WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 ||

«А.Н. КАНИВЕЦ, Б.И. ГЕРАСИМОВ, Л.В. ПАРХОМЕНКО ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ИЗДАТЕЛЬСТВО ТГТУ А.Н. КАНИВЕЦ, Б.И. ГЕРАСИМОВ, Л.В. ПАРХОМЕНКО ...»

-- [ Страница 3 ] --

Кроме того, важно учитывать все расходы. Подсчет ЦНС для одного из процессов работы не учи тывает «эффект волн» – расходы, которые терпят другие процессы, оказавшиеся под влиянием данного несоответствия. Когда рассматривается вся картина в целом, то обнаруживается, что время и деньги тратятся зря из-за несоответствия требованиям. Направив ресурсы на правильное выполнение процесса, можно сэкономить деньги и осуществить свою работу более эффективно и с меньшими потерями.

Можно всегда соответствовать требованиям потребителей и получать от этого выгоду.

Нужно учитывать тот факт, что трудно оценить неудовлетворенность потребителя в денежном вы ражении или приблизительно подсчитать, сколько нам будет стоить отсутствие проведения проверки требований к процессам производственного цикла предприятия. Данные обстоятельства, относящиеся к ЦНС, в дополнение к цифрам, которые мы можем подсчитать более точно, еще более четко подчерки вают необходимость в постоянном усовершенствовании с целью соответствия требованиям, предъяв ляемым клиентами.

Если сформировать цепочку затрат и стоимости товара или услуги, то она позволит конкретизиро вать и увидеть, когда, т.е. на каком этапе деятельности, где и в каком подразделении обеспечивается ка чество готового продукта. Поскольку за каждый этап организации производства продукта или услуги и за эффективность деятельности подразделений несет ответственность руководитель подразделения, становится ясно, кто отвечает за качество продукции. То, что подразумевают под гарантиями качества, есть технические, технологические, экологические, эргономические, экономические и иные показатели качества, которые обеспечивают удовлетворение запросов потребителя. Все перечисленные показатели должны иметь плановые, фактические и критериальные значения, причем в разбивке по этапам дея тельности: планирование выпуска изделий, конструирование изделий, подготовка производства, произ водство, производственный контроль, реализация и обслуживание, проверка качества в эксплуатации.

На каждом из этих этапов конкретные подразделения выполняют предписанные им обязанности и га рантируют в итоге общее качество, что обеспечивает управление затратами на каждом из этапов дея тельности предприятия. Затраты формируются как снизу вверх, так и сверху вниз, различаясь по соста ву, величине, способу формирования и отнесения на продукт. Практически каждая производственная операция связана с созданием некоторого продукта (услуги) определенного качества. Эффективность выполнения этих операций с экономической точки зрения показывает, насколько экономически эффек тивно достигается это определенное качество. Вследствие того, что совокупность производственных операций создает итоговую стоимость продукта (услуги), она – итоговая стоимость – является главным показателем эффективности системы менеджмента качества. Производственная деятельность – это со вокупность организационного, технологического и экономического аспектов. Поэтому, затраты на каче ство связаны не только непосредственно с производством продукции, но и с управлением этим произ водством.

Необходимо отметить, что в общепринятой классификации затрат на качество отсутствуют вопро сы, связанные с определением итоговой стоимости продукта (услуги). Однако все исследователи согла шаются с тем, что:

1) качество продукции должно гарантировать потребителю удовлетворение его запросов, надеж ность продукции и экономию затрат;

2) свои потребительские свойства продукция приобретает в процессе всей воспроизводственной деятельности предприятия, на всех этапах и во всех звеньях;

3) вместе с этими свойствами образуется стоимостная величина продукта, характеризующая их от стадии планирования разработок продукции до ее реализации и послепродажного обслуживания;

4) стоимость готового продукта тесно взаимосвязана с эффективностью работы системы качества, существующей на предприятии, а обеспечение качества продукции связано с затратами, которые пред приятие будет нести на всех этапах построения системы качества.

Жизнеспособность предприятия, занимающегося как производством, так и обслуживанием зависит от его способности добиваться удовлетворенности потребителя. Многие руководители считают глав ным цену и сроки поставки, при этом недостаточно уделяя внимания ценности продукции. Необходимо рассматривать повышение ценности как один из важнейших факторов в определении конкурентоспо собности. Многие потребители рассматривают увеличение ценности как нечто более важное, чем уменьшение цены. Искусный продавец может получить заказ на выполнение работ в условиях конкурен ции других фирм, однако только качество товара или услуги определяет в большей степени – повторит ли потребитель свой заказ у этого продавца еще раз.

Некоторые руководители считают, что удовлетворение ожиданий потребителя по качеству приво дит к увеличению затрат производителя, что в свою очередь снижает прибыль или увеличивает цену.

Однако, при более глубоком рассмотрении данной проблемы становится очевидным, что программа «улучшение качества», если она разработана правильно, приведет к снижению общих затрат предпри ятия.

В связи с очередным витком развития систем качества и выходом в свет новой версии международ ных стандартов ИСО 9000:2000 возникла потребность ревизии сложившихся представлений об эконо мике качества. До сих пор в системах качества экономика ассоциировалась только с затратами на каче ство. Специалисты искали пути их адекватного оценивания. Независимо от них экономисты и бухгалте ра тоже занимались вопросами снижения затрат, предлагая различные подходы к их учету и анализу, вскрывая новые аспекты этой экономической категории и фокусируя внимание на тех или иных, безус ловно важных для действенного управления моментах. Причин для такой ревизии было две. С одной стороны существует объективная потребность в оценке эффективности самих систем качества, их вкла да в конкурентоспособность организации, с другой – потребность в такой организации информационно го обеспечения управления, которая учитывала бы все существенные аспекты системы качества и обес печивала бы менеджеров высшего и среднего звена релевантной информацией о затратах для принятия управленческих решений.

Система качества нужна только в том случае, если она правильно организована и реально способст вует успеху в бизнесе, повышает конкурентоспособность, положительно сказывается на показателях деятельности организации. В противном случае она приносит не положительный, как ожидается, а от рицательный экономический эффект. Это обстоятельство особенно актуально в условиях российской экономики, где требования потребителей, связанные с системой качества, в большинстве случаев счи таются не более, чем досадным неудобством, с которым приходится мириться в силу сложившихся представлений.

Таким образом, если система качества действительно воспринимается как инструмент эффективной конкуренции, то ее внедрение даст положительные результаты. Учитывая, что в современных условиях организации подходят к созданию собственных систем качества с позиций различных концепций каче ства, можно сделать вывод о том, что затраты на качество во многом зависят от успешности управлен ческой деятельности в рамках системы качества предприятия. Иными словами, чтобы минимизировать уровень затрат на качество продукции, необходимо достичь высокого качества управленческой дея тельности.

Управленческая деятельность в компании составляет часть системы управления, которую стали изучать сравнительно недавно, хотя практика управления организациями имеет древние корни. Элемен ты системы управления имеют различную сложность и степень разработанности. Наиболее разработан ные параметры, входящие в основу любой системы управления, – цели и задачи деятельности, основные обеспечивающие функции, функциональные структуры, организационные структуры, информационное обеспечение. Законы и принципы, средства и методы, технология и практика управления, коммуника ции, схемы организационных отношений требуют существенных научных и практических доработок.

Такие же элементы, как схемы и свойства процесса, разработка и реализация решений, профессиона лизм персонала вообще нуждаются в новом подходе.

Успешная деятельность организации в первую очередь зависит от профессионализма руководите лей и специалистов в области управления. Тем не менее, конкретных стандартов на управленческую деятельность мало, а система контроля этой деятельности еще полностью не разработана.

Общая управленческая деятельность в организации строится из управления самой управленческой деятельностью и управления обслуживающей и производственной деятельностью. Каждая из этих со ставляющих включает в себя стратегическое управление, управление персоналом, внешние коммуника ции и управленческое консультирование. Моделирование многих управленческих процессов затрудне но тем, что большинство параметров этих процессов носит размытый, нечеткий характер, основанный не на количественных оценках, а на субъективных представлениях.

Очевидно, что в рамках современных представлений о менеджменте качества традиционные мето ды управления нуждаются в обновлении, поэтому при внедрении системы качества, следует говорить о новом подходе к менеджменту. Современное представление о том, каким образом требуется управлять бизнесом для обеспечения стабильного конкурентного преимущества и достижения высоких результа тов деятельности, формировалось на протяжении многих лет на основе различных учений о менедж менте. Очевидно, что методология управления качеством продукции переросла в нечто новое, новый стиль менеджмента, охватывающий все аспекты бизнеса.

Новый стиль управления требует объединения и упорядочения единой методологией важных для систем качества инструментов, между которыми на сегодняшний день налицо слабая взаимосвязь либо ее отсутствие. Из-за этого остаются не реализованными многие потенциальные возможности систем ка чества. Таким образом, возникает потребность в создании экономического механизма, который позво лит своевременно выявлять причины негативных явлений в деятельности хозяйствующих субъектов – механизма, который побуждает к непрерывному совершенствованию и обеспечивает этот процесс тре буемой релевантной информацией. Наличие такого механизма крайне важно, ибо, как утверждал вы дающийся специалист в области качества Э. Деминг, 96 % всех несоответствий возникает из-за несо вершенства системы и только 4 % – из-за ошибочных действий людей.

