WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

«А.Н. КАНИВЕЦ, Б.И. ГЕРАСИМОВ, Л.В. ПАРХОМЕНКО ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ИЗДАТЕЛЬСТВО ТГТУ А.Н. КАНИВЕЦ, Б.И. ГЕРАСИМОВ, Л.В. ПАРХОМЕНКО ...»

-- [ Страница 2 ] --

процессы, запускаемые для удовлетворения внешних потребителей – «бизнес-процессами». При этом важно иметь в виду, что бизнес-процессы принципиально отличаются от других процессов тем, что их результат обменивается на денежные сред ства покупателей. Несомненно, это самые важные для нас процессы, поскольку именно за их счет мы существуем. Этот критерий классификации особенно существенен потому, что позволяет не упустить из виду интересы заинтересованных сторон и настроить на них процессы. Кроме того, это первый шаг к построению сбалансированной системы показателей.

Второй классификационный критерий делит процессы на те, что направлены на создание ценности для заинтересованных сторон, и те, что обеспечивают процессы создания ценности. Например, все те же процессы управления и вспомогательные процессы (например, аварийный ремонт оборудования) не создают ценностей сами по себе, в отличие от бизнес-процессов. Хотя и в них могут присутствовать подпроцессы, этой ценности не создающие.

Бизнес-процессы инициируются всегда извне и реализуются после решения руководства о целесо образности их осуществления. Конечно, не все инициируемые извне обязательно там и финансируются.

Общение, скажем, с пожарной инспекцией может породить процесс, платить за который придется из собственных средств.

Процессы управления, главным образом, связаны с выработкой стратегии и с координацией парал лельно идущих бизнес-процессов. Ну а вспомогательные процессы запускаются время от времени при возникновении потребности в них.

Второй иерархический уровень – тактический – предполагает развертывание процессов, связанных с этапами жизненного цикла продукции. Впрочем, в других областях бизнеса положение дел весьма близко к программным продуктам, если говорить только о логике построения процессов. Цикл, как из вестно, начинается с маркетинга. Поставщики этого процесса находятся во вне организации, а с потре бителями дело обстоит сложнее. К ним можно отнести и те структуры, которые перехватывают у мар кетинга «эстафетную палочку» и несут ее дальше – в исследования и разработки, и высший менедж мент, которому маркетинговый процесс не может быть безразличен.

На следующем этапе возникает процесс исследований и разработок. Его потребителями выступают технологические службы, занятые пуско-наладочными работами и технологической подготовкой про изводства. Они и перехватывают эстафету на следующем этапе, порождая соответствующие процессы.

А их, в свою очередь, уже ждут с нетерпением производственники, так сказать, главные исполнители собственно производственных процессов. Именно на них обычно сосредоточено основное внимание. Но мы видим, что такая точка зрения совершенно не оправдана. Да и на производстве дело не заканчивает ся. Есть еще продажа товара или услуги, и это тоже процесс. А за ним идет послепродажное обслужи вание и, наконец, утилизация. После чего все начинается сначала.

Третий уровень – оперативный – выделяет процессы, которые могут группироваться как в проекты, так и в действия отдельного сотрудника на рабочем месте. Именно свойство «фрактальности», о кото ром мы уже говорили, позволяет строить такие процессы. Более того, из этого свойства следует вло женность процессов на подобие «матрешки» один в другого, от рабочего места, до кабинета директора.

А это значит, что выделенные нами три уровня взаимосвязаны и образуют единую систему. Менедж мент нужен, прежде всего, для того, чтобы управлять этой системой процессов.

Переход на процессный способ описания деятельности предполагает, среди прочего, наглядное представление блок-схемы (или схемы потоков) процесса. Придумано множество способов такого пред ставления [56] и написано большое количество компьютерных программ. Разумеется, для разных целей нужны различные графические формы, так что их разнообразие вполне оправдано. Иногда удобно поль зоваться представлениями и обозначениями, принятыми для описания алгоритмов компьютерных про грамм, иногда удобнее маршрутная карта или таблица, структурирующая действия бизнес-процессов по подразделениям организации или по времени.

Графическое представление процессов создает, как уже отмечалось, простой и понятный язык опи сания, существенно облегчающий обмен информацией (или, как теперь принято говорить, коммуника цию), и по вертикали, и по горизонтали. Наглядность облегчает решение многих насущных задач. Это достигается благодаря последовательной декомпозиции бизнес-процессов вплоть до уровня отдельного оператора (исполнителя). Таким образом, определяется сфера деятельности каждого исполнителя и их взаимодействие во внутренней цепочке поставщик-потребитель. Отсюда вытекает возможность форму лирования должностных инструкций и служебных обязанностей каждого сотрудника. Важно отметить, что в рамках процессного подхода, как, впрочем, и в рамках международных стандартов ИСО 9000:2000, меняется роль и структура таких документов, как, например, должностные инструкции. Дело в том, что теперь должностная инструкция становится практическим документом, используемым каж дый день. В ней фиксируются все действия, выполнение которых возложено на данного сотрудника. И если в ходе непрерывного совершенствования процесса какие-то действия меняются, то это надо не медленно отразить в инструкции. Сами действия, если мы действительно хотим, чтобы они точно вы полнялись, надо описать не в общих словах, а в операциональных выражениях [8], допускающих эф фективное обучение и, если надо, проверки. Утверждения типа «организовать и возглавить работу под разделения» теперь представляются лишенными смысла. Одновременно при этом усиливается вовле ченность сотрудников в общее дело.

Благодаря локализации точек контроля процессный подход помогает организации информационных потоков бизнес-процессов. Во-первых, становится понятным, где важно собирать информацию, с по мощью каких средств измерения, и какими статистическими методами стоит пользоваться при ее сверт ке и представлении. А во-вторых, проясняется организация механизмов обмена информации, ее накоп ления и хранения.

Процессный подход облегчает описание взаимодействий бизнес-процесса и вспомогательных про цессов, прежде всего таких, как процессы обслуживания и ремонта. Упрощается, конечно, и взаимодей ствие с процессами управления.

Полное, последовательное, четкое описание бизнес-процессов организации – это достаточно трудо емкое и долгое дело. И если бы его пришлось делать только ради системы экономики качества, то тре буемые для этого затраты, служили бы одним из препятствий на пути внедрения экономической состав ляющей СМК. Другое дело, когда такую работу все равно приходится проделать, например, в рамках построения системы качества по ИСО 9000:2000. Тогда можно воспользоваться уже готовым результа том и, на его основе, организовать, прежде всего, требуемый нам механизм управленческого учета.

Для него надо предусмотреть несколько принципиальных возможностей. Самая главная из них – гибкость. Дело не только в том, чтобы организовать измерение затрат, обусловленных каждым действи ем в бизнес-процессе. Надо еще, чтобы, при каждой перемене в структуре бизнес-процесса, оставалась возможность перестройки системы учета, причем не требующая огромных финансовых затрат.

Другое, уже ясное, требование состоит в учете интересов всех заинтересованных сторон, т.е. в учете не только финансовом. Так, например, важно постоянно оценивать и учитывать интересы сотрудников, реализующих процесс. Ясно, что нам предстоит создать весьма сложную измерительную систему. И здесь важно не забыть метрологические аспекты, обеспечивающие надежное получение достоверной информации.

Мы попытались привязать процессный подход к системе экономики качества, теперь на очереди описание механизмов генерации процессов и их функционирования.

Процессный подход, будучи одной из самых известных и популярных теоретических концепций среди менеджеров, едва ли не самый трудно осуществимый на практике. Многие специалисты по управлению имеют опыт выделения и описания бизнес-процессов, но мало кто может утверждать, что это привело к реальному улучшению. Лишь единицы смогли повысить эффективность аппарата управ ления на основе применения процессного подхода. Причины, по которым это происходит, разнообраз ны. Это и взгляд на структуру организации как на набор обособленных подразделений, и применение информационных технологий на основе функционального деления предприятия, и практика управления функциями менеджеров, но не процессами, которые они контролируют. Плохая «приживаемость» про цессного подхода обусловлена также концентрацией внимания руководителей при анализе деятельно сти предприятия исключительно на финансовых показателях, точнее – только на тех, которые априори считаются индикаторами успеха или неудач организации. Самые важные показатели не известны мно гим руководителям и владельцам предприятий именно потому, что их выявление и измерение возмож ны только тогда, когда управление предприятием осуществляется как управление бизнес-процессами.

Ориентация некоторых руководителей лишь на финансовые показатели приводит к тому, что в ре альной деятельности возглавляемых ими предприятий происходит не сближение, а отдаление финансов от бизнес-процессов. Попробуем продемонстрировать неразрывность понятий «финансы», «бизнес процесс» и «система менеджмента качества».

В 90-х гг. прошлого века одним из самых больных вопросов для наших специалистов по управле нию качеством была аутентичность русского перевода международных стандартов ИСО серии 9000 анг лийскому тексту. Пропуск в русском переводе в примечании к термину «процесс» в словаре ИСО 8402: всего одного слова отражает, вероятно, отношение к вопросу владения финансовыми ресурсами (табл.

2.1.1).

2.1.1 Примечание к термину «процесс» Оригинал Русский перевод K ресурсам могут отно Resources may include per ситься: персонал, средства sonnel, finance, facilities, обслуживания, оборудова equipment, techniques and ние, технология и методо methods логия В русском варианте перевод слова «finance» (финансы) отсутствует. Возможно, переводчикам пока залось, что если оставить слово «финансы», то получится, что владелец процесса сможет распоряжаться финансовыми ресурсами, а это – прерогатива высшего руководства. И слова «финансы» не оказалось в русском варианте международного стандарта. В английском и французском вариантах примечания к термину «процесс» финансовые ресурсы указаны вторыми по важности после персонала. Сам термин «процесс» в перечислении был после термина «объект» вторым в словаре ИСО 8402:94. Показательна ориентация на управление процессами МС ИСО серии 9000 с момента их появления на свет в 1987 г. Но русский перевод стандартов ИСО серии 9000:1994 вряд ли можно считать ориентированным на процес сы, поскольку управление бизнес-процессами без учеты денежных потоков.

Ситуация могла бы измениться с выходом МС ИСО 9001:2000, в котором управление процессами – обязательное требование. Но обнаружился изъян английского варианта новой версии ИСО серии 9000, где термин «процесс» определен как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов дея тельности, преобразующая входы в выходы». Более неудачного определения найти трудно, ибо без ори ентации на потребителя это уже не бизнес-процесс, а скорее функция, преобразующая что-то во что-то.

С таким определением может быть потеряна связь системы менеджмента качества с реальной действи тельностью. При такой трактовке одного из основных терминов опять оказалась под вопросом связь между бизнес-процессами и финансами. В результате многим консультантам по системам менеджмента качества приходится уговаривать и себя, и подопечные предприятия, что процессный подход далеко не самое главное, что сначала надо разработать Руководство по качеству, потом задокументировать проце дуры, затем решить, что делать с записями по качеству. У таких консультантов вопрос о бизнес процессах отходит на задний план вместе с вопросом о миссии системы менеджмента качества.

Во всем мире осуществлены многочисленные программы по превращению наемных работников в собственников или партнеров. Следует учитывать феномен обладания владельцем бизнес-процесса ре сурсами процесса и его результатами. То же самое происходит и тогда, когда человек становится совла дельцем предприятия. И в том, и в другом случае он – претендент на прибыль, т.е. лицо прямо заинте ресованное в результатах выполнения бизнес-процессов. Это означает, что он начинает контролировать деятельность аппарата управления и производства, стремясь максимизировать собственные доходы. Та кой исполнитель будет принимать эффективные управленческие решения и участвовать в битве за вы живание и развитие предприятия. Возникает реальное снижение себестоимости бизнес-процессов и на кладных расходов, при этом качество управленческих процессов заметно растет, так как качество функ ционирования предприятия и его аппарата управления контролируется претендентами на прибыль. Вот вам и система менеджмента качества, основанная на процессном подходе. С одной стороны, в нашем сознании сложился стереотип, что собственников не может быть много. С другой стороны, слова «соб ственник» и «ответственный» почти синонимы, следовательно, чем больше первых, тем больше вторых.

Как правило, собственник предприятия владеет, прежде всего, финансами. Все финансовые потоки проходят через него, а остальное нередко отодвигается на второй план. Состояние оборудования и тех нологий, лояльность персонала, удовлетворенность потребителей если и рассматриваются, то во вторую очередь. С применением процессного подхода появляются владельцы процессов. Иными словами, рас тет число сотрудников, рассматривающих картину финансовых потоков вместе с владельцем предпри ятия, что позволяет замечать не только изменения показателей ликвидности и рентабельности, но и ог ромные издержки вследствие низкой производительности управленческой деятельности.

Принято считать, что один руководитель непосредственно может управлять шестью, максимум се мью подчиненными. Однако, эти семеро подчиненных реально будут участвовать в десятках процессов предприятия, которые не в состоянии проконтролировать ни один, ни два самых способных менеджера.

Исполнители могут плохо выполнить какие-то функции, но в процессах обязательно будут участвовать, даже могут принести больше пользы предприятию, чем просто скрупулезно следуя должностной инст рукции.

