WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 ||

«Абрамешин А.Е., Аксенов С.Н., Воронина Т.П., Корнюхин С.В., Молчанова О.П., Тихонов А.Н., Ушаков М.А. ...»

-- [ Страница 7 ] --

Такой порядок, когда большинство работников организации работают в межфункциональных группах, обеспечивает осведомленность технических работников в вопросах маркетинга. И наоборот, специалисты в области экономики знакомятся с техническими проблемами. Если организация применяет свои методики маркетинга продукции, то технические работники знакомятся с этими методиками. Это формирует контакты с потребителями на различных уровнях.

Коммуникация происходит на языке потребителей. Обзоры как своих потребителей, так и потребителей своих потребителей помогают достигать всестороннего понимания рынка.

И наконец, еще одним методом обеспечения того, что как технические, так и рыночные аспекты будут учтены при принятии решений, является привлечение к управлению организацией специалистов как с техническим, так и с экономическим образованием.

Таким образом, нелегко бывает определить, к технически или рыночно ориентированным относится данная организация. Если размещать организации на соответствующей шкале, то многие окажутся где-то посередине, некоторые ближе к технически, а некоторые к рыночно ориентированным.

Некоторые организации на первый взгляд кажутся технически ориентированными. Но опять же они могут использовать множество различных механизмов для того, чтобы обеспечить учет обоих аспектов рассмотрения проблем – рыночного и технического – при принятии решений.

Показателен способ, который используется при управлении процессами разработки новой продукции. Идеи новой продукции часто возникают у технических работников, но они могут прийти также из отдела маркетинга и продаж. Часто такие идеи возникают у работников технического обслуживания, которые, имея техническое образование, постоянно контактируют с потребителями.

Поскольку в организации работает множество технологов, то скорее всего наиболее быстро будут решаться технические вопросы по ходу развития новой идеи. Однако система развития продукции заставляет работников также очень рано учитывать рыночные аспекты новой идеи. Фактически, первое, что должен сделать человек, выдвинувший новую идею, - это оценить величину потенциального рынка. Эта оценка подтверждается внешним экспертом перед тем, как новая идея передается в банк идей организации. Впоследствии эта оценка уточняется по мере развития идеи и изучения рынка.

Так организация вынуждает своих работников постоянно думать о рыночных аспектах развития новых идей, а не только технологических. Если организация технически ориентирована, то это сделать нелегко. Например, это довольно трудно сделать, если организация находится в начале цепи, допустим, химического производства (производит исходное химическое сырье), и гораздо легче в том случае, если организация расположена дальше по этой цепи, т.е. она покупает химическое сырье и вырабатывает из него промышленные товары.

Те организации, которые можно уверенно отнести к технически ориентированным, в последнее время часто пытаются измениться в этом отношении. Еще до 1990-х годов многие из них не предпринимали настойчивых попыток учесть рыночные аспекты в процессе разработки новой продукции.

Ученые могли работать над теми проектами, которые представляли научный интерес, и не требовалось учитывать их рыночные аспекты. Однако в начале 1990-х годов многие новые продукты встретились с серьезными проблемами восприятия их рынком. После этого менеджеры стали требовать серьезных исследований рынка новой продукции перед тем, как финансировать проект.

Наиболее серьезной проблемой для технически ориентированных организаций является состав группы управляющих. Часто работник без технического образования не имеет никаких шансов войти в группу высшего управления организации. Управление всей организацией и три высших уровня управления подразделениями состоят из людей с техническим образованием.

Даже если работники с экономическим образованием попадают на эти уровни управления, они не принимаются там и не могут удержаться долго.

Часто в таких организациях у менеджеров нет релевантного отношения к маркетингу. Имидж экономистов-маркетологов в организации бывает следующий:

«Это люди, которые сидят в офисах над колонками цифр, не имеющих никакого реального смысла. Никакой маркетолог ничего не понимает в рынках». Не удивительно в такой ситуации, что высшее управление организацией редко прислушивается к маркетолагам и вообще не обращает должного внимания на рыночные аспекты своего бизнеса.

В технически ориентированных организациях развитием продукции часто руководят заведующие лабораториями. Каждый заведующий лабораторией выбирает по своему усмотрению несколько проектов, которые получают финансирование. При этом не требуется никаких оценок рыночного потенциала этих проектов. Однако в последние годы такая технически ориентированная система часто дает трещины.

Первая трещина возникает, когда, например, привлекаются консультанты для реформирования системы развития продукции. Они анализируют каждый проект на предмет его технической осуществимости и рыночного потенциала. Они рекомендуют сохранить те проекты, которые имеют наибольшие шансы на успех, основываясь на сочетании технического и рыночного анализа. В итоге принятия этих рекомендаций значительная часть проектов отвергается.

Следующим шагом в изменении технически ориентированной организации является разработка способов учета рыночных аспектов при принятии решения о финансировании нового проекта. Утверждается четкий набор критериев для финансирования новых проектов. Эти критерии включают в себя размер потенциального рынка, потенциальную прибыльность, существующих конкурентов, а также то, сколько конкурентов может еще появиться за время, когда новая продукция выйдет на рынок. Имея такие критерии, руководители проектов должны провести серьезные исследования потенциального рынка перед запуском дорогостоящих стадий проекта.

Рассмотрим пример компании EurAuto. До середины 1980-х годов это была типичная технически ориентированная компания. Однако она в течение нескольких лет несла большие финансовые потери. Была сформирована новая группа управляющих, которая стала больше внимания уделять рыночным аспектам бизнеса. До финансового кризиса развитие продукции происходило таким образом, что наибольший весь имели технические аспекты. Отдел развития продукции состоял из технических работников, включая руководство отдела.

Аспекты маркетинга никак не учитывались при развитии продукции, пока машина не была спроектирована. Казалось, что главной целью развития продукции было спроектировать технически наиболее совершенную машину. Однако то, что такое «совершенная машина» с инженерной точки зрения не совпадает с тем, что является наилучшей машиной с позиций покупателей.

EurAuto попала в ситуацию финансового кризиса, поскольку ее машины не пользовались спросом, не распродавались. Многие годы люди покупали машины EurAuto, поскольку ничего другого фактически не было. Все европейские производители имели ограниченные объемы производства, машин было недостаточно. Люди покупали то, что было в продаже. И кроме того, правительство страны, где располагалась компания EurAuto, защищало ее от конкуренции на внутреннем рынке. В такой обстановке компания процветала.

Но ситуация изменилась. После второго нефтяного кризиса (1979-1980 гг.) европейский спрос на машины стабилизировался, в то время как предложение продолжало расти. Объем продаж компании EurAuto сократился и она стала испытывать трудности.

Это значительно подействовало на отдел развития продукции. Многие годы они могли проектировать машины по собственному усмотрению, и их обязательно покупали. Они стали крайне технически ориентированными. Никакие рыночные аспекты и данные не принимались во внимание при принятии решений по проектированию. В составе проектных групп не было ни одного специалиста по маркетингу, кто мог бы подать голос в защиту потребителя. И вдруг эти система перестала работать.

Руководители отделов развития отреагировали так, как часто свойственно людям. Они решили, что спад продаж – это следствие чьей-то ошибки. Отделы продаж просто не были достаточно настойчивыми. Или покупателям плохо объяснили ситуацию, и они не смогли определить, что предлагаемая им машина действительно хороша.

Однако новая группа управляющих, сменившая старую, не согласилась с такими рассуждениями. Она пришла к выводу, что возможно существует связь между тем, что компания не уделяет внимания потребителям, и тем, что потребители не покупают машины. Этот вывод оказался очень существенным и привел к большим изменениям к компании. Новое высшее управление компанией назначило руководителем группы развития менеджера, имеющего склонности к маркетингу. Отделы маркетинга и продаж были представлены в группе развития.

Базовая концепция и дизайн машины должны были быть одобрены с позиций маркетинга перед началом проектирования. Представители маркетинга входили в совет проектной группы, который утверждал все изменения машины.

Однако изменения коснулись не только маркетинга. Производственники раньше тоже не привлекались к процессам проектирования. Они всегда начинали свою работу тогда, когда проектирование было окончено. Если проект оказывался слишком трудным для производства, необходимо было перепроектировать машину. Теперь же проектная группа с самого начала включала в себя производственников. И результатом стали гораздо более удобные для производства проекты.

И такой ход событий характерен не только для EurAuto. Практически все западные автомобильные компании претерпели такие изменения. Все они прошли путь от последовательного развития продукции (когда одна функция начинает свою работу после того, как закончила предыдущая) до одновременного развития продукции (когда все функции начинают свою работу в одно и то же время). Они уяснили, что совместная работа всех функций обеспечивает производство лучшей продукцией. Кто-то работал лучше, кто-то хуже. EurAuto не была в числе лидеров, она осталась в общем числе компаний. Но она явно совершенствовалась. Качество ее машин резко возросло, а цена понизилась. Но скорость развития продукции не изменилась очень сильно. На разработку новой машины ей требовалось гораздо больше времени, чем японским производителям.

Через несколько лет после начала программы преобразований позиция менеджеров по развитию в компании EurAuto объясняла, почему ей трудно быстро проектировать новые машины. Они все еще были ориентированы на проектировку технически наилучшей машины. Хотя проектные группы включали специалистов по маркетингу, инженеры оставались полностью технически ориентированными. Они продолжали рассуждать так же, как и много лет назад.

Они утверждали, что потребители просто не понимают, какие машины являются наилучшими. Они считали, что японцы при проектировании автомобилей ставят гораздо менее сложные и интересные задачи, чем они, что в итоге их машины гораздо сложнее проектировать и выпускать. Та идея, что японцы делают такие машины, которые нужны потребителю, в то время как их компании часто слишком завышают планку при проектировании и производстве, не воспринималась инженерами по развитию. EurAuto вышла из финансового кризиса, но если у покупателя был свободный выбор, он предпочитал японские машины. Ситуацию спасало то, что потребители на внутреннем рынке не всегда имели свободный выбор.

Таким образом, EurAuto сделала попытку стать более сбалансированной в своей ориентации. Начав как крайне технически ориентированная компания, она после середины 1980-х годов все больше внимания уделяла рыночным вопросам.

Но ядро проектных групп осталось очень технически ориентированным, и это отразилось на продукции компании.

Подводя итог, можно отметить, что наиболее инновационные организации не являются ни полностью технически ориентированными, ни чисто рыночными ориентированными. Они расположены где-то посередине между этими крайностями. Их проектные группы уделяют приблизительно равное внимание техническим и рыночным аспектам. Менее инновационные компании часто имеют четко выраженную техническую ориентацию. Полностью рыночно ориентированные организации, которые мало уделяют внимания технологическим вопросам, скорее всего тоже будут недостаточно инновационными.