Все это потребовало переосмысления экономических аспектов систем качества и подходов к ин формационному обеспечению управления. Нам представляется разумной интеграция современных под ходов к организации управленческого учета, призванного удовлетворить информационные потребности менеджмента, и непротиворечивых положений рассмотренных выше концепций в единый инструмент, позволяющий выявлять и разрешать каждодневно возникающие проблемы. Естественно, при разработке и внедрении подобного инструмента нельзя упускать из виду восемь принципов, положенных в основу современных стандартов ИСО серии 9000:2000.

Создание эффективных систем менеджмента качества требует принципиального решения высшего руководства о важности таких си- стем для предприятия, его дальнейшего участия в их внедрении, а также, в той или иной степени, развития системы менеджмента в целом. Определенные трудности пред ставляет понимание самой природы добровольных стандартов и их соотношения с методами государст венного регулирования. Характерным для российских условий является стремление рассматривать их как обязательные, т.е. фактически как еще один инструмент государственного регулирования. При этом стандарты в области менеджмента качества и экологического менеджмента предлагают инструменты, позволяющие помимо решения прочих задач эффективно организовать учет и соблюдение предпри ятиями требований регулирующих органов.

Перед тем как приступить к обсуждению различных аспектов такого механизма, отметим важную проблему, которую требуется разрешить на начальном этапе. Это – проблема взаимодействия и взаимо понимания людей, принимающих решения и тех, кто готовит для них информацию. При создании вы шеназванного механизма важно идентифицировать информационные потребности менеджмента для ус пешной практической реализации концептуальных положений систем качества. Нужно понимать, для каких целей менеджмента полезно выделить и аккумулировать ту или иную информацию. Нет смысла осуществлять ее сбор и обработку, если она не нужна для управления или руководство не понимает, ка ким образом эту информацию можно трансформировать в управленческие решения. Очень важно обес печить взаимное понимание.

Итак, новый стиль управления должен ставить на первое место концепцию обоснованного управле ния затратами в рамках единой информационной системы.

Снижение затрат было и остается одной из важных задач любой организации, и навряд ли можно встретить руководителя, не озабоченного этим. Однако на этом пути встречается ряд трудностей. Более того, излишнее усердие в этом направлении, сочетающееся с необоснованностью действий, ведет часто к плачевным результатам. Например, сокращение численности сотрудников приводит, конечно, к уменьшению фонда оплаты труда, но чревато чрезмерными нагрузками на оставшихся людей, результа том чего может стать снижение производительности их труда, потеря интереса и ухудшение морального климата.

Материальное стимулирование является одним из элементов мотивации. Чтобы материальное сти мулирование было действенным, надо сделать получаемые каждым сотрудником суммы зависимыми от успехов или неудач данного бизнеса. Ясно, что фиксированная зарплата делает человека наемным ра ботником. А если заработок и успехи четко связаны, то появляется мотивация к постоянному совершен ствованию. Кроме того, такая сравнительно простая мера весьма способствует тому, чтобы личные ин тересы каждого сотрудника сблизились с интересами организации как целого.

Традиционно, расходы на оплату труда выступают как одна из значимых составляющих себестои мости. Однако организация, рассматривающая своих сотрудников как высшую ценность и стремящаяся совместить их интересы со своими, вынуждена провозгласить максимизацию фонда оплаты труда своей высшей целью. Для такой организации становится невозможным снижение себестоимости за счет этого элемента, по крайней мере, в лоб. Можно пересмотреть организацию бизнеса, кадровую политику орга низации, взаимоотношения с сотрудниками и другие социальные аспекты этого вопроса, совершенствуя их с точки зрения предприятия в целом, но не умаляя значимости отдельных людей.

Сама такая постановка вопроса, по сути, означает, что фонд оплаты труда требуется вывести за рамки традиционной себестоимости. Пока оплата заложена в себестоимости, рабочая сила рассматрива ется как ресурс, подлежащий эксплуатации, затраты на который имеет смысл минимизировать для дос тижения наивысшей возможной ценовой конкурентоспособности. Традиционная структура себестоимо сти, использовавшаяся в нашей стране, говорит о том, что эксплуатация трудящихся в период социа лизма вовсе не прекращалась. Просто собственник обезличился. В обсуждаемой здесь схеме эксплуата ция отсутствует, в связи с чем пропадает представление о прибыли, поскольку она есть результат экс плуатации. Понятно, что такой пересмотр влечет изменения и во многих других аспектах, например, в системе налогообложения.

Здесь, однако, следует вспомнить, что сотрудники – это только одна из пяти заинтересованных сто рон. Поэтому удовлетворение их потребностей за счет интересов остальных заинтересованных сторон чревато конфликтом интересов, а значит – неприемлемо для организации. Любой конфликт интересов неизбежно снижает конкурентный потенциал организации, что не идет во благо ни одной из заинтере сованных сторон. Значит, повышать фонд оплаты труда нужно, но только не за счет интересов потреби телей, акционеров, поставщиков, местных властей, а за счет увеличения выручки. Величина зависит от цены и объема продаж. Нужно учесть тот факт, что сделка состоится только в том случае, если потреби тель сочтет цену приемлемой для себя. Наличие сертификата на систему качества (например, в соответ ствии с требованиями международного стандарта ИСО серии 9000) увеличивает вероятность того, что потребитель согласится на более высокую цену. На объем продаж влияют многие обстоятельства. Сре ди них, прежде всего, имидж организации. Существенно влияют и характер рекламы, и способ продви жения товара или услуги на рынок. Не последнюю роль играет и поведение конкурентов. Поэтому важ но отыскать другие, более прямые и простые пути повышения оплаты труда, например, за счет сниже ния оставшейся части затрат. Как показывает японский опыт, ясный путь в этом направлении для укре пления позиций данной организации в море бизнеса – это непрерывное совершенствование (или посто янное улучшение) всех аспектов деятельности. Собственно, именно для этого и предназначены совре менные системы качества, связанные с идеями TQM (всеобщего менеджмента на основе качества), кай зен, отчасти ИСО 9000:2000. В сущности, такая система, как бы она ни называлась, направлена на сис тематическое снижение затрат деятельности организации для увеличения зазора между себестоимостью продукции и продажной ценой (но только не за счет фонда оплаты труда). Увеличение зазора может быть использовано как на рост фонда оплаты труда, что обеспечивает эффективное материальное сти мулирование сотрудников, так и на многие другие направления действий. Для непрерывного совершен ствования и снижения себестоимости нужны конкретные объекты, желательно постоянные. Оказывает ся, такие объекты есть – это все виды потерь, возникающие в ходе деятельности организации. Японские ученые называют все такие потери словом «муда» и классифицируют их для удобства анализа.

Существуют виды потерь, которые служат постоянными объектами совершенствования:

– потери перепроизводства;

– потери, связанные с запасами;

– потери от ремонта или отбраковки;

– потери, связанные с нерациональными движениями;

– отходы производства;

– простои;

– потери, связанные с транспортировкой;

– потери времени.

Термин «муда» (что значит «потери»), часто используется в Японии вместе с терминами «мура» (что значит «нерегулярность»), и термином «мури» (что значит «работа с напряжением»). Поскольку они все ве дут, в конечном счете, к потерям, их объединяют в термине «3Му».

Когда производится «лишняя» продукция, которая не находит немедленного спроса, возникают из быточные запасы, требующие расходов на хранение и омертвляющие капитал, затраченный при их про изводстве.

Излишний запас, как и залежалая продукция, омертвляет капитал и снижает такой важный показа тель как коэффициент оборачиваемости оборотных средств. Известный способ борьбы с запасами – ор ганизация производства по системе «точно вовремя».

Ремонт оборудования и продукции – это, пожалуй, самые обидные виды потерь. И самые очевид ные. Для борьбы с ними в Японии разработана целая философия с яркими практическими достижения ми, которая называется «TPM» («Total Productive Maintenance»), что можно перевести как «Всеобщая производительная эксплуатация».

Экономные и отточенные движения, несомненно, способствуют точности и качеству выполнения всех операций. Конечно, в некоторых производствах отходы неизбежны. Но и в таких случаях можно минимизировать их уровень и ослабить связанные с ними негативные последствия.

Простои неприемлемы безотносительно к тому, чем они обусловлены. Отсутствие сырья или ком плектующих, отказ оборудования или отвлечение сотрудника – все ведет к неприемлемым ситуациям и нуждается в искоренении.

С точки зрения конечного потребителя все виды транспортировки сырья, промежуточных продуктов или готовых изделий – суть потери, поскольку они не создают для потребителя никакой добавленной ценности. Все виды прямых или косвенных потерь времени тоже оборачиваются потерями. Потери времени практически невосполнимы.