Процессный подход настолько эффективен, что его применение серьезно меняет не только уровень доходов и расходов, не только организацию работ и структуру предприятия, но и психологию персона ла, превращая наемных работников в партнеров, увеличивая число участников управления предприяти ем. Применение процессного подхода сопряжено с отказом директоров от привычки единолично рас сматривать финансовые потоки предприятия, от эксклюзивного права принятия управленческих реше ний. Становятся очевиднее отношения между направлениями менеджмента, ранее слабо между собою связанными. Все-таки между финансовыми ресурсами и системой менеджмента качества существует сильная корреляция, но только через управление бизнес-процессами, особенно происходящими в аппа рате управления. Значительная часть процессов СМК также протекает в офисе. Знаменитую формулу «товар–деньги–товар» необходимо расширить: «товар – деньги – применение процессного подхода – со вершенствование СМК – улучшенный товар – больше денег – оптимизация управленческих процессов – увеличение числа владельцев предприятия – уменьшение себестоимости продукции – ускорение разра ботки новых товаров – еще больше денег…». Внедрение процессного подхода в аппарате управления приводит к формированию эффективной СМК. Реальное совершенствование управленческой деятель ности не получится, если игнорировать естественную связь стоимости управленческих процессов и се бестоимости продукции. Иными словами, не надо отделять управление финансами от управления про цессами. Тогда мы будем говорить «финансы», а подразумевать «бизнес-процессы». Обратное также верно. Не следует отрывать деньги от процессов, а процессы от системы менеджмента качества. Нельзя сегодня рассматривать систему управления финансами отдельно от СМК, а это декларируется во мно гих статьях о применении процессного подхода в СМК по новой версии ИСО 9001, т.е. можно, но тогда собственники и учредители не будут понимать смысла внедрения требований ИСО 9001:2000, что в на стоящее время и происходит. Если собственники предприятий поймут связь между финансовыми ресурса ми и бизнес-процессами, то они смогут понять и взаимосвязь между системой менеджмента качества и до ходами.

2.2 СУЩЕСТВУЮЩИЕ МЕТОДИКИ АНАЛИЗА СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА По данным исследователей около 80 % всех дефектов, которые выявляются в процессе производст ва и использования изделий, обусловлены недостаточным качеством процессов разработки концепции изделия, конструирования и подготовки его производства. Около 60 % всех сбоев, которые возникают во время гарантийного срока изделия, имеют свою причину в ошибочной, поспешной и несовершенной разработке.

При разработке и производстве изделия действует правило десятикратных затрат – если на одной из стадий круга качества изделия допущена ошибка, которая выявлена на следующей стадии, то для ее ис правления потребуется затратить в 10 раз больше средств, чем если бы она была обнаружена вовремя.

Если она была обнаружена через одну стадию – то уже в 100 раз больше, через две стадии – в 1000 раз и т.д.

Концепция всеобщего менеджмента качества требует изменения подхода к разработке новой продук ции, поскольку ставится вопрос не просто поддержания определенного, пусть и достаточно высокого, уровня качества, а удовлетворенность потребителя.

Серьезная работа по повышению деловой культуры, которая необходима для общего подъема каче ства во всех звеньях, во многом касается технологий разработки и подготовки производства продук ции. Для того, чтобы снизить затраты, учесть в большей степени пожелания потребителей и сокра тить сроки разработки и выхода на рынок продукции, применяют специальные технологии разработ ки и анализа разработанных изделий и процессов:

• технологию развертывания функций качества (QFD – Quality Function Deployment), которая пред ставляет из себя технологию проектирования изделий и процессов, позволяющую преобразовывать по желания потребителя в технические требования к изделиям и параметрам процессов их производства;

• функционально-стоимостный анализ – технологию анализа затрат на выполнение изделием его функций;

ФСА проводится для существующих продуктов и процессов с целью снижения затрат, а так же для разрабатываемых продуктов с целью снижения их себестоимости;

• FMEA-анализ (Failure Mode and Effects Analysis) – технологию анализа возможности возникнове ния и влияния дефектов на потребителя;

FMEA проводится для разрабатываемых продуктов и процессов с целью снижения риска потребителя от потенциальных дефектов;

• функционально-физический анализ (ФФА) – технология анализа качества предлагаемых проекти ровщиком технических решений, принципов действия изделия и его элементов;

ФФА проводится для разрабатываемых продуктов и процессов.

При внедрении системы менеджмента качества по стандартам ИСО 9000 требуется, чтобы произво дитель внедрял методы анализа проектных решений, причем такому анализу должны подвергаться как входные данные проекта, так и выходные. Поэтому предприятия, создающие или развивающие системы менеджмента качества, обязательно применяют либо типовые технологии анализа (ФСА, FMEA, ФФА), либо используют собственные технологии с аналогичными возможностями. Исполь зование типовых технологий предпочтительно, поскольку результаты понятны не только производи телю, но и потребителю, и в полной мере выполняют функцию доказательств качества.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) начал активно применяться в промышленности начи ная с 60-х гг., прежде всего в США. Его использование позволило снизить себестоимость многих видов продукции без снижения ее качества и оптимизировать затраты на ее изготовление. ФСА остается и по сей день одним из самых популярных видов анализа изделий и процессов. ФСА является одним из ме тодов функционального анализа технических объектов и систем, к этой же группе методов относятся ФФА и FMEA. Все виды функционального анализа основываются на понятии функции технического объекта или системы – проявлении свойств материального объекта, заключающегося в его действии (воздействии или противодействии) по изменению состояния других материальных объектов. При про ведении ФСА определяют функции элементов технического объекта или системы и проводят оценку затрат на реализацию этих функций с тем, чтобы эти затраты, по возможности, снизить. Проведение ФСА включает следующие основные этапы:

1) последовательное построение моделей объекта ФСА (компонентной, структурной, функциональ ной);

модели строят или в форме графов, или в табличной (матричной) форме;

2) исследование моделей и разработка предложений по совершенствованию объекта анализа.

Эти же этапы характерны и для других методов функционального анализа – ФФА и FMEA.

На рис. 2.2.1 представлена общая схема процесса ФСА. Нужно отметить, что ФСА-анализ является мощным инструментом для создания техники и технологий, не только обеспечивающей удовлетворение запросов потребителя, но и сокращающей затраты производителя.

FMEA-анализ в настоящее время является одной из стандартных технологий анализа качества изде лий и процессов, поэтому в процессе его развития выработаны типовые формы представления результа тов анализа и типовые правила его проведения. Этот вид функционального анализа используется как в комбинации с ФСА или ФФА – анализом, так и самостоятельно. Он позволяет снизить затраты и уменьшить риск возникновения дефектов. FMEA-анализ, в отличие от ФСА, не анализирует прямо эко номические показатели, в том числе затраты на недостаточное качество, но он позволяет выявить имен но те дефекты, которые обуславливают наибольший риск потребителя, определить их потенциальные причины и выработать корректировочные мероприятия по их исправлению еще до того, как эти дефек ты проявятся и, таким образом, предупредить затраты на их исправление.

Документация на Компонентная объект анализа модель объекта Усовершенствование объекта анализа Модель Структурная материальных модель Проведение потоков объекта функционально стоимостного анализа Таблица анализа Функциональная затрат на выполнение модель объекта функции 2.2.1 Схема процесса ФСА Как правило, FMEA-анализ проводится не для существующей, а для новой продукции или процес са. FMEA-анализ конструкции рассматривает риски, которые возникают у внешнего потребителя, а FMEA-анализ процесса – у внутреннего потребителя. FMEA-анализ процессов может проводиться для:

– процессов производства продукции;

– организационных процессов (документооборота, финансовых процессов и т.д.);

– процесса эксплуатации изделия потребителем.

Последний вид анализа процесса удобно проводить на стадии разработки концепции изделия перед проведением FMEA-анализа конструкции.

FMEA-анализ процесса производства обычно производится у изготовителя ответственными служ бами планирования производства, обеспечения качества или производства с участием соответствующих специализированных отделов изготовителя и, при необходимости, потребителя. Проведение FMEA процесса производства начинается на стадии технической подготовки производства и заканчивается своевременно до монтажа производственного оборудования. Целью FMEA-анализа процесса производ ства является обеспечение выполнения всех требований по качеству запланированного процесса произ водства и сборки путем внесения изменений в план процесса для технологических действий с повы шенным риском.

FMEA-анализ бизнес-процессов обычно производится в том подразделении, которое выполняет этот бизнес-процесс. В его проведении, кроме представителей этого подразделения, обычно принимают участие представители службы качества, представители подразделений, являющихся внутренними по требителями результатов бизнес-процесса и подразделений, участвующих в соответствии с матрицей ответственности в выполнении стадий этого бизнес-процесса. Целью этого вида анализа является обес печение качества выполнения спланированного бизнес-процесса. Выявленные в ходе анализа потенци альные причины дефектов и несоответствий позволят хотя бы ориентировочно определить, почему сис тема неустойчива. Выработанные корректировочные мероприятия должны обязательно предусматри вать внедрение статистических методов регулирования, в первую очередь на тех операциях, для кото рых выявлен повышенный риск.

FMEA-анализ конструкции может проводиться как для разрабатываемой конструкции, так и для существующей. В рабочую группу по проведению анализа обычно входят представители отделов раз работки, планирования производства, сбыта, обеспечения качества, представители опытного производ ства. Целью анализа является выявление потенциальных дефектов изделия, вызывающих наибольший риск потребителя и внесение изменений в конструкцию изделия, которые бы позволили снизить такой риск. FMEA-анализ процесса эксплуатации обычно проводится в том же составе, как и FMEA-анализ конструкции. Целью проведения такого анализа служит формирование требований к конструкции изде лия, обеспечивающих безопасность и удовлетворенность потребителя, т.е. подготовка исходных данных как для процесса разработки конструкции, так и для последующего FMEA-анализа конструкции.

Технология проведения FMEA-анализа включает два основных этапа:

1) построение компонентной, структурной, функциональной и потоковой моделей объекта анализа;

если FMEA-анализ проводится совместно с ФСА или ФФА-анализом (на практике обычно именно так и происходит), используются ранее построенные модели;

2) исследование моделей, при котором определяются:

• потенциальные дефекты для каждого из элементов компонентной модели объекта;

такие дефекты обычно связаны или с отказом функционального элемента (его разрушением, поломкой и т.д.) или с не правильным выполнением элементом его полезных функций (отказом по точности, производительности и т.д.) или с вредными функциями элемента;

в качестве первого шага рекомендуется перепроверка пре дыдущего FMEA-анализа или анализ проблем, возникших за время гарантийного срока;

необходимо также рассматривать потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при транспортировке, хранении, а также при изменении внешних условий (влажность, давление, температура);

• потенциальные причины дефектов;

для их выявления могут быть использованы диаграммы Ишика вы, которые строятся для каждой из функций объекта, связанных с появлением дефектов;

• потенциальные последствия дефектов для потребителя;

поскольку каждый из рассматриваемых дефектов может вызвать цепочку отказов в объекте, при анализе последствий используются структур ная и потоковая модели объекта;

• возможности контроля появления дефектов – определяется, может ли дефект быть выявленным до наступления последствий в результате предусмотренных в объекте мер по контролю, диагностике, са модиагностике и др.;

• параметр тяжести последствий для потребителя В – экспертная оценка, проставляемая обычно по десятибалльной шкале;

наивысший балл проставляется для случаев, когда последствия дефекта влекут юридическую ответственность;

• параметр частоты возникновения дефекта А – также экспертная оценка, проставляемая по десяти балльной шкале;

наивысший балл проставляется, когда оценка частоты возникновения составляет 1/4 и выше;

• параметр вероятности не обнаружения дефекта Е – является десятибалльной экспертной оценкой;

наивысший балл проставляется для «скрытых» дефектов, которые не могут быть выявлены до наступ ления последствий;

• параметр риска потребителя RPZ – определяется как произведение В А Е;

этот параметр пока зывает, в каких отношениях друг к другу в настоящее время находятся причины возникновения дефек тов;

дефекты с наибольшим коэффициентом приоритета риска (RPZ больше, либо равно 120) подлежат устранению в первую очередь.

Результаты анализа заносятся в специальную таблицу (см.

рис. 2.2.2). Выявленные узкие места – это компоненты объекта, для которых RPZ будет больше 120, – подвергаются изменениям, т.е. разрабатываются корректировочные мероприятия.

Рекомендуется рассматривать направления воздействия корректировочных мероприятий в следую щей последовательности:

1 Исключить причину возникновения дефекта. При помощи изменения конструкции или процесса уменьшить возможность возникновения дефекта (уменьшается параметр А). Воспрепятствовать возник новению дефекта. При помощи статистического регулирования помешать возникновению дефекта (уменьшается параметр А).

Таблица FMEA-анализа объекта Компо- Потенциальный Потенциальные Потенциальные В А Е RPZ Контроль нент дефект причины последствия Анализ причин появ ления дефектов Модель матери Компонентная Структурная Функциональная альных потоков модель модель модель Рис. 2.2.2 Схема FMEA-анализа 2 Снизить влияние проявления дефекта на заказчика или последующий процесс с учетом изменения сроков и затрат (уменьшается параметр В).

3 Облегчить и повысить достоверность выявления дефекта и последующий ремонт (уменьшается параметр Е) [65].

По степени влияния на повышение качества процесса или изделия корректировочные мероприятия располагаются следующим образом:

– изменение структуры объекта (конструкции, схемы и т.д.);

– изменение процесса функционирования объекта (последовательности операций и переходов, их содержания и др.);

– улучшение системы менеджмента качества.

Часто разработанные мероприятия заносятся в последующую графу таблицы FMEA-анализа. Затем пересчитывается потенциальный риск RPZ после проведения корректировочных мероприятий. Если не удалось его снизить до приемлемых пределов, разрабатываются дополнительные корректировочные меро приятия и повторяются предыдущие шаги.

По результатам анализа для разработанных корректировочных мероприятий составляется план их внедрения. Определяется:

– в какой временной последовательности следует внедрять эти мероприятия и сколько времени про ведение каждого мероприятия потребует, через сколько времени после начала его проведения про явится запланированный эффект;

– кто будет отвечать за проведение каждого из этих мероприятий и кто будет конкретным его ис полнителем;

– где (в каком структурном подразделении организации) они должны быть проведены;

– из какого источника будет производиться финансирование проведения мероприятия (статья бюдже та предприятия, другие источники).

В настоящее время FMEA-анализ очень широко применяется в промышленности Японии, США, ак тивно внедряется в странах ЕС. Его использование позволяет резко сократить самые распространенные несоответствия при внедрении разработок в производство.

Функционально-физический анализ был создан в 70-е гг. в результате работ, параллельно проводив шихся в Германии (работы профессора Колера) и в СССР (работы школы профессора Половинкина).