Распределение заслуг в случае успеха. Компании отличаются по тому, как они определяют заслуги и вину. Чаще всего они награждают успех или игнорируют его. Они могут наказывать за неудачи, даже в случае неудачи могут находить, за что похвалить, а могут игнорировать неудачу. То, как компания реагирует на успехи и неудачи работников, может воздействовать на ее инновационную деятельность.

Обычно компании вознаграждают успех. Или по крайней мере говорят, что вознаграждают. Менеджеры успешных проектов получают продвижение и вознаграждение. Но иногда при этом игнорируются сами проектные группы.

Менеджер проекта получает большую премию в случае успеха проекта. Он может получить также большое продвижение, поднявшись на несколько уровней по служебной лестнице. Но что получит проектная группа? В лучшем случае ее члены получат небольшие премии. Конечно, они не получат большого продвижения. Скорее всего они останутся на том же уровне или немного более высоком. Это воспринимается как несправедливость. И сам менеджер проекта часто признает, что именно группа сделала всю основную работу по проекту, а не он лично. Он только координировал работу. Конечно, координация тоже очень важна, но не настолько, чтобы получать за нее 95% всего вознаграждения за успех проекта.

Такая система вознаграждения демотивирует проектную группу, и она не очень выгодна и менеджеру проекта. Хотя он не против ни денег, ни продвижения, тем не менее самое главное для него – это руководить следующим проектом. Он хочет продолжать свою работу, а продвижение может лишить его возможности заниматься любимым делом, работать с людьми, с которыми он хорошо сработался за долгие годы. Поэтому менеджер проекта тоже может быть не доволен такой системой вознаграждения.

В главе о стимулах мы уже затрагивали такие проблемы. Часто менеджер проекта мотивирован в основном имманентными, внутренними стимулами в своей работе. Главное для него – это продолжать делать свое дело, которое он любит.

Большое внешнее стимулирование не воздействует на него так, как предполагает руководство организации. В какой-то мере оно не оказывает нужного воздействия, потому что лишает его возможности заниматься любимым делом. Продвижение вынуждает его заниматься другой работой, чего он не очень-то и хочет. За деньги он тоже не может купить то, что он действительно хочет – а именно, возможность руководить следующим проектом.

Другая проблема заключается в том, что проектная группа не получает должного вознаграждения в этой системе, где все заслуги приписываются менеджеру проекта. Эта система использует индивидуальное вознаграждение в случае, когда успех является результатом коллективных, а не индивидуальных усилий.

Более инновационные организации стремятся более справедливо вознаграждать успех. Например, они сразу различают тех новаторов, которые работают индивидуально, и тех, кто работает в группе. Индивиды, которые самостоятельно разрабатывают инновации, получают индивидуальные вознаграждения. Они получают премии, их чествуют как передовиков.

Если инновацию развивает группа, то она же и получает вознаграждение.

Она отмечается именно как передовая группа. Группа может получить премию, которую она сама делит между своими членами. Или группа может получить возможность сформировать новую бизнес-единицу специально для дальнейшей разработки предложенной ей инновационной продукции. Такой способ вознаграждения часто практикуется в наиболее инновационных организациях.

Проектная группа, которая создает новую успешную бизнес-единицу, получает возможность руководить этой единицей, тем самым получая продвижение, становясь менеджерами бизнес-единицы. Такой тип вознаграждения особенно важен для развития инновационной деятельности. Он позволяет тем работникам, которые мотивированы имманентными стимулами, продолжать свою работу на новом более высоком уровне. Они получают именно то вознаграждение, которое для них является самым важным – возможность заниматься любимым делом на новом уровне.

Во многих инновационных организациях индивидуальные новаторы достаточны редки. Гораздо более распространена работа инновационных групп.

Обычно в качестве вознаграждения используется постепенный рост оплаты, статуса, ответственности. Внутренние и внешние стимулы сочетаются вместе, при этом финансовое вознаграждение растет достаточно постепенно для того, чтобы не иметь разрушающего, отвлекающего характера. Иногда в организации выделяются несколько передовиков-новаторов, которые вели борьбу за развитие проектов, имеющих высокую степень риска, но которые в конце концов оказались успешными. Но чаще всего вознаграждаются проектные группы, потому что именно они делают основную работу по развитию инноваций.

Вина, риск и право на ошибку. Реакция на неудачу еще сильнее различается в разных организациях, чем реакция на успех. Допустим, что проект по развитию нового продукта прекращен досрочно, поскольку группа или руководство решили, что новый продукт будет плохо продаваться. Что будет с членами проектной группы? Какова будет реакция организации?

В наиболее инновационных организациях их работники в таких случаях даже ничего не замечают, поскольку такая ситуация вполне обычна. Только в том случае, если проект был среди тех, куда были инвестированы основные средства организации, работники заметят досрочное прекращение проекта. Они будут разочарованы, они будут сожалеть, что проект прекращен. Они будут сочувствовать членам проектной группы, особенно если те потратили несколько лет, работая над проектом. Некоторые члены группы испытают сильное личное разочарование, поскольку они потратили много сил и энергии на проект, который оказался прекращен досрочно. Другие работники постараются помочь им. Помощь может быть неявной, их могут включить в другие более короткие и простые проекты, которые вполне вероятно уже через несколько месяцев достигнут положительных результатов. Это поможет членам проектной группы преодолеть свое разочарование и восстановить уверенность в себе, если это необходимо.

Происходит ли так во всех организациях? К сожалению нет. Опишем типичную ситуацию в компании, которую назовем компанией Х. В начале 90-х годов в этой компании работники, которые участвовали в досрочно прекращенных проектах, часто просто увольнялись. Руководство компании считало недопустимым и позорным для себя держать таких нерадивых работников.

Один из проектов этой компании (назовем его пластик-проект) начался с того, что руководство химического подразделения решило инвестировать средства в разработку нового пластика. Они вкладывали в проект большие средства в течение четырех лет. Через четыре года в развитии проекта отмечался некоторый прогресс. При ближайшем рассмотрении выяснилось, что значительный прогресс вряд ли будет достигнут, по крайней мере в обозримом будущем. Группа встретилась со слишком большими техническими проблемами. Проект был прекращен.

Однако работники его не забыли и продолжали в кулуарах его обсуждать.

Было ясно, что высшее руководство не желает ничего ни говорить, ни слышать об этом проекте. Однако слухи о проекте не затихали. Никто не видел членов проектной группы после того, как проект был прекращен. Некоторые очевидно были уволены, других отправили в отдаленные отделы, что было равнозначно ссылке. Их судьба обсуждалась не открыто, а тайком от руководства, которое не было склонно обсуждать эти вопросы.

Как мы можем объяснить эту реакцию на неудачный проект? И как мы можем объяснить различие между реакциями на неудачу в инновационной организации и в компании Х?

Во-первых, компания Х имеет организационную культуру, для которой свойственно кого-то обвинять в неудачах. Если инвестиции в пластик-проект не оправдались, то кто-то должен быть «козлом отпущения». Легче всего обвинить проектную группу, у которой нет сил и влияния для того, чтобы защитить себя.

Во-вторых, компания Х не признает возможность риска, а инновационная деятельность является по сути рискованной. Инновационные организации всегда исходят из этого. Если вы занимаетесь инновационной деятельностью, то не всегда все идет гладко, и часто нет оснований в этом кого-то обвинять. Просто задача оказалась невыполнимой. А такая возможность никак не учитывается в компании Х. Каждая неудача рассматривается таким образом, что кто-то обязательно должен нести за нее персональную ответственность.

Такие объяснения в основном достаточны, однако здесь есть и более тонкие нюансы. Тот факт, что ни один менеджер не желает говорить о проекте, указывает на то, что есть что-то более глубокое, чем просто непризнание риска. Есть что-то еще, чего менеджеры пытаются избежать.

Вспомним, что именно руководство разработало и утвердило этот проект, оно утвердило и большой бюджет проекта, а деньги были потрачены безвозвратно. Логика системы обвинения за неудачу указывает на то, что кто-то из руководства компании является виновным в растрате денег.

Но готов ли кто-то из руководства признать свою вину? Конечно нет. Это серьезно подорвало бы его позиции в компании, где уважают и продвигают только тех работников, которые никогда не делают публичных ошибок. Поэтому лучше просто пресечь любые обсуждения этих вопросов. Но, к сожалению, трудно пресечь эти обсуждения, когда члены проектной группы находятся все еще рядом.

Им есть что сказать, и их мнение не совпадает с мнением руководства. Они не признают своей вины, поэтому их необходимо уволить, чтобы не смущать руководство.

Такая интерпретация событий вполне вероятна. Факты состоят в том, что проект претерпел неудачу и что членов проектной группы или уволили, или заставили уйти. Интерпретация этих фактов говорит, что члены проектной группы были уволены по двум причинам. В какой-то мере их уволили, потому что обвинили в неудаче проекта. Но в какой-то мере их уволили, потому что руководство не желало напоминания о том, что оно само разрабатывало проект и следовательно (в соответствии с логикой этой системы) тоже виновно в неудаче и должно за нее отвечать.

Смысл этой интерпретации в том, что руководство всегда наказывает любого, кто участвует в неудачных, провалившихся компаниях. Руководство компании Х четко это выражает. Каждый участник неудачного проекта будет наказан финансово. Все они будут лишены премии, не получат ежегодной надбавки. Они не будут повышены на более ответственную должность. В лучшем случае они останутся в той же должности, в случае большой неудачи проекта они могут быть понижены.

Реакция на неудачу в инновационных организациях резко отличается от этой.

Часто там никого не обвиняют. Тот факт, что жизнь вообще, а инновационная деятельность в особенности является по сути очень рискованной, хорошо осознается руководством инновационной организации. Оно хорошо знает то, что инновационные проекты часто не могут достичь своих целей. Поэтому оно не удивляется, когда случается неудача, и руководство не склонно обвинять в ней кого-то конкретно, искать виноватых. Подразумевается, что никто не будет наказан за неудачу. Неудача рассматривается как естественная составляющая деловой карьеры. Небольшие неудачи никто даже не замечает. Если технический работник в течение года разрабатывает 20 небольших инноваций и 10 из них не достигают успеха, то это никого не удивляет. Всех гораздо больше волнует то, как лучше использовать 10 успешных инноваций.

В инновационных организациях иногда говорят о «праве на ошибку». Каждый член организации имеет такое право. Допустимо, чтобы проект оказался неудачным. Допустимо, чтобы эта неудача произошла по чьей-то ошибке, потому что на ошибках учатся. Недопустимо повторение одной и той же ошибки, которое указывает на неспособность или нежелание учиться, но ошибки, из которых извлекаются уроки, вполне допустимы.