Кроме перечисленных видов потерь стоит еще отметить потери, вызванные незнанием, непонима нием, неумением, которые должны быть исправлены посредством повышения квалификации персонала предприятия.

Выявив объекты управления, их следует локализовать. Для этого удобно воспользоваться процесс ным описанием всех действий, идущих в организации. Полученный при описании бизнес-процессов го ризонтальный срез деятельности предприятия будет полезен в решении многих проблем. Благодаря яс ной визуализации деятельности могут быть выявлены этапы бизнес-процессов, ограничивающие эф фективность деятельности предприятия, этапы бизнес-процессов, не добавляющие ценность для поку пателя или даже не обусловленные насущной потребностью производителя (выполняемые по традиции или по потерявшей надобность привычке). Самое главное, такое представление бизнеса позволяет свя зать каждое действие с затратами и тем самым разрушить основополагающее для традиционной органи зации управленческого учета утверждение, что затраты возникают в результате производства единицы продукции. На самом деле выпуск аналогичной продукции можно организовать с разными затратами, уровень которых определяется теми действиями, которые для этого совершаются. Таким образом, в рамках системы управленческого учета будет отражена следующая взаимосвязь: решение о производст ве продукции для удовлетворения заказа потребителя порождает решение о действиях, которые надо осуществить для этого производства, реализации продукции и послепродажного обслуживания, а дей ствия порождают затраты. Этот подход имеет ряд преимуществ, среди которых особо следует отметить, что теперь рассматривается динамика затрат по отношению к объему произведенных операций. Это «переводит» большую часть накладных расходов в разряд переменных (при этом меняется объект, с ко торым связывается динамика затрат), а значит делает их управляемыми.

Собранная таким образом информация о затратах позволит ранжировать работы по совершенство ванию с точки зрения ожидаемых вкладов в снижение себестоимости.

Однако для непрерывного совершенствования требуется инструмент, позволяющий своевременно и эффективно реализовывать все функции управленческого цикла. В качестве такого инструмента це лесообразно использовать полные бюджетные системы.

Основной аргумент в обоснование целесообразности использования полной бюджетной системы как инструмента управления при данном стиле менеджмента базируется на цикличности бюджетного процесса. Этот аргумент состоит в возможности распространения цикла Шухарта-Деминга для изуче ния экономического аспекта деятельности предприятия, что предоставляет возможность непрерывно совершенствовать ее. Тем не менее, требуется переосмыслить некоторые аспекты традиционной орга низации бюджетного процесса.

Коротко остановимся на основных особенностях осуществления бюджетного процесса, позволяю щих реализовать основные концептуальные положения TQM.

Первым делом при бюджетировании надо перейти от сугубо финансовых целей, достижение кото рых контролируется в рамках традиционного подхода, к системе показателей, раскрывающей стратеги ческое видение с позиций различных заинтересованных сторон и детализирующей его до уровня от дельных индивидов и элементарных операций, с помощью которых описываются бизнес-процессы. В сочетании с постоянным, систематическим и целенаправленным давлением на себестоимость это будет способствовать укреплению позиций бизнеса в отрасли.

В связи с необходимостью фокусирования деятельности предприятия на предпочтениях конкрет ных потребителей и гибкого управления затратами в зависимости от их поведения приходится пере смотреть и подход к формированию себестоимости продукции, поскольку традиционная методика учета затрат не позволяет получить прозрачную картину их взаимосвязи с поведением рынка, а значит и дей ственно управлять величиной затрат. Для этого, в частности, при составлении бюджета продаж важно расширить перечень факторов, влияющих на величину выручки.

В этом контексте представляется полезной и методика калькулирования себестоимости, бюджети рования и управления на основе видов деятельности (Activity based costing – activity based budgeting – activity based management). Она позволяет преодолеть ряд трудностей, характерных для классического подхода к формированию себестоимости по статьям калькуляции и элементам затрат.

Определение затрат по этой методике естественно обеспечивается процессным описанием бизнеса, которое предусматривается также и последней версией международных стандартов ИСО серии 9000. В результате применения этой методики формируется взаимосвязь между действиями, осуществляемыми для выпуска продукции и удовлетворения клиента, и величиной затрат, которые ими порождаются.

Кроме того, снимается проблема накладных расходов. Очевидно, что для принятия верных управленче ских решений наиболее ценной будет информация о переменных затратах. Смещение точки зрения с объема производства на операции меняет характер поведения львиной доли накладных расходов, кото рые по существу становятся переменными по отношению к объему операций. В таком случае анализ этих затрат представляется очень полезным, поскольку дает дополнительную релевантную информацию о причинах их поведения и о возможностях снижения, в отличие от традиционного подхода.

Отметим, что в рамках полной бюджетной системы затраты целесообразно представлять в различ ных ракурсах, используя их разные классификации. В этой связи считаем возможным использовать все классификации, возникшие в ходе становления и развития концепции TQM. Так, классификацию Ф.

Кросби (цена соответствия и цена несоответствия) целесообразно использовать на этапе составления операционных бюджетов, устанавливая «идеальные» нормативные затраты на единицу объекта кальку лирования, что позволит получить картину того, какова будет деятельность предприятия, направленная на получение продукции, соответствующей требованиям потребителей, с первого раза. При этом обна руженные отклонения фактических данных от бюджетных дадут цену несоответствия. Классификацию А. Фейгенбаума и Дж. Джурана можно использовать при подготовке заключительных бюджетных отче тов для аккумуляции статистической информации и проведения сравнительного анализа этих затрат.

Особенно важной представляется динамика затрат, обусловленных внешним браком, поскольку этот фактор оказывает существенное влияние на имидж организации и, следовательно, на объем продаж.

Для воплощения принципа непрерывного совершенствования естественно также остановить свой выбор на технике скользящего бюджетирования, так как она создает механизм, «принуждающий» к по стоянному пересмотру сложившегося положения вещей. При этом наибольший эффект для оперативно го вмешательства и принятия корректирующих решений достигается при такой организации учета, ко торая позволяет выявлять отклонения в режиме реального времени. Конечно, и сам механизм учета должен стать объектом непрерывного совершенствования.

Бюджетные системы – это действенный инструмент управления, поэтому перед предприятием не стоит задача выполнения планов любой ценой и невзирая ни на какие обстоятельства. Важно в их рам ках аккумулировать релевантную информацию для четкого адекватного представления процессов про изводственно-хозяйственной деятельности и понимания взаимосвязи принимаемых решений и целевых результатов.

Нужно отметить, что независимо от индивидуальных особенностей системы качества идентифика ция затрат на качество является одной из важнейших составляющих современного процесса менедж мента качества. Взаимосвязь менеджмента качества с менеджментом затрат в рамках современного подхода к системе качества является важным объектом исследования, поскольку менеджмент качества и менеджмент затрат должны не конкурировать, а взаимодополнять друг друга. Нужно понимать, что затраты на качество не сводятся к затратам на несоответствие. Соответствие продукции требованиям, установленным в документации, является необходимым, но не достаточным условием, чтобы считать ее качественной, поскольку надо работать не на документ, а на потребителя. Именно поэтому качество – это способность продукции удовлетворять установленные или предполагаемые потребности потребите ля. А ведь ошибки в маркетинге никто еще к несоответствиям не относит. Вследствие этого снижение затрат на качество в качестве главной цели менеджмента затрат на качество является ошибочным под ходом. Ведь если нужно обеспечить конкурентоспособное качество выпускаемой продукции, используя для этого современные системы менеджмента, то следует не снижать, а наращивать затраты на преду преждение несоответствий. Это и должно создать условия, благоприятные для того, чтобы прибыль от деятельности всего предприятия становилась больше.

Таким образом, идентификация затрат на качество является одной из важнейших составляющих процесса управления в рамках системы качества предприятия, ведь одна из задач системы менеджмента качества – оказание влияния на себестоимость продукции с целью ее снижения. Отсюда следует вывод, что слияние управления качеством с управлением затратами является неизбежным результатом разви тия подходов к менеджменту качества.

3.3 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЗАТРАТ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРОМЫШЛЕННО ГО ПРЕДПРИЯТИЯ Определение и анализ затрат на качество позволяет представить реальную картину состояния дел в области качества на предприятии.

В конечном итоге, информация о затратах на качество создает предпосылки для принятия стратегиче ских, тактических и оперативных управленческих решений с учетом интересов всех заинтересованных лиц, что способствует повышению эффективности производства, повышению рентабельности и возрас танию конкурентоспособности.

Организация системы учета, анализа и оценки затрат на качество необходима для управления:

- инвестициями в улучшение качества;

- обеспечением качества изготовления продукции и совершенствованием технологии производства;

- развитием производства;

- разработкой и выпуском новой продукции;

- обеспечением интересов поставщиков и потребителей.

На большинстве предприятий, занимающихся производством и обслуживанием, затраты на удовле творение ожиданий потребителя в области качества составляют значительные суммы, поэтому пред ставляется логичным, что затраты на качество должны быть выявлены, обработаны и представлены руководству подобно другим затратам.