Его целью является анализ физических принципов действия, технических и физических противоречий в технических объектах (ТО) для того, чтобы оценить качество принятых технических решений и пред ложить новые технические решения. При этом широко используются методы:

• эвристических приемов, т.е. обобщенных правил изменения структуры и свойств ТО – в настоя щее время созданы банки данных как по межотраслевым эвристическим приемам, так и по частным, применяемым в отдельных отраслях;

большой вклад в решение этой проблемы внесен советской шко лой изобретательства Альтшуллера;

• анализа следствий из общих законов и частных закономерностей развития ТО – эти законы примени тельно к различным отраслям промышленности установлены работами школы профессора Половинкина и др.;

• синтеза цепочек физических эффектов для получения новых физических принципов действия ТО – в настоящее время существуют программные продукты, разработанные российскими исследователя ми, автоматизирующие этот процесс.

Первый этап ФФА аналогичен первому этапу ФСА или FMEA-анализа. Обычно ФФА проводится в следующей последовательности:

• формулируется проблема – для ее формулировки могут быть использованы результаты ФСА или FMEA-анализа;

описание проблемы должно включать назначение ТО, условия его функционирова ния и технические требования к ТО;

формулировка проблемы должна способствовать раскрытию творческих возможностей и развитие фантазии для поиска возможных решений в широкой области, поэтому при описании проблемы необходимо избегать специальных терминов, раскрывающих физи ческий принцип действия и конструкторско-технологические решения, использованные в прототипе;

• составляется описание функций назначения ТО – описание базируется на анализе запросов потре бителя и должно содержать четкую и краткую характеристику технического объекта, с помощью кото рого можно удовлетворить возникшую потребность;

для понимания функций назначения ТО необходи мо дать краткое описание надсистемы, т.е. системы, в которую входит проектируемый ТО;

описание функций ТО включает: действия, выполняемые ТО, объект, на который направлено действие, и условия работы ТО для всех стадий жизненного цикла ТО;

• производится анализ надсистемы ТО – к надсистеме относится и внешняя среда, в которой функ ционирует и с которой взаимодействует рассматриваемый ТО;

анализ надсистемы производится с по мощью структурной и потоковой модели ТО;

при этом целесообразно воспользоваться эвристическими приемами, например, рассмотреть, можно ли выполнить функцию рассматриваемого ТО путем внесе ния изменений в смежные объекты надсистемы;

нельзя ли какому-либо смежному объекту надсистемы частично или полностью передать выполнение некоторых функций рассматриваемого ТО;

что мешает внесению необходимых изменений и нельзя ли устранить мешающие факторы;

• составляется список технических требований к ТО – этот список должен базироваться на анализе требований потребителей;

на этой стадии целесообразно использовать приемы описанной ниже тех нологии развертывания функций качества;

• строится функциональная модель ТО обычно в виде функционально-логической схемы;

• анализируются физические принципы действия для функций ТО;

• определяются технические и физические противоречия для функций ТО, такие противоречия воз никают между техническими параметрами ТО при попытке одновременно удовлетворить нескольким требованиям потребителя;

• определяются приемы разрешения противоречий и направления совершенствования ТО – для то го, чтобы реализовать совокупность потребительских свойств объекта, отраженных в его функциональ ной модели, с помощью минимального числа элементов, модель преобразуется в функционально идеальную;

поиск вариантов технических решений часто производят с помощью морфологических таб лиц.

На последнем этапе ФФА рекомендуется строить графики, эквивалентные схемы, математические модели ТО. Важно, чтобы модель была продуктивной, т.е. позволяла найти новые возможные решения.

Приветствуется всякая инициатива и творчество. К формированию морфологической таблицы целесо образно приступить тогда, когда появится несколько предлагаемых решений для различных функцио нальных элементов ТО.

Применение ФФА позволяет повысить качество проектных решений, создавать в короткие сроки высокоэффективные образцы техники и технологий и таким образом обеспечивать конкурентное пре имущество предприятия.

QFD (технология развертывания функций качества). Проблема конкуренции с продукцией фирм Японии и США становится все более острой не только для европейских фирм, но и для российских, а следствием этой конкурентной борьбы являются:

– повышение эффективности производства, в частности, снижение затрат на разработку качествен ной конкурентной продукции;

– ориентация всех стадий производственного процесса, начиная от разработки, на удовлетворение потребителей;

– повышение деловой культуры и улучшение управления во всех звеньях производства.

Для того, чтобы выполнить эти требования, требуется использовать новую технологию разработки, планирования и технической подготовки производства изделий. Такая технология разрабатывалась в Японии начиная с конца 60-х гг. и сейчас все шире используется в разных странах мира. Одним из ос новных инструментом этой технологии является метод QFD (Quality Function Deployment – развертыва ние функций качества, РФК). Это – экспертный метод, использующий табличный метод представления данных, причем со специфической формой таблиц, которые получили название «домиков качества».

Основная идея технологии РФК заключается в понимании того, что между потребительскими свой ствами («фактическими показателями качества» по терминологии К. Ишикавы) и нормируемыми в стандартах, технических условиях параметрами продукта («вспомогательными показателями качест ва» по терминологии К. Ишикавы) существует большое различие.

Вспомогательные показатели качества важны для производителя, но не всегда существенны для по требителя. Идеальным случаем был бы такой, когда производитель мог проконтролировать качество продукции непосредственно по фактическим показателям, но это, как правило, невозможно, поэтому он пользуется вспомогательными показателями.

Технология РФК – это последовательность действий производителя по преобразованию фактиче ских показателей качества изделия в технические требования к продукции, процессам и оборудованию.

Глобальное развертывание норм МС ИСО серии 9000 оказало большое влияние на процесс управ ления качеством и впервые привело к созданию единого стандарта. Внедрение норм МС ИСО серии 9000 в значительной мере способствовало подъему мирового уровня контроля качества, стимулировало индустриальные страны, так же, как и многие развивающиеся страны, включать контроль качества при сертификационной проверке.

Поскольку хорошо известно, что нормы МС ИСО серии 9000 требуют от компаний зарабатывать до верие своих потребителей, предъявляя системы менеджмента качества внешним потребителям, что бы гарантировать, что данное требование качества удовлетворяется. Аудит проверяет эту сторону.

Между тем, TQM направлено на обеспечение качества изделия, удовлетворяющее потребителя, вы нуждая производственный персонал принимать сторону заказчиков или потребителей, заранее противо положную позиции изготовителей. По этой причине TQM использует рыночные виды деятельности.

Важно показать свою систему потребителю с тем, чтобы получить его доверие. Однако подлинная га рантия качества в конечном счете должна обеспечить производство такой продукции, которая удовле творяет потребителя.

Подлинная точка зрения заключена в определении, которое сформулировал А. Фейгенбаум, сто ронник TQM: «Система качества – это структура управления/контроля и методология, которые требу ются, чтобы производить и поставлять изделие конкретного стандартного качества» [16]. Хорошее ка чество рождается в хорошей системе.

Основные этапы технологии РФК:

– разработка плана качества и проекта качества;

– разработка детализированного проекта качества и подготовка производства;

– разработка технологических процессов.

Предлагаемая технология работы позволяет учитывать требования потребителя на всех стадиях производства изделий, для всех элементов качества предприятия и, таким образом, резко повысить сте пень удовлетворенности потребителя, снизить затраты на проектирование и подготовку производства изделий.

2.3 МЕТОДОЛОГИЯ ABC-ABB-ABM И ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ Допустим, в организации уже описаны процессы и отражены взаимосвязи между ними. Выбраны проекты и сформированы команды, которые будут их воплощать в жизнь [12]. Эти усилия сами по себе полезны, ведь расширилось не только понимание бизнеса, но и появилось много новых возмож ностей для повышения эффективности деятельности организации. Например, созданы предпосылки для командной работы и разрушения барьеров между структурными подразделениями, что, безус ловно, улучшит контакты и сплотит людей (слаженное взаимодействие участников деятельности, объединенных общими целями, – большая часть успеха). Процессное описание бизнеса – хорошая основа и для действенного менеджмента, ориентированного на поддержание долгосрочного конку рентного преимущества, на то, чтобы быть «лучше, быстрее, дешевле...», причем одновременно. Од нако для эффективного управления усилий по описанию процессов и созданию команд недостаточно.

Изучение этих трех существенных аспектов требует анализа процесса.

Кто из конкурентов лучше – оценивают клиенты, делая свой выбор. Поэтому «быть лучше» невоз можно без ясного представления о покупательских желаниях, предпочтениях и требованиях, без ис креннего стремления удовлетворить их на самом высоком (по возможности) уровне, без постоянного изучения достижений научно-технического прогресса. Чтобы быть лучше, важно знать, что представля ет ценность для конкретного покупателя (любимого клиента), и соответственно «настроить» бизнес, включив процессы, добавляющие для него ценность. Для этого полезно проанализировать существую щие или создаваемые процессы наряду со структурированием функции качества (Quality function deployment) [13]. Это позволит не потерять те из них, которые влияют на ценимые покупателями «ха рактеристики», касающиеся как продукции, так и взаимоотношений с организацией. Благодаря такой деятельности организация имеет возможность реализовать стратегию, диктуемую новым типом рынка (рынком потребителя [44]) и названную М. Портером стратегией дифференциации [41].

Быть быстрее – это особая черта организации в борьбе за приверженность покупателя. Она зависит и от гибкости нашего производства, и от продолжительности разработки и внедрения новых продуктов.

Если же производство (в общем случае, деятельность организации по обслуживанию покупателя) за пускается в момент поступления конкретного заказа и мы не можем его выполнить за счет складских запасов, то эта черта становится просто решающей. Немногие клиенты захотят ждать, если конкуренты способны предложить большую скорость обслуживания.

Время от момента поступления заказа на поставку продукции (выполнение работ, оказание услуг) до его окончания или от начала проектирования до производства – характеристики, затрагивающие ин тересы всех покупателей и всех продавцов. При сокращении временного интервала каждая из сторон имеет выгоду: клиент быстрее получает продукцию, а поставщик увеличивает оборачиваемость ка питала. И опять же без анализа процессов, но уже с точки зрения их последовательности и продол жительности, обойтись трудно. Начинать такой анализ, как и анализ с точки зрения добавления цен ности, имеет смысл на стадии научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, так как именно здесь «проектируется» качество. Естественно, надо продолжать анализировать процессы вы полнения данного конкретного заказа. Постоянный анализ полезен для непрерывного совершенство вания, чтобы быть еще быстрее, еще лучше.

Кроме того, организация кровно заинтересована научиться делать то, что она делает, дешевле, чем конкуренты. Снижать себестоимость продукции выгодно любой организации, даже если она не дела ет ставку на ценовую конкуренцию (по М. Портеру, стратегию лидерства по издержкам [41]). Увели ченная разница между выручкой от продаж и затратами может быть направлена на развитие бизнеса, разработку новых проектов, стимулирование развития поставщиков или увеличение фонда оплаты труда, не говоря о том, что в случае более низкой себестоимости организация может без ущерба для себя (не снижая уровень рентабельности по сравнению с конкурентами) вступать в ценовую конку ренцию. И в этом случае процессное описание бизнеса оказывается полезным. Любые процесс, опе рация, в конце концов любое действие любого сотрудника связаны с затратами. Уровень затрат, обу словленный выпуском определенной продукции, может быть различным, и на него влияет не сам факт выпуска, а осуществление в связи с этим тех или иных процессов тем или иным способом.

Связь затрат с процессами дает не только адекватное представление об их динамике. Становится понятно: для того чтобы управлять затратами, надо управлять действиями, непрерывно искать источни ки потерь и резервы повышения эффективности деятельности [12]. При этом взгляд на деятельность ор ганизации как на совокупность взаимосвязанных процессов позволяет по-иному расставить акценты.

Начнем, для примера, с перепроизводства – одного из источников потерь. Производя продукцию «на склад», организация вынуждена выделять ресурсы на его содержание, что ведет к росту затрат. При этом запасы готовой продукции на складе замедляют оборачиваемость капитала, может быть, даже ве дут к прямым потерям вследствие естественной убыли. Поэтому традиционный менеджмент всегда уделял внимание снижению такого рода затрат, повышению оборачиваемости капитала. В этой связи решалась задача оптимизации товарных запасов [58].

Японские специалисты отметили, что перепроизводства можно избежать, если запускать производ ство при появлении заказа покупателя на определенный объем продукции, и предложили альтернатив ное решение – Lean production [9]. И хотя складские помещения иногда просто необходимы в силу сло жившихся на данный момент условий хозяйствования, важно понимать причину такой ситуации. Запа сы готовой продукции и, как следствие, потребность в складских помещениях возникают из-за рассо гласования процессов потребления (спроса) и производственного процесса. Значит, для искоренения потерь, связанных с перепроизводством, надо пытаться синхронизировать их, наладив отношения с клиентом.

Аналогично можно рассуждать о природе образования всех запасов. Например, рассогласование любых двух последовательных подпроцессов производственного процесса связано с запасами в неза вершенном производстве или запасами полуфабрикатов;

рассогласование процессов снабжения и про изводства – с запасами материалов и комплектующих и т.п. Именно в этом контексте на японских пред приятиях стали практиковать поставки «точно вовремя» (just-in-time) или организацию производства по системе kanban [10].

Рассмотрим теперь потери, обусловленные отходами производства, простоями или выявленными несоответствиями (браком) продукции. Чтобы их искоренять или, по крайней мере, снижать, вновь об ратимся к процессам, ибо потери — следствие определенной организации и настройки процессов.

Отходы производства зависят от организации производства, обусловленной принятыми технологи ческими и операционными решениями. Поэтому еще на стадии проектирования, как правило, заклады вается некоторый уровень отходов. Тем не менее на него могут повлиять и процессы снабжения (по ставка сырья и комплектующих несоответствующего качества неизбежно приведет к росту отходов), и обслуживания, и ремонта оборудования (несвоевременная смена инструмента, недостаточно тщатель ный уход и т.п. могут вызвать аварийные отказы), и сбои в производственном процессе, в частности, связанные с вариабельностью. Кстати, значительная вариабельность процессов увеличивает и вероят ность появления несоответствий (брака) продукции. Какими бы причинами ни вызывались простои (не ритмичность поставок, смена вида продукции, отказ оборудования и т.п.), они — всегда потеря време ни, следствие несовершенств процессов. Это справедливо и для других видов потерь.