В некоторых инновационных организациях думают над тем, как институционализировать право на ошибку. Менеджеров особенно беспокоит то, что случится с работниками после досрочного прекращения проекта. В некоторых компаниях участие в таком проекте позорно для работника. Инновационные организации стремятся сделать все возможное для того, чтобы участие в неудачных проектах не воспринималось как позорное.

Во-первых, само слово «неудача» изгоняется из употребления в организации.

Проекты прекращаются, но это не является неудачей. Такое изменение в словаре организации не является просто косметическим. Оно указывает на изменения в позиции организации по отношению к проектам. Цель проекта не может быть определена просто как «успешная разработка нового продукта», а скорее как «выяснение того, возможна ли разработка нового продукта, и если возможна, то его разработка». При таком определении цели проекта, группа, которая обнаружит, что идея не может быть разработана, вполне достигнет цели. Она исследует конкретный путь и выяснит, что он ведет в никуда. Если проект будет прекращен сразу, как только группа получит этот вывод, то она может получить вознаграждение за хорошую работу. Организация в целом решила исследовать этот конкретный путь, а группа исследовала его и выяснила, что он ведет в никуда. Следовательно, группа успешно выполнила поставленную задачу, достигла своей цели.

Организация поздравляет группы в том случае, если они вовремя прекращают проекты. Каждый член проектной группы получает письмо от руководства организации с благодарностью за участие в проекте, который был прекращен. Руководство тщательно следит за тем, чтобы каждый член проектной группы получил интересную работу в следующих проектах.

Такая позиция как небо от земли отличается от той, которую мы наблюдали в компании Х, где все члены проектной группы увольняются для того, чтобы не смущать руководство компании. В инновационной организации менеджеры сознательно следуют политике большего сочувствия по двум причинам. Во первых, они считают, что члены группы имеют компетенции, которые компании следует сохранять. Они получили знания, участвуя в прекращенном проекте и в своей предыдущей работе, которые могут снова понадобиться компании. Во вторых, инновационная организация хочет, чтобы работники проявляли желание, даже страстное стремление участвовать в инновационных проектах. Но если плохо обращаться с работниками, которые участвовали в прекращенных проектах, тогда никто не захочет участвовать в рискованных проектах. Это бы привело к большим трудностям в формировании коллективов инновационных проектов, поскольку те по природе являются рискованными. Решение, которое предлагается руководством инновационной организации – это стремиться избежать такой ситуации, когда участие в прекращенном проекте рассматривается как позорное для работника.

Итак, мы завершили обзор тех измерений культуры организации, которые воздействуют на поведение в ней. Теперь остановимся более подробно на использовании страха и его альтернатив как мотиваторов. Потом обсудим те измерения культуры организации, которые влияют на поведение работников по отношению к клиентам, потребителям.

Мотивация инновационной деятельности: построение общей картины развития продукции и управление, основанное на страхе Новый взгляд на мотивы инновационной деятельности. Несколько лет назад большинство книг и статей, посвященных инновационной деятельности, начинались с раздела о ее мотивации, причинах, побуждающих работников разрабатывать инновации. Обычно ход рассуждений был следующим. Если вы не разрабатываете инновационной продукции, то это сделают ваши конкуренты, которые вытеснят вас с рынка. Другими словами, как основная причина инновационной деятельности отмечался страх, страх быть вытесненными с рынков, страх потерять свою работу. Известное выражение Энди Гроува «выживает только параноик» [Grove A.S., 1996] является, пожалуй, наиболее ярким выражением этой позиции.

Основная проблема, возникающая при толковании этого выражения как побуждающей причины инновационной деятельности, заключается в том, что страх не всегда мотивирует инновационную деятельность. И он не является единственным ее мотивом. Во многих случаях он не является даже наиболее важным мотивом. И хуже того, иногда страх скорее тормозит инновационную деятельность, чем способствует ей. Для менеджера главный вопрос состоит в том, чтобы определить, когда и где страх способствует развитию инноваций и его следует использовать как мотивирующий фактор, а когда необходимо использовать что-то другое. В некоторых случаях, возможно, полезно будет создать обстановку общей паранойи [Grove A.S., 1996;

Meyer C., 1998]. А в других случаях это окажется совсем неуместным.

Рассмотрим пример, который, в частности, показывает, что страх может иногда убивать революционные идеи. Представьте себе, что вы являетесь молодым изобретателем, и у вас есть революционная идея о принципиально новой продукции и вы знаете, как эту идею претворить в жизнь. Вы уже проверили и убедились, что технически идея вполне осуществима, но вам нужны партнеры для развития и реализации идеи, поскольку создание и реализация коммерческой модели требует гораздо больше финансовых ресурсов, чем есть в вашем распоряжении. Вам необходимо найти компанию, которая инвестирует средства в развитие вашей идеи и реализует ее в рыночной продукции.

Таким образом, вы, молодой изобретатель, обращаетесь во всевозможные высокотехнологичные инновационные компании и предлагаете им свою идею. И вы с удивлением обнаруживаете, что они отвергают вашу идею. Тогда вы направляетесь в компании, которые производят продукцию, близкую к той, которую вы собираетесь разрабатывать, но они тоже отворачиваются от вашей идеи.

Почему они отворачиваются? Главным образом из-за страха. Они боятся, что ваша продукция не будет достаточно качественной, что ее не смогут продавать, а может они боятся, что новая продукция поглотит ту, которую компания успешно производит. Это тот страх, который мешает компаниям инвестировать средства в развитие вашей идеи и помочь вам внести свой вклад в развитие новой продукции.

В конце концов вы находите небольшую компанию, которая готова попытаться произвести новую продукцию, развивая вашу идею. Небольшая компания ничего не теряет. Хотя инвестиции в развитие вашей идеи являются ее основными инвестициями, малая компания не играет ведущей роли на рынке, где будет продаваться ваша новая продукция. Ее руководство достаточно смело для того, чтобы попытаться создать что-то новое. Оно оценило коммерческий и технический смысл вашей идеи и решило инвестировать в нее свои средства.

Компания разделяет ваш взгляд на тенденции развития продукции и вашу оценку коммерческого смысла идеи, ее шансов на успех. Компания руководствуется не страхом, а общими представлениями о развитии продукции, ее вкладе в удовлетворение потребностей людей и вознаграждении, которое она может получить за этот вклад. Компания может опасаться потерять свои деньги, если новая продукция окажется неудачной, но она действует, несмотря на свой страх.

Как результат своих общих представлений о развитии продукции, направляющих инвестиций, небольшая компания растет и богатеет. Ее продукция пользуется большим успехом на рынке. Успех оказывается более значительным, чем предполагали. И все потому, что несколько лет назад вы смогли рассмотреть что-то, чего другие не заметили, и вы имели смелость настойчиво продвигать свою идею в течение многих лет.

Руководствовались ли вы, молодой изобретатель, в своих действиях страхом? Была ли паранойя в основе вашей мотивации инновационной деятельности? Скорее всего нет. Если бы вы боялись потерять свои средства к существованию, вы бы никогда не потратили так много времени на свое изобретение, поскольку оно не имело отношения к вашей текущей работе. В основу этого примера положена реальная история жизни человека, который потратил много лет жизни на попытки реализовать свое изобретение. Если бы вы поступали так же, то вполне вероятно, что ваша одержимость привела бы вас к безработице. Страх ориентировал бы вас на то, чтобы бросить свое изобретение и заняться чем-то, что могло бы принести гораздо более быструю отдачу. Но вами руководили смелость и настойчивость, общие представления о технологическом развитии, о продукции будущего, желание внести свой вклад в развитие продукции и пожинать плоды своего успеха. Если страх и руководил вами, то совсем в небольшой степени.

Человек, жизнь которого составила основу этого примера, - это Честер Карлсон, изобретатель ксерокопирования. Он родился в начале 20-го века и гораздо раньше других понял, что возможно разработать способ производства фотокопий любого документа на листе бумаги. После нескольких лет экспериментирования он в 1938 году добился производства фотокопий в лабораторных условиях [Kearns D., Nadler D., 1992]. Он назвал этот процесс ксерографией и в конце 1930-х годов получил первые патенты на этот процесс.

Будучи американцем он попытался предложить свою идею гигантам американской промышленности. Он обратился в наиболее инновационные, высокотехнологичные компании того времени – IBM, Kodak и многие другие. Но все они отвернулись от этих идей. Или они не верили в эти идеи, или боялись, что в случае успеха пострадает их основной бизнес.

Но Карлсон был очень настойчивым. В конце 1940-х годов он, наконец, нашел небольшую компанию, которая согласилась инвестировать в его идеи. Это компания называлась Haloid. Она решила поменять название на Xerox и стала одной из самых блистательных, наиболее успешных американских компаний 1950-60 годов. Она далеко обогнала своих конкурентов по масштабам и доходности. Так было до 1970-х годов, когда была разрушена всемирная монополия компании Xerox на рынке копирования.

Если бы Карлсон руководствовался в основном страхом, то он никогда не смог бы упорствовать так долго. Но он руководствовался общими представлениями о технологическом развитии и месте в нем его изобретения. Он видел потребность, которую знал, как удовлетворить, поэтому он был настойчив в реализации своих представлений. Если бы руководство компании Haloid направлялось в своих действиях в основном страхом, то оно никогда бы не инвестировало бы в изобретение Карлсона, и эта компания никогда бы не стала бы компанией Xerox. И вероятно, что мир получил бы возможность делать фотокопии несколькими десятилетиями позже.

Когда страх мотивирует инновационную деятельность. Вполне возможно, что если бы Энди Гроув прочел этот пример, то он бы сказал, что этот пример доказывает его правоту. Он бы сказал, что компаниям IBM, Kodak и другим следовало бы быть параноиками. Им следовало бы понять, что если они не инвестируют в идеи Карлсона, то это сделает кто-то другой. И он был бы прав. В этом случае страх является мотиватором.

Логикой крупной компании, когда та встречается с новой возможностью, должна быть логика Гроува: «Если мы не инвестируем, то это сделает кто-то другой. Несмотря на возможные потери, мы должны инвестировать в новую возможность, потому что, если не мы, то инвестирует кто-то другой, и мы можем потерять наиболее важную возможность».

Когда страх не мотивирует инновационную деятельность. Однако страх не является существенным мотиватором деятельности для изобретателей, для новых видов бизнеса, а также для новичков в старых видах бизнеса. Здесь основная проблема состоит в том, чтобы вынашивать, развивать и защищать новую идею, пока она не воплотиться в рыночной продукции, несмотря даже на возможность неудачи. В инновационной деятельности всегда присутствует страх, что новая продукция окажется неудачной, что она не будет воспринята потребителями. Если этот страх становится слишком сильным, то он может отвратить людей от инновационной деятельности, а не быть ее мотиватором.