К сожалению, многие руководители не имеют возможности получать наглядную информацию об уровне затрат на качество просто потому, что в компании нет системы для их сбора и анализа.

Под организацией системы учета, анализа и оценки затрат на качество необходимо понимать ком плекс мер по установлению порядка и методов сбора, обработки, накопления сведений о затратах, дове дения необходимой информации до различных пользователей, ее анализ и принятие при необходимости корректирующих мер.

Первым шагом при построении эффективной системы учета, анализа и оценки затрат на качество является организация планирования и правильного учета данного вида затрат. Очевидно, что механизм планирования и учета затрат на качество должен быть индивидуальным для каждого предприятия. Од нако, принципы организации планирования и учета затрат на качество для всех предприятий и органи заций должны быть общими.

Основные принципы планирования и учета затрат на качество следующие:

– периодичность;

– взаимосвязь с видами деятельности, реализуемыми в системе качества;

– экономическая значимость затрат;

– децентрализация;

– использование единых планово-учетных единиц измерения;

– достаточность информации;

– преемственность и многократность использования;

– бюджетное (сметное) управление затратами [61].

Периодичность в зависимости от сложности продукции, сроков изготовления и других особенно стей предприятия может как отражать производственный или коммерческий циклы, так и основываться на календарном плане работы. Обычно периодичность планирования и учета затрат на качество, как и сроки представления планов и отчетов, устанавливаются внутренними документами предприятия и не зависят от периодичности бухгалтерского учета.

Взаимосвязи с видами деятельности, реализуемыми в системе качества, с одной стороны, способст вуют тому, что система планирования и учета затрат становится одной из составляющих деятельности предприятия в области качества, а с другой – позволяют подойти к решению проблем оценки не только затрат на качество, но и эффективности функционирования системы качества, выявления неэффектив ных видов деятельности, снижению и оптимизации затрат на качество.

Экономическая значимость затрат – принцип, позволяющий рационально сформировать состав за трат на качество. Дело в том, что некоторые категории затрат могут быть настолько незначительны, а организация их учета такой сложной, что можно отказаться от их планирования и учета без особых ис кажений в общей картине затрат на качество. Однако для исключения возможных ошибок необходимо учитывать по возможности все факторы, обусловленные спецификой производственной деятельности.

В соответствии с принципом децентрализации планирование (а частично и учет) затрат должно осуществляться непосредственно руководителями соответствующих подразделений предприятия. Это позволяет не просто более точно спланировать затраты на качество, но и определять должностные лица, ответственные за их использование. Фактически речь идет о реализации принципа: «Я отвечаю за все, что могу контролировать». В результате практически все работники оказываются не просто вовлечены в экономическую деятельность предприятия, но и непосредственно заинтересованы в получении наилуч ших финансовых результатов.

Использование единых планово-учетных единиц измерения в планировании и учете затрат на каче ство обеспечивает прямую и обратную связь между общей сметой затрат по предприятию и сметами конкретных подразделений.

При использовании единых планово-учетных единиц создается реальная возможность разработки системы учета, основанной на взаимосвязи показателей управленческого учета производства и бухгал терского учета затрат, а также показателей определения результатов деятельности отдельных струк турных подразделений предприятий. На разных уровнях планирования и учета планово производственные единицы могут быть или детализированы или, напротив, укрупнены. В основе дета лизации заложен принцип перехода от более крупных единиц на уровне предприятия в целом к более мелким на уровне цеха, участка, отдела. Кроме того, использование единых планово-учетных единиц измерения обеспечивает возможность экономического анализа затрат методом сравнения.

В соответствии с принципом достаточности информации количество показателей, включенных в планы и отчеты, должно быть минимально необходимым, но достаточным для анализа и не требовать дополнительной аналитической обработки.

Соблюдение в процессе планирования, сбора и учета первичных данных принципа преемственности и многократности использования упрощает систему планирования и учета и повышает ее эффектив ность. При оперативном управлении информация управленческого учета подкрепляется, а иногда и до полняется бухгалтерскими данными.

Сущность рассматриваемого принципа заключается в разовой фиксации данных в первичных доку ментах или произведенных расчетах и многократного их использования при всех видах управленческой деятельности без повторной фиксации, регистрации или расчетов. Это позволяет создать на предпри ятии рациональную систему учета затрат на качество сообразно размерам и масштабам производствен ной деятельности. В результате из минимального количества данных получают достаточное количество информации, необходимой для принятия управленческих решений.

И последний принцип – принцип бюджетного или сметного управления затратами означает, что все описанные выше процедуры могут быть осуществлены только на основе планирования и учета затрат на качество путем составления бюджетов подразделений предприятия (организации). При этом бюд жетное планирование и учет затрат выступают, в первую очередь, как средство управления производст венной деятельностью в области качества. А управленческий учет не только будет отличаться от тради ционного бухгалтерского по форме, но и иметь ряд отличительных признаков, которые необходимо учесть при организации системы планирования и учета затрат на качество. Сравнительная характеристика этих двух видов учета приведена в табл. 3.3.1.

3.3.1 Сравнительная характеристика управленческого и бухгалтерского учета затрат Характери Управленческий учет Бухгалтерский учет стика Цель учета Подготовка финансо- Сравнение затрат с вой информации для доходами для опре должностных лиц орга- деления прибыли низации, которая необ ходима для принятия экономически обосно ванных решений Продолжение табл. 3.3. Характери Управленческий учет Бухгалтерский учет стика Форма уче- Произвольная форма, Общепринятые та установленная внут- формы учета ренними документами предприятия Юридиче- Отсутствуют Ведется обязатель ские требо- но в соответствии с вания требованиями зако нодательства Точность Устанавливается ру- Регламентируется учета ководством и регла- государственными ментируется внутрен- органами ними документами Частота Регламентируется Раз в год (полгода, подачи внутренними доку- квартал, месяц) информа- ментами предприятия ции Масштаб Охватывает отдельные Охватывает дея учета подразделения пред- тельность предпри приятия или сферы ятия в целом деятельности в зави симости от коммерче ских интересов Временное Информация имеет Отчет об уже свер соотнесе- характер прогноза;

шившихся опера ние ин- информация об уже циях и фактах формации свершившихся фак тах;

детальная инфор мация о предполагае мых затратах и дохо дах Таким образом, основной задачей бюджетного планирования затрат на качество является распреде ление ресурсов по видам деятельности, реализуемым в системе качества, и контроль за их использова нием со стороны руководителя подразделения и высшего руководства. В этом случае всю деятельность предприятия по реализации и использованию экономических аспектов управления качеством можно разбить на пять этапов:

1) составление смет затрат на качество в подразделениях;

2) согласование и утверждение смет затрат на качество предприятия;

3) ведение учета затрат на качество и контроль за исполнением смет;

4) проведение анализа причин отклонений от смет затрат на качество;

5) принятие управленческих решений, направленных на снижение затрат.

Использование метода планирования и учета затрат на качество по видам деятельности позволяет руководителю каждого подразделения принять непосредственное участие в экономических процессах деятельности предприятия. Кроме того, обеспечивается оперативный контроль за используемыми ре сурсами, появляется реальная возможность выявления неэффективных видов деятельности, снижения и оптимизации затрат на качество без ущерба самому качеству, а также возможность оценки инвестиций.

Нужно заметить, что при построении механизма планирования и учета затрат на качество на рос сийских предприятиях возникают определенные трудности. Известно, что выделение затрат на качество существующей в РФ учетной документацией не предусмотрено. Затраты на качество не являются со ставной частью обычной производственной калькуляции. Они явно не прослеживаются ни в затратах на разработку, ни на управление, ни на сбыт. Затраты на качество выясняются с помощью вспомогатель ной регистрации, расчета по данным и фактам, собранным от подразделений организации.

Для организации учета затрат на качество рекомендуется осуществить ряд мероприятий, в числе которых:

- определение подразделения, ответственного за организацию учета затрат на качество в целом по организации, и назначение ответственных лиц;

- определение подразделений, ответственных за предоставление оперативной информации по от дельным элементам затрат, периодичности предоставления, а также пользователей информации;

- разработка методов сбора, обработки, анализа и оптимизации затрат на качество;

- определение формы отчета, детализирующего затраты на качество;

отчет должен быть составлен в одном стиле с другими видами отчетной информации, должен быть релевантным целям бизнеса и да вать адресату достаточное количество информации;

- проведение предварительного изучения и установление предварительных показателей для не большого подразделения или одной производственной линии для опытного применения;

по мере при обретения опыта работы с системой затрат станет ясно, какие категории и элементы затрат на качество следует добавить или исключить;

- определение источников информации;

информация о затратах на качество обычно содержится в документации различных подразделений организации. Так, внутренние издержки вследствие отказов содержатся в финансовых отчетах подразделения, явившегося причиной отказа, или же подразделения, выполняющего исправление;

- включение вопросов качества и оценки затрат на качество составной частью во все схемы обуче ния и инструктажа;

каждый работник должен понять с самого начала экономическое значение качества и осознать, что достижение и поддержание репутации по качеству жизненно важно как для успеха и роста организации, так и для каждого внутри нее.