Искоренение потерь и управление затратами основаны на понимании процессов и управлении ими.

Однако для успеха необходимо экономическое обоснование всех шагов на пути непрерывного со вершенствования, ибо невозможно решить сразу все проблемы. Надо сосредоточиться на наиболее критичных для организации «объектах совершенствования», которые ложатся тяжелым грузом на се бестоимость и еще более ощутимо влияют на целевые результаты деятельности. Информация о за тратах поможет их ранжировать, чтобы быстрее снижать себестоимость. Если при этом удастся увя зать механизмы управления затратами и мотивации сотрудников и не использовать информацию о затратах как основание для расправы или установления границ деятельности, это будет важный шаг для вовлечения сотрудников в процесс непрерывного совершенствования.

Кроме того, процессы, добавляющие ценность для покупателя, мы ранжируем, чтобы определить первоочередную область научного поиска. Процессы же, не добавляющие ценность, в идеале надо стремиться исключить из деятельности организации. Хотя достигнуть этого не удастся никогда, снизить их долю мы в силах, в первую очередь, за счет выявления процессов, «не нужных никому» (процессов, результаты которых не востребованы). Их, как правило, оказывается предостаточно [11]. Однако среди процессов, не добавляющих ценности с точки зрения покупателя, присутствуют такие, без которых ор ганизация просто не сможет существовать. Например, процессы управления или любые другие, исклю чение которых приостановило бы в данный момент времени производственно-хозяйственную деятель ность.

Можно считать, что эти процессы добавляют ценность самой организации. Информация о затратах, обусловленных ими, позволит осознать не только их вклад в себестоимость, но и задуматься над воз можностью их удешевления, а может быть, даже исключения (например, при очередной перестройке бизнеса). Кроме того, важно выделить процессы, добавляющие ценность остальным заинтересованным сторонам: например, поддержание в хорошем состоянии очистных сооружений, переработку отходов производства, социальную поддержку сотрудников. Не стоит использовать информацию о затратах как сигнал к исключению подобных процессов. Среди них надо искать объекты совершенствования анало гично бизнес-процессам, стремясь быть лучше, быстрее и дешевле по всем направлениям.

ФСА получил широкое распространение при решении задач повышения качества и конкурентоспо собности продукции во многих странах мира. Этот метод позволяет сформулировать цель работы, на метить пути достижения цели и последовательно пройти весь путь вплоть до ее реализации, сочетая при этом самые разные, но взаимно дополняющие друг друга методы, в том числе и привлекая на каких-то этапах проведения ФСА и метод АВС (Activity Based Costing), и АВС-анализ (диаграммы Парето).

Метод АВС – метод финансового анализа, имеющий свою область применения. Классический ФСА – метод технико-экономических исследований, который по широте охвата вопросов, эффективности при грамотном использовании существенно превосходит метод ABC в решении задач, стоящих перед предприятием.

ФСА отличается от других подходов управления тем, что объединяет методические приемы, кото рые обычно не применяются вместе. Различные методологии, используемые в настоящее время, предна значены каждая для достижения определенных целей, однако их совокупность можно встретить в мето дологии ФСА. Они включают выявление и удовлетворение требований потребителя, установление по казателей, описывающих эти требования, моделирование затрат, усовершенствование бизнес процессов, непрерывное совершенствование в рамках системы менеджмента качества, организацию и проведение обучения персонала. Методология ФСА уделяет большое внимание интегрированным про цессам и позволяет применять различные методические приемы как единую систему в зависимости от постановки конкретной цели анализа.

ФСА – это стиль управления, предназначенный, в частности, для улучшения мотивации сотрудни ков и развития их навыков, позволяющий получить синергетический эффект, приводящий к эффектив ному использованию средств достижения результатов и способствующий продвижению новшеств для обеспечения максимальной отдачи от деятельности организации.

В основе концепции стоимости лежит взаимосвязь между удовлетворением самых разных потреб ностей и используемых при этом возможностей. Чем меньше расход ресурсов или чем полнее удовле творение потребностей, тем выше стоимость. Заинтересованные в деятельности организации стороны, включая потребителей, могут придерживаться различных точек зрения на то, что такое стоимость. Цель ФСА состоит в том, чтобы согласовать эти различия и позволить организации достичь максимальной реализации поставленных целей при использовании минимальных ресурсов.

Важно понять, что стоимость может быть повышена путем более полного повышения удовлетворе ния потребностей, даже если при этом увеличивается расход ресурсов, при условии, что удовлетворение потребностей происходит быстрее, чем увеличение используемых ресурсов:

Удовлетворение потребителей Стоимость =.

Использование ресурсов Метод ФСА, направленный на максимизацию потребительной стоимости, в процессе управления стоимостью использует и управление затратами.

Метод АВС – это способ определения и учета затрат по видам деятельности организации, способ процессного (пооперационного) определения и учета затрат. В организации устанавливают все виды деятельности и определяют средние затраты по каждому виду деятельности. Затраты по каждому виду деятельности, необходимые для изготовления продукции, определяют как произведение средних затрат в единицу времени по данному виду деятельности на продолжительность данного вида деятельности.

Совокупные затраты на продукцию состоят из суммы затрат по всем видам деятельности, необходимым для разработки, производства, поддержания в рабочем состоянии и изъятия данной продукции из обра щения.

В основе метода АВС лежит предположение, что деятельность потребляет ресурсы, а продукция потребляет деятельность [16]. Другими словами, продукция – результат деятельности, связанной с по треблением ресурсов, учет затрат по которым ведется на соответствующих счетах.

Применение метода АВС обеспечивает гораздо более точное описание затрат и отображает финансо вое состояние организации лучше, чем традиционные методы бухгалтерского учета. Это позволяет организации вырабатывать более точные и обоснованные решения. Кроме того, разнесение затрат по счетам может использоваться, чтобы исключать малоценные высокозатратные виды деятельности и, следовательно, уменьшать издержки, что немаловажно, например, при проведении ФСА, реструкту ризации бизнес-процессов и в других случаях.

Тем не менее, как и в бухгалтерском учете, при использовании метода АВС превалирует все же пла тежный аспект, в то время как при проведении ФСА обращают внимание на стоимостный аспект за трат, понимая их как расхода ресурса на создание продукции, максимально удовлетворяющей ожи дания потребителей. Любой объект имеет стоимость только тогда, когда он имеет ценность для по требителя. Чем выше ценность объекта, тем выше и стоимость, независимо от затрат на его создание.

Метод АВС – особая форма функционального анализа затрат (Function Cost Analysis), в котором на первый план ставится определение и учет затрат на осуществление функций системы в течение полного жизненного цикла. Однако он не решает вопрос оптимизации или даже исключения функций в соответ ствии с удовлетворением требований потребителя путем выявления затрат, как это осуществляется при проведении ФСА. Метод АВС не предусматривает системного определения главной функции объекта, в нем отсутствуют правила формулирования функций, установления их значимости и уровня выполнения и многие другие признаки, без которых ФСА не может обойтись, так как у него другая конечная цель, а определение затрат по функциям – промежуточная задача. На каких-то этапах проведения ФСА воз можно использование и метода АВС.

При проведении ФСА осуществляется минимизация затрат на всех этапах, связанных с существо ванием объекта, начиная с момента его проектирования вплоть до его утилизации.

Рассматривая различные характеристики продукции – затраты, качество, надежность и т.п., необхо димо соизмерять их влияние на ее потребительную стоимость. Например, решения по усовершенство ванию продукции, расширяющие ее функциональные возможности, но увеличивающие затраты на столько, что продукция теряет конкурентоспособность, столь же неприемлемы, как и решения, сни жающие затраты за счет ухудшения качества.

Столь же важно не путать цену с потребительной стоимостью. Потребительная стоимость – это затраты на создание потребительских свойств. Потребительная стоимость уменьшается, если добавоч ные затраты не способствуют адекватному повышению потребительских свойств объекта, и напротив, потребительная стоимость объекта возрастает, когда добавочные затраты направлены на усовершенст вования, придающие объекту такой уровень качества, за который потребитель согласен понести допол нительные расходы. Поэтому правильнее говорить об управлении затратами, а не о снижении затрат любым способом.

Потребительная стоимость определяется с помощью двух основных элементов: характеристик объ екта и затрат потребителя. Затраты потребителя при этом включают цену продукции и, как правило, из держки, связанные с ее использованием.

Характеристики продукции должны соответствовать требованиям определенной группы потребите лей. При этом продукция получит конкурентное превосходство, если затраты потребителя окажутся ниже, чем у конкурентов.

Отсюда видно, что сделать продукцию привлекательной в глазах потребителя можно, совершенствуя ее характеристики, а также снижая затраты потребителя. Направление работ по повышению конку рентоспособности продукции выбирается на основе данных, полученных в ходе проведения ФСА.

Результатом этих работ должно стать увеличение потребительной стоимости продукции, значение которой условно может быть представлено в виде следующего отношения:

Характеристики Потребительная стоимость =.

Затраты Приведенное выше соотношение хорошо иллюстрирует принципиальное различие между ФСА и традиционными методами снижения издержек. Основная цель ФСА – не просто снижение издержек или повышение качества, а максимизация потребительной стоимости объекта.

Потребительная стоимость товара – это полезность вещи (способность удовлетворять ту или иную потребность пользователя), соотнесенная к затратам на эту полезность. Иногда некоторые авторы используют вместо понятия «полезность» термин «функциональность». Функционально стоимостный анализ призван дать оценку затрат на создание и использование объекта на основе по требительной стоимости. Это обеспечивается за счет всестороннего изучения функций, выполняемых объектом, и затрат, необходимых для их проявления.

Если затраты (сosts) – денежная сумма труда, материала, накладных расходов и других издержек, которые требуются для разработки продукции, при ее производстве, приобретении или эксплуатации, то стоимость (value) представляет собой справедливое возмещение или эквивалент в виде товара, ус луг или в денежном выражении за объект обмена, иными словами, денежное выражение ценности объ екта. Стоимость объекта, выраженная через качество или престижность, является ценностью (worth).

Обычно речь идет о рыночной стоимости, а не о стоимости с точки зрения абсолютной ценности про дукции. Рынок лучше всего представить как взаимодействие отдельных лиц (покупателей, продавцов), каждое из которых на основе собственных критериев оценки делает индивидуальный выбор: покупа тель – приобретать ли товар, а продавец – продавать ли этот товар за цену, достигнутую в результате добровольной коммерческой сделки.

Различие между двумя понятиями состоит в том, что «ценность» – это субъективная оценка, опре деляемая путем сравнения, на основании исторических фактов, конъюнктуры или личного опыта, а «стоимость» – рыночная оценка, объективная ценность, основанная на меновых пропорциях, цена, сло жившаяся в ходе конкуренции.

Таким образом, стоимость – интегральный показатель ценности продукции – определяется в про цессе взаимодействия покупателей и продавцов для выработки единого мнения в оценке продукции и является поведенческим действием. Не существует такого понятия, как стоимость какого-либо объекта (будь то природные богатства – земля, воздух, вода, нефть, фауна, флора и т.д. или продукция деятель ности человека – машины, оборудование, пища, ягоды, фрукты и овощи с садового участка, книги и пр.), если в процесс оценки не включаются люди.

Для обеспечения конкурентоспособности продукции в процессе ее разработки необходимо ясно по нимать, что стоимость – это мера выбора потребителя (покупателя). Чтобы гарантировать, что про дукция будет востребована, ее следует проектировать в соответствии с критериями потребителя, т.е.

в соответствии со стоимостью. Затраты – это один из двух (помимо качества) основных показателей измерения стоимости. С одной стороны, затраты во многом предопределяют стоимость и служат од ним из главных ее факторов, с другой стороны, добавление затрат не приводит к адекватному росту стоимости. Если перед разработчиками стоит цель – сделать продукцию дешевле, следует ее проек тировать, исходя из затрат, а если лучше – проектировать, исходя из качества. Два других важных показателя измерения стоимости, которые относятся к проектным атрибутам, – это проектирование, исходя из заданных сроков (чтобы реализовать точно в срок), противоречащее природе качества, и проектирование, исходя из временного цикла (чтобы сократить сроки проектирования), на которое влияет как проектирование исходя из затрат, так и проектирование, исходя из заданных сроков.

Поэтому использование некоторыми авторами общепринятого термина «функционально стоимостный анализ» для выражения определения и учета затрат по видам деятельности (Activity Based Costing) не совсем корректно, или даже совсем некорректно.

Управление процессами, основанное на системном исследовании этих трех аспектов, получило на звание метода управления на основе видов деятельности (АВМ – Activity based management). Таким об разом, гибкий подход к удовлетворению желаний клиента и ориентация на постоянное снижение затрат – это неальтернативные стратегии управления организацией. АВМ опирается на систему мер, вклю чающую показатели качества, времени и затрат, которые одновременно надо анализировать и улучшать.

АВМ использует экономические инструменты, также ориентированные на процессы (операции, дейст вия): метод расчета себестоимости объекта калькулирования (АВС – activity based costing) и бюджети рование (ABB – activity based budgeting). Вместе они образуют методологию обработки экономической информации и управления на основе видов деятельности – АВС-АВВ-АВМ.