«Паранойя» Гроува основана на страхе перед конкурентами. Скорость имеет большое значение в новых видах бизнеса. Новые виды бизнеса часто должны быстро реализовывать новые идеи в рыночной продукции, для того чтобы опередить конкурентов. Поэтому паранойя, которая ускоряет инновационные процессы, здесь будет очень полезна, но другие аспекты тоже имеют значение.

Иногда нужно время для того, чтобы выносить и развить идею. Здесь скорее требуется большое терпение и настойчивость, а не паранойя.

Общие представления как мотиваторы инновационной деятельности. Если вы управляете инновационной деятельностью не только на базе страха потерять рынки, то как тогда вы можете мотивировать своих работников?

Один ответ, который следует из рассмотренного выше примера, - это путем построения общей картины развития продукции, общих представлений о технологическом развитии. Необходимо показать работникам, как они могут внести свой вклад в развитие продукции, и как они могут получить вознаграждение за свой вклад. Необходимо апеллировать к идеальным и материальным стремлениям работников одновременно. Но если вы пытаетесь создать что-то новое, необходимо быть очень аккуратным, апеллируя к страху как мотиватору. Если вы будете слишком часто напоминать работникам о возможных больших проблемах, то это может подорвать их уверенность в себе и нацелить на поиски более спокойной и стабильной работы.

Построение общей картины развития продукции. Откуда взять такую общую картину? Много книг и статей посвящены ее построению [см., например, Hamel G., Prahalad C., 1994]. Мы не будем описывать здесь этот процесс. Остановимся только на природе той картины, которая ведет к эффективной новой продукции.

Картина развития продукции, которую имел у себя Карлсон, касалась специфической технологии и специфических потребителей. Он знал, что он может осуществить технологически, имел в виду специфические типы потребителей, которые смогут оценить значение сделанного им. Когда он стал выпускать продукцию, он знал, кто за нее будет платить. И наиболее удачные общие картины развития продукции подобны этой [Dougherty D., 1992]. Они включают в себя проблему или возможность потребления и технические решения и средства для реализации этой возможности, удовлетворения этой потребности.

Построение общей картины развития продукции на любом конкретном рынке включает в себя идентификацию рыночных проблем или возможностей и технических средств для их разрешения и реализации. Поэтому если вы строите такую картину, то определите, на какие проблемы или возможности потребления можно ориентироваться. На большинстве рынков такие проблемы и возможности существуют. Дальше выясните, есть ли у вас технические средства для решения этих проблем. Большинство крупных компаний располагают средствами для начала работы над решением некоторых из этих проблем. Даже небольшие компании обычно могут найти новые продуктовые ниши на тех рынках, которые они хорошо знают. Тогда проблема в том, чтобы выделить те специфические возможности, над которыми вы хотите работать, и приступать к работе.

Позволяйте работникам строить свои собственные картины продукции и вносить вклад в общую картину. Другой подход к построению картины развития продукции состоит в том, чтобы предоставить это дело работникам. Некоторые компании исходят из того, что многие работники, которых они нанимают, уже имеют свой общий взгляд на развитие продукции. При этом они хотят внести вполне определенный свой личный вклад в это развитие. Или они развивают какие-то свои идеи, даже целые картины, уже работая в компании. Некоторые компании, такие как 3М с их правилом 15% рабочего времени, которые работники могут тратить во многом по своему усмотрению, поощряют работников реализовывать свои представления о развитии продукции. Они позволяют молодым работникам претворять свои идеи и развивать свои собственные представления о том, каким может быть будущее компании. Если эти идеи и представления оказываются успешными, вся компания руководствуется ими в своей деятельности.

Организационная культура в отношении потребителей Разные компании по-разному обращаются со своими потребителями.

Основное измерение, которое мы обсудим здесь – это доверие. Когда компания и ее потребители доверяют друг другу, то между ними будет происходить свободный обмен информацией. В этом случае вероятно, что потребители поделятся своими идеями с компанией и между ними установится полезная обратная связь. Способствуя усилению информационных потоков, доверие между потребителями и компанией ведет к усилению инновационной деятельности в ней.

Существуют по крайней мере три аспекта, в которых управление отношениями с потребителями может существенно воздействовать на доверие потребителей. Первый аспект – это выполнение обещаний. Второй аспект касается методов работы с жалобами. Третий – это способы осуществления продаж компанией.

Выполнение обещаний. Обычно инновационные организации используют такие методы работы, которые позволяют им создавать и развивать отношения полного доверия с потребителями. Они следуют политике уважения любого обещания, сделанного работником организации потребителям. Обещания никогда не пересматриваются, их никогда не забирают обратно. Обещания просто выполняются. Если работник организации пообещал потребителю слишком много или его обещания оказались слишком дорогостоящими, то его возможно обучат или подскажут, что имеет смысл обещать. Но никто не заберет назад данное уже обещание.

Потребители реагируют на это очень благосклонно. В опросах потребителей они часто отмечают это как основную причину того, что они обращаются в данную организацию. Они могут доверять тому, что говорят работники организации.

Общение является открытым, обещания твердыми, и они знают, что не будет никакого пересмотра позиции, если работник организации дал какое-то обещание.

Работа с жалобами. Инновационные организации разрабатывают методы работы с жалобами, которые помогают утвердить обстановку доверия между организацией и ее потребителями. Рассмотрим пример изменений в организационной культуре в одном из подразделений компании. Раньше это подразделение было крайне технически ориентированным и часто оспаривало жалобы потребителей. Если потребитель жаловался, что какая-то продукция оказалась низкого качества, то работник отдела продаж вступал в спор, доказывая, что на самом деле качество продукции очень высокое. Потребитель, конечно, не соглашался. Иногда потребитель выигрывал спор, иногда продавец, но их отношения часто становились враждебными.

Изменения в организационной культуре произошли тогда, когда подразделение стало рассматривать такие ситуации как возможность обучиться.

Если потребитель увидел какие-то изъяны в продукции, значит, возникает возможность выяснить, как избавиться от этих изъянов, улучшить продукцию. Это также возможность совместного с потребителем решения проблем, которое в свою очередь является ключом к построению хороших взаимоотношений.

Здесь есть определенная философия построения доверия. В большинстве случаев, если организация доверяет своим потребителям, то потребители будут доверять организации. Один путь утверждения доверия состоит в следующем.

Когда потребители говорят о каких-то проблемах с продукцией, то работники организации верят им. Они не спорят с потребителями, они им доверяют.

Единственное, о чем они просят потребителей – это посмотреть более внимательно на то, можно ли все-таки использовать эту продукцию, несмотря на возникшую проблему. Часто оказывается, что можно. С дефектом может оказаться только часть всей партии продукции, при этом потребитель может использовать оставшуюся часть. Некоторые дефекты кроются не в самой продукции, а в связанном с ней процессе. В таких случаях организация может сделать потребителю скидку. Работники организации исходят из того, что потребители всегда правы, что им необходимо уступать.

И организация получает определенные выгоды от такой позиции, ее потребители более склонны стать ее партнерами, а не противниками. Условиями партнерства являются открытый обмен информацией, некоторый общий риск, доверие в финансовых вопросах. Что получают потребители, так это поставщика, который принимает их жалобы, когда он утверждает, что что-то не так. Они также получают поставщика, который склонен смелее рисковать в разработке новой продукции, потому что он знает, что его ошибки не будут наказаны строже, чем это необходимо.

Методы продажи. В некоторых случаях компании могут выбирать свою позицию при продаже продукции потребителям: занять ли позицию кооперации или стать во враждебную позицию. Например, компания продает передовые пластмассы. У нее есть несколько способов сделать некоторую их продукцию более безопасной путем использования нового сырья. Однако они не смогут продать новые материалы своим потребителям, поскольку те отрицают, что существуют какие-то проблемы безопасности при использовании старых материалов. Управление компанией может выбрать один из двух подходов к потребителям. Компания может занять враждебную позицию, публично указав на те опасности, которые присущи старым материалам, до сих пор используемым их потребителями. Или она может выбрать подход кооперации с потребителями, при котором постараться вовлечь их в конструктивный процесс решения проблемы.

Инновационная компания выбирает второй путь. Она считает, что враждебная позиция непременно бы уничтожила все их отношения с потребителями, в то время как ориентация на кооперацию оставляет им некоторую надежду на создание продуктивных отношений. И такой выбор обычно оправдывает себя.

Сознательное управление организационной культурой Организационная культура часто рассматривается как практически неизменная черта, характеристика организации. Однако культура организации, основанная главным образом на неписаных правилах и обычаях, все же медленно изменяется. И что важно подчеркнуть, некоторые организации пытаются управлять этими процессами изменения организационной культуры.

Например, одна компания систематически описывает свою организационную культуру. В ней существует специальная группа исследователей, которые постоянно осмысливают способы поведения работников компании и то, как их поведение влияет на результаты деятельности компании. Эта группа проводит опросы как внутри, так и вне компании (т.е. среди потребителей, поставщиков, партнеров). Она просит своих респондентов ответить, что является отличительными чертами поведения работников компании и каково воздействие этих черт.

В ходе такой работы компания выявила несколько существенных черт ее организационной культуры, которые не могли быть обнаружены каким-либо другим образом. Одна из этих черт – это выполнение всех обещаний, данных работниками компании потребителям. Поскольку компания выявила, что здесь есть что-то, что высоко ценят потребители, она разработала план сохранения и развития этой практики. Такая практика стала часто обсуждаться, и новые работники учились следовать ее предписаниям.

Однако достаточно редко компании подходят к проблемам управления организационной культурой столь осознанно, сознательно. Некоторые компании обсуждают и пытаются закрепить такие черты их организационной культуры, как использование консенсуса при принятии решений, столкновение различных мнений, регулярные контакты с потребителями на всех уровнях и т.п. Но компании редко систематически изучают свою организационную культуру. Достоинством проведения определенной политики в отношении организационной культуры может быть выявление некоторых ее черт, на которые никто не обращал особенного внимания, но которые оказались очень важными для потребителей.

Основные вопросы в области организационной культуры обобщены в таблице 7.3.

