный ана лиз.

2.2.4. Анализ сезонности товарооборота Мы уже не раз отмечали, что рационализация ассортимента долж на проводиться с оглядкой на максимальное число ограничивающих факторов, например, на структуру потребителей. В этом разделе мы рас смотрим еще один немаловажный фактор – сезонность.

Существует множество товаров, имеющих в своих продажах ярко выраженную компоненту (зимой наблюдается пик спроса на шоколад и минимум спроса на карамель. Почти противоположная картина летом, когда многие компании отказываются перевозить шоколад в условиях жары. Сок также плохо продается летом и хорошо – зимой).

Для определения сезонности продаж используют индексы сезон ности (табл. 5.6).

Таблица 5. Расчет индексов сезонности секции «Парфюмерия» городского универмага Товарооборот, руб.

1-й 2-й Индекс В среднем за Месяцы 3-й год год год сезонности yi три года, yi yi yi (yi : y) А 1 2 3 4 январь 621 902,6 761,8 96,7% февраль 686,2 1111,6 898,9 114,1% март 861,9 1345,9 1103,9 140,1% апрель 509,8 584,7 931,3 675,3 85,7% май 443 536,9 922,2 634,0 80,4% июнь 455,5 467,7 910,2 611,1 77,5% июль 497,2 506,7 761,6 588,5 74,7% август 511,7 460,1 828,9 600,2 76,2% сентябрь 485 873 903,6 753,9 95,7% октябрь 514,5 656,9 957,3 709,6 90,0% ноябрь 560 685,4 1017,3 754,2 95,7% декабрь 966,7 1359,9 1772,5 1366,4 173,4% Средний y =788, уровень ряда 549,27 691,70 1030,42 100,0% y Рассчитанные индексы сезонности наносятся на график (рис. 5.5).

Анализируя пики товарооборота (выше среднегодового уровня, принятого за 100%), мы видим, что сезонность секции «Парфюмерия» связана с праздниками:

• Рождество, Татьянин день (25 января);

• Валентинов день (14 января);

• 23 февраля;

• 8 марта;

• новогодние праздники.

Знание сезонности продаж позволяет заранее спланировать необ ходимый ассортимент и программу маркетинговых мероприятий22:

См., например, Марданова Э.У. Планирование мероприятий маркетинга на предприятиях рознич ной торговли // Маркетинг в России и за рубежом. - №1 (21), 2001. – сс. 58 – 64.

Рис. 5.5. График ежегодных перепадов товарооборота по секции «Парфюмерия» комплекса «Парфюмерия – галантерея» Товар Дата Секция Мероприятие Бюджет (бренд) Приглашение священ Крестики, ника для церемонии 19 января.

Ювелирная цепочки к освещения, реклама с Крещение ним указанием секции и реклама мероприятия … 14 февра ля. День «Сувениры», В ассорти- Реклама с указанием Святого «Парфюмерия» менте секций Валентина Для продовольственных супермаркетов характерна следующая се зонность23:

Ассортимент- Товар Дата Мероприятие Бюджет ная группа (бренд) «Весеннее» время (апрель, май, июнь) Хлебобулочные Куличи изделия Пасха Творог Молочная гас яйца трономия Водка Пиво Алкоголь Шашлык Мясная Древесный 1-9 мая гастрономия уголь Сопутствующие Одноразовая товары посуда и салфетки ….

«Летнее» время (июль, август, сентябрь) Соки – воды Лимонады «Пикник» Овощи – фрукты Пиво «Снова в Алкоголь Товары для школу» Сопутствующие школы товары ….

«Осеннее» время (октябрь, ноябрь, декабрь) Шампанское Алкоголь Открытки, Новый Год Сопутствующие свечи, пода товары рочные на боры «Зимнее» время (январь, февраль, март) Сопутствующие Крем для товары рук ….

Современный супермаркет. – М.: Издательство «Жигульского», 2001. – сс. 218 – 221.

Тема 6. Управление марочным ассортиментом Вопросы:

1) Управление ассортиментом одного бренда 2) Управление несколькими брендами (мультимарочная стратегия) 3) Продуктовая организационная структура и категорийный ме неджмент в производственной компании Для тех рынков, где бренд является одним из ключевых факторов, влияющих на принятие решения о покупке, а также для торговых ком паний, создающих частные марки, private labels (dealer’s или distributor’s brands), актуальной становится проблема освоения навыков управления марочным ассортиментом («внутренним» ассортиментом отдельных брендов и ассортиментом брендов в целом). По сравнению с управлени ем ассортиментом обычных товаров – это управление более высокого уровня сложности.