Начав думать о деятельности организации в терминах процессов и команд, взявших ответствен ность за их осуществление, мы получили возможность усилить систему качества экономическими инст рументами, реализующими методологию АВС-АВВ-АВМ Привлекательность этой методологии обусловлена многими моментами. Так, считается, что более совершенные процессы бизнеса дают более существенные и легче сохраняемые преимущества, чем продукция. Конкурентам гораздо сложнее их скопировать, чем идеи, касающиеся продукции. Использо вание АВС – операционно-ориентированной альтернативы традиционным финансовым подходам – по зволяет подчеркнуть тесную связь организации процессов и финансовых результатов бизнеса. Благода ря этому высвечиваются возможные пути улучшения финансовых показателей организации за счет со вершенствования операций (совокупностью которых представлены бизнес-процессы). Кроме того, это позволяет гибко реагировать на разнообразные заказы – удовлетворять их быстро и по приемлемой цене (лучше, быстрее, дешевле).

Так как методология АВС-АВВ-АВМ основана на системе измерений операций, которые осуществ ляются людьми и оборудованием в связи с выпуском продукции, оказанием услуг и т.п., то представ ленная таким образом информация о затратах понятна всем сотрудникам, полезна для принятия реше ний. Внимание смещается с работы функциональных подразделений (функций) на эти действия, тем самым формируется межфункциональное видение бизнеса, а это – неотъемлемый принцип процессного подхода. АВС-АВВ-АВМ позволяет сделать изменения частью нашей жизни и управлять ими [13], обеспечивая содержательную обратную связь с сотрудниками подразделений, участвующих в ее реали зации. При этом программа улучшений связывается с процессами и потребляемыми ими ресурсами.

АВС-АВВ-АВМ позволяет обоснованно и методично «давить» на себестоимость, поскольку затра ты порождаются операциями, составляющими производственно-хозяйственную деятельность организа ции, а не возникают в результате выпуска какого-либо продукта. В связи с этим меняется порядок включения в себестоимость накладных расходов. Вместо усредняющих методологий выявляются опе рации, по отношению к числу (объему) которых они оказываются переменными, а значит, управляемы ми. Тем самым исправляются искажения и рассчитывается более точная себестоимость объекта кальку лирования, который при этом легко изменяется. На основе одной и той же информации (себестоимости операций) можно одновременно рассчитывать себестоимость продукции, услуг, клиентов, каналов сбы та, заказов. АВС-АВВ-АВМ хорошо демонстрирует разнообразие выпускаемой продукции и оказывае мых сопутствующих услуг, накапливает и обобщает информацию о затратах в различных разрезах, по зволяет, например, определить долю непродуктивных затрат, которые порождают не добавляющие цен ность операции или операции, вносящие весомый вклад в цену несоответствия.

Для измерения операций используют различные метрики, число которых неограниченно. Они могут быть успешно соотнесены с целями бизнеса, и тем самым становится понятен вклад операций в их достижении.

Отметим, что оценивание затрат по методике АВС естественно обеспечивается процессным описа нием бизнеса, которое предусматривает, кстати, и новая версия МС ИСО серии 9000.

После того как определены затраты, связанные со всеми операциями, наступает момент обоснования (причем с позиции организации в целом) и согласования управленческих решений, принимаемых на разных уровнях организационной иерархии и в разных функциональных подразделениях. Давно из вестно, что «если каждую часть системы заставить функционировать с максимальной эффективно стью, система, как целое, еще не будет в результате этого функционировать с максимальной эффек тивностью» [14]. Это значит, что решения, принимаемые экспромтом из соображений сиюминутной целесообразности или с учетом точки зрения одного подразделения, крайне опасны. Жизненно важно скоординировать все наши решения и действия так, чтобы до- стигались цели организации, и обес печить их ресурсами. Для этого осуществляется бюджетирование на основе видов деятельности – ABB, благодаря которому будет обеспечиваться гармоничность функционирования отдельных под разделений при реализации бизнес-проектов. Возможны различные способы организации этого про цесса. Выбор той или иной технологии зависит от перечня функций управленческого цикла (плани рование–контроль–анализ), которые руководство надеется при этом реализовать.

На этапе планирования нам предстоит построить процессы производственно-хозяйственной дея тельности организации таким образом, чтобы удовлетворить покупательские потребности рынка. При чем обеспечить эти процессы всеми видами ресурсов и убедиться, что будут достигнуты цели организа ции. В итоге этой деятельности (процесса бюджетирования) формируется основной бюджет [36].

Основной бюджет – это детализированный, представленный в количественном и денежном выра жении план деятельности организации, который отражает снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы ее деятельности в их взаимосвязи и взаимообусловленности.

Условимся различать слова «план» и «бюджет» (хотя они и связаны неразрывно). Под первым будем понимать перечень планируемых «мероприятий», а под вторым – стоимостную оценку их влияния на результаты бизнеса. Процесс бюджетирования ценнее для организации, чем сам бюджет, так же, как и процесс планирования ценнее, чем план.

Процесс составления основного бюджета начинается с изучения спроса и предпочтений конкрет ных потребителей, что отражается в бюджете продаж. Последний составляется для оценки предпола гаемого объема продаж и ожидаемой выручки. Разумеется, за ним стоят и номенклатура продукции, и процессы послепродажного обслуживания (для каждого покупателя свои), которые нельзя не учесть при планировании сбыта. На самом деле продается не столько продукция, сколько «продукция, сопровож даемая определенными услугами», скорее даже «отношения». ABB позволяет расширить перечень фак торов, влияющих на величину выручки (по сравнению с традиционными – ценой и объемом продаж).

Далее предстоит решать, сколько продукции следует произвести, какие услуги нужно оказать и как организовать деятельность (процессы снабжения, производства и сбыта). После этого можно опреде лить потребность в материалах и живом труде для функционирования бизнеса, сформировать АВС затраты и отразить все это в операционных бюджетах. ABB позволяет при этом скоординировать раз личные процессы (операции, действия), осуществить диспетчирование и согласовать объемы матери альных, трудовых и финансовых ресурсов, потребных для осуществления планируемой программы.

Кроме того, важно, что благодаря процессному описанию бизнеса, которое лежит в основе формирова ния АВС-затрат, мы имеем возможность получить прозрачную картину их взаимосвязи с поведением рынка.

За операционными бюджетами или параллельно с ними можно составить, если надо, инвестицион ные бюджеты, обеспечивающие денежную оценку процессов инвестирования. За материальными процессами неизбежно следуют финансы и цели бизнеса. Хотя планирование можно реализовать на разных уровнях агрегирования информации, в любом случае оно предназначено для координации различных процессов (операций, действий) с точки зрения достижения целей организации. Множест во целей сначала используется при выборе альтернативной планируемой программы для определения критичных целевых значений процессов бизнеса (время, стоимость и характеристики качества), а за тем для определения перечня целевых бюджетов, которые являются конечным пунктом бюджетиро вания.

Целевые бюджеты, к которым логично относить и финансовые (бюджет прибыли, бюджет денеж ных средств, проект баланса), составляются для того, чтобы на основе полученных плановых целевых уровней провести предварительный анализ деятельности. Так, составив финансовые бюджеты, руково дство имеет возможность оценить будущее финансовое положение и посмотреть на итоги деятельности организации глазами собственников, инвесторов, поставщиков, потребителей и других деловых партне ров.

Однако финансовых целей для оценки бизнеса недостаточно. Надо перейти к сбалансированной системе показателей, детализировать стратегические цели до уровня элементарных операций, с помо щью которых описываются бизнес-процессы [17], и расширить перечень целевых бюджетов. Кроме то го, в одном из заключительных бюджетных отчетов (сводок) имеет смысл предусмотреть обобщение затрат по А. Фейгенбауму и Дж. Джурану, сфокусировав внимание на затратах, обусловленных внеш ним браком, поскольку этот фактор оказывает существенное влияние на имидж организации и, следова тельно, на объем продаж. Отметим, что какие бы ни формировались целевые бюджеты, ABB позволяет проследить связь между процессами бизнеса и уровнем целевых показателей.

Так, начав думать о деятельности организации в терминах процессов и команд, взявших ответст венность за их осуществление, мы получили возможность усилить систему качества экономическими инструментами, реализующими методологию АВС-АВВ-АВМ. Однако планирование деятельности ор ганизации тесно связано с мотивацией и информированием структурных подразделений, возглавляю щих их менеджеров, а также сотрудников. В этой связи предстоит рассмотреть итерационную процеду ру составления бюджета (хосин канри) с активным участием сотрудников – представителей центров от ветственности – и поговорить об администрировании процесса. Кроме того, предстоит обсудить даль нейшее использование полученной по методологии АВС-АВВ-АВМ бюджетной информации, связать бюджетный процесс с непрерывным совершенствованием бизнеса и затронуть другие важные вопросы, связанные с воплощением этой методологии.

Глава ЗАТРАТЫ НА КАЧЕСТВО КАК ОСНОВА АНАЛИЗА СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 3.1 ПОДХОДЫ К КЛАССИФИКАЦИИ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО Под затратами, связанными с качеством, понимается совокупность затрат, которые вызваны требо ванием достижения или поддержания определенного уровня качества на предприятии, т.е. обусловлены мероприятиями по предотвращению ошибок, планомерным контролем качества, исправлением ошибок внутри и вне фирмы, а также выполнением внешних менеджерских функций в данной области. В рам ках современных концепций качества определение, анализ и контроль затрат на качество являются пер воочередной задачей. Согласно международным стандартам ISO серии 9000 учет и оценка затрат на ка чество являются одним из базовых элементов системы качества организации. Затраты на качество вы ступают как внутренняя экономическая основа системы качества, позволяющая определить экономиче ские последствия любых управленческих решений, принимаемых в системе качества. Определение и анализ затрат на качество позволяет представить реальную картину состояния дел в области качества продукции не только администрации и трудовому коллективу, но и держателям акций и другим внеш ним потребителям продукции организации. В конечном итоге информация о затратах на качество соз дает предпосылки для принятия стратегических, тактических и оперативных управленческих решений с учетом интересов всех заинтересованных лиц, что способствует повышению эффективности производ ства, повышению рентабельности и возрастанию конкурентоспособности.

Исходной, ключевой посылкой для определения затрат на качество является их классификация, т.е.

определение состава и структуры затрат, сгруппированных по определенному признаку. От правильно сти классификации зависит правильность определения состава затрат и требований к организации их учета, анализа и оценки.

Система качества сегодня понимается как инструмент непрерывного давления на себестоимость. А на заре возникновения систем качества, когда они предназначались только гарантировать соответствие любой единицы выпущенной продукции сертификату на нее, ученые искали направления действий, чтобы недоброкачественная продукция не попала потребителю и при этом затраты были бы минималь ными. Так возникло понятие затрат на качество.

Одной из первых появилась классификация затрат на качество в период развития внутрифирменных систем управления качеством, основанных на концепции TQC (всеобщего управления качеством).

Автор данной концепции А. Фейгенбаум предложил сгруппировать все затраты на качество по трем направлениям:

– на предупреждение возникновения дефектов;

– оценку качества продукции;

– затраты, обусловленные отказами продукции.

Еще один выдающийся ученый – Филип Кросби – отметил, что для минимизации затрат на качество важно «делать все правильно с первого раза», другими словами надо стремиться к нулевому уровню дефектов. А если придерживаться такой точки зрения, то следует знать затраты, которые должны быть произведены, чтобы все сделать так как надо (названные ценой соответствия), и затраты, обусловлен ные исправлением ошибочных действий (цену несоответствия). В отличие от предшественников, Ф.

Кросби использовал величину затрат на качество не для непосредственного принятия решений, а для идентификации на «решетке зрелости» стадии развития организации в отношении к проблемам качест ва.

Деминг Э. – американский ученый, получивший признание своих идей в Японии – предлагал для решения проблем качества программу из 14 пунктов. Несмотря на то, что он не видел необходимости в точном определении затрат на качество и считал это пустой тратой времени, его программа была ориен тирована на их снижение благодаря действенному менеджменту (в том числе управлению взаимоотно шениями с трудовым коллективом и поставщиками).

Японские ученые первыми изменили цель систем качества и сформулировали ее как непрерывное совершенствование деятельности для улучшения качества жизни всех заинтересованных сторон (ак ционеров, сотрудников, покупателей, поставщиков и т.п.) и предложили целый ряд эффективных инст рументов совершенствования. При этом они не считали величину затрат самоцелью, она связывалась лишь с направлением действий.

Подход А. Фейгенбаума к моделированию затрат на качество явился основой традиционного мето да оценки затрат на качество. За рубежом традиционный метод, ориентированный на конечный резуль тат (продукцию), получил название PAF-модель по первым буквам трех категорий затрат на качество (prevention – предупреждение, appraisal –оценивание, failure – повреждение, дефект). Согласно традици онному подходу, затраты, относящиеся к качеству (quality related cost), – это затраты на обеспечение и гарантию, а также понесенные потери вследствие несоответствия качества.

Предупредительные затраты – затраты на исследование, предупреждение и снижение риска несо ответствия или дефекта. Эти затраты привлекаются с тем, чтобы снизить оценочные затраты и издержки вследствие отказов.

Оценочные затраты – стоимость оценки достижения требуемого качества, например, стоимость контроля, выполняемого на любой стадии петли качества. Эти затраты привлекаются при первоначаль ном установлении соответствия изделия требованиям к качеству.

Издержки вследствие внутренних отказов – издержки из-за несоответствий или дефектов, обнару женных внутри организации на любой стадии петли качества до передачи изделия от поставщика к покупа телю.

Издержки вследствие внешних отказов – издержки из-за несоответствий или дефектов, обнару женных после поставки заказчику (потребителю).

Указанная классификация подвергается специалистами критике потому, что затраты, необходимые для обеспечения качества, приравниваются к потерям, а это не позволяет оценить экономическую эф фективность затрат, которая определяется сравнением затрат и потерь. Данная классификация ограни чена, так как приемлема только для этапа производства.

Составляющие каждой из четырех основных категорий затрат на качество определены уже много лет назад. Категоризация этих элементов в основном условная и незначительные различия в деталях встречаются в различных организациях. Это не существенно, поскольку сбор, классификация и анализ затрат на качество – чисто внутренняя деятельность компании. Вот что действительно важно, это то, чтобы внутри компании взаимопонимание и согласие по деталям было однозначно. Категории затрат должны быть постоянными, они не должны дублировать друг друга;

если какая-либо затрата появляется под одним заголовком, то она не должна появиться под другим, и в дальнейшем, во всех последующих случаях, эта затрата должна появляться под тем же самым, первоначальным заголовком.