Реализация перечисленного комплекса мероприятий требует значительных усилий и времени и в дальнейшем может быть использована для перестройки всей системы учетно-аналитической деятельно сти в организации.

Для анализа стоимостной величины средств, затрачиваемых на качество продукции, используется различная информация. Но прежде чем приступить к ее сбору, следует определить, каково назначение информации.

Цель сбора данных в процессе стоимостного анализа качества может состоять в следующем:

- снижение затрат на единицу продукции при сохранении ее прежнего качества;

- снижение затрат на изделия при одновременном улучшении их свойств;

- повышение удельных затрат, позволяющее добиться высокого уровня качества, дающего преимуще ства по сравнению с конкурентами;

- определение величины издержек по видам для изменения их структуры, но сохранение прежнего объема затрат на продукцию, позволяющего поддержать сложившийся уровень цены в целях опереже ния конкурента по качеству;

- увеличение объема производства без снижения качества продукции из прежнего объема ресурсов за счет уменьшения и ликвидации отходов;

- анализ отклонений от установленных требований;

- оптимизация контроля выпускаемой продукции;

- установление обоснованной цены на продукцию.

На базе полученной информации о затратах на качество осуществляются их анализ и оценка, что является неотъемлемой частью финансовой стратегии предприятия в области качества. Однако далеко не всегда существует адекватное понимание как самих терминов «анализ затрат на качество» и «оценка затрат на качество», так и деятельности, которая при этом подразумевается.

Анализ затрат на качество – это деятельность по изучению затрат на качество, признанная обос новать с научных позиций решения и действия организации в области качества и способствовать выбо ру лучших вариантов действий. Оценкой затрат на качество следует считать деятельность, связанную с определением взаимосвязи и влияния затрат на качество на экономические показатели деятельности организации. Оценка затрат на качество является непосредственным продолжением анализа и прово дится в организации для получения экономической информации при принятии высшим руководством решений в области качества. Она может проводиться по различным критериям, в зависимости от целей организации в области качества или от характера информации, которая необходима для принятия эко номически обоснованных решений в области качества.

Существует несколько основных подходов к оценке и анализу затрат на качество. Выбор того или иного подхода зависит от целей, стоящих перед руководством предприятия: необходимо четко пред ставлять, какая информация должна быть получена в результате анализа, и оценить возможность ее по лучения при применении выбранного подхода.

При проведении анализа и оценивания затрат на качество основными целями являются:

– выявление и оценка размеров необходимых инвестиций в обеспечение (гарантирование) и улуч шение качества;

– обеспечение требуемого качества выпускаемой продукции при минимизации общих издержек на ее производство и эксплуатацию;

– выявление взаимосвязей затрат на качество и результатов хозяйственной деятельности предпри ятия;

– определение критических областей производственной деятельности, требующих принятия мер по совершенствованию организации производства.

Затраты на качество можно анализировать по пяти направлениям.В табл. 3.3.2 показано, в каких случаях применяется тот или иной вид анализа затрат на качество.

3.3.2 Виды анализа затрат на качество и соответствующие им цели Вид анализа Цели проведения анализа 1 Анализ потерь Определение, анализ и оценка по вследствие неудов- терь вследствие неудовлетворитель летворенного каче- ного качества на различных этапах ства продукции жизненного цикла продукции Продолжение табл. 3.3. Вид анализа Цели проведения анализа 2 Анализ потенци- Определение, анализ и оценка по альных источников терь вследствие неудовлетворитель потерь ного качества на различных этапах жизненного цикла продукции, выбор приоритетных направлений работ по улучшению качества продукции и совершенствованию менеджмента качества 3 Анализ по видам Постоянная идентификация, опреде затрат на качество в ление, анализ и оценка затрат на соответствии с ква- обеспечение качества;

снижение и лификацией А. Фей- оптимизация затрат на качество;

мо генбаума ниторинг изменения различных ви дов затрат на качество 4 Анализ затрат на Мониторинг и постоянная оценка качество по видам затрат на качество;

снижение и оп деятельности тимизация затрат на качество;

выяв ление неэффективных видов дея тельности в системе менеджмента качества;

оперативное решение про блем в области менеджмента качест ва;

анализ и оценка инвестиций в улучшение качества продукции и совершенствование системы ме неджмента качества 5 Анализ затрат на Мониторинг и постоянная оценка качество, связанных затрат на качество;

выявление неэф с процессами фективных видов деятельности в системе менеджмента качества;

опе ративное решение проблем в облас ти качества Каждый из приведенных способов можно использовать как самостоятельный вид анализа затрат.

Однако только их совокупное использование позволит достичь наилучшего результата по снижению и оптимизации затрат на качество.

Как уже было сказано, оценка затрат на качество является непосредственным продолжением анали за и может производиться по различным критериям.

Для оценки влияния и взаимосвязи затрат на качество с экономическими показателями деятельно сти организации могут быть использованы общие и частные критерии. К общим относятся отношение величины затрат на качество к объему продаж, величине прибыли, себестоимости и к величине затрат на качество за предыдущий период. Перечень частных критериев определяется экономической службой организации.

К ним могут быть отнесены:

– соотношение видов затрат на качество между собой (в соответствии с классификацией);

– отношение затрат на улучшение качества к величине предполагаемой прибыли;

– отношение потерь от несоответствия к затратам на их устранение и др.

Обычно критерии оценки затрат на качество измеряются в процентах. Результат оценки можно представить в виде диаграммы.

При оценивании любой категории затрат на качество важно выбрать наглядную базу измерений.

Взятые в абсолютном (стоимостном) выражении затраты на качество не дают полного представления о ситуации и даже могут вводить в заблуждение. Для определения существенности, «весомости» затрат их надо соотносить с какой-либо другой характеристикой деятельности, чувствительной к изменению производства. Последняя, в нашем случае, будет выступать как база измерений. Для этой цели, как пра вило, используют такие показатели как проданная продукция, добавленная стоимость, трудоемкость или себестоимость. Решение о том, с какой базой измерений следует соотносить затраты на качество должно приниматься самим предприятием, главное, чтобы полученные результаты объективно отража ли реальную картину. При этом нужно иметь в виду, что следует соотносить затраты на качество с ка кой-либо другой характеристикой деятельности, которая чувствительна к изменению производства.

При определении отношения затрат на качество к какой-либо подходящей базе измерений, важно быть уверенным, что период для которого все эти характеристики определялись, был один и тот же.

Для многих организаций удовлетворительно будет соотносить затраты на качество с объемом про данной продукции. Причем под проданной в данном случае понимается та продукция, которая уже оплаче на.

Однако если объем продаж зависит от сезонных факторов, или каких-либо других циклических из менений, объем проданной продукции не может быть достоверной базой, поскольку он будет слишком изменчив, в то время, как объем производства и затраты на качество могут оставаться относительно по стоянными. Кроме того, здесь необходимо отметить, что объем проданной продукции отличается от объема поставленной продукции, поскольку продукция, поставленная потребителю, на данный момент может быть еще не оплачена. Точно также и объем произведенной продукции может не совпадать с объемом реально проданной или поставленной. Конечно же, решение о том, к какой базе измерений от носить затраты на качество: к стоимости произведенной продукции;

к числу произведенных единиц продукта;

к объему проданной продукции;

к стоимости поставленной продукции — должно быть при нято самим предприятием, и руководство при этом должно быть уверено, что полученные результаты действительно отражают реальную и объективную картину затрат на качество.

Наиболее часто используемые базы измерений следующие: добавленная стоимость, трудоемкость, себестоимость.

Добавленная стоимость – это стоимость, добавленная обработкой к стоимости материалов и полу фабрикатов, израсходованных в процессе производства. При использовании добавленной стоимости в качестве базы измерений, автоматически учитываются:

– изменение объема производства, поскольку эта база соответствует произведенному количеству продукции;

– инфляционные тенденции, поскольку если стоимость материалов повышается, то и повышается цена конечного продукта.

Кроме того, результаты не зависят от неравномерности (в том числе сезонной) продажи продукции.

Итак, можно использовать для анализа отношение общих затрат на качество к добавленной стоимости.

Трудоемкость может быть представлена, как величина оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции. Это часто используемая на практике финансовая категория, и поэтому дан ные, требующиеся для использования этой базы измерений должны быть, безусловно, доступны. Одна ко, трудоемкость должна использоваться с осторожностью, поскольку она может изменяться во време ни вследствие:

– автоматизации процессов;

– улучшения технологии;

– смены обслуживающего персонала.

Таким образом, трудоемкость как база измерений может быть использована только для коротких промежутков времени.

Важно помнить, что трудоемкость не может быть использована в качестве измерительной базы в том случае, если не учитывается эффект инфляции, и то, что необходимо всегда сравнивать величины в их стоимостном выражении.