Таблица 7. Особенности культуры инновационной организации Аспект Способ воздействия на организационной Управленческие параметры инновационную деятельность культуры Сопротивление инновациям Открытая поддержка Тип поведения, или их поддержка руководством инноваций поощряемый в облегчает реализацию организации инновационных проектов Четкие или неясные Неясные распоряжения распоряжения в отношении препятствуют инновациям инноваций Желание проверять и при Помогает работникам и необходимости изменять организации в целом быть свои представления и достаточно гибкими поведение Умение слушать Способствует развитию инновационных идей Рыночная или Сбалансированность технологическая ориентация ориентации способствует организации инновациям Распределение Вознаграждение всех вознаграждений участвующих в инновационной деятельности, а не только основных исполнителей Право на ошибку и Признание права на ошибку отношение к риску поддерживает инновационную деятельность Страх, «здоровая паранойя» Страх перед конкурентами стимулирует компании, но чрезмерный страх может Методы сдерживать инновации мотивации Общие представления о Мотивирует работников развитии продукции, желание развивать инновации внести позитивный вклад Выполнение обещаний, Доверие клиентов Тип поведения, данных работниками способствует коммуникациям поощряемый при организации и развитию инноваций общении с Удовлетворение жалоб клиентами клиентов, а не оспаривание или игнорирование их Сознательное Целенаправленный анализ Помогает выявить и утвердить управление организационной культуры значимые черты культуры организационной организации культурой Остановимся коротко на проблемах построения культуры непрерывного обучения и изменений в инновационной организации.

Сначала выделим те черты, которые характерны для обучения в инновационной организации, или инновационного обучения.

Во-первых, инновационное обучение имеет централизованный и всеобъемлющий характер Инновационные организации используют все свои мощности для того, чтобы способствовать становлению и развитию всеобъемлющего непрерывного и усиливающего свое воздействие обучения повсеместно в организации и даже за ее пределами в масштабах расширенной организации.

В модели управления инновационной организацией обучение является тем элементом, который связывает воедино стратегию, инновационный процесс, ресурсы и организационную структуру. Именно обучающая среда позволяет организации непрерывно получать те преимущества, которые предоставляет инновационная деятельность. По определению такая непрерывность требует постоянного потока новых идей и представлений и эффективных путей их коммерциализации, раскрытия их рыночного потенциала. Но стимулирование количества новых идей и взглядов не должно сопровождаться понижением их качественных показателей. Поток новых идей должен формироваться, во-первых, путем установления четких критериев того, какое новое знание необходимо и где его искать, и во вторых, путем использования эффективных механизмов отбора и развития наиболее перспективных идей.

В итоге стратегия сочетается с инновационным процессом и творческим использованием ресурсов, которые находят поддержку в эффективной и гибкой инновационной структуре. Использованный таким образом поток новых идей выдвигает уже новые требования к его пополнению, обеспечивая развитие организации, основанное на знаниях.

Во-вторых, обучение в инновационной организации является распределенным Создание распределенных сетей организации является ключевым для передачи знаний. Инновационные организации используют сети знаний, компетенций и технологий, для того чтобы извлечь новые идеи отовсюду, где они могут возникнуть, и развить их.

Управляющие организацией рассчитывают на то, что распределенные сети выполняют связующую функцию в организации. Они считают, что можно изменить структуру организации, ее бизнес-единицы и подотчетность, и при этом сохранить целостность организации именно благодаря сетям – этому важнейшему элементу инновационной организации.

Как хорошо известно во многих инновационных организациях, обучающие сети также позволяют осуществить интеграцию новых членов после проведения слияний и приобретений без расколов, разногласий и беспорядка, которые часто сопряжены с такими процессами.

Когда одна компания приобретает другую, она естественно хочет интегрировать новичков, вписать их в организационную структуру как можно быстрее. Раньше это обычно предполагало перевод новых ключевых работников в штаб-квартиры организации для детального ознакомления с ее деятельностью или наоборот ответственных работников компании в структуры только что приобретенной организации. Но ни тот, ни другой путь не были достаточно эффективными, потому что были инициированы сверху вниз и часто встречали более или менее непроизвольное сопротивление.

Целью инновационной организации является интеграция новых сотрудников посредством их гармоничного вовлечения. Приобретенная компания сразу же подключается к общеорганизационной обучающей сети, посредством которой ее работники могут воспринять новые технологии, процессы, культуру, будучи равноправными членами группы. Это способствует усилению чувства собственного достоинства и уверенности в себе у новых работников, и они быстро и безболезненно вливаются в новый коллектив, становятся его членами.

Комментируя те способы, которыми могут использоваться распределенные обучающие сети организации, управляющие отмечают, что эти сети позволяют им учиться на своем опыте, а также на опыте их подрядчиков, поставщиков, партнеров и потребителей, и кроме того на опыте других компаний.

Некоторые успешные организации делают акцент на том, чтобы учиться на опыте именно потребителей, клиентов. Они исходят из того, что люди, которые используют их продукцию, могут критиковать ее наиболее конструктивно, и обращаются к клиентам с просьбой провести экспертную оценку их продукции. В итоге они оказываются в состоянии провести значительные, коммерчески обоснованные улучшения своей продукции почти наполовину быстрее и дешевле, чем традиционными способами развития продукции.

И такой подход к обучению демонстрирует принципы управления инновационной организацией. Обращая внимание как на продуктовые, так и на процессные инновации, компания ищет и находит новые идеи по всей расширенной организации и при этом все больше ориентирует свою продукцию на запросы потребителей.

Когда мы используем понятие обучения, мы говорим не просто об информационном менеджменте или сетях знаний. Больше всего нас интересует то, каким образом инновационное обучение может быть использовано, для того чтобы привлечь руководителей организации, всех ее сотрудников, партнеров, поставщиков, потребителей и даже конкурентов для генерации развития новых идей с целью стимулировать инновационную деятельность.

Активная инновационная деятельность – это не какое-то статическое состояние организации, к которому она стремится и однажды раз и навсегда достигает. Это – динамическое состояние, которое можно поддерживать только тогда, когда вся организация постоянно учится поддерживать процесс непрерывного обучения. Можно сказать, что инновационная организация должна быть вечным двигателем обучения.

Организация, которая стремится достичь выгод, предоставляемых конкурентным преимуществом, должна обеспечивать процесс непрерывного роста и создания стоимости. Достижение этих двух целей опирается на способность организации постоянно совершенствовать процессы генерации и распространения знаний, свои технологические и инновационные платформы, основные умения и навыки. В свою очередь эти элементы могут получить развитие только в такой среде, в которой новые идеи и знания являются важнейшими ресурсами, и эти ресурсы эффективно управляются и используются в масштабах всей расширенной организации. Короче говоря, организация должна создать обстановку постоянного обучения, причем обучение не только ради самого обучения, но также и ради развития инновационной деятельности.

Как способствовать инновационному обучению? Целесообразно начать с ответа на следующие вопросы:

- Поощряете ли вы обучение только руководящих работников организации или в процесс обучения вовлечены все сотрудники?

- Считаете ли вы первоочередным введение должности и назначение ответственного за организацию эффективного обучения в компании?

- Назначаете ли вы на эту должность человека, близкого к вам по своим взглядам, или вы признаете, что для развития инновационной деятельности может быть полезно привлечь к руководству обучением такого человека, который смог бы и высших руководителей организации научить тому, как стимулировать развитие организации?

- Все ли работники как внутренней, так и внешней структуры организации вовлечены в процесс непрерывного обучения?

- Обращаетесь ли вы к своим потребителям в поисках новых идей для совершенствования продукции?

- Когда вы обосновываете необходимость инноваций, не пытаетесь ли вы убедить служащих в том, что старый путь уже бесполезен?

- Разрабатываете ли вы инновации внутри организации или пытаетесь их привнести извне?

- Осознает ли каждый работник организации настоятельную потребность разработки инноваций и значение его личных усилий в этом направлении?

- Являются ли основными носителями знаний в вашей организации ее работники или сети знаний? Другими словами, если работник уходит их организации, теряет ли она вместе с работником и те знания, которыми он обладает?

- Является ли в вашей организации «команда» просто группой различных индивидов, брошенных на выполнение какого-то проекта?

- Делаете ли вы акцент на совместном использовании знаний и взаимодействий между различными подразделениями в вашей организации?

- Является ли центр информационных технологий обособленным в вашей организации, или он осуществляет учебные взаимодействия и связи между различными подразделениями?

- Находятся ли руководители вашей организации постоянно «в работе»? Рассматривают ли они время отдыха как потерянное время?

- Когда последний раз вы проводили совещание по извлечению уроков из деятельности организации, а не просто планированию дальнейших действий?

- От кого вы ожидаете конструктивных предложений по развитию продукции: от поставщиков, подрядчиков, партнеров, потребителей или просто от внешних экспертов?

Ответы на эти вопросы помогают менеджерам открыть глаза на проблемы обучения в организации. Большинство компаний сегодня уделяют явно недостаточно внимания сбору, распространению и использованию знаний. Обучение обычно не рассматривается как имеющее всеобъемлющий, общеорганизационный характер, что свойственно для инновационных организаций. Оно часто трактуется как поле деятельности одного работника, ответственного за обучение в организации, или в лучшем случае специального отдела.

Хотя безусловно полезно назначить ответственного за процессы обучения в организации, нельзя полагать, что этим можно и ограничиться. В этом случае не учитывается тот факт, что до тех пор, пока обучение не станет высшим приоритетом для каждого члена организации, она будет подобна хранилищу устарелых знаний и информации.

Часто выявление того, как их организация подходит к процессам обучения, вынуждает менеджеров признать то, что, во-первых, обучение требует как времени, так и волевых усилий для его постоянного осмысления и оценивания, и во-вторых, что необходима постоянная конструктивная критика учебных процессов.

Даже если руководители организации решаются на расширение учебных программ, обычно они не выделяют времени на осмысление уроков реализации учебного процесса. Они постоянно стремятся вперед, убежденные в том, что время лучше всего тратить на новые проекты. Кроме того, они могут пригласить внешних экспертов для оценки результатов деятельности компании и при этом не спросить мнение тех, кто лучше всех осведомлен – поставщиков, партнеров и потребителей.

Выделим основные пути построения культуры непрерывного обучения.

Обеспечить то, чтобы руководители инновационных процессов осуществляли также руководство обучением Интенсивный и непрерывный учебный процесс должен возглавляться человеком, который руководит развитием инноваций в организации, - или ответственным за технологии, или руководителем отдела развития, или каким-то другим ответственным за инновации работником. Этот руководитель должен вести образовательную деятельность, разъясняя управляющим, что технологии и инновации, это не просто накладные расходы, а это источники потенциальных выгод и они заслуживают инвестиций.