Такая классификация может вызвать затруднения, так как многие элементы затрат с равным основа нием можно отнести к любой из трех категорий. Распределение затрат по категориям – предупреди тельные, оценочные и вследствие отказов – имеет тенденцию отвлекать внимание от истинной цели отчетности о затратах, благодаря которой должен возникать постоянный вектор к более низким за тратам. Так, существует точка зрения, что увеличение предупредительных затрат свидетельствует об осведомленности о затратах на качество и должно приводить к снижению полных затрат. Наряду с этим верно и то, что предупредительные затраты сами по себе должны, в конечном итоге, быть це лью для снижения, т.е. являться категорией незначительной.

Несмотря на указанные недостатки, именно эта классификация является наиболее часто используе мой в зарубежной практике. Элементы затрат на качество могут отличаться от компании к компании, от отрасли к отрасли.

По мере приобретения опыта работы с системой затрат на качество специалистам организаций бу дет ясно, какие элементы затрат следует добавить, а какие исключить.

В рамках классификации в соответствии с ориентацией на эффективность выделяют издержки со ответствия и несоответствия товаров и услуг требованиям клиента. Издержки соответствия содейст вуют успеху предприятия в том плане, что оправдывают ожидания клиента. В эту категорию входят за траты, связанные с мероприятиями по долгосрочному исключению ошибок и предупреждению рисков их возникновения. Издержки несоответствия представляют собой, по сути, пустую трату ресурсов, ко гда средства направляются на производство товаров и услуг, не отвечающих в отношении качества тре бованиям потребителя. В этой группе также различают внешние и внутренние издержки.

Первоначально издержки с ориентацией на конкретные действия стали учитываться тогда, когда в условиях массового производства профилактика ошибок занимала центральное место в управлении ка чеством. Сегодня такая деятельность представляет лишь частный аспект менеджмента качества, кото рый стал задачей общефирменного управления. В этой связи на первый план выступают такие цели, как обеспечение клиенту максимальной выгоды благодаря мероприятиям в рамках повышения качества.

Такую тенденцию распределение издержек с ориентацией на конкретные действия не учитывает.

В связи с этим существует подход к классификации затрат в разрезе ошибок. В теоретическом пла не учет издержек в разрезе ошибок исходит из того, что даже возможная или незначительная ошибка может привести к тяжелым последствиям, и поэтому необходима детальная классификация этой группы издержек. Здесь классификация производится по двум критериям:

- по месту возникновения издержки ошибок дифференцируются на внутренние и внешние;

- по последствиям ошибок различаются прямые и косвенные издержки, а также издержки, связан ные с потерей альтернативных возможностей получения прибыли.

Если внутренние и внешние издержки свойственны и другим способам классификации, то учет из держек по последствиям ошибок требует более глубокой спецификации. К прямым относят те издерж ки, которые можно однозначно отнести на счет определенной ошибки и, как правило, увязать с опреде ленным местом ее возникновения и конкретным виновником. Косвенные же издержки выявляются в результате анализа ошибок и в ходе их устранения. Наконец, издержки, связанные с потерей альтерна тивных возможностей, не являются фактическими затратами, а представляют собой упущенную при быль из-за совершенных ошибок.

Главное преимущество учета издержек ошибок заключается в возможности их выражения через конкретные категории затрат. Спецификация и детализация издержек ведет к повышению достоверно сти анализа. В этой связи становится возможной объективизация анализа ошибок, когда выявляется, прежде всего, не виновник ошибки, а ее причина. Данная классификация учитывает и тот факт, что в действительности большая часть издержек, связанных с качеством, так или иначе оказывается «зары той» внутри стандартных статей расходов предприятия. К числу таких издержек следует отнести за держки в принятии управленческих решений, простои, неиспользуемые мощности, отложенную достав ку, упущенные заказы и потерянных потребителей.

С другой стороны, разделение издержек ошибок на прямые и косвенные позволяет повысить уро вень их осмысления. Так, на большинстве предприятий прямые издержки можно вычленить из обще фирменных данных о затратах. Этим гарантируется, что, по меньшей мере, часть издержек ошибок мо жет быть определена с относительной точностью. Косвенные затраты на качество обычно возникают из-за выполнения таких производственных операций, которые можно вполне исключить, и их сущест вование объясняется неуверенностью изготовителя в качестве производимой продукции. Другой при чиной таких расходов может оказаться нерациональная конструкция изделия, которая приводит к пере расходу материалов, оборудования и рабочей силы. Снижению такого рода затрат способствуют сокра щение количества материалов, подлежащих проверке и испытаниям, ликвидация простоев, сертифика ция продукции, исключающая дополнительную проверку ее потребителем, т.е. отмена входного кон троля.

По отношению к производственному процессу затраты на качество подразделяются на производ ственные, осуществленные организацией с целью достижения и обеспечения требуемого уровня каче ства, и непроизводственные, связанные с подтверждением качества продукции и предъявлением потре бителю объективных доказательств этого качества. При этом производственные затраты включают рас ходы на предупредительные мероприятия и оценку, а также расходы на дефекты и потери. Затраты на обеспечение качества вне производства включают конкретные дополнительные средства обеспечения качества, мероприятия, процедуры, данные, демонстрационные испытания, отдельные и дополнитель ные оценки (например, расходы на испытания специфических характеристик безопасности), проводи мые признанными и независимыми испытательными органами.

Данный подход к классификации затрат применяется в рамках концепции менеджмента качества в первой версии МС ISO серии 9000. В данной классификации предпринята попытка выделить затраты на производственном этапе и вне его. Однако, здесь, так же как и в традиционном подходе, необходимые затраты, без которых невозможно достижение требуемого уровня качества, приравниваются к потерям и объединяются в единую классификационную группу – производственные затраты.

Переход от МС ИСО серии 9000:1994 к МС ИСО серии 9000:2000 акцентирует внимание организа ций на затратах, связанных с качеством. Новые стандарты, как известно, основаны на процессном под ходе к управлению. Они не только подчеркивают важность мониторинга и тщательных измерений про цессов, протекающих в организации, но также требуют документированного подтверждения того, что сис тема управления качеством организации непрерывно совершенствуется. Создание постоянно обновляемой документированной базы данных по затратам на качество существенно упрощает взаимодействие с аудито рами.

Определяя издержки управления качеством, следует учитывать, что они отражают стоимость ресур сов, которые потребляются для обеспечения клиента товарами и услугами, отвечающими его требова ниям. Если затраты классифицировать в соответствии с содержанием решаемых задач и этапов обычного управленческого цикла в сфере качества, то можно выделить следующие категории из держек: планирования (анализ, опрос клиентов для выявления их требований к качеству), администри рования (отбор персонала, его развитие), контроля (опрос клиентов для определения степени их удов летворенности качеством), выполнения внешних менеджерских функций в области качества (сертифи кация товаров и услуг, разработка инструкций и справочников по управлению качеством).

Что касается охвата издержек, то практикуются изолированный и интегрированный подходы. При наличии на предприятии функциональных звеньев, которые занимаются только вопросами управления качеством, предпринимаются так называемые изолированные действия, издержки по которым могут быть отражены в рамках учета в местах их возникновения. Вместе с тем возможно осуществление ин тегрированных мероприятий сотрудниками, область деятельности которых в неявной форме касается управления качеством (например, проведение выборочных тестов материалов субпоставщиков).

Издержки, связанные с интегрированными мероприятиями, разбиваются на затраты по отдельным видам деятельности и общефирменные расходы. Первый вид затрат можно отразить (как и затраты по изолированным мероприятиям) в группе издержек, определяемых по месту их возникновения. И, на против, этого нельзя сделать при установлении общефирменных расходов по качеству.

Для определения доли общефирменных расходов по интегрированным мероприятиям следует ис пользовать так называемый расчет затрат по процессу. Исходя из обычной методики в первую очередь выясняются факторы затрат, которые решающим образом влияют на величину расходов по интегриро ванным мероприятиям. Такими факторами являются, например, количество возможных ошибок (под верженность ошибкам товаров и услуг), количество классов клиентуры (дифференцируемость запро сов), количество вариантов в ассортименте товаров и услуг (сложность программы обеспечения клиен тов товарами и услугами).

Далее на базе концепции управления качеством можно выделить основные процессы этого вида деятельности (планирование, административная работа, контроль, выполнение внешних менеджерских функций). Анализ деятельности в области качества в отдельных подразделениях предприятия позволяет идентифицировать соответствующие субпроцессы.

Главное преимущество расчета издержек процесса в том, что появляется возможность анализа за трат на качество в разрезе соответствующих процессов. Наряду с расширением возможностей охвата издержек облегчается планирование долгосрочных решений. В конечном итоге расчет издержек про цесса содействует тому, что затраты на мероприятия в области качества обретают характер инвестиций.

Вместе с тем расчет издержек процесса управления качеством наталкивается на ряд проблем, среди которых на первый план выступают большие организационные сложности и крупные финансовые рас ходы по его осуществлению. Для реализации этого метода необходимы соответствующие предпосылки, когда уже на стадии идентификации процессов все участники должны хорошо разбираться как в от дельных вопросах управления качеством, так и в процессе в целом.

С целью выявления результативности затрат на качество их классифицируют на производи тельные и непроизводительные. При этом к производительным затратам относят все те затраты, с по мощью которых достигается выполнение функций, связанных с обеспечением, улучшением и управле нием качеством. Непроизводительные затраты – это затраты, которые являются ненужными или излиш ними. Например, при высоком уровне организации производства и действенном самоконтроле затраты на проведение контроля технологической составляющей могут оказаться ненужными. Вероятно, что эти затраты не следует отождествлять с потерями от ненадлежащего уровня качества продукции или низко го качества ее изготовления. Однако, логичнее, исходя из результативности затрат, их делить на произ водительные и потери, при этом внутри группы потерь выделять причины их возникновения. Лишняя работа, а следовательно, и затраты на нее являются потерями, которых при нормальной организации труда и производства быть не должно.

Невозможно полностью исключить затраты на качество, однако они могут быть приведены к при емлемому уровню. Некоторые виды затрат на качество являются явно неизбежными, в то время, как не которых можно избежать. Последние – это те, которые могут исчезнуть, если будет отсутствовать де фект, или которые будут уменьшаться, если количество дефектов уменьшится.

Можно избежать затраты на:

- неиспользованные материалы;

- исправление дефектов;

- задержки, излишнее производственное время, вызванные дефектным продуктом;

- дополнительные проверки и контроль для выявления уже известного процента дефектов;

- риски, в том числе по гарантийным обязательствам;

- потери продаж, связанные с неудовлетворенностью потребителя.

Неизбежные затраты – это те, которые еще необходимы, как страховка, даже если уровень дефект ности очень низкий. Они используются для поддержания достигнутого уровня качества, для обеспече ния сохранения того низкого уровня дефектов.

Неизбежные затраты могут включать в себя затраты на:

– функционирование и аудит системы качества;

– обслуживание и калибровка испытательного оборудования;

– оценка поставщиков;

– обучение вопросам качества;

– минимальный уровень проверок и контроля.

Затраты на качество могут быть минимизированы, однако свести их величину к нулю невозможно.

В общем случае затраты, связанные с качеством продукции, укрупненно можно разделить на науч но-технические, управленческие и производственные. Научно-технические и управленческие подготав ливают, обеспечивают и контролируют условия производства качественной продукции, т.е. как бы пре допределяют наличие и величину производственных затрат.

Управленческие затраты, связанные с гарантией качества продукции, включают в себя:

1) транспортные (внешние и внутренние перевозки сырья, комплектующих и готовой продукции):

– организационные, обеспечивающие бесперебойную работу транспорта, взаимоувязку возможно сти и необходимости полноты его загрузки;

– технические, включающие стоимость транспортных средств, цехов и подъездных путей и затраты на персонал транспортных подразделений – его набор и оплату труда;

2) снабженческие (закупка запланированного по видам, количеству и качеству сырья и комплек тующих материалов). Их можно разделить на:

– непосредственно материальные – соответствие фактических материальных ресурсов запланиро ванным;

– технические, относящиеся к закупке необходимого оборудования и иных видов основных фондов производственного назначения и для целей управления предприятием;

– затраты на персонал снабженческих подразделений, от деятельности и компетентности которого зависит в дальнейшем выполнение производственной программы;

3) затраты на подразделения, контролирующие производство;

4) затраты, связанные с работой экономических служб, от деятельности которых зависит качество продукции: плановый отдел (своевременное составление планов), финансовый (своевременное обеспечение проекта финансовыми ресурсами), бухгалтерия (выписка счетов) и т.п.;

5) Затраты на деятельность иных служб аппарата управления предприятием, которые в различной степени связаны и влияют на обеспечение качества продукции, особенно управление кадрами, в функции которого входит набор персонала, повышение его квалификации и проверка соответствия требуемому уровню и условиям.

Производственные затраты, в свою очередь, можно разделить на материальные, технические и тру довые. Причем все они прямо относятся на стоимость продукции. И если величину управленческих за трат в затратах на качество можно определить лишь условно, опосредованно, то размер материальных производственных затрат поддается прямому счету. Значительно проще рассчитать размер технических производственных затрат – через амортизационные отчисления, и трудовых – через заработную плату (оплату нормо-часов).

С целью управления затратами, связанными с качеством продукции, надо различать:

– базовые затраты, которые образуются в процессе разработки, освоения и производства новой про дукции и являются в дальнейшем до момента ее снятия с производства их носителем;

– дополнительные затраты, связанные с усовершенствованием и восстановлением утерянного (недо полученного по сравнению с запланированным) уровня качества.

Основная часть базовых затрат отражает стоимостную величину факторов производства, а также общехозяйственные и общепроизводственные расходы, относимые на изготовление конкретного изде лия через смету затрат.