Марочный ассортимент характеризуется теми же параметрами, что и ассортимент обычных товаров – длина, глубина, ширина, согласован ность. Соответственно, в отношении марочного ассортимента применя ются те же инструменты управления: удлинение товарных линий, рас ширение и углубление ассортимента. Возможные ассортиментные ре шения в бренд-ориентированной организации представлены на рисун ке 6.1.

Рис. 6.1. Возможные ассортиментные решения в бренд-ориентированной организации 1) Управление ассортиментом одного бренда Линейное (горизонтальное) расширение ассортимента бренда в рамках существующей товарной категории Линейные расширения (марки), line extension означают выпуск дополнительных товарных единиц (SKU), в той же категории товаров, под тем же брендом, но с новыми характеристиками: ароматами, фор мами, цветами, дополнительными ингредиентами и размерами упа ковки.

Как показывает практика, подавляющее большинство «новых» то варов, появляющихся на рынке, относится именно к линейным расши рениям. Это обусловлено тем, что компании стремятся загрузить свои производственные мощности, удовлетворить новые потребности поку пателей, ответить на вызов конкурентов или занять больше места на полках магазинов.

Линейные расширение связаны с определенным риском и вызы вают горячие споры среди маркетологов. Приводятся примеры того, что сокращение ассортимента марки приводило к существенному повыше нию объема продаж.

В агентстве «Дымшиц и партнеры» замечают, что при выводе но вых упаковок бренд-менеджер должен учитывать две особенности по требительского поведения24:

1. Первая особенность состоит в том, что «справедливая цена» на новый размер упаковки должна определяться не здравым смыслом, а ус танавливаться путем специального исследования. В общем виде дейст вует следующее правило: цена упаковок различного размера не должна быть пропорциональна ни объему товара, ни реальной стоимости произ водства.

2. Вторая особенность состоит в том, что новые упаковки не должны рекламироваться, т.к. в сознании потребителей существует до вольно жесткая связь между определенным товаром и «правильным» объемом упаковки. В случае предложения в рекламе «неправильной» упаковки произойдет «размывание» образа и резко снизится лояльность к бренду.

В конечном итоге, представляется, что линейные расширения бренда неизбежны, важно при этом опираться в своих решениях на ана лиз спроса и прибыльность продукции, не забывая при этом о необхо димости содержания не только основного, но дополнительного ассорти мента.

Дымшиц М. Манипулирование покупателем. – М.: Омега-М, 2004 г. – с. 28.

Формирование ассортимента бренда за счет товаров из других товарных категорий Когда под одним брендом продаются товары из разных товарных категорий, принято говорить о «зонтичных» брендах (к ним относятся ассортиментные, поддерживающие, корпоративные бренды). «Зонтич ным» бренд может быть со дня своего «рождения» или стать таковым в результате принятия соответствующего управленческого решения.

Скажем, запуская в 2003 году бренд NEO (бренд, который можно классифицировать как бренд продуктовой линии «инновационные обо гащенные продукты»), «Вимм-Билль-Данн» предложил рынку сразу че тыре суббренда: соково-молочный коктейль «Мажитель», пробиотик «Иммунеле», облегченный биойогурт Bio-Vit и его модернизированный вариант Joy-Fit (микс кисломолочного продукта с соком). В 2004 году появились Neo Milk, кисломолочный продукт 2Bio, охлажденный сок с кусочками фруктов Justo. В планах компании – ежегодное увеличение ассортимента бренда на один продукт-суббренд.

В другом случае «Вимм-Билль-Данн» сначала запускал моно бренд, а затем «растягивал» его на несвязанную товарную категорию (марочное расширение, brand extension), превращая его в «зонтик».

Марочные расширения вызывают еще больше нареканий, чем ли нейные – неуспех одного товара может ударить и по остальным товарам тоже.

Естественным ограничителем в этом процессе должна стать разра ботанная модель идентичности бренда, которая четко и ясно очертит границы возможных расширений бренда. Небесполезным может быть и простой здравый смысл.