Заручившись поддержкой управляющих, этот руководитель должен обратиться ко всей организации, привлечь на свою сторону всех работников, обеспечить их активное участие в инновационной деятельности. Но при этом он должен учитывать, что у работников есть свои представления о том, как развивается производство, и они вряд ли от них сразу откажутся и воспримут новые идеи. Совместные усилия и действия возможны только тогда, когда все работники организации поймут и усвоят принципы и способы инновационного развития. Важно разъяснить работникам, что накопленный ими многолетний опыт не перечеркивается и не вытесняется а направляется в новое русло и обогащается, что инновационная деятельность имеет не принудительный, а стимулирующий характер.

Развивать представление о преподавании и обучении в масштабах всей организации Хотя руководители отвечают за управление обучением в организации, и работники объединены в определенные бизнес-единицы, тем не менее ни один человек не несет личной ответственности за усиление инновационной деятельности путем поощрения процессов обучения. Значительный акцент на обучении должен быть во всей организации, и за это ответственны все ее руководители.

Утверждать естественно сформированные команды для активизации непрерывного обучения Естественно сформированные команды, посвященные инновациям и развитию, служат обеспечению непрерывности инновационного обучения в организациях.

Обычно команды формируются, определяются их цели, выделяются некоторые средства и они приступают к работе. Когда они выполняют свои задачи, они распускаются и их члены возвращаются к своей основной работе. В таком случае тот рост, которого достигает команда, не является непрерывным. В инновационных организациях другая ситуация. Они осознают, что долгосрочное успешное развитие требует гораздо большего, чем ad hoc команды и проекты. Поэтому они ориентируются на естественно сформированные команды. Учебный процесс, в которых имеет не прерывистый и неравномерный характер, а осуществляется постепенно, кумулятивно, с нарастающим эффектом.

Сетевые системы обеспечивают поддержку естественно сформированным командам и их лидерам и позволяют поддерживать непрерывный поток знаний для постоянного обогащения опыта работников, расширения компетенции команд. При традиционном подходе руководителями команд часто становились эксперты, вклад которых в развитие организации был непостоянным, кратковременным. Когда эксперты уходили проекты часто значительно тормозились, пока организация находила им замену. Инновационное обучение снижает такой риск и обеспечивает то, что гораздо больше людей со всей расширенной организации привносит свои знания и опыт в проектные команды.

Выделять время для извлечения уроков из реализации учебного процесса Время для извлечения уроков очень важно для организации непрерывного обучения. В отличие от традиционных организаций, инновационные организации сходят из того, что диалог и обдумывание, осмысление уроков жизненно необходимы, если вы действительно хотите научиться на своем опыте. Они исходят также из того, что завтра наиболее успешными компаниями станут те, которые наиболее способны обучаться.

Поэтому они часто работают над созданием учебных комплексов в такой среде, которая ориентирована на постоянные дискуссии и обсуждения.

Используя разные возможности, включая и технологии дистанционного обучения, некоторые из таких организаций разрабатывают программы, ориентированные на развитие способностей к инновационной деятельности и нацеленные на то, чтобы научить работников действовать в условиях постоянных изменений и неопределенностей.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Абрамов С.И. Инвестирование. - М., 2000.

Агапова Т.А., Серегина С.Ф. Макроэкономика / Учебник – М.: Изд-во «ДИС», 1997.

Алфимов М.В. Новая модель инновационного процесса. / Вест. РФФИ. – М., 1998, №2, с.3-5.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб, 1999.

Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

Аньшин В.М. Инвестиционный анализ. - М.: Дело, 2000.

Баев Л.А., Шугуров В.Э. Системный подход к определению инновации / Современные технологии в социально-экономических системах – Челябинск, 1995.

Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 1998.

Беренс В., Хавранек Б.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций: пер. с англ. - М.: АОЗТ «Интерэксперт», «Инфра-М», 1995.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента – М.: ЮНИТИ, 1997.

Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций. – М.: Филин, 1997, 336 с.

Венчурное финансирование инновационных проектов/ Сост. А.М. Балабан, М.А. Балабан. - М.: АНХ, 1999.

Венчурное финансирование: теория и практика/ Сост. Н.М. Фонштейн. - М.:

АНХ, Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: ИНФРА-М, 1996.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.учебник - М.: "Фирма Гардарика", 1996 - 416с.

Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: Учебник для вузов. – М.:

Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, 423.

Всемирная конвенция об авторском праве. // Права на результаты интеллектуальной деятельности. Авторское право. Патентное право. Другие исключительные права.: Сб.норм.актов. М.: ДЕ-ЮРЕ, 1994, вып.17.

Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Моргунов В.И. Микроэкономика: в 2-х томах – СПб.: Экономическая школа, 1996 (ч..1), 1997 (ч.2).

Гитман Л.Дж., Джонк М.Д. Основы инвестирования. – М.: Издательство «Дело», 1997, 992 с.

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: Финпресс, 1998.

Гончарова Н.П., Перерва П.Г. Маркетинг инновационного процесса:

Учебное пособие. – Киев: ВИРА-Р, 1998,267 с.

Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 1998.

Гохберг М.Я., Кузнецова И.А. Промышленность России и инновационная деятельность: отраслевые и региональные аспекты. / М., ЦИСН, 1997, 157с.

Гулькин П.Г. Введение в венчурный бизнес в России. – М.: 1999.

Гунин В.Н. Управление инновациями. Модуль 7. – М.: ИНФРА-М, 1999.

Донал Э.Дж., Линдсей Д. Макроэкономика – СПб.: Литера плюс, 1997.

Дорнбуш Р., Фишер С. Макроэкономика. – М.: Изд-во МГУ, 1997.

Дятлов С.А. Информационная экономика: закономерности становления и развития / Новые приоритеты в реформировании экономики России - Спб, 1996.

Елисеева И.И., Юзбашев М.М. Общая теория статистики: Учебник. – М.:

Финансы и статистика, 1998.

Завлин П.Н., Васильев А.В. Оценка эффективности инноваций. - СПб.: 1998.

Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент.

Методология и практика. – М.: 2001.

Иванкин В.И. Научно-техническая информация в РФ и США: 1961-1997 гг. / ВИНИТИ, сер.2, Информ.процессы и системы. – М., 1998, №5, с.21-33.

Иванов Н. Финансовые механизмы научно-технической политики (опыт стран Запада) / Проблемы теории и практики управления - М., 1997, №5, с.78-85.

Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Молчановой О.П. – М.: Вита-Пресс, 2001, 280 с.

Инновационный менеджмент: Справ. Пособие / Под ред. П.Н.Завлина, А.К.Казанцева, Л.Э.Миндели. Изд. 2-е, М., ЦИСН, 1998 –568с.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред.

С.Д.Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997, 327 с.

Киреев А.П. Международная экономика. В 2-х частях – Учебное пособие для вузов. – М.:Международные отношения, 1997 (ч.1), 1999 (ч.2).

Козырев А.Н. Оценка интеллектуальной собственности. М., 1997, 289 с.

Коммерциализация технологий: российский и мировой опыт: Сб. ст. / Общая редакция Петруненкова А.А., Фонштейн Н.М. М.: Академия нар. хоз-ва при прав-ве РФ, 1997, 375 с.

Копылов В.А. Информационное право: Учебное пособие для студентов вузов / Ком. при Президенте РФ по политике информатизации - М. Юристъ, 1997,- 470с.

Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. – М.: 1999.

Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива - Спб.: Наука, 1996 - 589 с.

Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности.

– М.: Инфра-М, 1998, 224 с.

Липсиц И.В., Нещадин А.А. Промышленная политика России: принципы формирования т механизмы реализации / Общество и экономика, 1997, №5,6.

Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб:Питер, 2000.

Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика. В 2-х томах, Пер. с англ. – Баку: 1992.

Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. – М.: ЮНИТИ, 1999, 413 с.

Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство (Учебное пособие). – М.: ИНФРА-М, 1997.

Менар К. Экономика организаций / Пер. с франц. – М.Ж ИНФРА-М, 1996.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб: Питер, 2000.

Мелюхин И.С. Информационные технологии и бизнес. – М.: «Гарант-Парк», 1997.

Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Официальное издание. М., 1994.

Мэнкью Н.Г. Макроэкономика – М.: Изд-во МГУ, 1994.

Научно-технический прогресс и инвестиционная политика: Зарубежный опыт. - М.: 1995.

Норткотт Д. Принятие инвестиционных решений. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

Основы инновационного менеджмента: Теория и практика / Учебное пособие / Под ред. П.Н. Завлина и др. М.: ОАО «НПО» Издательство «Экономика», 2000.

Основы коммерциализации результатов НПОКР и технологий / Сост. Н.М.

Фонштейн. М.: АНХ, 1999.

Павлова Л. Особенности налогообложения малых предприятий, производящих научно-техническую продукцию и пути его совершенствования. / Налоги. – М., 1997, №2, с.121-128.

Пантюхина А. Стратегическое управление интеллектуальной собственностью. / Интеллектуальная собственность. М., 1998, №1, с.28-32.

Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. – М.: Дело, 2001.

Портер М. Конкуренция. – М.: 2000.

Портер М. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1994.

Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. – М.:

Мегаполис-Контакт, 1993.

Посадский А.Г. Основы консалтинга: Пособие для преподавателей экономических и бизнес-дисциплин. – М.: ГУ ВШЭ, 1999.

Радионова С.П., Радионов Н.В. Оценка инвестиционных ресурсов предприятий (инновационный аспект). СПб.,2001.

Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий:

Методическое пособие – М.: ИСАРП, 1999.

Селюков А., Девликамов А., Прокошина Т. Проблемы налогообложения правообладателей объектов интеллектуальной собственности. / Налоги. – М., 1998, №1, с.27-34.

Статистическое моделирование и прогнозирование: Учебное пособие / Под редакцией А.Г.Гранберга – М.: Финансы и статистика, 1990.

Стратегическое планирование и управление / Под ред. Проф. А.Н.Петрова.

– СПб.: Изд-во СП УЭФ, 1997.

Технологическая фирма: менеджмент и маркетинг / Сост. Н.М.Фонштейн.

М.: АНХ, 1997.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии – М.: ЮНИТИ, 1998.

Трансфер технологий и эффективная реализация инноваций / Сост. Н.М.

Фонштейн. М.: АНХ, 1999.

Управление инновационными проектами / Учебное пособие / Под общ. ред.

И.Л. Туккеля. СПб.: СПбГТУ, 1999.

Управленческий учет / Под ред. В.Палия и Р.Вандер Вила. – М.: ИНФРА-М, 1997.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент – М.: Бизнес-школа Интел Синтез, 1998.

Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика. – М.: Дело ЛТД, 1993.

Хайман Д.Н. Современная микроэкономика: анализ и применение. В 2-х томах. – М.: Финансы и статистика, 1992.

Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпораций. Манифест революции в бизнесе. – С-Пб., 1999.

Хорошавина Н. Как сосчитать интеллектуальный капитал. / Эксперт, М., 1998, №7, с. 92.