Себестоимость может быть определена как сумма величин оплаты труда, непосредственно затра ченного на производство продукции, стоимости материалов и комплектующих, накладных расходов.

В различные периоды времени на себестоимость могут оказывать влияние следующие факторы:

– автоматизация процессов;

– внедрение новых технологий;

– применение альтернативных материалов;

– смена обслуживающего персонала.

Тем не менее, поскольку в эту категорию вовлечена целая группа затрат, влияние временных изме нений не настолько существенно, как если бы в качестве базы измерений был использован только лишь один элемент затрат.

В частности, трудоемкость снижается при внедрении автоматизации на производстве, однако это косвенно компенсируется увеличением накладных расходов, вызванных капитальными вложениями и увеличением потребления энергии.

Не следует останавливаться только лишь на типичных соотношениях, а использовать любые соот ношения, которые помогут рассортировать интересующую пользователя информацию о затратах на качест во.

Целью использования всех рассмотренных соотношений является сравнение эффективности дея тельности в различные периоды времени. Поэтому необходимо:

– быть последовательным в использовании базы измерений;

– использовать в соотношениях величины, выраженные в денежных единицах, а не в единицах вре мени или количестве продукции;

– следить, чтобы в каждом соотношении и числитель и знаменатель соответствовали одному и тому же периоду времени.

На практике нелегко получить даже приблизительную оценку затрат на качество, поскольку прихо дится учитывать много других переменных. Тем не менее, эта задача является одной из самых важных для руководства. На многих предприятиях такие расчеты не производятся, хотя могут служить источ ником значительной экономии. В каком-то смысле задача оптимизации затрат на качество эквивалентна задаче максимизации прибыли.

Однако, практическую ценность представляет не только отношение затрат на качество к выбранной базе измерения, но и удельный вес каждого вида затрат на качество в их общей сумме. Следовательно, первым шагом в исследовании затрат на качество является оценка доли таких затрат в структуре расхо дов компании. В качестве базы для первоначальной оценки можно взять общий объем продаж или сум марные затраты на производство или обслуживание. Когда организация впервые обращается к вопросам качества, величина издержек, так или иначе связанных с качеством, зачастую оказывается выше 25 % от объема продаж. В результате проведения целенаправленной политики уровень потерь из-за качества, как правило, удается свести к величине, составляющей несколько процентов. Относительную величину затрат несоответствия (потерь от брака) можно оценить с помощью анализа Парето. Обычно они соот ветствуют правилу 80:20, согласно которому относительно небольшое число причин порождает боль шую часть затрат. Следовательно, самого быстрого и значительного результата обычно удается достичь в самом начале исследования. Однако, необходимо постоянно анализировать соотношение полученных результатов в области качества и затрат на их достижение.

В настоящее время на подавляющем большинстве отечественных предприятий сложилась ситуация, характерная для промышленности Западной Европы и США 60 – 70-х гг. прошлого века, когда в общих затратах на качество значительную часть составляют потери от брака, а доля затрат на предупреждение и оценку незначительна. Примерное их соотношение выглядит следующим образом: затраты на преду преждение – 5 %, затраты на оценку качества – 25 %, потери от брака (внутренние и внешние) – 70 %.

Лишь на отдельно взятых российских предприятиях, где организован строгий учет и анализ затрат на качество, достигнуто их приемлемое процентное отношение: затраты на предупреждение – 23 %, затраты на оценку качества – 45 %, потери от брака (внутренние и внешние) – 32 %.

На практике нелегко получить даже приблизительную оценку затрат на качество, поскольку прихо дится учитывать много других переменных. Тем не менее, эта задача является одной из самых важных для руководства. На многих предприятиях такие расчеты не производятся, хотя могут служить источ ником значительной экономии. В каком-то смысле задача оптимизации затрат на качество эквивалентна задаче максимизации прибыли.

Существуют разные инструменты оценки затрат на качество, некоторые из которых очень тесно связаны с использованием статистических методов. Так, одним из инструментов оценки затрат на каче ство, особенно затрат несоответствия, является построение причинно-следственной диаграммы. Каждая категория затрат классифицируется по составляющим ее элементам и рассматривается как следствие воздействия некоторого фактора (скрытой причины), имеющего более глубокий, фундаментальный ха рактер. Далее каждый элемент разбивается на отдельные компоненты, и каждая причина оказывается следствием действия фактора следующего уровня и т.д. Анализ затрат по видам деятельности (АВС анализ) значительно упрощает такую работу, так как основанная на нем система бухгалтерского учета представляет детальные затраты, уходящие на поддержание каждого элемента деятельности. После того как выгоды от устранения наиболее тяжелых потерь организации подсчитаны, можно оценить стои мость проведения работ по улучшению деятельности, а также норму прибыли по инвестициям в качест во и время возвращения этой прибыли. Учитывая известные к настоящему моменту оценки будущих поступлений, можно определить общую стоимость инвестиционного проекта, сравнить ее со стоимо стью других проектов по совершенствованию деятельности предприятия и представить рекомендации высшему менеджменту.

Более того, современная экономика показывает, что организации, сталкивающиеся с постоянно воз растающими требованиями в области качества продукции и услуг, могут соответствовать ожиданиям потребителей лишь в том случае, если их высший менеджмент проводит жесткую и эффективную фи нансовую политику, нацеленную на достижение определенных финансовых результатов. Данные об от носительной доле затрат на качество в общей структуре расходов компании должны ясно свидетельст вовать о том, что экономия средств проводится не за счет качества продукции или снижения степени удовлетворенности потребителя. И все же наиболее убедительным аргументом в пользу применения анализа затрат служит тот факт, что он обеспечивает необходимую связь между стратегическими целя ми организации и ее усилиями, направленными на улучшение качества. Анализ затрат на качество мож но рассматривать как экономическую оценку эффективности системы, а результаты такого анализа бе рутся за основу при совершенствовании программ обеспечения качества. Чтобы этот элемент системы работал, необходима четкая классификация расходов на качество. Информация о расходах должна быть в центре постоянного внимания руководства фирмы как для контроля, так и для увязки этих затрат с другими статьями расходов фирмы. На зарубежных фирмах затраты на качество рассматриваются как основа установления размера вложений в систему обеспечения качества. Снижение расходов на качест во – одна из главных целей системного управления качеством. Расходы на качество играют не послед нюю роль и в конкурентных позициях фирмы, являясь фактором, определяющим ее возможности в ус ловиях ценовой конкуренции. Этой проблеме в зарубежных странах уделяется большое внимание. Так, например, в состав Американского общества по контролю качества входит Технический комитет по за тратам на обеспечение качества товаров.

Для разработки и внедрения на предприятии системы учета и анализа затрат на качество прежде всего необходимо решить следующие задачи:

– разработать и утвердить классификацию затрат на качество продукции;

– идентифицировать виды ключевых работ и структурные подразделения предприятия, осуществ ляющие эти работы;

– определить составляющие структуры затрат на качество и методы их расчета;

– разработать формы и порядок сбора первичной учетной документации;

– закрепить процедуры учета и анализа затрат на качество в стандартах предприятия.

Тщательная разработка модели затрат критична для успеха метода и является первостепенной зада чей. Чтобы этого достичь, модель должна оставаться стабильной, что позволит проводить сравнение с предыдущими периодами и наблюдать за тенденциями в затратах. С самого начала использования мо дель должна регулярно анализироваться для подтверждения ее эффективности.

Не стоит пытаться сразу же охватить все предприятие в целом. Следует выбрать что-нибудь одно – то, что возможно наполнить фактическими финансовыми данными. Начинать нужно с тех затрат на ка чество, которые уже известны. Остальные затраты определяются экспертным путем. При этом возник нут определенные трудности, и все затраты выявить не удастся. При построении системы, может воз никнуть множество неожиданных препятствий. Решив их один раз, предприятие облегчит себе жизнь в будущем, ведь созданный и «обкатанный» образец будет затем использоваться в рамках всей системы.

Проведение анализа затрат на качество требует не только регулярного обновления базы данных по затратам на качество, но и ее постоянного развития и совершенствования. Некоторые организации вне дряют у себя документированную систему качества, тесно связанную с системой бухгалтерского учета, представляющую собой ежемесячные или ежеквартальные данные по затратам на качество. Подобную систему качества можно создать на основе плана бухгалтерских счетов, введя в действующую систему учета затрат по видам деятельности управляющую программу для обработки данных по затратам на ка чество. Другой способ создания базы данных по затратам на качество – обязательные регулярные отче ты по качеству, например, анализ потребительских жалоб или сводки об объемах брака или несоответ ствующей продукции. Оба варианта действий предполагают хорошие рабочие отношения и тесное со трудничество с бухгалтерией. Участие бухгалтеров в системе анализа затрат на качество гарантирует высокую степень доверия к представленным финансовым данным. Риск, связанный с функционирова нием такого рода систем качества, в этом случае, как правило, смещается в область корректирующих действий, которые необходимо предпринять после того, как соответствующая информация собрана и проанализирована. Если данные по затратам на качество носят недостаточно детальный характер, то на их основе трудно выработать конкретные меры, направленные на непрерывное совершенствование дея тельности предприятия.