Дополнительные затраты включают в себя затраты на оценку и затраты на предупредительные ме роприятия.

К первым относятся расходы, которые несет предприятие для того, чтобы определить, отвечает ли продукция запланированным техническим, экологическим, эргономическим и иным показателям.

Обычно их нетрудно рассчитать. Частично они включают затраты на контролирующий персонал, спе циальное оборудование и накладные расходы отдела качества. Другую часть составляют затраты на ин формацию в сфере реализации продукции, на изучение мнения потребителя о качестве продукции, а именно: разработку, организацию и проведение специальных выборочных обследований, включая ин струментарий и затраты на оплату персонала.

Ко вторым относятся расходы на доработку и усовершенствование продукции, не отвечающей стандартам, лучшим мировым образцам, требованиям покупателя, на проверку, ремонт, усовершенство вание инструмента, оснастки, техники и технологии, а в отдельных случаях и на остановку производст ва. В данную группу следует включить затраты на внедрение системы управления качеством, в том числе ее техническое обеспечение, разработку стандартов, расходы на документацию, на персонал – его подбор, подготовку, оплату труда и т.д.

Затраты на брак и его исправление следует относить или к базовым, или к дополнительным в зависи мости от новизны продукции. Если продукция нова, то брак относят к базовым затратам предпри ятия. Естественно, что появление брака в продукции такого рода (также как и в продукции уже давно выпускаемой предприятием) увеличивает цену изделий, соответствующих определенным требовани ям. Если брак появился в опытной партии усовершенствованной продукции, обладающей улучшен ными потребительскими свойствами, то затраты, появившиеся вследствие его исправления и (или) ликвидации, относят к дополнительным, так как причина появления этого брака связана с сознатель ным стремлением повысить качество. В этом случае дополнительные затраты, безусловно, увеличи ваются, но это делается для того, чтобы впоследствии снизить базовые. Их величина может сущест венно колебаться и состоять как из расходов на производство забракованной в дальнейшем продук ции при наличии неисправимого брака или дополнительно к этому затрат на его исправление, если брак не окончательный, а может также включать оплату морального и (или) физического ущерба, на несенного потребителю некачественной продукцией. В последнем случае, издержки, связанные с ка чеством продукции, а точнее его отсутствием, могут оказаться весьма велики.

На рис. 3.1.1 показана группа затрат по их видам во взаимосвязи с производством новой продукции и ее усовершенствованием. При этом издержки последней группы возникают как в сфере производства, так и за ее пределами – в сфере потребления продукции, что предъявляет дополнительные требования к информации о качестве, которая может положительно повлиять на минимизацию затрат на предотвра щение брака и его исправление.

Из общей классификации затрат предприятия видно, что затраты на брак и его исправление входят в базовые затраты предприятия и естественно прямо пропорционально влияют на цену продукции. За траты на предотвращение дефектов, а также затраты на оценку соответствия продукции качеству – это дополнительные затраты предприятия, которые должны влиять на цену конечного продукта только об ратно пропорционально, т.е. при их росте цена должна снижаться.

Сегодня на подавляющем большинстве российских предприятий и организаций различного профи ля отсутствует объективный учет затрат на качество. В первую очередь, данное положение объясняется недо-статочной разработанностью комплекса теоретических вопросов, касающихся затрат организации, связанных с качеством, отсутствием единого представления об их составе, методах определения, а так же существующей у нас системой первичного оперативного и бухгалтерского учета, не ориентирован ной на получение необходимой информации о затратах на качество.

У российских предприятий и организаций, особенно ориентированных на внешние рынки, в усло виях все возрастающей необходимости сертификации систем качества следует учитывать затраты на ее проведение. Поэтому в классификацию затрат на качество следует включать также затраты на внешнее изложение доказательства действия системы качества.

При рассмотрении затрат по стадиям жизненного цикла продукции следует на стадии потребления (при использовании продукции) выделять затраты, возникающие в период гарантийного срока, и затра ты за рамками гарантийного срока. Это важно для определения эффекта от качества продукции как у изготовителя, так и потребителя. Следует отметить, что именно эта группа затрат наименее разработана и требует специальных исследований.

Важен признак классификации по календарным периодам, показывающий частоту представления отчета затрат на качество: ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно. Частота представления отчета зависит от вида бизнеса и уровня управления, которому направляется информа ция о затратах на качество.

В рамках классификации по субъектам экономических отношений следует выделять расходы по ставщика сырья (субпоставщика), расходы организации-изготовителя, т.е. потребителя сырья, и расхо ды потребителя товара. Актуальность выделения данной группы затрат объясняется необходимостью сквозного управления качеством.

Расходы поставщика на качество не относятся непосредственно к изготовителю, но они в значи тельной степени влияют на общие расходы организации. Расходы поставщика на качество должны обя зательно приниматься во внимание потребителем сырья, так как они сказываются на уровне закупочных цен. В снижении расходов на качество у поставщика должны быть заинтересованы обе стороны: по ставщик сможет усилить свои конкурентные позиции, увеличить торговый оборот и прибыль, а для по требителя сырья расходы поставщика на качество могут стать основой дальнейших деловых связей с ним. Поставщики, которые постоянно совершенствуют собственную систему качества, повышают про изводительность и снижают себестоимость продукции, переходят в ранг долговременных партнеров.

Расходы поставщика на качество должны обязательно приниматься во внимание потребителем сы рья, поскольку они влияют на уровень закупочных цен.

Непредвиденные расходы выражаются в уменьшении объема сбыта вследствие возникновения от рицательной реакции покупателей на товары фирмы. Наиболее распространенной причиной этого могут быть высокие издержки потребителей на техническое обслуживание, а также частые отказы изделий.

Фирмы проигрывают и в том случае, когда рассмотрение судебного иска покупателя в связи с плохим качеством товара решается в пользу изготовителя. Потеря доброжелательности покупателя приравнива ется к непредвиденным расходам на качество. Сюда же относятся и непосредственные затраты на под готовку к судебному делу, гонорар адвокату, оплата экспертизы и др.

Затраты на аппаратуру и приборы, обеспечивающие информацию о качестве, очень возросли в свя зи с автоматизацией контроля качества и использованием ЭВМ. Обычно при планировании этих расхо дов выясняется возможность снижения расходов на качество в результате внедрения микропроцессоров и ЭВМ, а также увеличение срока службы аппаратуры (т.е. окупаемость расходов на дорогостоящее оборудование).

Расходам на качество, связанным с потреблением товара, фирмы уделяют много внимания, так как в конечном итоге они отражаются на объеме сбыта продукции. Информация о расходах у потребителя служит основанием для внесения соответствующих изменений в систему обеспечения качества. На фирмах разрабатываются специальные программы по снижению затрат на качество на стадии потребле ния товара.

Фирмы планируют общие затраты на качество. Разработка программы затрат, как правило, начина ется с определения статьи расходов на качество в рамках выбранной классификации. По каждой статье предусматривается ведение отчетности на основе анализа и контроля. Для осуществления разработан ной программы необходимы накопление банка данных и обработка их на ЭВМ;

представление сведений на все уровни управления фирмой;

проведение анализа тенденций изменения расходов на качество и установление их оптимального уровня;

выявление тех звеньев производства, где необходимо усилить контроль. Должны быть осуществлены анализ эффективности бухгалтерской ревизии затрат на качест во, разработка корректирующих мер и анализ их эффективности, а также обязательное информирование потребителя о расходах на качество.

Информация о расходах потребителя служит основанием для внесения соответствующих измене ний в систему качества организации-изготовителя. Именно расходы потребителя в конечном итоге от ражаются на объеме сбыта продукции. На многих зарубежных фирмах в настоящее время разрабатыва ются специальные программы учета затрат на качество на стадии потребления товара.

В рамках классификации затрат на качество их можно условно разделить на простые и комплекс ные. Простые затраты относят к одному конкретному виду деятельности. Они сравнительно просто пла нируются и учитываются. Комплексные затраты охватывают сразу несколько видов деятельности, каж дый из которых планируется и учитывается отдельно. При этом комплексные затраты представляют со бой сумму входящих в них простых затрат.

Методы определения, планирования и учета затрат на качество являются важной составной частью TQM. Именно поэтому в проекте стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 г. предусмотрено обязатель ное определение затрат на качество.

Большинство специалистов экономических служб пытаются приспособить существующую систему учета затрат к учету затрат на качество на основе классификации А. Фейгенбаума. Однако действующая в настоящее время система первичного, оперативного и бухгалтерского учета, решая задачи государст венного контроля за деятельностью предприятий, не предусматривает использования информации, не обходимой для полного учета затрат на качество. Кроме того, классификация А. Фейгенбаума, имеет ряд недостатков, о которых неоднократно упоминалось. Поэтому получить достаточное количество данных о затратах на качество, необходимых для принятия управленческих решений, не удается. Вме сте с тем именно классификация является основой для формирования состава затрат на качество, а прин ципы планирования и учета этих затрат тесно связаны с подходами к их классификации.

На основе ретроспективного критического анализа существующих классификаций затрат на качест во был разработан метод их классификации по видам деятельности. При его использовании каждому виду деятельности, осуществляемой в рамках системы качества, соответствует статья затрат. Это позво ляет, сравнив аналогичные элементы затрат на качество, выявить несоответствия между изменением затрат и эффективностью деятельности. Кроме того, накопление данных о затратах идет таким образом, чтобы любое отклонение можно было отнести на ответственное лицо.

В результате фактически осуществляется переход от традиционного способа планирования и учета затрат методом калькуляции к бюджетной форме планирования и учета затрат на качество. Этот пере ход не является принципиально новым. Почти все зарубежные фирмы и организации используют в сво ей деятельности финансовое управление, предусматривающее сравнение фактических затрат с бюджет ными.

В крупных организациях такое управление обычно распространяется на структурные подразделения и отделы. Устанавливаются бюджеты подразделений, руководители которых несут ответственность за то, чтобы произведенные расходы их не превышали.

Переход от стандартов ИСО серии 9000:1994 к стандартам ИСО серии 9000: 2000 требует решения проблемы организации учета и анализа расходов на качество на отечественных предприятиях. Клас сификации расходов на качество уделено много внимания в трудах отечественных и зарубежных специалистов. Однако требуется создание понятной схемы классификации расходов на качество, со ответствующей терминологии современных регламентирующих документов по бухгалтерскому уче ту и налогообложению в РФ.

Тщательная разработка модели затрат критична для успеха метода и является первостепенной зада чей. Модель должна оставаться стабильной, что позволит проводить сравнение с предыдущими перио дами и наблюдать за тенденциями в затратах. С самого начала использования модель должна регулярно анализироваться для подтверждения ее эффективности.

Учет и анализ затрат на качество – чисто внутренняя деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы внутри него было достигнуто взаимопонимание и согласие по спорным вопросам. Система учета и анализа затрат на качество, которая не согласована с существующими внутри предприятия особенно стями, имеет слишком мало шансов на успех. Эта система должна быть встроена в предприятие.

В российском бухгалтерском учете принята классификация затрат соответствие с Положением по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99. Расходами организации признается умень шение выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникнове ния обязательств, приводящее к уменьшению капитала организации. При этом не признаются расхода ми организации выбытие активов в связи с приобретением (созданием) внеоборотных активов (основ ных средств, незавершенного строительства, нематериальных активов и т.п.), в виде авансов, задатка в счет оплаты материально-производственных запасов и иных ценностей, работ, услуг, в погашение кре дита, займа и др.

Сами же расходы организации делятся на две большие группы:

1) расходы по обычным видам деятельности, и они связаны с изготовлением и продажей продук ции, с приобретением и продажей товаров или с выполнением работ и оказанием услуг;

2) прочие расходы, которые включают операционные расходы (например, расходы, связанные с предоставлением за плату во временное пользование активов организации), внереализационные расхо ды (например, штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договора, возмещение причиненных ор ганизацией убытков и др.) и чрезвычайные расходы, возникающие как последствия чрезвычайных об стоятельств хозяйственной деятельности (пожара, аварии и т.п.).

При формировании расходов по обычным видам деятельности используется их группировка по сле дующим пяти элементам: материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация;

прочие затраты.

Другая классификация расходов организации предложена ст. 252 Налогового кодекса Российской Федерации. Здесь само определение расходов несколько иное. Под расходами понимаются экономиче ски оправданные затраты, оценка которых выражена в денежной форме, при условии, что они произве дены для осуществления деятельности, направленной на получение дохода. Как и в ПБУ, выделены также две большие группы расходов:

1) расходы, связанные с производством и реализацией продукции (изготовление, хранение, достав ка) и оказанием услуг;

расходы на содержание и эксплуатацию, ремонт и техническое обслуживание основных средств и иного имущества, а также на поддержание их в исправном (актуальном) состоянии и др.;

2) внереализационные расходы – расходы на осуществление деятельности, непосредственно не связанной с производством и (или) реализацией (расходы на содержание переданного по договору аренды (лизинга) имущества, расходы в виде процентов по долговым обязательствам и др.).

В первой группе расходов здесь выделяются не пять, а четыре статьи: материальные расходы, рас ходы на оплату труда, суммы начисленной амортизации, прочие расходы.

Важно подчеркнуть, что отклонения от нормативов, а также прямые и косвенные потери разброса ны по различным статьям расходов. Так, к материальным расходам приравниваются потери от недоста чи и (или) порчи при хранении или транспортировке товарно-материальных ценностей, технологиче ские потери при производстве и (или) транспортировке. Все это приходится учитывать при попытках приспособить действующую систему российского бухгалтерского учета к требованиям нового стандар та ГОСТ Р ИСО 9001–2001.

Многие предприятия, внедрившие систему менеджмента качества (СМК) и получившие сертифи кат, не смогли повысить рентабельность производства, так как не уделили должного внимания эконо мическим аспектам качества. Для того чтобы система менеджмента качества способствовала система тическому повышению рентабельности предприятия, необходимо большое внимание уделять затратам на качество продукции.