Цветков А.Н. Государственный организационно-экономический механизм научно-технических нововведений / СПб, 1997, 142с.

Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков. – М.: ИНФРА-М, 1997.

Экономика предприятия / Под ред. В.Я.Горфинкеля. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Экономика предприятия / Под ред.О.В.Волкова. – М.: ИНФРА-М, 1997.

Экономика труда и социально-экономические отношения. – М.: издв-во МГУ, 1996.

Экономическая статистика: Учебник / Под ред.Ю.Н.Иванова – М.: ИНФРА-М, 1998.

Экономические аспекты научно-технической и информационной политики. / Экономика и упр. в зарубеж.странах. – М., 1998, №4, с.45-51.

Allen T.J., Scott M. (Eds) Information Technology and the Corporation of the 1990s. – Oxford: Oxford University Press, 1994.

Andreasen L.E., Coriat B., Hertog F., Kaplinsky R. (Ed.) Europe’s Next Step:

Organisational Innovation, Competition and Employment. – London: Frank Class, 1995.

Anderson P., Tushman M.L. Technological discontinuities and dominant designs:

A cyclical model of technological change/ Administrative Science Quarterly, 1990, #35.

Archibugi D., Cohendet A., Kristensen A. Evaluation of the Community Innovation Servey (CIS). – European Innovation Monitoring System, 1996.

Archibugi D., Michie J. Technology, Globalisation and Economic Performance. – Cambridge: Cambridge University Press, 1997.

Archibugi D., Pianta M. Aggregate Convergence and Sectoral Specialization in Innovation. / Journal of Evolutionary Economics, #4, 1994, pp.17-33.

Arnold E., Boekholt P. et al. Policies to Support Technological Capabilities. / Report to the Research Council of Norway. – Brighton: Technopoplis, 1997.

Arnold E., Guy K. Technology Diffusion Programmes and the Challenge for Evaluation. – Paris: OECD, 1997.

Arrow K. The Economic Implications of Learning by Doing. / Review of Economic Studies, #29, 1962, pp.155-173.

Arthur B.W. Competing Technologies, Increasing Returns, and Lock-in by Historical Events. – The Economic Journal, #99, 1989, pp.116-131.

Arundel A., Paal G., Soete L. Innovation Strategies of Europe’s Largest Firms.

PACE Report. – Maastricht: Limburg University, 1995.

Baer W.S., Johnson L.L. Government Sponsored Demonstrations of New Technologies. / Science, #196, 1977, pp.950-957.

Bartlett C.A., Ghoshal S. Changing the role of top management: Beyond systems to people. Harvard Business Review, 1995,May-June.

Bartlett C.A., Ghoshal S. Changing the role of top management: Beyond strategy to purpose. Harvard Business Review, 1994, Braczyk H. (Ed.) Regional Innovation Systems. – London: UCL Press, 1997.

Bremner B. et al. Cozying up to Keiretsu. / Business Week, 1996, 22 July.

Brown S., Eisenhardt K. Сompeting on the edge: strategy as structured chaos - Harvard Business School Press, Boston, Massachustts, 1998, 301 p.

Calvert J., Ibarra C., Patel P. Innovation Outputs in European Industry. – Brighton, Science Policy Research Unit, 1996.

Cameron D. Beyond the market and the state: how can we do better? / The new Era of Global Competition: State Policy and Market Power. London, McQueens University Press, 1991, p.435-447.

Cantwell L.H. The Globalisation of Technology: What remains of the Product Cycle Model. / Cambridge Journal of Economics, #19, 1995, pp.155-174.

Capron H., Pottelsberghe B. Public Support to Business R&D: An Integrated Assessment Scheme and some Edditional Quantitative Evidence. – Paris, OECD, 1997.

Castells M., Hall P. Technopoles of the World: The Making of Twenty-first Century Industrial Complexes. – London: Routledge, 1994.

Chandler A.D. Scale and Scope: The Dynamic of Industrial Capitalism. – Cambridge: Belknap Press, 1990.

Chesbrough H., Teece D. When is Virtual Virtuous? Organizing for Innovation. / Harvard Business Review, 1996,V/74, #1, pp.65-73.

Chesnais F. The French National System of Innovation / in R.Nelson (Ed.) National Innovation Systems: a Comparative Analysis. – Oxford: Oxford University Press, 1993.

Christiansen J.A. Building the Innovative Organization: Management systems that encourage Innovation. – New York, St. Martin’s Press, 2000.

Clark J., Guy K. Innovation and competitiveness: A review. / Technology Analysis & Strategic Management, V.10, #3, 1998, pp.363-395.

Сobbenhagen J., Hartog F., Pennings H. Bedrijfsvernieuwing leaders in Innovation. – The Hague: Beleidsstudies, #29, 1995.

Cooke P. et al. Regional Innovation Systems: Designing for the Future. – Oxford:

Oxford University Press, 1998.

Coombs R., Richards A., Saviotti P. (Eds) Technological Collaboration: The Dynamics of Cooperation in Industrial Innovation. – Cheltenham: Edward Elgar, 1996.

Cordes J.J. Tax Incentives and R&D Spending: A review of the Evidence. / Research Policy, #18, 1988, pp.119-133.

Cowling K., Sugden R. (Eds) Current Issues in Industrial Economic Strategy. – Manchester: Manchester University Press, 1992.

Daft R.L. Organization theory and design, 3rd edition/ - St/ Paul: West, 1989.

Davenport S., Bibby D. Rethinking a National Innovation System: The Small Country as ‘SME’. / Technology Analysis & Strategic Management, 1999, V.11, #3, pp.431-462.

Davenport S., Davies J. Managers and Research Collaboration: Opportunities for Organisational Learning. / in Management of Technology Sustainable Development. – Amsterdam: Elsevier Science, 1998.

De Laat P. Research and Development Alliances: Ensuring Trust by Mutual Commitments. / in The Formation of the Inter-Organizational Networks. – Oxford:

Oxford University Press, 1997, pp.146-173.

De Laat P. Systematic Innovation and the Virtual of Going Virtual: The Case of the Digital Video Disc. / Technology Analysis & Strategic Management, 1999, V.11, #2, pp.159-180.

Diawati L., Kawashima H., Hayashi Y. Skill formation and its impacts on the adaptation process of new production systems. / System dynamics rev. - Cambridge, 1994 - vol.10, N1, p.29-47.

Dodgson M., Bessant T. Effective Innovation Policy: A New Approach. – London:

International Thomson Business Press, 1996.

Dodgson M., Rothwell R. Technology Strategies in Small Firms. / Journal of General Management, 1991, V.17, #1, pp.45-55.

Dosi G., Freeman C., Nelson R., Silverberg G., Soete L. (Eds.) Technical Change and Economic Theory. – London, Pinter, 1992.

Dosi G. et al. National Systems of Innovation. – London: Pinter, 1992.

Dosi G. Sources, Procedures and Microeconomic Effects of Innovation. / Journal of Economic Literature, #36, 1988, pp.1126-1171.

Dunning J.H. Multinational Enterprises and the Globalization of Innovatory Capacity. / Research Policy, #23, 1994,pp.67-88.

Ebers M. The Formation of the Inter-Organizational Networks. – Oxford: Oxford University Press, 1997.

Edquist C., Lundvall B-A. Comparing the Danish and Swedish System of Innovation. / in Nelson R. (Ed.) National Innovation Systems: a Comparative Analysis. – Oxford: Oxford University Press, 1993.

Elfring T., de Man A-P. Theories of the Firm, Competitive Advantage and Government Policy. / Technology Analysis & Strategic Management, 1998, V.10, #3, pp.283-293.

Enright M. Regional clusters and Economic Development: a research agenda. – Cambridge, MA: Harvard Business School, 1995.

Ergas H. The Importance of Technology Policy. / in Dasgupta P. (Ed.) Economic Policy and Technological Performance. – Cambridge: Cambridge University Press, 1987.

Fagerberg J. A Technology Gap Approach to Why Growth Rates Differ. / Research Policy, #16, 1987, pp.87-101.

Feller I. Universities as Engines of R&D-based Economic Growth: They Think They Can. / Research Policy, #19, 1990, pp.335-348.

Fiscal Measures to Promote R&D and Innovation. – Paris: OECD, 1996.

Foreign participation in US Research and Development: Asset or Liability? – Washington, DC: National Academy Press, 1996.

Freeman C., Lundvall D-A. Small Countries Facing the Technological Revolution.

– London:Pinter, 1988.

Freeman C. Networks of Innovators: A Synthesis of Research Issues. / Research Policy, #20, 1991, pp.499-514.

Freeman C. R&D Indicators: a Review. – OECD, Brighton, Science Policy Research Unit, 1982.

Freeman C. Technology Policy and Economic Performance: Lesson from Japan.

– London: Pinter, 1987.

Freeman C. The Economics of Industrial Innovation. – London: Pinter, 1982.

Garud R., Nayyar P. Transformative Capacity: Continual Structuring by Intertemporal Technology Transfer./ Strategic Management Journal, 1994, #15, pp.365-385.

Gibbons M., Limoges C. et al. The New Production of Knowledge: The Dynamics of Science and Research in Contemporary Societies. – London: Sage, 1994.

Grandori A. (Ed.) Interfirm Networks: Negotiated Order and Industrial Competitiveness. – London: Routledge, 1999.

Grant R. Toward a Knowledge-based Theory of the Firm. / Strategic Management Journal, #17, 1996, pp.109-122.

Griliches Z. Patent Statistics as Economic Indicators: A Survey. / Journal of Economic Literature, #28, 1990, pp.1661-1707.

Griliches Z. Productivity, R&D, and Basic Research at the Firm Level in the 1970s’ / American Economic Review, #76, 1986, pp.141-154.

Griliches Z. R&D and Productivity: Econometric Results and Measuremenr Issues. / in Stoneman P. (Ed.) Handbook of the Economics of Innovation and Technological Change. – Oxford: Blackwell Handbooks in Economics, 1995.

Guy K., Arnold E. SPRINT – The Evaluation of the Specific Projects Action Line. / Report EUR15931 EN. – Luxembourg: Office for Official Publication of the European Community, 1995.

Guy K. The Science Park Evaluation Handbook. – Bringhton, Technopolis, 1996.

Guy K. et al. The Synthesis Report of the Evaluation of the Inter-Region Information Society Initiative (IRISI). / Report to DGXIII, DGXVI and DGV of the European Commission. – Brighton: Technopolis, 1998.

Guerrieri P., Tylecote A. National Competitive Advantages and Microeconomics Behaviour / Economics of Innovation and New Technology, #3, 1994, pp.49-76.