Многие организации предпочитают более неформальные (недокументированные) периодические оценки затрат, связанных с качеством, на основе годовых или полугодовых отчетов по качеству. В ос нове такого подхода может лежать оценка стоимости одной типовой ошибки или целого ряда ошибок или дефектов. Другой способ измерения затрат заключается в том, что служащим вменяется в обязан ность вести документированный учет своего рабочего времени. Оценку затрат на обеспечение качества отдельного бизнес-процесса можно выполнить путем последовательного анализа каждого из состав ляющих его подпроцессов, учитывая стоимость каждого подпроцесса в категориях предупреждения, оценки качества и несоответствий. Некоторые из выявленных в результате такого анализа подпроцессов могут вообще не создавать прибавленной стоимости и представлять собой чистые издержки. Исключе ние или комбинирование отдельных подпроцессов, как правило, дает возможность значительно сокра тить затраты на обеспечение качества. Существует масса примеров, когда группа специалистов, занятая проблемами управления или улучшением качества, смогла правильно оценить исходный уровень потерь от брака, определить необходимые размеры превентивных вложений в качество и с высокой точностью предсказать ожидаемую выгоду от снижения потерь, полученную в результате принятых мер. Иногда очень полезными оказываются и другие неформальные методы учета затрат на качество. Например, учет влияния степени удовлетворенности потребителя на уровень потенциальных потерь, несмотря на явно оценочный характер, позволяет более тесно связать меры по улучшению качества с потребительскими ожиданиями.

Но каким бы методом ни пользовался специалист в области качества, он обязан искать скрытые из держки, представляющие собой потенциальные ресурсы для экономии.

Главной целью любого проекта по измерению и анализу затрат на качество является выработка ре комендаций для высшего менеджмента компании. Основной задачей должен стать выбор таких мер по улучшению деятельности, которые в максимальной степени соответствовали бы стратегическим целям организации. Процесс выбора этих мер иллюстрирует рис. 3.3.1.

Основные цели коммерческих организаций в понимании руководства, как правило, сводятся к уве личению прибыли или расширению доли на рынке. Однако в определенных обстоятельствах приори тетными могут стать и другие цели, частично перечисленные в левом квадрате, такие как увеличение доходов по активам или рост рыночной капитализации. Для некоммерческих организаций главными за дачами остаются снижение затрат на обслуживание и увеличение степени удовлетворенности потреби телей.

Подсистема сбора и учета затрат на качество ИНФОРМА Цели ЦИОННАЯ БА- Цикл PDCA организации ЗА ДАННЫХ ПО ЗАТРАТАМ Подсистема анализа и оценки затрат на качество На сегодняшний день большинство организаций в той или иной форме внедрили у себя процесс улучшения качества (см. правый квадрат рис. 3.3.1). Казалось бы, все необходимые меры по улучшению качества предприняты, проекты в области качества тщательно проанализированы и предпочтение отда но именно тем, которые наиболее выгодны для какой-то части организации. Тем не менее здесь сущест вует определенный системный риск, связанный с избыточной структурной оптимизацией. Если меры по улучшению качества непосредственно не связаны со стратегическими целями всей организации, мы не можем с уверенностью сказать, что система менеджмента качества действительно эффективна. В неко тором смысле это эквивалентно ситуации, когда из цикла PDCА по неизвестной причине выпадает зве но «Проверяй».

Для того чтобы соотнести деятельность по улучшению качества с целями организации, можно ис пользовать базу данных по затратам на качество. Затраты несоответствия можно непосредственно связать с отдельной статьей в списке стратегических целей. Тогда проекты по совершенствованию деятельности будут оказывать прямое влияние на цель.

Если затраты на качество обусловлены потерей существующих клиентов и отсутствием новых, не обходимо укрепить доверие к стратегическим целям. Между ними и базой данных по затратам сущест вует взаимодействие, обозначенное двумя стрелками на схеме. После того как оптимальный проект улучшения деятельности определен, за ним должны последовать конкретные корректирующие меры, предусмотренные процессом улучшения качества. Если же затраты на качество были обусловлены по терями от брака, то наиболее эффективными будут меры, указанные в правом квадрате схемы. Два ос тавшихся квадрата на схеме показывают документированную и неформальную системы оценки затрат на качество, поступающие на вход базы данных, как это было описано выше. Стрелки означают, что по мере того, как программа улучшения качества успешно осуществляется (см. правый квадрат рис. 3.3.1), финансовые индикаторы обеих систем поставляют новые данные на вход базы данных по затратам на качество. База данных по затратам, в свою очередь, влияет на процесс планирования и выбор новых це лей по улучшению качества, соответствующих стратегическим целям организации, тем самым обеспе чивая непрерывность процесса улучшения.

Для того чтобы после сертификации системы менеджмента качества продолжать ее совершенство вание и сделать ее инструментом непрерывного давления на себестоимость, нужно обратить внимание на требования к экономическим аспектам хозяйственной деятельности, т.е. на затраты на качество.

Для организаций, стремящихся получить конкурентные преимущества в наступившем тысячелетии, методы управления, основанные на анализе затрат на качество, по-прежнему будут иметь огромное зна чение. Технология применения этих методов, конечно, изменится. Подход к управлению затратами на качество не стоит обособленно среди других идей в области менеджмента. В настоящее время он все больше ассоциируется с различными способами совершенствования деятельности и реализации страте гических целей организаций. Все чаще к анализу затрат на качество обращаются как к средству под держки и внедрения в организации стандартов ИСО серии 9000:2000. Но даже после почти полувековой истории применения анализа затрат на качество его базовые принципы остаются неизменными.

Анализ и оценка затрат на качество должны представлять средство выявления неэффективных или нерезультативных действий в организации, инициировать действия по улучшению и являться основой для разработки финансовых подходов к инновациям. Кроме того, информация, полученная руково дством при анализе и оценке затрат на качество, обязательно должна быть использована при анализе системы менеджмента качества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Результаты, полученные в ходе научной работы по исследованию и решению проблем, связанных с проведением экономического анализа системы менеджмента качества промышленного предприятия, позволяют сделать следующие выводы:

1 Основные подходы к экономическому анализу СМК промышленных предприятий лишь частично оценивают эффективность функционирования СМК. Поэтому необходимо создать систему комплекс ной оценки СМК предприятия, на основе рассмотренных выше теорий, принципов и подходов. В каче стве базового подхода при разработке процедуры оценки эффективности СМК следует рассматривать стоимостной подход, базирующийся на затратах, который синтезирует в себе основные положения большинства теоретических и методологических подходов, используемых при оценке систем и обладает рядом преимуществ по сравнению с ними;

2 Для проведения экономического анализа системы менеджмента качества необходима эффектив ная системы планирования, учета, анализа и оценки затрат на процесс СМК. Очевидно, что процедура планирования и учета затрат на качество должна быть индивидуальной для каждого предприятия, но общие принципы ее построения применимы для всех ПП;

3 Затраты на качество выступают как внутренняя экономическая основа СМК, позволяющая про вести экономический анализ любых управленческих решений, принимаемых в рамках СМК. В конеч ном итоге информация о затратах на качество создает предпосылки для принятия стратегических, так тических и оперативных управленческих решений с учетом интересов всех заинтересованных лиц, что способствует повышению эффективности производства, повышению рентабельности и возрастанию конкурентоспособности;

4 Анализ и оценка затрат на качество должны представлять средство выявления неэффективных или нерезультативных действий в организации, инициировать действия по улучшению и являться осно вой для разработки финансовых подходов к инновациям. Кроме того, информация, полученная руково дством при анализе и оценке затрат на качество, является основой для повышения эффективности СМК промышленного предприятия;

5 Внедрение процессного подхода в аппарате управления приводит к формированию эффективной СМК. Реальное совершенствование управленческой деятельности не получится, если игнорировать ес тественную связь стоимости управленческих процессов и себестоимости продукции. Нельзя сегодня рассматривать систему управления финансами отдельно от СМК, а это декларируется во многих статьях о применении процессного подхода в СМК по новой версии ИСО 9001. Если понять связь между фи нансовыми ресурсами и бизнес-процессами, то можно осознать и взаимосвязь между системой менедж мента качества и доходами.

6 Любые процессы, операции, в конце концов любое действие любого сотрудника связаны с затра тами. Уровень затрат, обусловленный выпуском определенной продукции, может быть различным, и на него влияет не сам факт выпуска, а осуществление в связи с этим тех или иных процессов тем или иным способом.

Таким образом, связь затрат с процессами СМК дает не только адекватное представление об их ди намике, но и обширные возможности для экономического анализа системы менеджмента качества.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1 Афанасьев В.Г., Урсул А.Д. Об эффективности социального управления // Вопросы философии.

1982. № 7.

2 Аванесов Е.К. Аудит, добавляющий ценность // Методы менеджмента качества. 2001. № 8.