Большинству из рассмотренных подходов к классификации затрат, связанных с качеством, наряду с определенными преимуществами присущ и ряд недостатков. Они касаются таких аспектов, как недоста точная концептуальная логика, низкая практичность концепции, ее недо- статочная полнота, а также ограниченные возможности интерпретации результатов. Возможность использования той или иной классификации затрат, а также совместного использования различных классификаций затрат, связан ных с качеством, зависит от специфики организации си- стемы учета, анализа и оценки затрат на ка чество.

3.2 ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО В РАМКАХ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА Итак, качество – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовле творять установленные или предполагаемые потребности. Качество иногда интерпретируется как «при годность к действию». Его оценивают по функциональной пригодности, эксплуатационным характери стикам, степени безопасности, надежности и т.д.

Качество продукции может быть оценено тремя способами:

• по собственной методике компании – методика может основываться на статистике возвратов, га рантийного ремонта, записях в книге жалоб и предложений и других параметрах внешних и внутренних оценок продукции;

• по отношению к качеству некоторого образца, принятого за эталон, например, изделие или про цесс «А» лучше, чем «Б» (метод «бенчмаркинг»). При этом оценка качества имеет также относительный характер, например, лучше выставочного образца, ниже общепринятого качества в данной отрасли и т.д. Данный способ оценки требует от специалистов постоянного внимания к текущим параметрам об разца, принятого за эталон. Способ является очень опасным, так как приоритеты потребительского спроса не везде являются одинаковыми;

• по отношению к международному или национальному стандарту. Способ является весьма эффек тивным при полной проработанности стандартов, форм отчетности и системы профессионального ауди та на ключевые элементы составляющие либо саму продукцию, либо на процессы и комплектующие, формирующие продукцию.

Таким образом, каждый способ оценки качества продукции имеет сферу эффективного применения.

Большую роль при исследовании качества играет переход к количественным оценкам. Здесь можно отметить, что среди всех работ, связанных с исследованиями эффективности, надежности и качества, подавляющее большинство посвящено именно количественным методам оценивания.

Гегель определил количество как определенность, безразличную к бытию. Тем самым он в общей форме выразил относительную независимость количественной определенности от качества тех же объ ектов. Это определение фиксирует двоякий аспект независимости количества от качества. Во-первых, одна и та же количественная определенность присуща качественно различным объектам. И, во-вторых, количественная определенность может иметь смысл и логично мыслиться даже в тех случаях, когда не существует объектов с такой качественной определенностью.

Однако относительную независимость количественной определенности от соответствующего каче ства нельзя переоценивать. Существует определенное единство качества и количества, которое Гегель назвал мерой.

Мера как единство качества и количества имеет несколько аспектов, находящих свое отражение в трех законах меры, которые кратко можно сформулировать следующим образом. Согласно первому за кону любое количественное изменение является изменением качественным. Из второго закона следует, что всякое количественное изменение не затрагивает множества свойств данного объекта, и именно по тому оно количественное. Третий закон заключается в том, что количественные изменения любого свойства материального объекта необходимо имеют верхнюю и нижнюю границу. В общем случае эта граница определена как поверхность, разделяющая пространство меры для соответствующего качества и пространство мер других качеств. Переход от одного качественного состояния к другому сам образует некоторое пространство состояний. Поэтому возникает вопрос о выделении некоторого признака, кото рый характеризует типы состояний объекта. Одним из таких признаков является устойчивость.

Таким образом, устойчивость является результатом развития понятия меры. Универсальность поня тия меры ведет к универсальности понятия устойчивости. Именно поэтому всякая наука, исследующая свою область с точки зрения закономерной связи количественных и качественных изменений, обяза тельно сталкивается с понятием устойчивости. Устойчивость характеризует способность объектов со противляться внешним воздействиям, когда они достаточно малы. Интересно отметить, что проблема устойчивости приобретала значение в конкретной науке только тогда, когда были открыты основные законы, которыми описывается поведение объектов данной области исследования. Рассмотрение каче ственной определенности объектов на уровне устойчивости выводит нас на уровень целостности. Это косвенно отражает тот факт, что понятие устойчивости играет завершающую роль в системе категорий меры.

Для идентификации затрат на качество следует определить перечень элементов затрат, которые от носятся к деятельности компании, и сгруппировать их. Назвать эти элементы следует таким образом, чтобы их смысл был понятен персоналу компании.

Общий смысл сбора данных по затратам на качество – обеспечить руководство инструментом управления. Особенно важно, чтобы элементы затрат были определимы в том виде, в каком они назва ны и распределены для различных категорий, в том числе:

– подразделения;

– какого-либо участка;

– типа продукта;

– какого-либо рабочего места;

– какого-либо типа дефекта.

Требования должны быть установлены самой организацией, для собственного пользования. Однако при этом не следует забывать, что собранной информации должно быть достаточно для проведения по следующего анализа.

Система учета и анализа затрат на качество, которая не согласована с существующими внутри орга низации особенностями, не имеет шансов на успех.

После того, как уже установлена система классификации и кодирования различных элементов за трат на качество, необходимо будет выявить источники данных о затратах.

Некоторая информация уже может существовать, некоторую можно достаточно легко получить, в то время как другие данные определить будет значительно труднее, а некоторые – пока еще могут быть недоступны.

Основной объем затрат на контроль составляет оплата труда персонала, занятого контролем и ис пытаниями (может составить более чем 90 % от всех затрат на контроль). Кроме того, эти затраты могут быть определены весьма точно.

Оставшиеся затраты, в основном связаны со стоимостью используемых материалов, закупками и со стоимостью технического обслуживания. Они могут быть определены напрямую.

Итак, очевидно, что можно без особого труда получить точную картину по затратам на контроль.

Определение элементов внутренних затрат на дефект немного сложнее, однако можно без сомнения определить большинство из следующих:

- стоимость материалов (напрасная работа);

- накладные расходы;

- оплата труда связанного с исправлениями;

- стоимость материалов (ошибки в работе);

- оплата труда связанного с повторными работами;

- стоимость материалов (испытания и контроль);

- оплата сверхурочных работ для наверстывания потерянного времени;

- недополученная прибыль, связанная со снижением класса (сорта) продукции.

Картину приведенных выше затрат можно получить с достаточной степенью точности. Труднее бу дет выявить объемы заработной платы и накладных расходов, связанных с:

–анализом причин возникновения дефектов;

– работой над возвращенным продуктом;

– подготовкой производства к исправлениям.

Эта деятельность связана со штатом производственного контроля;

штатом отдела поставок;

штатом контролеров и штатом отдела управления качеством.

Поскольку каждый вовлеченный сотрудник вряд ли в течение всего рабочего дня решает проблемы, связанные только лишь с внутренними потерями, оценка потерь должна быть произведена с учетом ре ально затраченного на эту деятельность времени и по результирующим показателям.

Часть внешних затрат на дефект связана с тем, что продукт был возвращен потребителем либо сра зу, либо в течение гарантийного периода. Если продукт был возвращен, то затраты, связанные с неис правимым браком или переделками и ремонтом, определяются таким же образом, как и в случае внут ренних потерь.

Однако существуют и другие затраты, которые не так просто определить. В их числе:

– оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, связанные с исследованием недовольств и жалоб потребителей;

– оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, вызванные обслуживанием неудовлетво ренного потребителя;

– дополнительные транспортные расходы;

– издержки, вызванные разбирательствами (в том числе судебными) и, возможно, последующей оп латой компенсаций.

Перечисленные затраты могут быть навлечены персоналом различных отделов, таких как:

– проектный отдел;

– технологический отдел;

– экономический;

– отдел сбыта;

– отдел технического обслуживания;

– транспортный;

– юридический;

– отдел управления качеством.

Поскольку сотрудники всех этих отделов вряд ли будут заняты полный рабочий день вопросами внешних потерь, то установление объема затрат необходимо вести с учетом реально затраченного времени.

И все же, один из элементов внешних потерь действительно невозможно получить – это потери, свя занные со снижением имиджа компании, снижением доверия и предрасположенности потребителя по от ношению к ней. Некоторые организации устанавливают величину этих затрат на уровне 2,5 % от общих затрат на качество. Однако многие игнорируют эти затраты на основании того, что их нельзя устано вить с какой либо степенью точности – они только предположительны.

Затраты на предупредительные мероприятия, вероятно, наиболее сложно выявить, поскольку они вызваны деятельностью большого количества отделов, и большинство сотрудников посвящают этой ра боте лишь часть своего рабочего времени.

Рассмотрим еще раз составляющие затрат на предупредительные мероприятия, чтобы понять, что имеется в виду. Эти затраты могут появляться на следующих этапах деятельности:

– производство;

– продажа и маркетинг;

– проектирование и разработка;

– инженерное обеспечение;

– планирование процесса;

– исследования;

– лабораторные испытания;

– финансово-экономическое обеспечение;

– обработка данных;

– обучение.

Большинство затрат на предупредительные мероприятия связано с работой персонала отдела управления качеством. Затраты на предупредительные мероприятия в основном включают заработную плату и накладные расходы. Однако степень точности их определения в основном зависит от точности установления времени, затраченного каждым сотрудником в отдельности.

Некоторые предупредительные затраты легко выявить напрямую. Они, в частности, могут включать оплату работ сторонних организаций за:

– обслуживание, калибровку и проверку измерительного оборудования;

– консультации;

– курсы обучения.

Обобщенно измерение качества можно производить с помощью цены несоответствия (ЦНС). ЦНС определяется расходами, которые мы несем, когда делаем что-то неправильно. ЦНС – это только часть общих текущих расходов. Но в процессе усовершенствования качества мы снижаем ЦНС, а, следова тельно, и общие расходы.

К числу других расходов, составляющих текущие издержки, относятся расходы на процесс без уче та возможных затрат на исправление ошибок (расходы без ошибок) и цена соответствия.

В состав расходов без ошибок входят все затраты, которые мы терпим при осуществлении процес сов таким образом, как они были задуманы, учитывая, что ни планируемые убытки, ни переделка, ни несоответствия не были частью замысла. В состав таких расходов входят затраты на материалы, труд, энергоресурсы или оборудование, необходимые для производства результатов.

Цена соответствия (ЦС) – это то, сколько предприятие платит за то, чтобы делать все правильно.

ЦС – это цена, которую мы платим для того, чтобы быть уверенным, что процессы нашей работы соот ветствуют требованиям.

Отличие между расходами на процесс без учета ошибок и ЦС состоит в том, что в состав ЦС входят расходы только на специальные или дополнительные мероприятия, предпринимаемые для проверки со ответствия продукции требованиям и принятие профилактики несоответствий.

Существует несколько методов, используемых для подсчета ЦНС и ЦС:

1 Целый счет – метод калькуляции, который затрагивает суммы из плана счетов или из главной книги организации, отделения или отдела, где весь счет представляет собой расходы на ЦНС или ЦС.

Например, цифры целого счета ЦНС, возможно, взяты из счетов какого-либо банка, открытых для про слеживания списанных со счета просроченных ссуд. В качестве еще одного примера можно привести расходы, понесенные из-за необходимости выплат за нетрудоспособность возникшую у человека вслед ствие несчастного случая на рабочем месте.

2 Все расходы на человека – метод, включающий в себя подсчет затрат на работу персонала, задачи которого относятся только к ЦНС или к ЦС. Задействованные исключительно в мероприятиях ЦНС – это различные агенты, разбирающие жалобы или занятые переделкой или повторным изготовлением продукции. В качестве примера, занимающихся исключительно мероприятиями ЦС, можно привести тех, кто участвует в проверке программного обеспечения или пересматривает записи заказов. Чтобы увидеть всю картину в целом, важно учесть все затраты, в том числе заработную плату, пособия и на кладные расходы, связанные с наймом.

3 Возмещение расходов на труд и ресурсы – вид калькуляции включает в себя точный подсчет ко личества труда и ресурсов, затраченных на конкретное мероприятие, который можно осуществить с по мощью карточек табельного учета, денежных оправдательных документов и других способов определе ния количества затраченного времени и ресурсов.

4 Исчисление цены единицы продукции – особенно пригодится при подсчете многочисленных слу чаев ЦНС и ЦС.

В состав исчисления цены единицы продукции для подсчета ЦНС входит выявление средних затрат из-за несоответствия и умножения их на число несоответствий. В качестве примера исчисления цены продукции для подсчета ЦНС можно привести определение средних расходов на разбор жалобы клиен та и умножение их на число разбираемых жалоб. Другой пример – определение средних затрат на заме ну детали и умножение их на число замененных деталей.

Исчисление цены единицы продукции для подсчета ЦС включает в себя выявление средних затрат на профилактику несоответствия (специальных и дополнительных) и умножение их на то число, сколь ко раз были сняты измерения. Этот метод можно использовать для подсчета расходов, которые мы не сем из-за таких мероприятий, как периодическое обучение, ресертификация или ревизия.

5 Отклонение от идеала – включает в себя сравнение того, что есть, с тем, что должно быть теоре тически. Отклонение от идеала можно использовать для сравнения того, сколько энергии и сырья по требляет в настоящее время процесс, с тем, сколько он должен их потреблять согласно проекту. Расхо ды, возникающие из-за различия в этом, можно затем подсчитать как ЦНС, предполагая, что другого разумного объяснения такого различия не существует. Этот метод не указывает нам на конкретные про блемы и не дает нам информацию о том, сколько мы тратим. Например, если в каком-либо процессе ра боты используется слишком много сырья, применение этого метода не дает нам информацию о том, что стало причиной такого отклонения или сколько денег мы тратим на конкретные материалы.

Когда мы собираем данные, необходимые для проведения подсчетов указанными методами кальку ляции затрат на качество, лучше всего работать с реальными расходами. Однако иногда единственными данными, которые мы имеем, являются отчеты об исследованиях или сметные предложения. В любом случае данные нужно собирать тщательно, являются ли они реальными расходами, взятыми из отчетов по издержкам, реальным количеством людей, занятых в конкретных мероприятиях, или приблизитель ным количеством часов, необходимых для подсчета цены труда.

Pages:     | 1 || 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.