Hall R.H. Organizations: structures, processes, and outcomes. – Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall International, 1996.

Hanna N., Guy K., Arnold E. The Diffusion of Information Technology:

Experience of Industrial Countries and Lessons for Developing Countries. – Washington DC: World Bank, 1995.

Hassink R. Technology Transfer Agencies and Regional Economic Development.

/ Europ. Plann. Studies, 1996, #4(2), pp.167-184.

Hatch M.J. Organization theory: modern, symbolic, and postmodern perspectives. Oxford: Oxford University Press, 1997.

Hicks N. Economic Growth and Human Resources / World Bank Staff Working Paper no.408. - Washington, D.C., 1980.

Hiraoka L. Industrial Policy and Technological Competitiveness. / International Journal of Technology Management, 1998, V.15, #6/7.

Hitt M.A. Strategic management: competitiveness and globalization - West Publishing Company, 1995, 1085 p.

Howelles J. Tacit Knowledge and Technology Transfer. – University of Cambridge, ESRC Centre for Business Research, 1995.

Hurst D.K. Crisis & Renewal: meeting the challenge of organizational change. – Boston: Harvard Business School Press, 1995, 230 p.

Johson B. Institutional Learning / in Dosi G. et al. National Systems of Innovation.

– London: Pinter, 1992.

Jonash R.S., Sommerlatte T. The innovation Premium: How next generation companies are achieving peak perfomance and profitability. – Cambridge:

Perseus Publishing, 1999.

Jones G. (Ed.) The Rise of Multinational in Continental Europe. – Aldershot:

Edward Elgar, 1993.

Kaldor N. The Role of Increasing Return, Technical Progress and Cumulative Causation in the Theory of International Trade and Economic Growth. / Economic Appliquee, ISMEA, #34, 1981.

Kaplan R.S., Norton D.P. Translating strategy into action: the balanced score card. – Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Kaufmann A., Todtling F. System of Innovation in Traditional Industrial Region:

The Case of Styria in a Comparative Perspective. / Regional Studies, 2000, February, #1, pp.29-40.

Kealey T. The Economic Laws of Scientific Research. – London, New York:

Macmillan, St. Martin’s Press, 1996.

Kemp R., Schot J., Hoogma R. Regime shifts through Processes of Niche Formation: The Approach of Strategic Niche Management. / Technology Analysis & Strategic Management, 1998, V.10, #4, pp.175-195.

Kline S.J., Rosenberg N. An Overview of Innovation. / in The Positive Sum Strategy. – Washington DC: National Academy Press, 1986.

Krugman P. Competitiveness – A Dangerous Obsession. / Foreign Affairs, March/April, 1994.

Kuusi I. (Ed.) Innovation Systems and Competitiveness. – Helsinki: VAAT, 1996.

Lipsey R.G., Carlaw K.I. Policies to Encourage the Advancement of Technological Knowledge. – Gent, 1996.

Lundvall B-A. Innovation as an Interactive Process: from User-producer Interaction to the National System of Innovation / in Dosi G. et al. National Systems of Innovation. – London: Pinter, 1992.

Lundvall B. (Ed.) National Systems of Innovation: Towards a Theory of Innovation and Interactive Learning. – London: Frances Pinter, 1992.

Malecki J. Technology and Economic Development. – Harlow: Addison Wesley, 1997.

Martin B., Salter A. et al. The Relationship between Publicly Funded Basic Research and Economic Performance. – Brighton: SPRU, 1996.

Metcalfe J.S. The Economic Foundations of Technology Policy: Equilibrium Evolutionary Perspectives. / in Handbook of the Economics of Innovation and Technological Change. – Oxford: Blackwell Handbooks in Economics, 1995.

Meyer R., de Wit B. Strategy: Process, Content, Context: An International Perspective. – Minneapolis: West Publishing Company, 1995.

Mills D. Rebirth of the Corporation. – New York: Wiley, 1991.

Mintzberg H. The Fall and Rise of Strategic Planning. - Harvard Business Review, January/February, 1994, pp.107-114.

Montgomery C. (Ed.) Resource-based and Evolutionary Theories of the Firm:

Towards a Synthesis. – Boston: Kluwer Academic Publishers, 1995.

Mowery D. Oxley J., Silverman B. Strategic Alliances and Interfirm Knowledge Transfer. / Strategic Management Journal, 1996, #17, pp.77-91.

Mowery D. The Practice of Technology Policy. / in Handbook of the Economics of Innovation and Technological Change. – Oxford: Blackwell Handbooks in Economics, 1995.

Mowery D.C. The US National Innovation System: Origins and Prospects for Change. / Research Policy, #21, 1992, pp.125-144.

MuldurU., Petrella R. The European Community and the Globalization of Technology and the Economy. – EUR 15150, Luxembourg, 1994.

Nelson R. Institutions Supporting Technical Change in the United States / Dosi G., Freeman C., Nelson R., Silverberg G., Soete L. (Eds.) Technical Change and Economic Theory. – London, Pinter, 1992.

Nelson R. (Ed.) National Innovation Systems: a Comparative Analysis. – Oxford:

Oxford University Press, 1993.

Nelson R., Winter S. In Search of Useful Theory of Innovation. / Research Policy, #6, 1977, pp.36-76.

Nevens T., Summe N., Uttal B. Commercialising Technology: What the best Companies Do. / Harvard Business Review, May/June, 1990.

Niosi J. et al. National Systems of Innovation: In Search of Workable Concept. / Technology in Society, 1993, #15, pp.207-228.

OECD Committee for Scientific and Technological Policy. Diffusion Technology to Industry: Government Policies and Programmes. - Paris: OECD Committee for Scientific and Technological Policy, 1997.

OECD, Industrial Competitiveness. – Paris: OECD, 1996.

OECD, National Innovation Systems. - Paris: OECD, 1997.

OECD, Technology and the Economy: The Key Relationships. – Paris: OECD, 1992.

Patel P., Pavitt K. The Nature and Economic Importance of the National Innovation Systems. – Paris: OECD, 1994.

Patel P. Localised Production of Technology for Global Market. / Cambridge Journal of Economics, #19, 1995, pp.141-153.

Patel P., Pavitt K. Uneven (and Divergent) Technological Accumulation among Advanced Countries: Evidence and a Framework of Explanation. / Industrial Corporate Change, #3, 1994, p.759-787.

Pearce R., Papanastassiou M. R&D Networks and Innovation: Decentralised Product Development in Multinational Enterprises. / R&D Management, #26, 1996, pp.315-333.

Porter M. Competitive Strategy. – New York: Free Press, 1980.

Porter M. The Competitive Advantage of Nation. – London: Pinter, 1990.

Porter Michael E. What is Strategy? – Harvard Business Review, November/December, 1996, p.61-78/ Prahalad C.K., Hamel G. The core competence of the corporation. / Harvard Business Review, 1990, May-June, p.79-93.

Pratt S., Reilly R.F., Schweihs R.P. Valuing a Business. The Analysis and Appraisal of Closely held companies. – IRWIN Professional Publishing, 3rd edition, 2000.

Quintas P., Guy K. Collaborative, Pre-competitive R&D and the Firm. / Research Policy, #24, 1995, pp.325-348.

Rogers E.M. Diffusion of innovations, 4th ed. – New York: Free Press, 1995.

Rosenberg N. Inside the Black Box: Technology and Economics. – Cambridge:

Cambridge University Press, 1982.

Rosenberg N. Perspectives: A view from the USA. / in Europe’s Next Step:

Organisational Innovation, Competition and Employment. – London: Frank Class, 1995.

Salter W. Productivity and Technological Change. – Cambridge: Cambridge University Press, 1962.

Schultz T.P. Integrated Approaches to Human Resource Development, World Bank - Washington, D.C., 1994.

Schumpeter J.A. The Theory of Economic Development. – Cambridge, MA:

Harvard University Press, 1934.

Senker J., Faulkner W. Networks, Tacit knowledge and Innovation. / in Coombs R., Richards A., Saviotti P. (Eds) Technological Collaboration: The Dynamics of Cooperation in Industrial Innovation. – Cheltenham: Edward Elgar, 1996.

Shearman C. Communities, Networks, Creativity and Culture: Insights into Localisation Within Globalisation. / in Technology, Culture and Competition. – London:Routledge, 1997.

Silverberg G., Vrspagen B. Evolutionary Theorising on Economic Growth. / in Kuusi I. (Ed.) Innovation Systems and Competitiveness. – Helsinki: VAAT, 1996.

Simmie J. (Ed.) Innovation, Networks and Learning Regions. / Region Studies Association. – London: Jessica Kingsley, 1997.

Soete L. A General Test of Technological Gap Trade Theory. – 1981.

Solow R.M. Technical Progress and the Aggregate Production Function. / Review of Economics and Statistics, #39,1957, pp.312-320.

Stalk G.Jr., Hout T.M. Competing against time: how time-based competition is reshaping global markets. – New York: Free Press, 1990.

Steiner M (Ed.) Clusters and Region Specialisation. – London: Pion, 1998.

Stoneman P. (Ed.) Handbook of the Economics of Innovation and Technological Change. – Oxford: Blackwell Handbooks in Economics, 1995.

Stopper M. The Resurgence of Regional Economies, ten years later: The Region as a nexus of untraded interdependencies. / Europ. Urban & Reg. Studies, 1995, #2, pp.191-221.

Teece D.J. (Ed.) The Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovation and Renewal. – Cambridge: Ballinger, 1987.

Tidd J., Trewhella M. Organizational and Technological Antecedents for Knowledge Acquisition and Learning. / R&D Management, 1997, V.27, #4, pp.359-375.

Todtling F., Sedlacek S. Regional Economic Transformation and the Innovation System of Styria. / Europ. Plann.Studies, 1997, #5(1), pp.43-63.

Vertova G. Technological similarity in national styles of innovation in a historical perspective. / Technology Analysis & Strategic Management, V.10, #4, 1998, pp.437-449.

Vertova G. Stability in National Patterns of Technological Specialization: Some Evidence from Patent Data. / Economics of Innovation and New Technology, 1999.

Walker W. National Innovation System: Britan. / in Nelson R. (Ed.) National Innovation Systems: a Comparative Analysis. – Oxford: Oxford University Press, 1993.

Weber M., Hoogma R. Beyond national and technological styles of innovation diffusion: A dynamic perspective on cases from the energy and transport sectors.

/ Technology Analysis & Strategic Management, 1998, V.10, #4, pp.545-566.

Yoffie D. (Ed.) Competing in the Age of Digital Covergence. – Boston, MA:

Harvard Business School Press, 1997.

Yoshino M., Rangan S. Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization. – Boston, MA: Harvard Business School Press, 1995.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.