3 Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Процессное описание бизнеса – основа основ и для системы эконо мики качества // Стандарты и качество. 2002. № 2.

4 Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Проекты, команды, люди в системе экономики качества // Стандар ты и качество. 2002. № 3.

5 Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Экономика качества как система // Методы менеджмента качества.

2002. № 5.

6 Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. От затрат на качество – к управлению затратами // Методы ме неджмента качества. 2002. № 4.

7 Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.

8 Ахлибинский Б.В., Храменко Н.И. Теория качества в науке и практике: Методологический ана лиз. Л.: Изд-во Ленинград. ун-та, 1989.

9 Бендерский А.М. Обеспечение качества продукции. М.: Изд-во стандартов, 1988.

10 Бланчард К., Вэгхорн Т Миссия возможного, или Как стать компанией мирового класса. Челя бинск: Урал LTD, 1998.

11 Брун М., Георги Д. Управление качеством: затраты и выгоды // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 1.

12 Всеобщее управление качеством: Учеб. для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин;

Под ред. О.П. Глудкина. М.: Горячая линия – Телеком, 2001.

13 Гегель Г.В.Ф. Наука логики. М., 1937.

14 Герасимов Б.И., Сизикин А.Ю. Качество в системе управления предприятием. М.: Машино строение, 2000.

15 Герасимов Б.И., Спиридонов С.П., Смагин М.В. Экономические теории качества: генезис теории и практики системного подхода / Под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Герасимова. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2001.

16 Гиссин В.И. Управление качеством продукции: Учеб. пособие. Ростов н/Д: Феникс, 2000.

17 Горбашко Е.А., Леонова Т.И., Кузьмина С.Н. Определение затрат на качество при выполнении инновационных проектов: Метод. рекомендации / Министерство образования Российской Федерации.

М.: 2002.

18 Горленко О.А., Мирошников В.В. Создание систем менеджмента качества в организации: Мо нография. М.: Машиностроение, 2000.

19 Грамп Е.А. Применение функционально-стоимостного анализа в электротехнической промыш ленности Англии // Экономика промышленности. Сер. Общеотраслевые вопросы. 1970. № 357.

20 Демиденко Д.С. Управление затратами при формировании качества промышленной продукции.

СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995.

21 Джеймс У. Прагматизм // Воля к вере: Пер. с англ. М.: Республика, 1997.

22 Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: Аудит, 1997.

23 Еленева Ю.Я. Обеспечение конкурентоспособности промышленных предприятий. М.: Янус-К, 2001.

24 Еленева Ю.Я. Стоимостной подход как основа современного управления бизнесом // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 3.

25 Жданов С.А. Методы и рыночная технология экономического управления. М.: Дело и сервис, 1999.

26 Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник. М.: Изд-во «Финпресс», 2000.

27 Зеленевский Я. Организация трудовых коллективов. М.: Прогресс, 1976.

28 Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента. М.: Изд-во ИНФРА М, 1996.

29 Ивлев В.А., Попова Т.В. Что такое функционально-стоимостной анализ процессов и систем // TQM-XXI. Проблемы, опыт, перспективы: Сборник / Под ред. В.А. Качалова и В.Л. Рождественского.

М.: ИздАТ, 2000. Вып. 4.

30 Исаев Т.Н. Управление качеством информационных систем. М.: МИРЭА, 2003.

31 Исикава К. Японские методы управления качеством / Сокр. пер. с англ.;

науч. ред. и авт. пре дисл. А.В. Гличев. М.: Экономика, 1988.

32 Искандарян Р.А. Как создать эффективную систему менеджмента качества // Методы менедж мента качества. 2003. № 7.

33 Карпиков В.И. Как оценить эффективность функционирования системы качества? // Век качест ва. 2001. № 3.

34 Кокинс Г., Стратгон А., Хелблинг Д. Учебник по методологии функционального учета затрат.

Activity based costing. М.: ВИПАнатех, 2000.

35 Корокин И.Б., Родина О.А. МС ИСО серии 9000. Оценка экономической эффективности внедре ния // Методы менеджмента качества. 2002. № 7.

36 Котарбиньский Т. Трактат о хорошей работе. М., 1975.

37 Крянев Ю.В., Кузнецов М.А. Образ качества // Стандарты и качество. 1997. № 4.

38 Кузьмин А.М., Барышников А.А. Формы применения функционально-стоимостного анализа // Машиностроитель. 2001. № 6.

39 Кузьмина Е.А., Кузьмин А.М. Функционально-стоимостный анализ. Экскурс в историю // Мето ды менеджмента качества. 2002. № 7.

40 Кузьмина Е.А., Кузьмин А.М. Функционально-стоимостный анализ. Концепция и перспективы // Методы менеджмента качества. 2002. № 8.

41 Кузьмин А.М., Барышников А.А. История возникновения и развития функционально стоимостного анализа // Машиностроитель, 2001. № 1.

42 Куликов Ю.А., Хачатуров А.Е. Экономические аспекты систем качества // Методы менеджмента качества. 2001. № 5, № 6.

43 Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. М.: ОАО «Типография «Но вости», 2000.

44 Мазур И.И. Управление качеством: Учеб. пособие. М.: Высшая школа, 2003.

45 Маклаков С.В. Моделирование бизнес-процессов с BPwin 4.0. М.: Диалог-МИФИ, 2002.

46 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1999.

47 Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: Экзамен, 2002.

48 Никитин В.А. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000:2000. СПб.: Питер, 2002.

49 Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: Учеб. пособие. М.: Дело и Сервис, 1999.

50 Окрепилов В.В. Управление качеством: Учеб. для вузов / 2-е изд., доп. и перераб. М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1998.

51 Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. М., 1986.

52 Портер М. Конкуренция. СПб.-М.-Киев: Издательский дом «Вильяме». 2001.

53 Райков А.Н. Интеллектуальные информационные технологии. М.: МИРЭА, 2000.

54 Рикардо Д. Сочинения. М., 1965. Т. 1.

55 Розова Н.К. Управление качеством. СПб.: Питер, 2002.

56 Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов: Пер. с англ.

М.: Аудит;

Юнити, 1997.

57 Свиткин М.З. От семейства стандартов ИСО 9000 к всеобщему менеджменту качества // Стандарты и качество. 1997. № 9.

58 Симонс Д., Мэрс У. Как стать собственником (Американский опыт участия работников в собст венности и управлении). М.: Аргументы и факты. 1993.

59 Скворцов Н.Н., Омельченко Л.И. Организация функционально-стоимостного анализа на маши ностроительных предприятиях. Киев: Техника, 1987.

60 Скоун Т. Управленческий учет. М.: Аудит;

Юнити, 1997.

61 Скрипко Л.Е. Методология оценивания затрат на качество // Методы менеджмента качества.

2001. № 1.

62 Скрипко Л.Е. Финансовый менеджмент качества: мифы и реальность // Методы менеджмента качества. 2002.

63 Соболев Ю.М. Конструктор и экономика: ФСА для конструктора. Пермь: Кн. изд-во, 1987.

64 Солодкая М.С. К единству социального и технического: проблемы и тенденции развития науч ных подходов к управлению. Оренбург: Печатный дом «Димур», 1997.

65 Управление качеством: Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Банки и биржи;

ЮНИТИ, 1999.

66 Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. М.: ФБК-ПРЕСС, 1999.

67 Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: ИНФРА-М.

2000.

68 Фатхутдинов Р.А. Система обеспечения конкурентоспособности // Стандарты и качество. 1995.

№ 1.

69 Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1997.

70 Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях: Сокр. пер. с англ. М.:

Экономика, 1990.

71 Чернышевский Н.Г. Антропологический принцип в философии. М.: ОГИЗ Госполитиздат, 1948.

72 Шанк Дж., Говиндароджан В. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ.;

Под ред. Е.Н.

Бондаревской. СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999.

73 Швец В.Е. Измерение процессов в системе менеджмента качества: Опора на стратегию и струк туру // Сертификация. 2003. № 1.

74 Швец В.Е. Измерение процессов в современной системе менеджмента качества // Методы менедж мента качества. 2001. № 1.

75 Шепелев С.Н. Системы качества и конкурентоспособности продукции. М.: РИЦ «Татьянин день», 1993.

76 Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. М.: ЮНИТИ, 1997.

77 Экономика предприятия: Учеб. для вузов. 3-е изд., пераб. и доп. / Под ред. проф. В.Я. Горфин келя, проф. В.А. Швандара. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

78 Эмерсон Г. Двенадцать принципов эффективности // А. Файоль и др. Управление – это наука и искусство. М.: Республика, 1993.

79 Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учеб.-практ. пособие. 3-е изд., испр. и доп. М.:

Изд-во «ГНОМ и Д», 2001.

Базовые теории:

– теория полезности теория стоимости Подходы:

Принципы:

– системный – стоимостной – полезности Теоретические основы – комплексный – целостности создания процедуры – процессный – эффективности оценки СМК – количественный – устойчивости – качественный – адаптации – сиатуционный Прикладные теории:

Pages:     | 1 | 2 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.