2) Управление несколькими брендами (мультимарочная стратегия) Основные причины наличия нескольких брендов компании в од ной товарной категории:

• стремление присутствовать во всех ценовых сегментах рынка (марки различаются по цене);

• «фланговая защита» (смысл фланговых марок – в выпуске ана логов, обычно более дешевых основной марки для защиты своих «флан гов» от наступления конкурентов);

• многомарочный подход (в одной ценовой категории присутст вую марки с разным позиционированием).

По мнению профессора Дэвида Аакера стратегия управления ма рочным портфелем должна учитывать большое количество факторов (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Стратегия управления марочным портфелем по Д. Аакеру Aaker, David A. Brand portfolio strategy: creating relevance, differentiation, energy, leverage, and clarity.

– Free Press, 2004. – pp. 16-35.

3) Продуктовая организационная структура и категорийный менеджмент в производственной компании При наличии нескольких брендов и значительном маркетинговом бюджете эффективность управления марочным ассортиментом сущест венно повышается, если компания создает так называемую продукто вую организационную структуру.

В классическом варианте26 это дивизиональная структура, где ка ждая бизнес-единица ориентирована на производство и продажу опре деленного ассортимента товаров. На практике чаще всего продуктовая ориентация компании заключается в создании института бренд менеджеров27 к рамках подразделения маркетинга.

«Классическая» иерархия должностей выглядит следующим обра зом: ассистент бренд-менеджера (assistant to brand-manager), бренд менеджер (brand-manager), главный бренд-менеджер (senior brand manager), продакт-групп менеджер (product-group manager), продакт лайн менеджер (product-line manager), директор по маркетингу.

На продуктовую организационную структуру похожа организа ционная структура, ориентированная на рынок28. При этом бизнес единицы выделяются не по продуктовому, а по рыночному признаку.

Компания Procter & Gamble, которая является родоначальником системы бренд-менеджмента, также придумала категорийный ме неджмент (Category Management, 1988 г.). При дивизиональной орг структуре, в P&G формируются группы по категориям, в каждую из ко торых включаются специалисты по технологии продуктов питания, упа ковке, маркетингу, продажам, рекламе, закупкам. Эти узкие специали сты выполняют каждый свою часть работы под непосредственным управлением менеджера категории. Уровень такого менеджера весьма высок. В P&G категорийный менеджер обычно имеет статус вице президента. Появление категорийного менеджмента связано с усилением влияния розничной торговли на Западе. В результате этого производите ли ищут новые способы повысить заинтересованность ритейлеров в их продукции и тем самым улучшить свои продажи. Сначала рознице пред лагались услуги по мерчандайзингу (выкладка продукции конкретного производителя), теперь – по категорийному менеджменту (управление всей категорией магазинов передается какому-либо, обычно наиболее влиятельному, поставщику). Производители пропагандируют такой под ход «под соусом» повышения удовлетворенности потребителей и повы шения за счет этого продаж магазина. В некоторых случаях это, вероят но, и так. Но представляется, что в большей степени от такого катего Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело, 1997. – с. 336 – 337.

Позиция специалиста, ответственного за развитие бренда – тогда она называлась brand-man – впер вые появилась в 1927 году в компании Procter & Gamble.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Каз. соч. – с. 338 – 339.

рийного менеджмента выигрывает все-таки компания-управляющая ка тегорией. Это быстро поняли ритейлеры и начали развивать собствен ный категорийный менеджмент – см. Тему 4.

Литература Основная литература:

1. Зотов В.В. Ассортиментная политика фирмы: Учебное пособие. – М.: МФПА, 2004.

Дополнительная литература:

1. Аакер Д. Создание сильных брендов. – М.: Издательский дом Гре бенникова, 2003.

2. Беляевский И.К. Маркетинг: Курс лекций. Выпуск 3. – М.: МЭСИ, 1996.

3. Беляевский И.К. Основы коммерции: УПП. – М.: МЭСИ, 1999.

4. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. – СПб. – Питер, 2002.

5. Кеворков В.В. Практический маркетинг – 2. Руководство по вне дрению. М.: РИП-Холдинг, 2002. – 254 с.

6. Котлер Ф. М. Маркетинг-менеджмент. – СПб.: Питер, 1999.




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.